Business Mail Septiembre 2016

BUSINESS MAIL EDICIÓN 132 • SEPTIEMBRE 2016 • ISSN 2422 - 233X

ESPECIAL

TALENTO HUMANO

Lo que necesita saber para potenciar el crecimiento de su organización AmCham Colombia Business Mail Edición 132

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www.amchamcolombia.com.co

Contenido Presidente Rodolfo Espinosa Racafe & Cia. S.C.A. Primer Vicepresidente José Luis Sánchez Dupont de Colombia S.A. Segundo Vicepresidente Carlos Vegalara E. Casa Toro Automotriz S.A. Tesorero Alan Hails Pricewaterhouse Coopers Consejero Jurídico Mariana Posse Posse Herrera & Ruiz Director Ejecutivo Camilo Reyes Rodríguez Subdirectora Ejecutiva Victoria Del Castillo Mulgannon Revisor Fiscal Édgar Antonio Villamizar González Baker Tilly Colombia Comunicaciones AmCham Colombia medios@amchamcolombia.com.co Tel.: (57 1) 587 7828 / Ext. 121 Cel.: (57) 316 482 7324 Calle 98 Nº 22 - 64 Of. 1215 www.amchamcolombia.com.co

Agenda AmCham

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Editorial Las empresas y el posconflicto

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Especial Talento Humano Diversidad e inclusión: una ventaja competitiva del mercado laboral

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El sector privado, un aliado para la reintegración

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How millennials want to work and live

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Cisco recomienda a empresas en Colombia impulsar “con más fuerza” el teletrabajo

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¿Cuántos Rooney se necesitan para ganar la liga?

Ninguno. Talento individual vs. armonía ejecutiva

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Los líderes y la adaptabilidad del talento humano en la vida líquida

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Formación continua: el reto para ser una empresa vanguardista

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Afiliados AmCham Colombia Perfil: Precision Translators

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Seccionales AmCham ¿Usan los colombianos herramientas digitales para la búsqueda de empleo? AmCham Antioquia & Caldas

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Invitados AmCham Colombia Déjese seducir por la magia de los vinos californianos

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ISSN: 2422 - 233X Edición general Angélica Villamarín Comunicaciones AmCham Colombia Publicación editada en Bogotá, D.C. Circulación nacional Diseñado por Rosario A. Castellanos andrea.cgrafica@gmail.com Impreso por ESCALA S.A. tallerlitografico@revistaescala.com www.revistaescala.com

AGENDA

XXXI Torneo Anual de Golf La Cámara de Comercio Colombo Americana invita a su tradicional torneo de golf, con la participación de altos ejecutivos de sus empresas afiliadas y de otras importantes compañías en un espacio informal de relacionamiento. Modalidad scramble en pareja. Oportunidades de posicionamiento de marca.

7 de octubre de 2016 | 7:00 a.m. a 6:00 p.m.

Club La Pradera de Potosí | Km 19 vía La Calera – Sopó Patricia Dávila | (+57 1) 587 78 28 Ext. 129 eventos@amchamcolombia.com.co

Almuerzo de networking Encuentro de Negocios AmCham Colombia 2016 Establezca nuevos contactos comerciales y oportunidades de negocios en el almuerzo de relacionamiento del Encuentro de Negocios AmCham Colombia 2016. Podrá intercambiar información con empresas de diferentes sectores a nivel nacional.

27 de octubre de 2016 | 1:00 p.m. a 2:30 p.m.

Gran Salón, Club El Nogal, Carrera 7 N° 78-96 Jennifer Heredia | (+57 1) 587 78 28 Ext. 112 dircomercial@amchamcolombia.com.co

Macrorrueda para la Reconciliación Integra varios escenarios especializados que dan respuesta a las necesidades y la oferta de diferentes sectores a nivel nacional y regional en materia de construcción de paz y reconciliación. Es un espacio para movilizar y gestionar conocimientos y recursos orientados al apoyo técnico y financiero de proyectos de reconciliación promovidos por líderes y organizaciones, que consideran prioritario aportar en la reconstrucción del tejido social del país y de sus territorios. También se podrán construir alianzas para ampliar la cadena de proveedores de las organizaciones y promover la competitividad y la innovación.

30 de noviembre y 1 de diciembre de 2016 Centro de Eventos Valle del Pacífico, Cali Laura Lozano Morales| (+57 1) 307 68 88 Ext. 7457 | llozanom@reconciliacioncolombia.com

AmCham Colombia Business Mail Edición 132

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EDITORIAL

Las empresas y el posconflicto

Camilo Reyes Rodríguez Director Ejecutivo Cámara de Comercio Colombo Americana Diego Santacruz / El Tiempo

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El pasado 23 de noviembre se llevó acabo en el Gun Club de Bogotá un evento convocado por nuestra Cámara con el fin de contribuir al conocimiento de nuestros afiliados acerca de las oportunidades y retos que representaría -si fueran votados afirmativamente- la implementación de los Acuerdos de La Habana.

Contamos con la participación del señor Embajador de Estados Unidos, Kevin Whitaker, y las presentaciones de Control Risks, hecha por el Dr. Sergio Guzmán, y del Centro para Recursos de Análisis del Conflicto (CERAC), hecha por la Dra. María Fernanda Arocha.

Quiero referirme a algunos de los elementos expuestos en las presentaciones.

A partir de una encuesta hecha por Control Risks se pudo constatar que solo el 11% de los encuestados ha leído el Acuerdo, y sin embargo una mayoría considera que el gobierno no ha proporcionado suficiente información. Por otro lado el 66% no ha construido una estrategia para enfrentar el nuevo escenario.

Las empresas ven que el posconflicto representa una oportunidad para replantear las relaciones con la comunidad dentro de la cual se desarrolla su actividad, renovar la infraestructura, aprovechar el espacio para incentivar e incorporar reformas regulatorias y generar empleo.

Por su lado, el CERAC demostró como la violencia en nuestro país tuvo una notable reducción durante la negociación, especialmente a partir del desescalamiento en los años 2014, 2015 y 2016. Fue notoria la supresión de las acciones contra civiles. También se llevó a

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cabo un paulatino desalojo de regiones en donde las Farc habían hecho presencia. Las estadísticas correspondientes al periodo 2000 a 2016 demuestran que el año más violento debido a las acciones ofensivas de las Farc fue el 2003 y la mayor reducción se da a partir de agosto del presente año. A partir de ese mes, es de resaltar especialmente la ausencia de muertes de civiles y miembros de la fuerza pública, así como de atentados contra la infraestructura de hidrocarburos, servicios públicos o vial.

Sin embargo, persisten algunas realidades que el Estado y la comunidad tienen que enfrentar.

Aunque el secuestro se ha reducido, la extorsión ha aumentado. Hay bandas como el Clan del Golfo, Los Pelusos y los Puntilleros que delinquen a nivel nacional y regional. El área cultivada dedicada a la producción de drogas ha aumentado y se empiezan a presentar violentos conflictos por las rutas del narcotráfico.

Afortunadamente, el gobierno tuvo la previsión estratégica de mantener intacta la capacidad de nuestra policía y fuerzas armadas para enfrentar una previsible transformación de los riesgos y las amenazas.

Podemos decir como conclusión que el empresariado ve con optimismo el posconflicto sin desconocer que persisten riesgos y que es indispensable dedicar más tiempo al análisis de la información para entender la transformación en la que avanza el país, construir una estrategia con una visión a corto, mediano y largo plazo, e implementar una relación profunda con la comunidad.

EspECIAL TALENTO HuMANO

Diversidad e inclusión:

una ventaja competitiva del mercado laboral En el mundo actual los grupos de trabajo socialmente diversos son más creativos y más efectivos en la solución de problemas y el desarrollo de ideas innovadoras.

En un mundo cada vez más globalizado, encontrar interacciones entre personas de diferentes países, razas, edades, religiones, orientación sexual y demás se ha convertido en la regla más que en la excepción. Gracias a los avances tecnológicos y sociales de la humanidad

en los últimos 30 años, hoy en día es común ver compañías de Hong Kong cerrando negocios multimillonarios en la bolsa de Nueva York con un simple clic, o que un médico cirujano de la India supervise desde su consultorio intervenciones quirúrgicas en África, sólo

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Especial TEMA CENTRAL Talento Humano

En Pfizer estamos convencidos de que tener mujeres, hombres, jóvenes, personas de diferentes partes del país y experiencias, razas, edades, etc., fomenta la generación de nuevas ideas y constituye una ventaja competitiva en el mundo laboral” Margarita García, Directora de Asuntos Corporativos

por nombrar algunos casos. No importa en qué lugar del mundo se encuentre o la industria en la que trabaje, es imposible desconocer que la globalización ha cambiado la manera de hacer negocios a escala global y que esto supone una oportunidad única para aprender y crecer.

Pocas personas han estudiado tan ampliamente la diversidad como Katherine W. Phillips, fundadora del Centro de Ciencias de la Diversidad de la Universidad de Northwestern y profesora de la Universidad de Columbia.

Phillips ha estudiado durante décadas las interacciones de individuos dentro de grupos diversos y sus efectos en el desarrollo profesional y está convencida que incentivar la creación de grupos laborales incluyentes no sólo constituye una necesidad para enfrentar las nuevas condiciones del mercado, sino que supone hoy en día una ventaja competitiva con resultados reales y medibles.

Phillips asegura que existe amplia evidencia científica que demuestra que los grupos de trabajo socialmente diversos son más creativos y más efectivos en la solución de problemas y desarrollo de ideas innovadoras que los grupos de trabajo homogéneos1. En esta misma línea, y con el pleno conocimiento de que la industria farmacéutica está totalmente

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ligada a la innovación para su desarrollo, Pfizer Colombia ha encontrado en sus iniciativas de diversidad e inclusión un aliado incondicional en la generación de terapias innovadoras y desarrollo de equipos de alto desempeño. Gracias en gran medida a las políticas de D&I, hoy en día Pfizer Colombia cuenta con 163 proveedores diversos, de los cuales 74 son propiedad de mujeres, 25 son micros y pequeñas empresas y uno hace parte de la comunidad LGBTI. Así mismo, el 62% del total de colegas de Pfizer Colombia y el 54% de la alta dirección de la empresa está compuesta por mujeres.

Este tipo de iniciativas ya empiezan a mostrar resultados positivos para la empresa en diferentes áreas. Por sus esfuerzos en el empoderamiento de mujeres empresarias, en 2015 WeConnect International, organización dedicada a impulsar el desarrollo de empresas que son propiedad de mujeres, reconoció a Pfizer como compañía pionera en el apoyo a las empresarias colombianas por impulsar sus negocios, escalar su capacidad de operación y hacer parte de las cadenas de valor de los mercados internacionales. De acuerdo con Margarita García, Directora de Asuntos Corporativos de Pfizer Colombia, las políticas de D&I implementadas desde 2013 han mejorado a tal punto el clima laboral que este año la compañía ocupó el puesto número uno del ranking Merco Talento según empleados propios, es decir, fue la compañía más querida por sus colaboradores en Colombia.

“En Pfizer estamos convencidos de que tener mujeres, hombres, jóvenes, personas de diferentes partes del país y experiencias, razas, edades, etc., fomenta la generación de nuevas ideas y constituye una ventaja competitiva en el mundo laboral. Las políticas de D&I no sólo hacen que el nuestro sea un ambiente laboral positivo, sino que marcan la diferencia entre poder sobrepasar o no los obstáculos en la búsqueda de terapias innovadoras que mejoren significativamente la vida de los colombianos. Ese es el secreto de la innovación”, asegura García.

Palabras sacadas del artículo “How Diversity Makes Us Smarter” de la Revista Scientific American, octubre 1, 2014. Artículo completo disponible en http://www.scientificamerican.com/article/how-diversity-makes-us-smarter/.

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El sector privado, un aliado para la reintegración El empresariado en Colombia ha acumulado una importante experiencia como actor social activo en la construcción de paz.

Miguel Suárez, Coordinador de la Línea de Alianzas Estratégicas de la Agencia Colombiana para la Reintegración ACR

Hasta hace pocos años, los procesos de construcción de paz eran de competencia exclusiva del Estado y sus instituciones. La relación que este tema tenía con el sector privado era casi inexistente y las empresas sólo se limitaban a acatar la ley y procurar hacer más rentables y sostenibles sus negocios e inversiones. No obstante, atendiendo a las particularidades del contexto colombiano, el sector empresarial empezó a asumir la evidente responsabilidad que como actor social tiene en la construcción de una sociedad justa y en paz, y cómo desde sus particularidades podría aportar a este proceso.

Es así como las empresas, en el marco de su compromiso por mejorar sus entornos de operación, han empezado a generar contribuciones significativas en los procesos de construcción de paz.

Un caso exitoso es el proceso liderado por la Agencia Colombiana para la Reintegración (ACR), que durante los últimos 13 años ha logrado consolidar alianzas con más de 650 empresas en todo el país. Estas sinergias han contribuido a que más de 49 mil colombianos tengan la oportunidad de reconstruir su vida en la legalidad.

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EspECIAL TALENTO HuMANO

Efectos de un sector privado activo frente a la reintegración

+8 mil

personas en proceso de reintegración empleadas en el sector formal

Estos son algunos resultados del trabajo conjunto de la ACR con las empresas en Colombia

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municipios afectados por el conflicto con intervenciones comunitarias con enfoque de reconciliación financiadas

+6 mil millones de pesos en aportes durante los últimos tres años

+ 2500 horas donadas en voluntariados, mentorías, etc.

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Cerca de

350

unidades de negocio fortalecidas y/o creadas con apoyo del sector privado

2 mil

personas beneficiadas en procesos de formación a la medida – prácticas laborales

Graduación de personas en proceso de reintegración y de la comunidad de la Comuna 14 Agua Blanca, en Cali, que ACR. participaron en los talleres de perdón y reconciliación financiados por Coca Cola Femsa.

La experiencia de la ACR ha permitido constatar que las empresas pueden generar impactos positivos en las esferas relativas al desarrollo económico y la construcción de paz, a través de acciones y estrategias que trascienden la filantropía y están encaminadas a generar dinámicas de reconfiguración del tejido social, el desarrollo de capital humano y la generación de espacios de reconciliación.

Sin lugar a dudas, la ACR ha logrado consolidar procesos exitosos con cientos de aliados en todo el país. Dos de estos casos son liderados por Coca Cola FEMSA y Sodexo. En el caso de Coca Cola FEMSA, la relación se ha generado desde el año 2009 y ha contribuido en el desarrollo de estrategias que promuevan la paz y la reconciliación. Producto de estas acciones se han beneficiado más de 23 mil personas en un proceso que involucra a la comunidad de acogida, víctimas del conflicto y personas en proceso de reintegración.

Por su parte, Sodexo ha liderado desde 2006 el ‘Programa Soluciones’, con el fin de vincular la-

boralmente a personas en proceso de reintegración. Este proyecto se ha desarrollado en Bogotá, Barranquilla, Cali, Cartagena, Montería y Santa Marta y ha beneficiado a más de 600 personas en proceso de reintegración y sus familias.

Este tipo de acciones dejan claro que no se trata de, ni se espera, que se generen oportunidades para personas en proceso de reintegración simplemente por su condición de desmovilizados. Se trata de reflexionar como país y permitir que estas personas tengan acceso a las mismas oportunidades que cualquier otro ciudadano. Tampoco se limita a un tema exclusivamente laboral. Existen diversos mecanismos para vincularse y apoyar este proceso que durante más de una década ha preparado a estas personas para asumir una vida autónoma y auto sostenible dentro de la legalidad.

El país está próximo a alcanzar un logro significativo para la consolidación de la paz y la reconciliación nacional. Este largo camino hacia la reconstrucción de las dinámicas sociales, económicas,

históricas y humanas demanda el involucramiento y la participación activa de todas las regiones de Colombia. Tiempo, conocimientos, experiencias y muchos más elementos pueden ser parte del aporte de la sociedad y del sector privado a este proceso.

El conflicto armado ha generado afectaciones en todas las estructuras del país, es un deber corresponsable de todos aportar desde nuestras propias capacidades y realidades para superar definitivamente la página de la violencia. En la actualidad nuestra sociedad enfrenta un sinnúmero de retos y uno de los más significativos será lograr superar los estigmas y las barreras que impiden abandonar el pasado y apostarle a un futuro en el que todos podamos reconocernos como iguales, trascender los imaginarios y ser capaces de apostarle a la reintegración y la reconciliación. En esta tarea el sector privado está llamado a ser protagonista y no puede ser inferior a su responsabilidad histórica.

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EspECIAL TALENTO HuMANO

Obedeciendo a su naturaleza binacional, la Cámara de Comercio Colombo Americana busca incluir contenido en inglés en su publicación mensual Business Mail. Esperamos que sea del gusto de nuestros lectores.

How millennials want to work and live

Millennials are changing the very will of the world.

So we, too, must change.

Jim Clifton, Chairman and CEO at Gallup[i]

People often ask Gallup, “Are millennials really that different?” The answer is yes -profoundly so. Millennials will change the world decisively more than any other generation. Millennials will continue to disrupt how the world communicates — how we read and write and relate. Millennials are disrupting retail, hospitality, real estate and housing, transportation, entertainment and travel, and they will soon radically change higher education.

Defined by their lack of attachment to institutions and traditions, millennials change jobs more often than other generations -more than half say they’re currently looking for a new job. Millennials are changing the very will of the world.

So we, too, must change.

Gallup is recommending that our client partners change their organizational cultures this year from old will to new will. There are six functional changes that we call the “Big Six.”

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1. Millennials don’t just work for a paycheck — they want a purpose For millennials, work must have meaning. They want to work for organizations with a mission and purpose. Back in the old days, baby boomers like me didn’t necessarily need meaning in our jobs. We just wanted a paycheck — our mission and purpose were 100% our families and communities. For millennials, compensation is important and must be fair, but it’s no longer the driver.

The emphasis for this generation has switched from paycheck to purpose — and so must your culture.

2. Millennials are not pursuing job satisfaction — they are pursuing development Most millennials don’t care about the bells and whistles found in many workplaces today -the Ping-

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Pong tables, fancy latte machines and free food that companies offer to try to create job satisfaction. Giving out toys and entitlements is a leadership mistake, and worse, it’s condescending. Purpose and development drive this generation.

3. Millennials don’t want bosses — they want coaches The role of an old-style boss is command and control. Millennials care about having managers who can coach them, who value them as both people and employees, and who help them understand and build their strengths.

4. Millennials don’t want annual reviews — they want ongoing conversations The way millennials communicate -texting, tweeting, Skype, etc. - is now real-time and continuous. This

Engaging millennial employees Like those in every generation before them, millennials strive for a life welllived. They want good jobs -ones with 30-plus hours of work a week and regular paychecks from employers. They also want to be engaged in those jobs -emotionally and behaviorally connected to them. However, Gallup has found that millennials struggle to �ind good jobs that engage them and while many of them likely don’t want to switch jobs, their companies are not giving them compelling reasons to stay.

dramatically affects the workplace because millennials are accustomed to constant communication and feedback. Annual reviews no longer work.

5. Millennials don’t want to fix their weaknesses — they want to develop their strengths Gallup has discovered that weaknesses never develop into strengths, while strengths develop infinitely.

This is arguably the biggest discovery Gallup or any organization has ever made on the subject of human development in the workplace. Organizations shouldn’t ignore weaknesses. Rather, they should minimize weaknesses and maximize

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strengths. We are recommending our client partners transition to strengths-based cultures, or they won’t attract and keep their stars.

6. It’s not just my job — it’s my life One of Gallup’s most important discoveries is that everyone in the world wants a good job. This is especially true for millennials. More so than ever in the history of corporate culture, employees are asking, “Does this organization value my strengths and my contribution?

Does this organization give me the chance to do what I do best every day?” Because for millennials, a job is no longer just a job -it’s their life as well.

Tomado de How Millennials Want to Work and Live. Purpose • Development • Coach • Ongoing Conversations • Strengths • Life THE SIX BIG CHANGES LEADERS HAVE TO MAKE.

• 29% of employed millennials are engaged at work, making them the least engaged generation • 55% of millennials are not engaged. They hold the first place over 50% non-engaged gen exers and 48% nonengaged baby boomers.

• 21% of millennials report changing jobs within the last year; more than three times the number of non-millennials who report the same.

• 60% of millennials say they are open to a different job opportunity; this is 15% higher than the percentage of nonmillennial workers.

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EspECIAL TALENTO HuMANO

Cisco recomienda a empresas en Colombia impulsar "con más fuerza"

el teletrabajo Hoy, la tecnología ayuda a digitalizar las organizaciones y a transformar el diario vivir de los empleados.

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La tecnológica estadounidense participó en la 3ra Feria Internacional de Teletrabajo en Bogotá. En un panel especial insistió en los beneficios de tiempo, costos y productividad de esa práctica.

La tecnológica Cisco hizo un llamado a las empresas colombianas, en el marco de la Tercera Feria Internacional de Teletrabajo de Bogotá, a que impulsen “con más fuerza” la adopción de esa práctica laboral, que, según la experiencia de la compañía galardonada este año con el segundo puesto de Great Place To Work en el país, es una fórmula ideal para aumentar la productividad y reducir los costos de operación.

En el evento, organizado por el Ministerio de Tecnologías de Información y la Comunicación (MinTIC), el Gerente General de Cisco Colombia, Christian Onetto, participó en el panel “La Tecnología para el Teletrabajo”, en el que discutió

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con otros líderes del sector lo que consideró como “un cambio de cultura”, sobre todo “entre líderes y jefes”, para “posibilitar el impulso de esta práctica y el mejoramiento de las condiciones laborales en el país”.

“Lo que estamos buscando aquí es fomentar e incrementar la participación de empresas u organismos, incluso estatales, que incorporen en su cultura de trabajo el uso del teletrabajo. Esta herramienta mejora la productividad, la eficiencia y la calidad del trabajo además de la calidad de vida de los empleados”, dijo Onneto, quien puso el ejemplo de su compañía, en donde los empleados pueden distribuir su tiempo entre lo personal y laboral.

Onetto destacó también en la cita, que se desarrolló entre el 30 y 31 de agosto, que el teletrabajo es considerado en el resto del mundo como una herramienta esencial

El gerente de Cisco recomienda no tener miedo a cómo la tecnología ayuda a digitalizar la empresa y a transformar el diario vivir de los empleados, ya que incide en la motivación de los empleados y en la productividad hacia las empresas.

para reducir varios problemas en las ciudades, sobre todo en las latinoamericanas, en donde los tiempos de desplazamiento son elevados y pesan las necesidades de los empleados, que ahora cuentan con la posibilidad de tener espacios de trabajo en casa u otros lugares.

En esa línea, el gerente de Cisco abogó por hacer esfuerzos para su aplicación masiva en varios frentes y recomendó al gobierno del país “seguir impulsando con la misma y más fuerza aún en un futuro, con iniciativas como esta (feria)”, ya que consideró “fundamental” que el mismo gobierno “siga liderando desde el ejemplo” con iniciativas en sus instituciones.

Al sector privado y sus líderes, aconsejó “no tener miedo a los cambios de cómo la tecnología ayuda a

digitalizar la empresa como a transformar el diario vivir de los empleados, porque claramente es una herramienta que funciona. Está demostrado.

Eso directamente incide en la motivación de los empleados y en la productividad hacia las empresas”.

Precisamente, Onetto se dirigió a los empresarios presentes y pidió “acomodar sus procesos y sus culturas a las nuevas generaciones. Los millennials son tipos que tienen una forma de ver el mundo y de querer trabajar distinta que las generaciones pasadas”, dijo.

“Si cada uno pone su granito de arena, entre el sector privado, público y nosotros las empresas que proveemos, el crecimiento debería seguir siendo exponencial, sobre todo teniendo en cuenta las buenas condiciones que hay en Colombia”,

añadió en referencia a las cifras del MinTIC reveladas durante la inauguración del evento que señalan que el número de teletrabajadores en el país ha crecido un 200% en los últimos cuatro años, hasta llegar a los 95439 en 2016.

El estudio del Ministerio, que consultó a 1740 grandes, medianas y pequeñas empresas también evidencia que factores como la reducción de costos, tiempos de desplazamiento e impacto ambiental son ahora tenidos en cuenta por las empresas para adoptar el teletrabajo como una opción dentro de sus organizaciones. “Hemos logrado entender y comprender que acá tenemos una alternativa bastante importante y bastante valiosa”, dijo en la entrega del documento el Ministro Diego Luna.

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EspECIAL TALENTO HuMANO

¿Cuántos

se necesitan para ganar la Ninguno Talento individual vs. armonía ejecutiva Horacio Gómez, Socio Sintec

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Los A-teams directivos son capaces de combinarse y ajustarse con un fin común: la rentabilidad del negocio.

liga?

Estaba concluyendo la presentación de resultados de un proyecto que duró poco más de un año, y entre expresiones de descanso, satisfacción y miras a los retos venideros, escuché detenidamente los comentarios que hacían los integrantes del equipo de directivos: “los felicito compañeros, lo logramos”, “muchas gracias, qué buen trabajo en equipo”, “no creo que hubiéramos logrado este resultado si no hubiéramos sido capaces de trabajar en equipo y con una actitud de ganar-ganar”.

Por un momento, el ambiente y compañerismo que se vivía me hizo sentir que observaba el equipo ganador de la liga inglesa de fútbol mientras festejaban en los vestidores; pero no, estaba en una sala de juntas con el Director General y sus reportes de primer nivel: Comercial, Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos, entre otros.

En 15 años de experiencia como consultor en diferentes industrias a lo largo de Latinoamérica, he llegado a la conclusión de que las organizaciones que logran los resultados de forma ágil y exitosa comparten un elemento organizacional: un A-Team a nivel directivo, en el que sus integrantes toman decisiones con fluidez y rápidamente, son capaces de implementar exitosamente cambios importantes en su organización en poco tiempo y logran los resultados esperados.

La letra A es comúnmente relacionada con “lo mejor”, “el primer lugar” o “la clasificación más premium”, pero decidí nombrarlo A-Team porque el elemento intrínseco fundamental es la armonía profesional que existe entre un equipo de directivos.

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Especial Talento Humano

Las 8 características de los A-Teams directivos

Las 4 características de los equipos no armoniosos

1. Hablan en plural y son incluyentes: Dicen “hemos logrado”, “lo que hicimos”, “nuestra decisión es”.

Manejan un alto grado de seguridad en sí mismos y su nula necesidad de brillar en lo individual los hace entender que lo logrado es un trabajo colectivo en el que cada quien juega su rol y, como engranes, todos se mueven armónicamente hacia el mismo objetivo.

¿Existen equipos directivos exitosos que no sean un A-Team? Definitivamente sí; sin embargo, muchas veces el proceso de toma de decisiones y de implementación de cambios es lento y en ocasiones tortuoso. Las siguientes cuatro características son típicas en los equipos no armoniosos (aunque en ocasiones estos equipos pueden dar resultados):

2. Hablan de frente: La armonía no es muda, tiene sonido. Un A-team no se anda con rodeos, confronta y discute con datos duros.

3. Saben escuchar y recibir retroalimentación: Las armonías son para ser escuchadas, por lo tanto, el que no escucha no es armónico. Las armonías logran su perfección con base en la retroalimentación de quienes las componen y las escuchan.

4. Se combinan: Quienes componen un A-Team entienden sus fortalezas y debilidades individuales y colectivas, compensan las carencias de unos con las fortalezas de otros y se apoyan (sin subsidiarse), con el fin de construir un modelo de trabajo en equipo que combina las competencias existentes.

5. Han estado en los zapatos del otro: En algún momento de su vida profesional han estado en un área que no es la que dirigen actualmente y, por lo tanto, entienden las problemáticas que vive en el día a día su equipo.

6. Se ajustan: Saben escoger sus batallas. Confrontan cuando deben confrontar y ceden cuando deben ceder, e inclusive adoptan el código de “uno para todos, todos para uno” cuando la situación lo amerita. Elemento clave del equipo que evitará roces y fricciones.

7. Celebran en equipo: De la manera que sea, pero siempre culminan un logro con una celebración colectiva.

8. Llevan una relación fuera del trabajo: Este elemento no es completamente necesario, pero sí es muy común. Muchas veces me topo a este tipo de equipos en el estadio, en conciertos, cenando, o incluso jugando golf o tenis juntos.

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1. Enfoque en encontrar la culpa y no la solución: Esto les va a sonar a muchos, el esfuerzo del individuo y de los equipos que le reportan (áreas enteras en ocasiones) se fundamenta en hacer análisis, comprobar, recabar información del porqué el “vecino” es la causa del problema.

2.

Cordialidad en la sala de juntas, guerra a puertas cerradas: Sin armonía el hablar de frente es más difícil, entonces los rodeos invaden las conversaciones. Hablar de frente se toma como una ofensa y retrasa las decisiones, inhibe el cambio y merma resultados.

3. La competencia justifica la interacción: Los directivos tienen experiencia, son competentes en su tema y dado esto no importa si la interacción con el resto de los individuos es protocolaria y transaccional. Lo transaccional inhibe lo trascendental y por esto las conversaciones se llevan a un plano operativo y no estratégico. Y ni hablar de la innovación, ésta muere (o no nace) en un mundo transaccional.

4. Silos en lugar de colaboración: Organización que funciona en pilares y no de forma horizontal (o por procesos).

Por esto, es importante que los directores generales se ocupen en construir un A-Team en un ambiente de confianza, pues estos grupos son más longevos con individuos que se desempeñan mejor, que se pueden concentrar en la excelencia del trabajo y no de estar cuidándose las espaldas.

Los líderes y la adaptabilidad del talento humano en la

vida líquida Las características del mundo de hoy son una llamada al cambio constante.

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En una economía y sociedad cada vez más líquida se necesita un liderazgo también líquido, capaz de modelar y moldear la adaptabilidad del talento humano al cambio acelerado del contexto y de las competencias requeridas para tomar las riendas de esa inevitable transformación.

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 Joshua Earle

Especial Talento Humano

Carlos Pacheco, Socio y Gerente de Diseño de Soluciones en Apprecia, y Julio Martínez Itté, Socio Fundador de Apprecia.

El sociólogo Zygmunt Bauman acuñó una expresión que ilustra con claridad la vida moderna: Modernidad Líquida. En el prólogo de la obra del mismo título dice: “los fluidos, por así decirlo, no se fijan al espacio ni se atan al tiempo… No conservan una forma durante mucho tiempo y están dispuestos (y proclives) a cambiarla”. Agrega: “estas razones justifican que consideremos que la ‘fluidez’ o la ‘liquidez’ son metáforas adecuadas para aprehender la naturaleza de la fase actual —en muchos sentidos nueva— de la historia de la modernidad”.

La vida líquida se caracteriza por la precariedad, por la incertidumbre, por cambios constantes y veloces, por una sucesión infinita de finales y nuevos comienzos. El cambio está en el aire, ocurre todo el tiempo y se acelera. En el presente y en el futuro las organizaciones con la mejor posibilidad competitiva serán aquellas preparadas para fluir, adaptarse al mercado y a los rivales y socios líquidos, con la capacidad de deshacerse afirmativamente de las estructuras obsoletas y de influenciar en la renovación incesante de las cosas y las personas.

Por otro lado, en su último libro, The inevitable, Kevin Kelly describe doce fuerzas tecnológicas que están dándole forma al mundo líquido en el que viviremos en los próximos 30 años. “Nos metamorfoseamos tan rápido, que nuestra habilidad para inventar nuevas cosas supera nuestra capacidad de incorporarlas a la vida ciudadana”, dice.

Y agrega que “en el intangible reino

digital, nada es estático o fijo. Todo está en construcción, en continuo upgrading”.

En una economía y sociedad cada vez más líquida se necesita un liderazgo también líquido, capaz de modelar y moldear la adaptabilidad del talento humano al cambio acelerado del contexto y de las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) requeridas para tomar las riendas de esa inevitable transformación.

El talento líquido “Los empleos seguros en empresas seguras resultan solamente nostálgicas historias de viejos”, afirma Bauman. “No existen tampoco habilidades ni experiencias que, una vez adquiridas, garanticen la obtención de un empleo y en el caso de obtenerlo este no resulta ser duradero”.

Este imperativo de volver líquida la base última de la ventaja competitiva, el talento humano, impone a todos los miembros de la organización y, en primer lugar a sus líderes, un reto impostergable: desarrollar la adaptabilidad como competencia crítica.

Se habla mucho de resistencia al cambio, pero lo cierto es que las personas venimos equipadas para cambiar. Todos los individuos cambiamos a lo largo de nuestra vida. Tenemos la capacidad de procesar la pérdida que trae el cambio y recomenzar.

Desde 1980, gracias a William Bridges, conocemos el proceso psicológico mediante el cual las personas

reaccionamos y nos adaptamos al cambio externo, que denominó “transición”. Toda transición comienza con un “final”, con un evento externo que la activa, algo que se termina. Luego viene la transición per se, que se corresponde con una zona en donde el viejo orden se fue y el nuevo aún no llegó. Es el caos (un orden todavía no descifrado). Es un tiempo de duelo ante lo perdido. Y finalmente hay un “nuevo comienzo”: la persona se ajusta a la nueva realidad. De manera gradual las antiguas rutinas y estructuras son reemplazadas por las nuevas.

En la sociedad líquida, los seres humanos repetiremos con frecuencia creciente el proceso descripto por Bridges o de lo contrario pasaremos a engrosar las filas de la resistencia.

La adaptabilidad está en nuestra naturaleza, pero ejercitarla hasta convertirla en un hábito vital es algo que los líderes tienen que hacer más temprano que nunca.

Los líderes actuales deben formar el talento líquido que necesitan las organizaciones para innovar y transformarse. Pero el desarrollo efectivo de la adaptabilidad exige cumplir antes una condición fundamental: ellos deben ser los primeros en cambiar, desarrollar su propia adaptabilidad hasta volverla una competencia inconsciente.

Como lo advirtió León Tolstoi: “todo el mundo piensa en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”.

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Especial Talento Humano

Formación continua: el reto para ser una empresa vanguardista En el contexto socioeconómico actual, la innovación y el talento hacen la diferencia. Por eso, las organizaciones deben promover el crecimiento de su capital humano.

Hoy, más que nunca, las organizaciones que promueven la formación de sus colaboradores son las que ocupan los puestos de vanguardia en el mercado.

Las conclusiones de los estudios que analizan la situación del talento humano en las compañías siempre se orientan hacia lo mismo: la necesidad de que los colaboradores se capaciten de manera

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permanente para que adquieran más conocimientos y mejoren sus habilidades y competencias, lo que redunda positivamente en la eficacia, eficiencia, rentabilidad y competitividad de la organización.

La firma consultora Deloitte, en el informe “Tendencias Globales de Capital Humano 2016”, va más allá y señala que los constantes cambios y desafíos que hoy enfrentan las organizaciones exigen profesionales que puedan anticiparse y dar soporte a las tendencias del mercado. Con una base de 7 mil respuestas de líderes empresariales en 130 países, la multinacional destaca el concepto de la nueva organización y de la importancia que en ella tienen los equipos calificados, empoderados y con mayor visión global.

En este retador contexto, Compensar, a través de la Fundación Universitaria Unipanamericana, es un aliado estratégico de las empresas en búsqueda del mejoramiento de las competencias, la productividad y el desempeño de su talento humano.

Así, mediante su unidad de educación continuada ofrece a em-

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presas tanto públicas como privadas opciones de formación que van desde diplomados, hasta cursos y seminarios en diferentes áreas de conocimiento, estructuradas en respuesta a las cambiantes dinámicas del entorno y a las necesidades puntuales tanto de las organizaciones como de sus colaboradores.

Es evidente que en el marco socioeconómico actual la innovación y el talento hacen la diferencia. Por eso las organizaciones que quieran ocupar o mantenerse en los primeros lugares deben promover un capital humano que tenga la capacidad de adaptarse con facilidad a escenarios en los que desaparecen los roles con funciones fijas y toman vida las tareas variables y ajustables a las necesidades de los proyectos, que se mueve al ritmo veloz de la tecnología y que se nutre de diferentes alternativas como la educación formal, la educación continuada, el aprendizaje en el trabajo, la auto superación y el conocimiento permanente del sector al que pertenece su empresa, entre otras variables.

AFILIADOs AMCHAM COLOMBIA

PERFIL

Precision Translators Ltda. (PT) es una agencia de servicios multilingües ubicada en Bogotá. Se encuentra inscrita en el Registro Único de Proponentes del Estado y en la plataforma SECOP II. Es único socio de SDL Trados Technologies en Colombia y uno de los más reconocidos en Latinoamérica, además de ser miembro corporativo de la Asociación Estadounidense de Traductores (ATA).

Con más de ocho años de experiencia en el mercado colombiano, PT combina el talento humano con la tecnología para desarrollar proyectos de gran tamaño.

Presta los servicios de traducción normal y oficial, que incluyen el proceso de traducción, revisión comparativa y edición de textos en diferentes idiomas y sobre diversos temas como finanzas, jurisprudencia, turismo, energía, medicina y asuntos corporativos. La traducción oficial involucra documentos que deben llevar el sello y firma de un traductor registrado ante el Ministerio de Relaciones Exteriores.

Así mismo, hace interpretación simultánea y consecutiva. En la primera, el intérprete realiza su labor al

mismo tiempo que el orador, requiere equipos técnicos y es ideal para grupos grandes, mientras que en la segunda, el orador realiza breves pausas para permitir que el intérprete traduzca, no se necesitan equipos técnicos y es ideal para grupos pequeños o situaciones informales (como entrevistas).

Los servicios de locución, doblaje y subtitulado de PT facilitan el entendimiento de material audiovisual como videos corporativos, programas de televisión, comerciales y audiolibros, entre otros. Se requiere la habilidad de profesionales en medios audiovisuales y traductores. Finalmente, la compañía también ofrece diagramación de los documentos traducidos en miras de que se presenten como el documento original.

En un mundo cada vez más globalizado, los idiomas, la cultura y las fronteras físicas no deben ser una barrera para el éxito de las empresas, por eso Precision Translators Ltda. se esmera por comunicar de manera adecuada los diferentes contenidos que requieren las organizaciones.

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SECCIONALES AMCHAM COLOMBIA

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¿Usan los colombianos

herramientas digitales

para la búsqueda de empleo?

Internet y redes sociales son cada vez más influyentes en la búsqueda de empleo.

Adecco, afiliado a AmCham Antioquia & Caldas

Adecco Colombia realizó una encuesta para observar el impacto de internet y redes sociales en la búsqueda de empleo. Los resultados muestran que son más que una simple herramienta. Son instrumento cada vez más necesarios y en ocasiones, indispensable.

En el sondeo se entrevistaron a hombres (51%) y mujeres (49%) en las diferentes regiones del país y de todas las edades (33% de menos de 30 años, 37% de entre 30 y 39 años, 21% de entre 40 y 49 años y 9% de 50 años o más). Los resultados muestran que el 99% de ellos ha usado Internet para encontrar empleo. Y dos de tres consideran que ha sido realmente efectivo.

En cuanto a las redes sociales, son consideradas como una alternativa para buscar empleo por un 38% y como una posibilidad ocasional en un 52%. Las personas que no las consideran una herramienta representan el 10%. Si se suman las dos primeras, nueve de cada diez piensan que las pueden usar para propósitos laborales. En cuanto a la efectividad, el 14% de los entrevistados consiguió trabajo a través de

redes sociales y el 49% fue llamado para un proceso de selección.

En este sentido, Camilo Rico, Consultor Estratégico de Adecco Colombia, aseguró que “este primer aspecto es relevante, considerando que en Colombia existen alrededor de 11 millones de conexiones a Internet fijo y alrededor de 24 millones de abonados a Internet. Esto nos indica que aproximadamente el 52% de la población tiene acceso a la red en nuestro país”.

Para encontrar trabajo es común usar Facebook, de acuerdo con el sondeo. Pero a medida que aumenta la edad es Linkedin la que va a adquiriendo mayor incidencia.

Dos de cada tres entrevistados que usan redes sociales para buscar trabajo tiene perfil en LinkedIn. Sobre este indicador, Rico comenta que “nuestro país tiene alrededor de 20 millones de cuentas registradas en Facebook, lo que lo ubica en el puesto 15 de mayor número de usuarios en el mundo y uno de los primeros de Latinoamérica.

Así mismo, Linkedin tiene alrededor de cuatro millones de usuarios en Colombia. Esta cifra nos muestra la

gran importancia de un manejo adecuado de las redes sociales para el proceso de búsqueda de empleo”.

Así mismo, la encuesta arroja que el 35% de los consultados piensa que lo publicado en redes sociales puede incidir en conseguir un empleo, mientras el 49% cree que influye pero no es decisivo. Un 16% piensa que no influye.

También se evaluó la percepción que se tiene de los portales especializados en búsqueda de empleo. Tres de cada cuatro de los entrevistados confía en esta herramienta. Ya es habitual que se busque empleo de esta manera y la tendencia a futuro es que siga creciendo. Este sistema dejó de ser una novedad para convertirse en una realidad común para aspirantes a una nueva oportunidad laboral.

“Las páginas de buscar empleo son la principal herramienta para las personas. Solamente nuestro portal Adecco empleo tiene alrededor de 900 mil usuarios inscritos que usan constantemente nuestro sitio para la búsqueda de nuevas oportunidades laborales”, puntualiza Rico.

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Déjese seducir por la magia de los vinos californianos 22

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La calidad de los vinos californianos es reconocida mundialmente. El privilegiado clima mediterráneo con el que cuenta esta región de Estados Unidos y las características particulares de sus suelos le imprimen a la uva unas calidades especiales que se traducen en vinos más amables de tomar, balanceados y con mucho sabor a fruta.

El valle de Napa, el condado de Sonoma, Mendocino, Russian River y Valle Central son algunas de las regiones más destacadas en la producción vinícola de California. Allí se dan exquisitas variedades de vino como Sauvignon Blanc, Chardonnay, Cabernet Sauvignon, Merlot, Zinfandel y Pinot Noir.

Desde hace mucho tiempo los vinos californianos son considerados de primer nivel en todo el mundo; esto se debe en parte a un suceso que partiría en dos la historia del vino: el Juicio de París. En 1976 se llevó a cabo una cata a ciegas, convocada

por el británico Steven Spurrier, por ese entonces comerciante de vino en la capital francesa. A la cata fueron invitados como jurados nueve de los más respetados expertos catadores franceses.

Inicialmente Spurrier les dijo que la idea era dar a conocer la calidad de los vinos californianos, en esa época menospreciados por los franceses, pues sus vinos eran catalogados como los de mejor calidad en el mundo. Una vez dispuestos para la cata a ciegas, Spurrier les hizo saber que en la muestra también habían sido incluidos varios de los mejores exponentes de Burdeos y Borgoña.

El resultado fue sorprendente pues los mismos jurados franceses eligieron como ganadores a los vinos californianos tanto en la categoría de vino blanco como tinto. Disgustados y argumentando que la competencia había sido manipulada, los jurados pidieron repetir la cata, pero para sorpresa de ellos mismos, los

resultados no cambiaron y los vinos californianos se llevaron nuevamente los honores.

Desde entonces, y gracias al Juicio de París, los vinos californianos ingresaron con méritos a la categoría de los mejores del mundo.

En Colombia estos vinos también han ido ganado terreno y cada vez son más apetecidos. Ya se ha vuelto muy común ver en las góndolas de los principales supermercados y en las tiendas especializadas una amplia variedad de vinos de diferentes bodegas de California.

Más acerca de la cultura y la gastronomía de Estados Unidos: www.saborusa.co Facebook: Sabor USA Twitter e Instagram: @sabor_usa

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Receta del mes LOMO DE TERNERA A LA PLANCHA CON YUCA FRITA / 4 PORCIONES /

40 MINUTOS

INGREDIENTES:

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2 lb de lomo de ternera americana (New York Strip) (*Carulla – Entrecortes) Sal / Pimienta negra recién molida 2 yucas peladas y lavadas 1 ½ litros de agua 2 cucharadas de azúcar 2 cucharadas de sal Aceite vegetal Mantequilla Sal marina 4 tomates cortados para acompañar

PREPARACIÓN: Sal pimente al gusto los filetes de ternera y precaliente el horno a 180° C. En un sartén a fuego medio - alto ponga a cocinar los filetes de ternera durante tres minutos por cada lado. Al cabo de este tiempo, retire el sartén del fuego y llévelo al horno durante ocho minutos. Luego, retire los filetes del sartén y deje reposar durante cinco minutos antes de cortar o servir.

Corte las yucas y póngalas en una olla grande con el agua el azúcar y la sal. Deje que hierva y baje la temperatura a fuego lento cocinando durante ocho minutos.

Al cabo de este tiempo retire las yucas de la olla y déjelas escurrir por cinco minutos.

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Luego, en un sartén antiadherente caliente a fuego medio un poco de aceite vegetal durante 40 segundos.

Enseguida añada con cuidado las yucas y fríalas hasta que estén doradas por todos los lados. Cuando las yucas estén doradas, póngalas en un plato cubierto con toallitas de cocina para eliminar un poco de grasa y espolvoréelas con sal.

Finalmente, en un plato sirva los filetes de ternera, la yuca y el tomate y acompañe esta sencilla y deliciosa receta con un exquisito vino Cabernet Sauvignon Gran Reserva de Kendall Jackson.

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