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El Programa de Entrenamiento de Liderazgo Motivacional
La otra cara del liderazgo
Medición del desempeño, clave para el desarrollo de una compañía
De Directores Funcionales a Directores de Negocio
¿Cómo ser un buen líder y no morir en el intento?
Liderazgo global
Agosto 2014 Edición Nº109
tema central
El liderazgo hoy
Comité Ejecutivo
Tabla de Contenido
Presidente Martín Carrizosa Prieto & Carrizosa
Pg. 1 Agenda
Primer Vicepresidente Jorge Alejandro Mejía GM Colmotores S.A.
Segundo Vicepresidente Rodolfo Espinosa Racafe & Cia S.C.A.
Pg. 2 Editorial De enfermedades y vacunas Pg. 3-12 AmCham Colombia Advance with English: talento humano bilingüe para Colombia Pg. 5-16 Tema central
Tesorero Alan Hails Pricewaterhouse Coopers
Liderazgo global
Consejero jurídico Mariana Posse Posse Herrera & Ruiz
De Directores Funcionales a Directores de Negocio
Director ejecutivo Camilo Reyes Rodríguez Subdirectora ejecutiva Anne McKinney Revisor Fiscal Alfonso Escobar B. BDO Audit AGE S.A.
Comunicaciones AmCham Colombia medios@amchamcolombia.com.co Tel (571) 587 78 28 Ext. 121 / (316) 482 73 24 Calle 98 No. 22-64 Of. 1209 www.amchamcolombia.com.co Edición general: Angélica Villamarín Comunicaciones AmCham Colombia Diseñado por: 980DesignStudio Angélica Vélez - info@980design.com www.980design.com Impreso por: ESCALA S.A. tallerlitografico@revistaescala.com www.revistaescala.com
¿Cómo ser un buen líder y no morir en el intento?
Medición del desempeño, clave para el desarrollo de una compañía La otra cara del liderazgo Programa de Entrenamiento de Liderazgo Motivacional Pg. 17 AmCham Colombia I Rueda de Negocios AmCham Colombia, El Tiempo y Portafolio Pg. 19 Afiliados AmCham Levin obtiene la certificación ISO 9001:2008 Pg. 20 Seccionales AmCham Reficar - Refinería de Cartagena S.A.: liderando el crecimiento económico en la región
Agenda Rueda de negocios AmCham Colombia, El Tiempo y Portafolio 9 y 10 de octubre de 2014 Evento de promoción comercial de AmCham Colombia, en alianza con El Tiempo y Portafolio, que reunirá empresas afiliadas de Bogotá, Barranquilla, Cali, Cartagena y Medellín. Incluye programación de citas de negocios, una agenda académica sobre temas asociados a las perspectivas y análisis del comercio y la inversión en Colombia y Estados Unidos y espacios sociales de networking. JW Marriott Hotel – Bogotá Calle 73 N° 8-70 Jennifer Heredia (+571) 587 78 28 Exts. 112, 133, 134 dircomercial@amchamcolombia.com.co
Seminario taller “Etiquetado y empaquetado para la exportación de alimentos a Estados Unidos” La Cámara de Comercio Colombo Americana y su Centro de Comercio e Inversión invitan a este seminario taller, realizado con apoyo del Grocery Manufacturers Association (GMA) y el Foreign Agricultural Service (FAS) de la Embajada de Estados Unidos en Colombia. Los asistentes conocerán los requerimientos de etiquetado y empaquetado para alimentos y bebidas regulados por el U.S Food and Drug Adnministration (FDA) y para productos cárnicos y avícolas regulados por el U.S. Food Safety and Inspection Service (FSIS), de la mano de las conferencistas internacionales Kimberly Wingfield, Senior Manager de Science Policy, Labeling and Standards en GMA, y Kristen Scott, Senior Manager de Health and Nutrition Policy en GMA. Bogotá 14 y 15 de octubre de 2014 Amarey Nova Medical (Transversal 23 N° 93-23)
Medellín 16 y 17 de octubre de 2014 Calle 4 Sur N° 43 A 195 Centro Ejecutivo Oficina 163 D
Patricia Dávila Coordinadora de Eventos Tel. (571) 587 7828 Ext.: 129 eventos@amchamcolombia.com.co
Valentina Tenorio Teléfono: (574) 268 74 91 tenorio@amchamedellin.com
AmCham Colombia / Business Mail Edición 109
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Foto por: Diego Santacruz / EL TIEMPO
Por: CAMILO REYES RODRÍGUEZ Director Ejecutivo Cámara de Comercio Colombo Americana
Editorial
De enfermedades y vacunas Durante la última reunión sobre el Futuro de los Negocios en las Américas, que organiza l a A s o c i a c i ó n d e Cá m a ra s de Comercio Americanas de Latinoamérica (AACCLA por sus siglas en inglés), atendimos una interesante presentación de Myron Brilliant, Vicepresidente y jefe de Asuntos Internacionales de la Cámara de Comercio Americana. El señor Brilliant se refirió a las preocupaciones que tiene su organización por la forma en que distintos factores pueden afectar el comercio a nivel global. Mencionó los siguientes aspectos: la inestabilidad en el Medio Oriente, que incluye conflictos en Siria, Irak, Libia, Afganistán, Israel y Palestina; el protagonismo de China tanto en lo comercial como en lo militar; el proteccionismo y el rol de Estados Unidos frente a esos escenarios. Por otro lado, se refirió a factores positivos como la posibilidad de que se avance en las negociaciones y consolidación de la Transpacific Partnership (TPP) y de la Alianza Transatlántica. Finalmente, ya para referirse a nuestro continente, mencionó la
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importancia de institucionalizar el Diálogo de Negocios como elemento indispensable en el proceso de la Cumbre de las Américas. Quisiera referirme al proteccionismo, puesto que es uno de los factores con directa injerencia en nuestra región. Primero es necesario mencionar el lamentable fracaso de la Organización Mundial del Comercio (OMC) en la Ronda de Doha y últimamente en el Acuerdo sobre Facilitación de Comercio, negociado en Bali, que incluía normas aduaneras y garantizaba claridad, eficiencia y t ra n s p a re n c i a . Ta l co m o lo menciona The Economist en su edición del 9-15 de agosto, el pasado 31 de julio India le dio entierro de tercera a d i c h o a c u e rd o. Po r o t ro lado, el proteccionismo de algunos países desarrollados sigue siendo escandaloso. Es suficiente mencionar que Japón impone tarifas del 778% a las importaciones de arroz y del 328% a las de azúcar. Desafortunadamente nuestra región presenta síntomas de esto y no parece interesada en
la vacuna. Argentina hace cada vez más difícil la obtención de licencias de importación, lo que se exacerba por la escasez de dólares. Brasil, por su lado, ha resuelto defender a su industria, seriamente afectada por los costos laborales, la corrupción y la tramitología con exoneraciones fiscales y créditos subsidiados. Desde el año pasado, por ejemplo, i m p l e m e n t ó m e d i d a s p a ra reducir las importaciones de autos y autopartes de México, en contra de lo establecido por medio del Acuerdo de Complementación de Comercio N° 55 de Mercosur, y de vinos provenientes de Chile, por medio de barreras no arancelarias. En los casos de Brasil y Argentina se hace evidente la contradicción entre el discurso y l a p rá c t i c a . Co l o m b i a n o e s t á exe n t a d e l r i e sgo d e contagio. Le tengo miedo al v i r u s d e l p ro t e cc i o n i s m o ; deberíamos vacunarnos, porque la enfermedad es como la culebrilla: dolorosa, y con frecuencia deja cicatrices.
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AmCham Colombia
Talento humano bilingüe para
Colombia
La Cámara de Comercio Colombo Americana -AmCham Colombia-, la Embajada de Estados Unidos en Colombia y Fulbright Colombia continúan trabajando para fortalecer el desarrollo de competencias en el idioma inglés en Colombia, a través del programa Advance with English, que beneficia a jóvenes sobresalientes de escasos recursos y candidatos a becas para estudios de postgrado con becas de aprendizaje de inglés, otorgadas a través de los programas Access de la Embajada de Estados Unidos e English Pathways de Fulbright Colombia.
Este próximo 15 de noviembre realizaremos nuestra segunda cena de gala, con la que buscamos seguir incrementando los recursos necesarios para beneficiar a un mayor número de becarios con Advance With English.
¿Cómo funciona
Advance with English? El desarrollo de talento humano bilingüe es una tarea de largo aliento que requiere la focalización de esfuerzos para lograr resultados efectivos. Nuestro compromiso con esta meta nos ha llevado a establecer alianzas clave con las iniciativas de aprendizaje de inglés de la Embajada de Estados Unidos y de Fulbright Colombia: Access e English Pathways. Access
Diana Ampudia, becaria de English Pathways, y Gustavo Ávila y Dixy Parra, becarios de Access, en la Cena de Gala de 2013
El programa de la Embajada de Estados Unidos brinda conocimientos básicos de inglés a jóvenes entre 13 y 18 años mediante clases fuera del horario escolar a través de cursos intensivos durante dos años. Ha sido implementado gradualmente a nivel mundial desde 2004, tiempo durante el cual ha beneficiado a más de 95 mil estudiantes de 85 países con herramientas esenciales para conquistar mejores oportunidades académicas y laborales.
En Colombia, Access ha estado presente en las ciudades de Bogotá, Medellín, Apartadó, Pereira, Manizales, Cartago, Armenia y Quibdó con el apoyo de los Centros Colombo Americanos y las Secretarías de Educación. A la fecha, ha favorecido a un total de 558 estudiantes. Actualmente, el proceso de un estudiante Access tiene un costo de dos mil dólares (USD 2000).
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AmCham Colombia
English Pathways La iniciativa de Fulbright Colombia busca mejorar las competencias de inglés de aquellos colombianos de diversas regiones, comunidades étnicas y estratos económicos interesados en realizar estudios avanzados en Estados Unidos, con un año de cursos de inglés y/o el del curso de preparación del examen TOEFL en los Centros Colombo Americanos. Actualmente tiene 14 estudiantes activos en Colombia, en seis ciudades (Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Manizales y Bogotá), quienes aspiran utilizar su aprendizaje de inglés para realizar estudios de postgrado en varios campos como artes plásticas, derecho y educación. El programa cubre el costo de un año de cursos de inglés, con una inversión de mil quinientos dólares (USD 1500). Con la capacitación lingüística que reciben los becarios se espera eliminar un obstáculo principal en el acceso a la educación superior estadounidense.
Cena de Gala AmCham Colombia
Cena de gala 2013
Con el objetivo de aumentar el número de becarios del programa, nos hemos propuesto realizar anualmente una cena de gala que nos permita complementar los recursos que tradicionalmente destinamos a Advance with English. En noviembre de 2013 llevamos a cabo la I Cena de Gala en el Gun Club, en Bogotá. La valiosa colaboración de afiliados y amigos elevó nuestro aporte al fortalecimiento del capital humano colombiano a los 102 millones de pesos, que fueron destinados al financiamiento de un curso de Access para veinte estudiantes del Colegio Miravalle en Usme y la entrega de entre doce y quince becas para candidatos a estudios de postgrado en Estados Unidos en el marco de English Pathways.
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Tema central
Liderazgo global
Por: Guillermo Zabala Latorre, Director de Comités y Asuntos Jurídicos de AmCham Colombia
La entrada en vigencia del Tratado de Libre comercio con Estados Unidos impuso diversos retos, principalmente de índole comercial, económica y logística. Sin embargo, existe un desafío al cual no pocas empresas empiezan a darle mayor prioridad; es el caso de la formación del personal directivo en liderazgo global. De acuerdo con Joseph Folkman, co l a b o r a d o r d e l a rev i s t a Forbes, los líderes globales en el mundo corporativo son aquellos individuos que trabajan en más de un ámbito cultural o geográfico y se distinguen por asumir nuevas labores fuera de su lugar de origen, así como por dominar lenguas distintas a la materna y tener la capacidad de adaptarse a distintas culturas. Co n s e g u r i d a d m á s d e u n profesional se identifica con
estas cualidades, bien sea por su educación o su experiencia laboral. Sin embargo, ¿las compañías en Colombia están asumiendo el objetivo de formar directivos con liderazgo global? En un contexto económico que incluye acuerdos comerciales internacionales, las empresas interesadas en aprovechar los beneficios que estos plantean se ven en la necesidad de forjar una presencia sólida en los países con los que sostienen relaciones comerciales, lo cual, según Folkman, se suma a la tendencia global en donde alrededor del 70% de las grandes compañías trabaja en planes de expansión y diseño de estrategias para incursionar en nuevos mercados. Irónicamente, menos de una tercera parte de ellas incorpora dentro de sus planes algún tipo de formación en liderazgo global como antesala para preparar
a sus ejecutivos para no sólo asumir los retos que presentan los mercados foráneos, sino para que sus capacidades puedan ser competitivas frente a sus pares en el extranjero. En consecuencia, las organizaciones que no incluyen un proceso de formación en liderazgo global tienen mayores dificultades para superar obstáculos en la conquista de sus metas internacionales al carecer de líderes capacitados a la medida de las necesidades de la compañía y del mercado externo. De acuerdo con Folkman, una de las causas por las cuales estos programas aún no han sido adoptados profusamente es la falta de comprensión de las competencias que requiere éste tipo de formación, así como el poco interés mostrado por algunos jóvenes líderes en
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Tema central
Los esfuerzos para el cambio en la gestión del liderazgo exigen de igual forma la adaptación demográfica en la preparación del talento humano
adquirir estas cualidades. En todo caso, la aptitud que se erige con mayor claridad como una necesidad tratándose del aprovechamiento de los TLC es la perspectiva global del negocio; un mundo cada vez más interconectado y competitivo requiere que las líneas de mando estén a la vanguardia, cuenten con la formación precisa que requiere la compañía y dispongan de las habilidades suficientes para incursionar con éxito y aprovechar las oportunidades que ofrecen los distintos mercados. Ahora bien, los esfuerzos para el cambio en la gestión del liderazgo exigen de igual forma la adaptación demográfica en la preparación del talento humano. En términos prácticos, esto se refiere al proceso que se adelanta con las directivas al interior de la empresa con miras a incorporar las condiciones culturales y costumbres del consumidor extranjero en la formación de los líderes. Así mismo, la contratación de líderes con nacionalidad distinta a la que tiene la compañía representa un esfuerzo que pone a prueba la capacidad que ésta tiene para superar el paradigma en el cual las empresas moldean a los individuos; un desafío que en un contexto de globalización parece cobrar mayor sentido y relevancia. Al respecto, el artículo Demographic shift transforms the global workforce de Ernst & Young, ahora EY, le apunta a reforzar ese cambio de paradigma señalando que a medida que el mercado cambia, las habilidades de los empleados requieren de una mejor comprensión de sus funciones, tanto en la forma de realizar su
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trabajo como sobre las condiciones en la que es evaluado y recompensado. En tal sentido, las compañías que no respondan a este cambio y no tengan éxito en la redefinición de su propuesta de valor para modificar la formación de sus líderes pueden correr el riesgo de no atraer, retener o desarrollar el talento global de manera efectiva. Ello resalta la importancia que tiene la oportuna comprensión del capital humano, la estrategia comercial y el impacto cultural en sus modelos de negocio. De tal manera, el cambio tangible para las empresas se traduce no sólo en el diseño de estrategias corporativas para una demografía distinta sino que implica el desarrollo de acciones tácticas que parten de la inteligencia cultural que logren adoptar como organizaciones. E n m o m e n t o s e n q u e s e d a n fe n ó m e n o s demográficos como la proyección de hispanos, afroamericanos y asiáticos como la mayoría poblacional en Estados Unidos para 2050, se evidencia un cambio vertiginoso en la conformación de nuevos grupos humanos y, en consecuencia, de talentos globales que exigirán en el corto plazo a las compañías colombianas que pongan en marcha acciones para aprovechar las oportunidades que trae el TLC con ese país, implementar cambios en la preparación de sus líderes y apostarle al desarrollo de la inteligencia cultural como ventaja comparativa frente a la competencia.
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Tema central
¿Cómo ser un buen lider y no morir en el intento? Por: José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital
El buen liderazgo requiere preparación y contar con un kit de habilidades en constante desarrollo
Ejercer posiciones de liderazgo es la aspiración de la mayoría de profesionales y se percibe como la forma de crecer en una organización y lograr anhelados ascensos y reconocimientos. Existen numerosos mitos alrededor del tema del liderazgo, pero lo que sin duda no es un mito es que ser un buen líder no es tarea fácil. Por lo general, cuando asumimos ese rol por primera vez lo hacemos por ensayo y error, muchas veces recordando las conductas de jefes anteriores que nos parecieron apropiadas. Las responsabilidades de un líder incluyen responder por los resultados del equipo, por el desarrollo de quienes los conforman y ser modelos de la cultura organizacional. Para el líder novato significa pasar de ser un contribuidor individual a ser quien responde por los
resultados de un equipo. Las responsabilidades y expectativas sobre los nuevos líderes se incrementan inmediatamente después del nombramiento y la exigencia de resultados no espera. Adicionalmente, en la medida que el nivel del cargo tiene mayor impacto en la toma de decisiones de la organización, mayores serán las expectativas y demanda de resultados. Para hacer frente a este re to, h oy en día cada vez más organizaciones están conscientes de la importancia de identificar y acompañar a los futuros líderes en su camino para asumir dicho rol. La preparación previa y el acompañamiento son vitales para asegurar el éxito de los líderes en la organización. Sin embargo, estudios recientes muestran que en Colombia aunque los procesos y modelos
de liderazgo en las compañías se perciben como necesarios, no están establecidos en la mayoría de ellas: solo el 38% de las organizaciones tienen y evalúan competencias de liderazgo; e l 1 5 % d e l a s co m p a ñ í a s en la actualidad o en futuro próximo realizarán acciones que impliquen desarrollos de procesos de desarrollo de líderes y el 60% de las compañías no cuentan con un modelo de liderazgo definido, de acuerdo con nuestra investigación Total Rewards.
Las habilidades que un buen líder debe desarrollar: del ser al hacer Las habilidades de un buen líder deben desarrollarse desde el ‘ser’, que se refiere al potencial
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en habilidades básicas de liderazgo, y el ‘hacer’, que tiene que ver con conocimientos específicos relacionados con la supervisión que debemos desarrollar. En el “ser”, desde lo operativo, todo líder debe desarrollar paralelamente habilidades en cuatro ejes: Gestión de Recursos, Relacionamiento (con todos los stakeholders), Desarrollo de Otros y Visión Estratégica. De acuerdo con el reconocido académico y experto en la materia Paul Schoemaker, las habilidades que se requieren desarrollar desde cada uno de estos ejes y que caracterizan a un líder estratégico son: 1. Anticipar: estar atentos a las señales de cambio que se perciben en su entorno. 2. Interpretar: capacidad de sintetizar la información que le llega, reconociendo patrones, abriéndose paso por la ambigüedad y encontrando nuevas ideas. 3. Alinear: habilidad para encontrar un terreno común entre las personas que tienen diferentes puntos de vista. 4. Decidir: en tiempos inciertos, los líderes deben tomar decisiones difíciles con información incompleta. Los pensadores estratégicos insisten en múltiples opciones y no se quedan bloqueados, teniendo en cuenta las negociaciones implícitas y enfocándose en los objetivos a largo y corto plazo. 5. Retar: capacidad de cuestionar el status quo, desafiar sus propias creencias y las de los demás, buscando diferentes puntos de vista. 6. Aprender: los líderes son el punto focal del proceso de aprendizaje en la organización, pues ellos promueven la cultura corporativa y buscan aprender lecciones de los resultados sean exitosos o no.
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Por último, existen tres factores clave de éxito que implican una gestión de liderazgo sostenible, los cuales facilitan o apalancan el desarrollo de las demás habilidades. Estos son: • Influir y movilizar al equipo para alcanzar los objetivos corporativos, proporcionando visión, alineándose, conectándose y comprometiéndose con la estrategia corporativa. • Modelar los valores y la cultura deseada de la organización, orientando y motivando sus acciones a través del ejemplo positivo, coherente. • Inspirar el mejoramiento personal y profesional del equipo dentro de un marco de confianza y generando pasión por lo que se hace. Desde el “hacer”, un líder modela la cultura a través del ejemplo, lo cual asegura el 80% del camino ganado. Pero esto no es suficiente, una serie de conocimientos mínimos indispensables deben también ser reforzados, sobre todo en los líderes que se inician en sus actividades de supervisión. Estos incluyen desde aspectos transaccionales y administrativos, hasta conceptos relacionados con la gestión de personas. Por ejemplo: evaluación de desempeño, retroalimentación, mecanismos de reconocimiento, identificación de potencial, legislación laboral, definición de indicadores, dirección de reuniones efectivas, manejo del cambio y del tiempo y capacidad para delegar. Pareciera que para ser un líder hay que desarrollar súperpoderes. Si bien la expectativa y la demanda son altas, sin duda lo podemos lograr. De cualquier manera, no debemos olvidar que los líderes también necesitan apoyo y reconocimiento. De los errores se aprende y es importante reconocerlos y ser transparentes, lo cual con nuestras fortalezas y debilidades nos acercará a nuestros equipos y ayudará a no morir en el intento.
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De Directores Funcionales
a Directores de Negocio
Por: Óscar Lozano González, Socio Director de Sintec
Uno de los cambios principales que se requiere en la transformación de una empresa en su proceso de mejorar su competitividad, es que los Directores Funcionales tengan una mayor orientación hacia lo que es el negocio de la empresa. Esto, por ejemplo, se vería reflejado en el título de un puesto organizacional que en vez de ser nombrado “Director de Recursos Humanos” se expresaría como “Director de Negocio responsable de Recursos Humanos”.
Organización vs. Negocio En la definición de las tareas que se requieren en su función, los recursos para estas tareas y la forma de organizar estos recursos, el Director Funcional parte de las necesidades expresadas en la propia organización ya sea por su misma gente, por sus clientes internos en la organización y, dado el conocimiento que tiene de su función, por lo que él mismo puede expresar que son las tareas requeridas en la ejecución de su función. Por otra parte, en cuanto a la manera de organizar su función, un Director de Negocio parte de cuál es el concepto de negocio de la empresa, de las necesidades del único cliente que existe, de
los consumidores de su producto, de los retos que la empresa enfrenta en el mercado y de las necesidades de otras áreas de la propia empresa para satisfacer mejor las necesidades del mismo. En función de esto organiza sus recursos para poder generar un valor agregado al cliente y/o ayudar a otros en la organización para que ese valor agregado se dé. Estas diferencias en las formas de conceptualizar a una organización llevan a que en una empresa dominada por intereses funcionales se tienda a crear puestos, funciones y niveles que satisfagan las necesidades de individuos o grupos de individuos en la misma, pasando por alto la contribución de estos recursos hacia el objetivo de la empresa. En otras palabras, se tiende a crear una burocracia que vela por sus propios intereses dejando en un segundo plano la contribución al objetivo global de la empresa, llegando incluso a crear esquemas organizacionales que impacten negativamente en este objetivo.
Preactividad vs. Proactividad Un Director Funcional busca lineamientos acerca de la misión y estrategia de la empresa para
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Por otro lado, el Director de Negocio trata de entender su función en términos de su contribución al negocio y de la posición de la empresa en el mercado
poder establecer, con base en esto, acciones en su función que estén alineadas y soporten la estrategia. Mientras estos lineamientos no se tengan, las acciones de mejora que se realicen en su área generalmente estarán muy cercanas al estado actual. En otras palabras, son acciones guiadas por una visión e información interna de la propia función, que están dentro del modo actual de realizar las tareas y rara vez pueden llegar a representar una innovación. Por otro lado, el Director de Negocio trata de entender su función en términos de su contribución al negocio y de la posición de la empresa en el mercado. Con esto en mente se pregunta qué tipo de ventajas competitivas puede agregar su función al mercado. Esta diferencia lleva a que un Director de Negocio sea más productivo al tomar decisiones y llevar a cabo acciones específicas, a que se cuestione más sobre el rumbo de la organización y a que exista una mayor propensión al cambio, a la innovación y al desarrollo de mejoras constantes en la empresa.
Autoridad vs. Influencia Un Director Funcional basa su labor gerencial en la autoridad asignada al puesto por la jerarquía, así como en el conocimiento de la operación en su función. Su campo de acción es principalmente
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en la parte vertical de la jerarquía organizacional: con su jefe y con sus subordinados. El contacto a nivel horizontal se da principalmente a través de los medios formales, como juntas de operación, reuniones de planeación, seminarios, reuniones para resolver problemas específicos, etc. Un Director de Negocio reconoce que los cambios en la tecnología vuelven obsoleto el conocimiento de la operación de su función. Además, es consciente de que cada vez la gente está menos dispuesta a seguir a alguien simplemente porque es el jefe y de que su labor principal está en engranar su función con las demás de la organización para crear una empresa competitiva. Con esto, un Director de Negocio basa su labor en el entendimiento del negocio y de su función, en movilizar a su personal en una dirección de contribución al negocio aprovechando al máximo sus habilidades y conocimientos con otras áreas a través de la persuasión y de la negociación. Esta diferencia hace que en una organización dominada por Directores Funcionales, el cambio y la mejora sean más lentos debido a la falta de naturalidad en la interacción de las áreas y a que el desarrollo de una función se centre en una o en cuantas personas. Por último, conviene tener siempre en mente que la organización debe trabajar para el negocio y nunca el negocio trabajar para la organización.
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Medición del desempeño,
clave para el desarrollo de una compañía Por: Javier Macchi, Socio Director de Asesoría de EY Colombia
La definición de “éxito” en la gestión de un ejecutivo puede parecer fácil de medir a simple vista; ya sea a través de las ventas en un área comercial, la rentabilidad en un área financiera o el costo por unidad de un área de producción, existen múltiples indicadores de la industria que pueden aplicarse a una empresa. Por medio de mecanismos como tableros de control, cuadros de mando integrales o registros en Excel, es posible para una organización medir los criterios básicos de desempeño.
para ilustrar este desafío es la definición de un concepto básico: ¿qué es un cliente? Si en los más altos niveles de una empresa se hiciera la pregunta “¿cuántos clientes tenemos?” es probable que el Director de Marketing piense en todos los clientes potenciales, el Vicepresidente de Ventas dirá que son aquellos que han comprado algún producto o servicio en el último año, mientras que el Gerente F i n a n c i e ro p e n s a rá e n l o s clientes que tienen su cartera al día.
Sin embargo, la primera barrera que debe superarse para poder medir efectivamente resultados es la definición de los indicadores de manera precisa utilizando un lenguaje común. Un ejemplo usado a menudo
Una vez unificados los conceptos, el siguiente desafío está en poder construir una estructura de medición balanceada que permita dar cuenta del rendimiento total de la organización e impulsar
el cumplimiento de las metas empresariales. Adicionalmente debe analizarse que no existan indicadores contrapuestos. Es común que un área tenga un objetivo de reducción de costos, mientras que otra debe hacer inversiones para crecer. Con un lenguaje unificado y una estructura balanceada de indicadores es imprescindible contar con procesos y herramientas que permitan automatizar la obtención de información de calidad y de manera oportuna. Debe haber un gobierno de datos claramente definido, una responsabilidad sobre el registro de la información, herramientas que aseguren la calidad de la misma
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y aplicaciones que permitan obtener reportes rápida y oportunamente. Es de resaltar que en este proceso no son necesarias grandes inversiones en costosas herramientas y proyectos de consultoría, sino una adecuada definición de procesos y responsabilidades y la apropiación a todos niveles de la importancia de la información para la toma de decisiones. Con estos puntos puede alcanzarse un primer nivel de información saludable, aunque exclusivo a la visión interna de la empresa.
El momento del benchmarking Una vez que una organización cuenta con información interna confiable y oportuna, es necesario empezar a mirar hacia el exterior para poder complementar la visión que necesita un líder en la toma de decisiones. Si, por ejemplo, la compañía ha crecido un 30% en el último año, es probable que todos estén de acuerdo sobre el éxito de la gestión realizada, aunque esa cifra poco dice si no es comparativa con el resto del mercado. Esta empresa que creció en un 30% de sus ingresos no ha realizado un buen trabajo si todos sus competidores crecieron a más del 50%. Por otro lado, otra empresa en un sector diferente puede haber crecido sólo un 9%, pero en un contexto de contracción del mercado y en donde sus principales competidores crecieron menos de un 2% o incluso redujeron su facturación. A través de la comparación con información de fuentes secundarias, normalmente conocido
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como benchmarking, pueden obtenerse bases de información con el desempeño promedio de múltiples indicadores, recopilados en bases de conocimiento que inclusive pueden tener alcance a nivel mundial.
El dilema de la sostenibilidad En las organizaciones, las oportunidades para mejorar también están asociada a la sostenibilidad del negocio; una empresa puede estar logrando un crecimiento récord en ventas, pero sin tener un control adecuado de la capacidad de producción para entregar lo comprometido. Este punto es quizás el que tiene menor foco en las organizaciones, especialmente en una economía en expansión como la que actualmente tiene Colombia. Las metas están puestas en el crecimiento y es lógico que deba aprovecharse el momento para capturar mercado y expandir los productos y servicios ofrecidos, pero también es necesario evaluar las inversiones que sean necesarias para mejorar todos los indicadores, incluyendo aquellos que parezcan menos prioritarios. Es claro que todas las organizaciones tienen mecanismos para la medición del desempeño. No obstante, el punto clave de su éxito como propulsor de reformas o estímulos a las buenas fórmulas de negocio reside en que dichos indicadores estén unificados y hagan referencia a las metas globales de la compañía, de modo tal que impulsen una cultura empresarial en la que el éxito individual esté alineado al éxito del equipo y de toda la empresa.
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Tema central
La otra cara del
liderazgo
Por: Juliana Granada, María Camila González y Jennifer Parra, de la Dirección de Comités y Asuntos Jurídicos de AmCham Colombia
La nueva dinámica internacional de la economía ha propiciado un entorno cada vez más competitivo, en donde el liderazgo se impone como una condición permanente en las organizaciones que pretenden bordear la línea del éxito. Las empresas necesitan líderes con la capacidad de enfrentar entornos cambiantes y ambientes más complejos y diversos, de modo que estén en la capacidad de potenciar no sólo el trabajo individual sino el de la organización en su totalidad. Esta es la opinión de Carolina Rozo, Asociada de prietocarrizosa y Presidente del Comité Tributario y Financiero de AmCham Colombia: “las empresas necesitan líderes integrales, que sean capaces de dirigir equipos eficientemente, pero que a la vez sean personas que respeten los derechos de los demás, que conozcan las fortalezas de su equipo y que puedan aportar valores reales de comportamiento a una institución”. En tal sentido, estas diferentes tendencias ponen de relieve la necesidad de un rol más activo de la mujer en escenarios laborales; así su inclusión se presenta como una oportunidad para lograr un liderazgo competitivo e integral. El ingreso de las mujeres a estos escenarios ha tenido un crecimiento notable. Sin embargo, su participación en altos cargos directivos y gerenciales es muy reducida. Como señala el artículo “La mujer y el liderazgo empresarial” del Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial (GIPE) de la Universidad del Rosario, tan solo el 1% de las 500 empresas más grandes del mundo son presididas por mujeres. Así mismo, en la Lista Fortune de 1000 posiciones de CEO de
Forbes las mujeres ocupan solamente un 4.6% de estos cargos. En Colombia cerca del 40% de la fuerza laboral está constituida por mujeres y aun así existen diferencias significativas en cuanto a su salario y la participación en altos cargos, lo que es síntoma de inequidad de género en el mercado laboral. Por ejemplo, la tasa de desempleo femenina es mayor que la masculina: 16.8% y 9.2% respectivamente, según la Gran Encuesta Integrada de Hogares del DANE de 2011. No obstante, se han desplegado iniciativas como la Ley de Cuotas 2000, la cual establece la obligatoriedad de participación femenina del 30% en cargos en alta dirección del Estado. Esfuerzos como éste han sido un componente ejemplar para la reducción de la tasa de desempleo femenina, que este año descendió a un 11.2%. A h o ra b i e n , h a y q u i e n e s a f i r m a n q u e l a participación inequitativa de las mujeres en este tipo de posiciones se debe principalmente a los estereotipos femeninos, que son contrarios al concepto social de liderazgo que se forja en la cotidianidad de las diferentes culturas. Tradicionalmente, se considera que las mujeres poseen cualidades como la inteligencia emocional, el trabajo en equipo, la destreza para ejecutar varias funciones simultáneamente, la orientación a las relaciones interpersonales y el uso de estrategias verbales para la resolución de problemas. En
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contraste, es generalmente aceptado que los hombres acuden al control, el individualismo y el razonamiento en situaciones conflictivas. Estas características, marcadas por el género, aportan elementos diferenciales a la hora de aproximarse al ejercicio de liderar. En “Iguales y diferentes. Un estudio sobre género, matrimonio y familia”, José Dunker señala que las mujeres son democráticas y participativas mientras que los hombres optan por ejercer un liderazgo centrado en el control, el poder y la competencia. En este sentido, es pertinente preguntarse por las características que las mujeres en el mundo corporativo le atribuyen a una líder. Para ello se consultó la opinión de Fabiola Sojet, Presidente de General Electric Colombia y miembro de la Junta Directiva de AmCham Colombia, quien además es reconocida por su equipo como una mentora debido a su disposición para formar capital humano. En su perspectiva, es necesario y oportuno que las mujeres “se sienten en la mesa y no teman participar y buscar oportunidades que puedan aprovechar para volverse líderes competitivas”. Por su parte, Laura Camacho, Presidente de Google Colombia y miembro de la Junta Directiva de AmCham Colombia, señala que “un líder debe pensar siempre primero en su gente, ser generoso con el tiempo que les dedica y darles todo el espacio y herramientas para que sean ellos los que brillen y crezcan. Debe estar allí para celebrar
sus éxitos y asumir como suyos los fracasos. Creo firmemente que la mejor forma de liderar es por influencia y ejemplo, nunca por el poder que da el cargo”. Para Carolina Camacho, socia de Posse Herrera Ruiz y Presidente del Comité Laboral y de Talento Humano de AmCham Colombia, una líder “es una persona con una visión que inspire a las demás personas en la organización, segura, con capacidad de adaptarse rápidamente a las situaciones, con una excelente preparación académica, creativa en la forma de resolver problemas y destacada por su inteligencia emocional y capacidad de comunicación”. En consecuencia, es necesario que la mujer d e s a r ro l l e u n l i d e r a z g o a co rd e co n s u s características individuales para frenar el avance de la inequidad en las altas esferas del mundo laboral, en tanto hombres y mujeres lideran de forma diferente. El reto para las mujeres está en potenciar las condiciones sociológicas y psicológicas del género femenino en lugar de imitar patrones y roles propios del liderazgo masculino. En cuanto a las organizaciones, su desafío reside en fomentar la inclusión equitativa de mujeres y hombres, en donde la diversidad se convierta en una ventaja competitiva que permita la construcción de entidades más versátiles de cara a los entornos cambiantes que requieren de líderes competitivos y globales.
Las mujeres ocupan solamente el 4.6% de los cargos directivos de la Lista Fortune de 1000 posiciones de CEO de la revista Forbes
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El Programa de Entrenamiento de Liderazgo Motivacional* Por: Society for Human Resource Management (SHRM)
Teniendo en cuenta que las organizaciones quieren saber cómo motivar y comprometer a sus empleados a través de mecanismos saludables y que un gran número de ellas ofrecen capacitación en liderazgo a sus gerentes, la investigación es esencial para entender el impacto de los programas de entrenamiento en liderazgo en la motivación, el desempeño y el bienestar de los empleados. El Programa de Entrenamiento de Liderazgo Motivacional examinó el rol de la motivación laboral en la relación entre la capacitación en liderazgo y los cambios en el desempeño y el bienestar de los empleados. Fundamentado en las teorías del liderazgo “full-range” y de la autodeterminación, este programa de entrenamiento ofrece una herramienta adicional en la materia a las organizaciones para que puedan mejorar su efectividad gerencial. El programa fue probado a través de un diseño cuasi experimental, que incluyó exámenes previos y posteriores para evaluar si tenía un impacto en la motivación, desempeño y bienestar de los subordinados. El Programa se centró en el liderazgo transformacional, que consiste en actuar como un ejemplo a seguir brindando significado y retos y considerando las necesidades individuales. El entrenamiento se enfocó en usar este tipo de liderazgo para satisfacer las necesidades psicológicas de competencia, autonomía y relación en miras de aumentar la motivación hacia el trabajo autónomo.
Hallazgos clave e implicaciones en la práctica El entrenamiento en liderazgo no tiene efectos contundentes en la motivación de los empleados Análisis preliminares no mostraron cambios en los comportamientos de liderazgo después del entrenamiento o cambios en la motivación de los empleados. Sin embargo, gerentes entrenados reportaron que el proceso fue muy útil, fácil de aplicar en el trabajo y que estaban satisfechos con el programa y lo recomendarían. El hecho de que nuestra investigación no apoye la hipótesis no significa que las organizaciones no deberían invertir en ello. Teniendo en cuenta que se ha demostrado en investigaciones previas que ese tipo de capacitación tiene efectos, las razones posibles para la falta de cambio son numerosas. Puede ser que los gerentes, después de aprender sobre lo que constituye el liderazgo, se hayan hecho más críticos de sí mismos, lo que puede haberlos llevado a calificarse a sí mismos más fuertemente en las pruebas posteriores o que los empleados hayan elevado sus expectativas sobre el comportamiento de su gerente, lo que los haría más estrictos en dichas pruebas. También puede ser que otro evento, como una reestructuración, haya revertido el efecto.
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También es posible que un entrenamiento de ese tipo ayude a unos gerentes más que a otros; la literatura relativa al entrenamiento sugiere que éste no tiene efectos uniformes en todos sus aprendices. Por ejemplo, es posible que los gerentes que experimenten automotivación asimilen lo que han aprendido durante el entrenamiento más que los que no lo hacen y que los gerentes narcisistas integren el conocimiento en menor medida que los que no lo son. También es posible que los empleados que no tienen contacto cara a cara frecuentemente con sus gerentes se vean menos afectados por los cambios en su comportamiento que aquellos que sí establecen dicha interacción. La investigación mostró, en el caso de una firma de software, que la autenticidad del liderazgo del gerente, la cual implica un reconocimiento de sí mismo y un alto carácter moral, aumentó en los aquellos que inicialmente tenían altos niveles de liderazgo transformacional. Por lo tanto, parece ser que aquellos jefes que ya tienen ese estilo de liderazgo se encuentran aún más cómodos con el mismo después del entrenamiento. El estilo de liderazgo de un gerente influencia la motivación de los empleados Aquellos empleados que percibieron que su gerente se volvió más transformacional después del entrenamiento reportaron un aumento en su motivación hacia el trabajo. En particular, trabajaron cada vez más por placer y significado. Por lo tanto, encontramos mejores evidencias a favor de la idea de que el comportamiento de liderazgo de los gerentes puede cambiar la motivación hacia el trabajo de sus subordinados que referente a la premisa de que la motivación hacia el trabajo de dichas personas puede cambiar el estilo de liderazgo de sus jefes. En la firma de software, la
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investigación mostró que los gerentes que fueron auténticos en cuanto a su estilo de liderazgo tenían empleados que se sentían más competentes, autónomos y relacionados con otros en el trabajo. La transformación del liderazgo es aplicable en otras culturas Una serie de datos de una de las agencias de gobierno estudiadas fue comparada con una perteneciente a una muestra de trabajadores de software chinos. No se encontraron diferencias en la fuerza de la relación entre el liderazgo de los gerentes y la motivación de sus empleados entre ambos grupos, aun tomando en cuenta el impacto de las definiciones que tienen los empleados en relación a sus valores culturales. Por lo tanto, podemos decir que es posible aplicar el liderazgo transformacional a culturas que son más colectivistas. El liderazgo transformacional es un antídoto contra la violencia. En el estudio, una firma manufacturera experimentó problemas relacionados con la violencia psicológica y física en el ambiente laboral. Después del entrenamiento en liderazgo, los empleados reportaron haber visto una caída dramática de estos comportamientos. Siendo que las percepciones de violencia en el trabajo estaban ligadas con reportes de ansiedad y angustia, el uso creciente del liderazgo transformacional tuvo un doble efecto: no solo amortiguó las consecuencias de la violencia, sino que también redujo su ocurrencia. *Resumen ejecutivo del informe de Marylène Gagné, Ph.D., John Molson School of Business, Concordia University. Publicado originalmente por la Fundación de la Sociedad para la Gestión del Recurso Humano (Society for Human Resource Management - SHRM)
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I RUEDA DE NEGOCIOS AMCHAM COLOMBIA, EL TIEMPO Y PORTAFOLIO 9 y 10 de octubre de 2014 JW Marriott Bogotá
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Agenda académica empresarial La Rueda ofrece a todos sus asistentes este espacio de análisis de las tendencias económicas actuales, las nuevas políticas de gobierno en el país y las perspectivas para la inversión y comercio entre Estados Unidos y Colombia: 8:00 a.m. – 8:10 a.m. Apertura I Rueda de Negocios AmCham Colombia, El Tiempo y Portafolio Camilo Reyes, Director Ejecutivo AmCham Colombia
8:40 a.m. – 9:00 a.m. Conferencia “Tendencias económicas, crecimiento y competitividad” Cecilia Álvarez, Ministra de Comercio, Industria y Turismo
8:10 a.m. – 8:20 a.m. Intervención de Kevin Whitaker, Embajador de Estados Unidos
8:20 a.m. – 8:40 a.m. Conferencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos
9:00 a.m. – 10:00 a.m. Panel sobre la coyuntura del comercio y la inversión entre Colombia y Estados Unidos, análisis y recomendaciones Moderador: Ricardo Ávila, Director de Portafolio Panelistas: • Mónica Contreras, Presidente Pepsico Alimentos Colombia LTDA. • Jorge Alejandro Mejía, Presidente GM – Colmotores S.A. • César Caicedo, Presidente Colombina S.A. • Bernardo Quintero, Presidente Carvajal S.A. • Jorge Mario Velásquez, Presidente Cementos Argos S.A. • Antonio Celia Martínez, Presidente Promigas S.A. • Robert Palmer, Presidente Occidental de Colombia LLC • Carlos Enrique Cavelier, Presidente Alquería S.A.
Inversión en agenda académica empresarial Incluye entrada al contenido y al coctel de cierre Afiliados a AmCham Colombia Suscriptores de El Tiempo y Portafolio $170.000 más IVA No afiliados $200.000 más IVA
Almuerzo de networking entre expositores de las reuniones de negocios En este espacio de la I Rueda de Negocios, expositores e invitados especiales disfrutarán de un ambiente social para encontrar nuevos contactos de negocio. Coctel de cierre En este evento social harán presencia expositores, participantes e invitados especiales de la I Rueda de Negocios. Inscripciones 18
Jennifer Heredia Directora Comercial y de Afiliaciones (+571) 587 78 28 Exts. 112 / 119 / 134 / Patricia Dávila Coordinadora de Eventos (+571) 587 78 28 Exts. 111 / 129 www.amchamcolombia.com.co
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Afiliados AmCham
Levin obtiene la certificación ISO 9001:2008 Desde 1952, Levin acompaña el crecimiento y el desarrollo de sus clientes recorriendo juntos el camino hacia la excelencia en la calidad. Levin asiste a empresas en más de 40 países con el firme propósito de constituirse en líder mundial en la administración y valuación de activos empresariales. Organización Levin de Colombia S.A.S. se estableció en Bogotá en diciembre de 2011. Actualmente cuenta con más de 60 clientes; todas empresas de primera línea que reiteran su confianza en la calidad de la compañía adquiriendo de nuevo sus servicios. Es así como el compromiso de Levin ha significado el logro de la certificación ISO 9001:2008. Esta norma internacional asegura que la organización focaliza sus procesos de trabajo a la mejora continua de la satisfacción del cliente y que sus productos, proveedores y métodos de trabajo están siendo sometidos a un sistemático control de calidad. Además, demanda que Levin establezca objetivos en la mejora continua de la calidad de los servicios prestados y sea eficaz en todos sus procesos de trabajo.
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Seccionales AmCham
Reficar - Refinería de Cartagena S.A.: liderando el crecimiento económico en la región Por: AmCham Cartagena
El desarrollo económico que en los últimos años ha tenido la región Caribe se refleja en los buenos resultados que en materia de operaciones obtienen empresas como la Refinería de Cartagena S.A. (Reficar), afiliada a AmCham Cartagena.Reficar es una de las empresas que registró mayores ingresos en el país, como muestra la lista de las mayores 500 firmas en Colombia emitida por la Superintendencia de Sociedades, con una suma que asciende a los 7.1 billones de pesos, seguida por Avianca con 4.9 billones de pesosReficar ha generado desarrollo social y económico en el país y en especial en la región Caribe. Durante la construcción del proyecto de ampliación y modernización de la refinería, se han contratado más de 27 mil personas, de las cuales el 95% son colombianas y el 67% de Cartagena y sus municipios aledaños. Ante la carencia de mano de obra calificada para la construcción del proyecto, Reficar desarrolló las competencias técnicas del recurso humano cartagenero formando 5.271 personas en oficios técnicos especializados bajo normas internacionales, haciéndolos elegibles para su contratación en el proyecto y generándoles oportunidades laborales en Colombia y en el exterior.
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Reficar ha demandado compras y contrataciones en Colombia por 1.5 billones de pesos, de las cuales el 45% ha sido a empresas de Cartagena, el 7% de Barranquilla y el 48% del resto del país, impulsando con ello la demanda de empleo indirecto, de compras y servicios y generando así mayores ingresos tributarios al fisco local y nacional. La ampliación y modernización de Reficar brinda mayor seguridad energética al país garantizando su abastecimiento con combustibles nacionales. Además, generará materias primas para la industria petroquímica y combustibles para exportación. A partir de 2015, Colombia contará con una de las refinerías más modernas de América, que procesará crudos pesados más económicos y producirá mayores volúmenes de combustibles limpios y más valiosos, tales como gasolina, diésel y jet, con los más altos estándares de calidad. Así mismo, Reficar como organización está comprometida con el desarrollo social y económico de los cartageneros, y en especial de los habitantes de las comunidades vecinas a la refinería, mediante la participación en proyectos y programas que no pretendan sustituir al Estado sino quesean multipartitos y tengan capacidad de autogestión y sostenibilidad.
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