Nº 376 Edição Brasil

RANKING DE MBA: AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS

BRASIL www.americaeconomia.com.br JUNHO, 2009

Compram-se jogadores Muita gente. Muitas vendas

Aqui mora o Chaves, com “S”

Junk food, junk bonds EUA

China Europa

Inaugura m-s embaixa e das

Oceano Pacífico Bom vinho.

Bom esqui

Tangódromo e ofertas

Gas Gas

Energia e meu primeiro relógio falsificado

Ea Petrobras nisso?

Rota ao Pacífico (passa por Machu Picchu?)

Ali, problema da Odebrecht Aqui, problema dos EUA

E outros petroproblemas

Rio Amazonas

É nossa!

Rio Paraná

Carne e cassinos

a Esta é um em a ho menagg, do er nb Stei er, New York ist Econom e à The

COMO VEMOS A AMÉRICA LATINA? BRASIL BUSCA UM PAPEL PREDOMINANTE NA REGIÃO. MAS AINDA PRECISA AJUSTAR O FOCO

Nº 376

NESTA EDIÇÃO

Nº 376 / JUNHO, 2009

ESPECIAL EDUCAÇÃO EXECUTIVA ESCOLAS DE NEGÓCIOS AVALIAM SEU PAPEL NA CRISE 59 Opinião Para Félix Peña, se o Brasil aspira a um papel protagônico na região terá que levar em conta a gravitação dos EUA e do México na América do Sul.

60 Reflexo febril Autoridades mexicanas planejam um extreme makeover para melhorar a imagem do país, danificada pela nova gripe, insegurança e crise econômica.

63 Gráficos do risco As doenças que ameaçam a região e o preço de combatê-las.

66 Nem tudo que brilha é

6 Índice 8 Aecom 10 Cartas 12 Memo 14 Editorial 16 Animal Político 20 Pistas 21 Movimentos 71 Capital Aberto 75 Negócio Fechado 78 Clics & Chips 79 Interfaces 80 Visões 81 Raio X 82 Linha Direta

RANKINGS MBA 31 Regional As melhores escolas de negócios da América Latina.

39 No mundo Uma avaliação das escolas globais para os viajantes.

44 Boa trama Cresce a importância do networking.

4 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

NEGÓCIOS 47 Invasão britânica

Seguradora de saúde da Inglaterra voltada ao segmento executivo aposta que este é o melhor momento para fincar o pé na América Latina.

48 Exportação em risco Queda na venda de jogadores da região será um golpe na receita dos clubes.

Mas um bom espetáculo em campo pode valorizar suas marcas.

52 De volta ao tabuleiro Revigorada, a fabricante de brinquedos Estrela planeja nova fábrica. E aposta suas fichas em uma volta bem-sucedida ao mercado latinoamericano.

DEBATES 54 Sob a mirada do titã Brasil começa a dar sinais de abraçar uma maior liderança no continente.

Mas analistas advertem: ainda falta melhorar o foco.

68 Opinião Para Susan Kauffman, economias regionais comprometidas com o desenvolvimento de mercados abertos devem reavaliar as relações entre setor público e privado.

FINANÇAS 72 Diversificação mental A carteira de investimentos ótima esconde-se atrás de uma neblina irracional.

74 Opinião As economias do Peru e da Colômbia não colapsaram e por isso valem ser observadas, diz John Edmunds.

I-BIZ 76 Supercomputadores O cérebro de HAL não está tão longe.

79 Interfaces O modelo de troca de baterias para carros elétricos proposto pela Better Place pode ser viável e... elegante!

CAPA: RODRIGO DÍAZ CARRIZO

SEÇÕES

27

ouro

Estima-se que o Peru seja o país latinoamericano que registrará o maior crescimento em 2009. Mas também o que terá a maior queda.

C E L E B R E A NOSSA

MAIOR

O F E RTA D E N O I T E S G R Á T I S

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ÍNDICE DE EMPRESAS OS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÁO CITADAS. EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

a-b

Compass Group.........................73

Intel .....................................77, 81

Paraná Metal .............................21

Abeceb.com...............................21

Cyrela ........................................71

Interbrand ..................................60

Perdigão ....................................56

AGL Energy ..............................79

Digital Luxury...........................22

Itaú ............................................46

Petrobras .......................16, 55, 77

Amadex .....................................47

e-f

Korn/Ferry México ...................46

Prospectiva ................................55

AMD .........................................77

Eletropaulo ................................71

l-m

Randstad Company ...................47

Apoyo Consultoria ....................67

Embotelladora

Lojas Renner .............................71

Renault ......................................79

Apple .........................................76

Andina .................................46

Los Lazos ..................................21

Robeco ......................................73

Atento........................................23

Energía Eólica ...........................22

Mabe .........................................22

s-t

Barcelona ..................................50

Estrela .......................................52

Machado, Meyer,

Sadia..........................................56

Barclays.....................................71

Facebook ...................................45

Sendacz e Opice ..................51

Samsung ....................................78

BBVA ........................................44

First Tuesday .............................45

Mahle ........................................21

Scotiabank .................................66

Better Place ...............................79

Futurebrand ...............................61

Massuh ......................................21

Standard & Poor´s .....................71

Bimbo........................................22

g-h

Mattel ........................................53

Stefanini ....................................57

Bodega Gonzalo ........................44

Google .......................................45

McDonald´s

Suzano .......................................71

Bose...........................................78

Gortin Promoções .....................50

Latinoamérica .....................55

Telefónica Argentina .................44

Brasil Foods ..............................56

Grupo Pão de Açúcar ................46

Mexichem..................................22

Telmex.......................................22

Bumeran.com México ...............44

Grupo Telefônica.......................23

Microsoft ...................................76

The Austral Group ....................46

Bupa ..........................................47

Hasbro .......................................53

Milan .........................................48

Tradex .......................................26

c-d

Heidrick & Struggles ................46

n-o

Traffic ........................................49

Campina Friesland ....................21

hipxik.com ................................22

Nikko.........................................61

u-v-w

Casual Editores .........................49

HP .............................................78

Nissan........................................26

Ultrapar .....................................71

Cecovasa ...................................25

i-k

NVIDIA ....................................77

UN Select Executives................47

Cefsa .........................................81

Ici Marcom ................................61

Orthomimetics...........................79

Van Eck .....................................71

Celfin Capital ............................45

IHI .............................................47

Oxxo..........................................45

Wm Marketing

China Development Bank .........16

IM Trust ....................................73

p-r

Cocla .........................................25

Innovatech .................................21

Papatel .......................................24

6 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Esportivo .............................50 World Eleven .............................50

O S N E G Ó C I O S D A A M É R I C A L AT I N A O N L I N E

O IMPASSE DE ITAIPU

CURRÍCULOS EM REVISÃO A crise econômica não mexeu somente com o bolso das empresas. As escolas de negócio também deram início a um debate sobre o que ensinar aos executivos para que suportem essa crise de forma bem-sucedida e evitem outras semelhantes. “Hoje passou-se a focar na responsabilidade social e na ética, além de uma visão mais sistêmica do impacto do executivo na organização” diz Luiz Artur L. Brito, coordenador do Mestrado Profissional em Administração (MPA) da FGV-Easp. Em entrevista a AméricaEconomia, Brito e Arthur Ridolfo, professor de Finanças deste mestrado, tratam do assunto detalhando uma posição que aparece refletida de forma mais sintética no especial de MBA publicado nesta edição. O MPA da FGV-Easp foi o programa brasileiro mais bem-posicionado este ano, em terceiro lugar no ranking de Escolas de Negócios da América Latina.

Na opinião do especialista em Direito Internacional Durval Noronha Goyos Jr, as tentativas de pressão do governo do Paraguai para a alteração do Tratado de Itaipu são apoiadas apenas em fundamentos políticos e não de ordem jurídica. Para ele, o acordo é “equilibrado em sua construção”, lembrando que o governo brasileiro arcou com o financiamento da hidrelétrica construída na década de 1970.

Apesar da pressão do país vizinhança e da política de boa vizinha adotada por Brasília, Goyos Jr acredita que o governo brasileiro deve optar por não alterar o tratado.

WIZARD A CAMINHO DA AMÉRICA LATINA A escola de idiomas brasileira Wizard está em pleno processo de expansão internacional. Segundo o presidente da empresa, Carlos Wizard Martins, a meta da escola, apoiada em um modelo de negócio de franquias, é estar em todos os países da região até 2019.

Em abril deste ano a Wizard iniciou suas operações no México, onde tem três unidades em funcionamento, e a expectativa é de abrir mais sete até meados de 2010. Segundo Martins, o país tem potencial de se tornar o maior mercado internacional da franquia, superando os EUA, onde possui 26 centros de ensino.

ENQUETE 57% VOCÊ É A FAVOR DA ENTRADA DA VENEZUELA NO MERCOSUL?

43%

NÃO

SIM

AINDA NÃO RECEBE? LEIA O QUE ACONTECE NOS PRINCIPAIS SETORES DA ECONOMIA E DOS NEGÓCIOS REGIONAIS EM SEU E-MAIL. ASSINE. 8 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

CARTAS e comentários

cartas@americaeconomia.com

que em sua próxima edição dessem mais dados sobre os elementos que compõem essa variável.

Julio Quezada San José, Costa Rica

Irmãos Sosa I

Cidades I Gostaria de parabenizálos pela inclusão da sustentabilidade das cidades no Icur – Índice de Competitividade Urbana – com base no qual produziram o Ranking Melhores Cidades para Fazer Negócios na América Latina (AméricaEconomia N°375, maio, 2009). Estou vinculada ao curso de Economia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), no Brasil, e gostaria de ter acesso à metodologia do Índice de Sustentabilidade para reproduzir o cálculo para nossa capital.

Rafael Guimarães Rio Grande do Sul, Brasil

Nota do editor: O Índice de Sustentabilidade é uma nova ferramenta

10 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

de medição que nesta oportunidade foi construído com base em três variáveis: medições médias anuais de partículas PM10 no ar; áreas verdes na cidade; e os resultados de uma pesquisa sobre a percepção de gestão ambiental em cada cidade. Para 2010, novas variáveis serão incluídas no estudo.

Cidades II Muito interessante seu estudo de cidades. Sou economista, trabalhei em assuntos de competitividade em meu país e acho que a dimensão mais interessante é a variável capital humano.

O conhecimento, talento e disponibilidade de trabalhadores são o maior diferencial na hora de instalar um negócio.

Seria muito interessante

Muito interessante a matéria sobre os irmãos Sosa e seus negócios de cartões pré-pagos para os desbancarizados (“Robin Hood capitalista”, AméricaEconomia N°374, abril 2009). Gostaria de conhecer mais detalhes sobre seu modelo de negócio.

Estou convencido de que essa aplicação pode ser massificada se as plataformas forem desenvolvidas sob a supervisão de autoridades financeiras e não se prestarem a fraudes.

José Montesino Brito Cidade do México

Irmãos Sosa II De acordo com os indicadores, há um aumento no número de cartões emitidos no Peru, e isso considerando apenas os que possuem conta corrente. Esse auge dos cartões pode ser incrementado com o modelo dos irmãos Sosa, que teriam um incrível mercado beneficiando a todos.

Gostaria de contactar-me com esses empresários para ver a possibilidade de desenvolver essa ideia no meu país.

William Mendoza Lima, Peru

Nota do editor: Recomendamos visitar o site da empresa HYPERLINK: www. mpowerlabs.com

O embargo a Cuba Permita-me algumas reflexões sobre sua matéria “A equação entre Estados Unidos e Cuba” (AméricaEconomia N° 375, maio 2009). Qual era o objetivo inicial do embargo? A cada nacionalização cubana sobre propriedades privadas americanas, os Estados Unidos respondiam com embargos.

A cada embargo americano, a Rússia, no calor da Guerra Fria, aproximavase de Cuba. A cada aproximação russa, maior era a preocupação dos EUA e mais restrições eram estabelecidas nesse espiral de seca. Resultado? A partida, depois de 47 anos, terminou em empate sem gols.

A ONU negou o embargo por 15 vezes.

Na última votação, só se pronunciaram a favor Estados Unidos, Palau e Ilhas Marshall. O que aconteceria se os Estados Unidos terminassem com o embargo? Nada! É conveniente para Cuba a posição de vítima e herói da sobrevivência e que os Estados Unidos continue, inocentemente, alimentando sua posição de verdugo.

Evandro Puggina Assunção, Paraguai

MEMO

FERNANDO CARRASCO CRUCHAGA

LIÇÃO DE NEGÓCIOS AS PASTAS COMEÇARAM a chegar no início de abril. Algumas por email; outras por courrier em grandes caixas cheias de livros, catálogos e listas. Eram as respostas aos extensos questionários que enviamos todos os anos às escolas de negócio da América Latina para preparar nosso Ranking de MBA. Mais de 50 escolas e universidades de toda a região participaram.

Algumas entregaram seu material muito antes dos prazos estipulados. Outras, vários dias depois, negociando adiamentos com as mais diversas justificativas. Isso porque, tal como alunos nas salas de aula, entre as escolas de negócios há as aplicadas e as nem tanto. As criativas e as de personalidade forte. As claras e concretas, e as que dão voltas sobre a mesma ideia na hora de responder a uma pergunta. Não obstante, nos 13 anos que estamos estudando as escolas de MBA, chegamos a uma conclusão irrefutável. “Há claras melhoras nos programas de MBA”, diz Daniela González, coordenadora de estudos da AméricaEconomia Intelligence. “Um exemplo é a pesquisa: em 2005, as escolas de negócio da região só tinham 167 papers acadêmicos de primeiro nível. Hoje são 800.”

Os dados recolhidos e verificados AMÉRICAECONOMIA pela equipe da AméricaEconomia INTELLIGENCE: NOTA ÀS ESCOLAS Intelligence – que interrompeu o trabalho por um instante para este clique – formam um guia de referência para toda a região aos que buscam tomar a decisão de investir tempo e dinheiro em sua formação.

Também pedimos aos decanos e diretores de MBAs que avaliassem o atual rumo da educação executiva, e a responsabilidade da formação desses profissionais na crise financeira global. Eles também nos contaram as mudanças que estão realizando em seus programas. Um interessante debate relatado por Juan Pablo Rioseco na história “O dia do juízo”. Também participaram desse debate decanos das maiores escolas do mundo, qualificadas no segundo ranking apresentado nesta edição, de Escolas Globais. Todos buscando respostas para as novas perguntas e a forma de levá-las à sala de aula. Isso porque a única coisa que não está mudando frente à crise é a necessidade de continuar a aperfeiçoar-se. Possivelmente, a melhor lição de quem nos ensina a fazer negócios.

DIRETOR Elías Selman Carranza VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. EDITOR-EXECUTIVO Solange Monteiro DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza EDITORES Dubes Sônego, Juan Pablo Rioseco, Eduardo Thomson, Fernando Chevarría ESCRITÓRIO EDITORIAL BRASIL (55 11) 3063-2049 EDITOR MÉXICO Arly Faundes•EDITOR MIAMI Antonio María Delgado EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel Candia REPÓRTERES Soledad Gómez, Matías Rodo Yuricevic (Santiago), Lisia Gonzalez (México), Sergio Spagnuolo (Brasil) CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso •URUGUAI Guillermo Pellegrino •PERU Natalia Vera•COLÔMBIA Lucía Valdés •AMÉRICA CENTRAL Ricardo Castillo•WASHINGTON Antonieta Cádiz COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell•Félix Peña •Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P.

•ILUSTRADORES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo REVISORA Adriana Casarotti

• BRASIL•Spring Editora-Produtora Ltda.

•DIRETOR-PRESIDENTE José Roberto Maluf •GERENTE DE PUBLICIDADE Sidney Espósito •EXECUTIVAS DE CONTAS Andréa Tupinambá, Priscila Ferreira •MARKETING Elisangela Silva, Rafael Borsanelli Rua Ferreira de Araújo, 202 - 7º andar São Paulo - SP - Brasil CEP 05428-000 Tel.: 5511-3097-7666 www.springcom.com.br contato@springcom.com.br

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE (estudos e projetos especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz •SUBDIRETOR Jaime Contreras COORDENADORA DE ESTUDOS Daniela González • •PESQUISADORA Karin Hernández •ANALISTA Paulina Saavedra AMÉRICAECONOMIA.COM

•DIRETOR ESTRATÉGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil •SUBEDITOR Marcelo García •EDITOR BRASIL Marcelo Galli •REPÓRTERES Patricia Zvaighaft Pablo Jamett, Alejandra Clavería •REDATORA María Paz Órdenes •TRADUTOR Juan Pardo •WEBMASTER José Fuentes AMÉRICAECONOMIA INTERNACIONAL DIRETORA COMERCIAL EUA Verónica Lizama • DIRETORA COMERCIAL MÉXICO Juliana Kollinger • DIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva Symmes• DIRETORA COMERCIAL CHILE María Alejandra Vigh • DIRETORA COMERCIAL PERU Alejandra Bustamante • GERENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río Moreno •DIRETOR DE CIRCULAÇÃO Marcial Delcorto • GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez ESCRITÓRIOS COMERCIAIS

• EUA Tel: 305/648-9071 •MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510 • ARGENTINA Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416 •CHILE Tel: 562/290-9400 • AMÉRICA CENTRAL Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Tel: 507/271-5327 507/66787564 • PERU 511/6107217, 511/6107216 REPRESENTANTES INTERNACIONAIS

• ALEMANHA 49211/887-2328 • ESCANDINÁVIA 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPANHA 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANÇA 331/4143-7057 • ITÁLIA 3902/670-73383 • REINO UNIDO 4420/7538-5811 • SUÍÇA 411/269-7070 REDAÇÕES

• SANTIAGO 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES 5411/4383-8410 • MIAMI 305/648-9071 AméricaEconomia é uma publicação mensal da Nanbei Ltd. •Impressa na Quebecor World Chile S.A. Publicação periódica•Registro PP09-0011 PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M. Diretor editorial Certificado Licitud de Título Nº 4090 . Certificado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. Monthly publication

12 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Restaurar la confianza después de la crisis

Accounting and Accountability for Regional Economic Growth Contabilidad y Responsabilidad para el Crecimiento Económico Regional Contabilidade e Responsabilidade para o Crescimento Econômico Regional

São Paulo, Brasil | 23 -25 de septiembre 2009

www.creceramericas.org email: CReCER_09@worldbank.org

Mientras la crisis económica y financiera global continúa desarrollándose, los empresarios necesitan tomar acciones determinadas para restaurar la confianza en los mercados financieros, y por lo tanto, posicionarse favorablemente para aprovechar las oportunidades que se presentarán al salir de la crisis. Para renovar la confianza de los inversionistas, la información financiera transparente, gestión de riesgos y gobierno corporativo efectivos son imprescindibles.

Mientras empresarios y gobiernos trabajan en conjunto para encontrar soluciones, acompáñenos durante CReCER’09 y manténgase al tanto de propuestas y proyectos para mejorar el proceso de información financiera empresarial, compartiendo las lecciones aprendidas a raíz de la crisis y relevantes para las empresas Latinoamericanas y del Caribe.

Auspiciado por el Banco Mundial, la Federación Internacional de Contadores (IFAC) y el Banco Interamericano de Desarrollo.

EDITORIAL O PETRÓLEO PESADO DE CHÁVEZ á o dissemos, mas vale repetir: este não será um ano fácil para Hugo Chávez.

A queda do preço internacional do petróleo, principal fonte de recursos estatais, injetados pela gigante Petróleos de Venezuela (Pdvsa), pressiona o financiamento de suas custosas políticas sociais. A Pdvsa, responsável por 90% das exportações do país, atravessa uma pesada crise de caixa. A dívida com fornecedores gira em torno de US$ 14 bilhões. A situação levou Hugo Chávez a acelerar seu ritmo de nacionalização de empresas, muitas das quais fazem parte da cadeia de valor petrolífera. Somente durante maio, o governo anunciou a nacionalização de cerca de cem companhias.

Sem dinheiro em caixa, o governo deverá reduzir gastos em áreas menos estratégicas, inclusive suspender os generosos aportes que Chávez concedia aos países vizinhos, seja em recursos

AFP

J

financeiros ou com petróleo com pagamento facilitado.

Alguns destes países estão buscando alternativas, como o Equador que iniciou negociações com o FMI – uma das instituições mais criticadas pelo presidente venezuelano – para ter acesso a linhas de crédito durante o período de crise econômica.

Seus esforços, não obstante, terão que se focar em recuperar a Pdvsa e a indústria energética venezuelana.

O PIB petrolífero do país caiu 4,8% no primeiro trimestre deste ano, o que faz prever que fechará o ano no negativo. Seria a oitava vez em onze anos. Além da queda do preço internacional, o governo responsabiliza as reduções de produção acordadas na Opep.

Não obstante, é a falta de investimento e o foco em atividades não correspondentes que tornam a Pdvsa uma empresa cada vez mais ine-

ficiente, com produção em queda e sem possibilidade de explorar novos campos que alimentem o potencial petrolífero do país.

Claramente a integração e absorção pela Pdvsa de empresas nacionalizadas não é a solução, pois tira competitividade e estabilidade do sistema. Chávez terá que abrir espaço a uma reforma energética se não quiser ver seu projeto bolivariano afundar . Q

ças à ação de gangues e do narcotráfico. Apesar da maioria parlamentar conquistada, serão tarefas difíceis e que demandarão conhecimento técnico, em um país que possui uma complexa indústria financeira e que administra uma das obras logísticas mais sofisticadas do mundo.

Por isso, chama atenção a presença de figuras televisivas no gabinete que Martinelli vem nomeando para acompa-

nhá-lo. A opinião pública até agora não demonstrou resistência a isso, e as primeiras pesquisas de opinião indicam níveis de aprovação de sua equipe superiores aos 70%. É um bom voto de confiança do país em meio a um cenário de contração econômica que já se refletiu em redução no tráfico pelo Canal do Panamá e na construção civil, dois importantes motores da economia do país. Q

Novo presidente o dia 1 de julho Ricardo Martinelli assumirá como presidente do Panamá.

Martinelli é conhecido por ser dono da principal rede de supermercados do país.

Já tinha se candidatado nas eleições anteriores, com péssimo resultado: ficou em último lugar. Os 60% obtidos na eleição de maio passado foram conquistados capitalizando o descontentamento com o governo de Martin

N

14 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Torrijos. Martinelli foi certeiro em focar-se na massa de panamenhos que não puderam compartilhar do aumento da riqueza que o país registrou nos últimos anos.

O discurso de Martinelli incluiu a promessa de atrair capital estrangeiro, gerar mais investimento em infraestrutura pública, combater a corrupção e sobretudo a violência, que nos últimos anos tem se intensificado gra-

AS MAIORES

AméricaEconomia prepara a nova versão de seu tradicional ranking Melhores e Maiores Empresas da América Latina. É um completo informe sobre os resultados, o desempenho e as finanças das 500 companhias mais relevantes da região.

Selecionamos as empresas que conquistaram: O A maior rentabilidade média no longo prazo Além disso, desenvolvemos uma completa análise sobre: Os principais setores na região, seu desempenho no último ano e as perspectivas futuras.

O

Projeções para as indústrias energética, petroquímica, alimentícia, para o comércio e a mineração, entre outros.

O

Um detalhado estudo das maiores empresas por país, suas vendas e lucro.

O

EMPRESAS DA

Fechamento: 15 de junho de 2009 Publicação: julho de 2009

AMÉRICA LA TINA Não fique de fora

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ANIMAL POLÍTICO [GUATEMALA]

Kirchner não surtir efeito e o governo de Cristina não alcançar os 34% máximos que lhe dão as pesquisas em maio, a presidência poderia perder seis deputados e o controle da Câmara Baixa.

Nesse caso, o governo tenderá a governar ainda mais por decreto.

A GUATEMALA ARDE

Um advogado morto a tiros “ressuscitou” através de um vídeo post morten, no qual acusa o presidente guatemalteco Álvaro Colom de tê-lo matado. O fato desencadeou a pior crise da Guatemala em tempos democráticos. Oposição e governo se mobilizam freneticamente: uns para derrubar Colom, outros para apoiá-lo. Enquanto isso, todos os olhares se concentram na Comissão Internacional contra a Impunidade da Guatemala, responsável pela investigação do assassinato, em um país onde 98% destes crimes nunca são resolvidos.

A expectativa é de acabar em pizza.

[BRASIL]

DE OLHO NA PETROBRAS

O empréstimo de US$ 10 bilhões à Petrobras por parte do China Development Bank (CDB) deixou a companhia animada. No entanto, a criação de uma Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) para investigar suspeitas de irregularidades em licitações e pagamento de impostos é também o prenúncio de dias complicados. A companhia deverá desmentir diante da oposição – liderada pelo PSDB –, a evasão fiscal de US$ 1,93 bilhão em créditos impositivos.

Se a CPI – criada pelo PSDB – não for bem-sucedida, pode ter efeito bumerangue.

[MÉXICO]

FIDEL X CALDERÓN

Segundo Fidel Castro, o presidente mexicano Felipe Calderón preferiu colocar-se em alerta sanitário pelo AH1N1 ao invés de atrasar a primeira visita ao país do presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, a seu país. A acusação acontece no que talvez seja um dos piores momentos do relacionamento entre México e Cuba.

Prognóstico? Mais atritos.

[REGIÃO ANDINA]

BOLÍVIA E PERU, IRMÃOS EM CRISE

O presidente da Bolívia, Evo Morales, ameaçou cortar as relações diplomáticas com o Peru e levar o país à Corte de Haya assim que o vizinho conceder asilo a três ex-ministros bolivianos acusados da matança do “Outubro Negro” (2003), uma semana antes do julgamento ser iniciado em Sucre. Por trás da deterioração das relações bilaterais está a demanda peruana pela delimitação do territorio marítimo com o Chile, o que acabaria com as possibilidades de solução no curto prazo das demandas bolivianas por acesso ao mar.

Será uma disputa acalorada.

16 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

[PERU]

DETENÇÃO

A OPOSIÇÃO DA GUATEMALA CIDADÃ: IMQUER QUE COLOM RENUNCIE; O POTÊNCIA OU PRESIDENTE DIZ QUE SÓ DEIXA CRIATIVIDADE? O Congresso peruano adiantou a O CARGO SE ESTIVER MORTO. entrada em vigor de dois novos [CHILE/PERU]

A ANTESSALA DE HAYA

A chancelaria do Chile não só prepara sua bateria de argumentos jurídicos com o propósito de fazer valer seus argumentos na disputa de fronteiras marítimas no Pacífico diante do tribunal internacional. Também busca gerar uma atmosfera política regional favorável. Enquanto observa a briga entre Peru e Bolívia, se aproxima sigilosamente do segundo, através de diversos acordos menores, e consegue ainda que o Equador adie seu posicionamento público sobre o tema.

O tribunal de Haya buscará separar

o máximo possível o jurídico do político, mas não há tribunal 100% impermeável.

[ARGENTINA]

CRISTINA: MAIORIA EM PERIGO

Todos os candidatos gritarão “ganhamos”, mas a lista de danos deixada pela próxima eleição parlamentar argentina será definida mesmo é pela contagem de cabeças na Câmara dos Deputados. A situação joga seu futuro na província de Buenos Aires (40% do total de votos), onde há 20 cadeiras em jogo. Se a candidatura de Nestor

artigos do Código Processual Penal que autoriza os cidadãos comuns a realizar detenções por conta própria, no caso de delitos flagrantes, e a entrega imediata dos detidos às autoridades competentes. Válida a partir de 1º de julho, a medida outorga um poder muito desejado pelos “serenazgos”, milícias urbanas de alguns municípios. É provável que a medida seja eficaz em localidades pequenas, mas haverá abusos nas grandes cidades.

[REGIONAL]

REELEICIONITE

O bloco bolivariano veio com a fórmula: reeleição atrás de reeleição.

E os rivais ideológicos, por mais

(injeção de capital)

Algo está mudando em...

OS NEGÓCIOS DA AMÉRICA LATINA ONLINE

ANIMAL POLÍTICO rivais que sejam, estão considerando imitá-la. Álvaro Uribe, na Colômbia, é quem cogita a hipótese de forma menos escrupulosa, fazendo passar no Congresso um referendo que abre tal possibilidade. Já Alan García, no Peru, e Lula, no Brasil, dizem de pé junto que não, mas dentro de suas bases há quem não descarte a ideia.

O que acontecerá? A única certeza é a de que, em ambos os casos, os custos políticos de uma tentativa poderão ser altos.

[CHILE]

ENRÍQUEZ OMINAMI: UM FENÔMENO?

O jovem deputado socialista e candidato presidencial deixa o Chile desconcertado. Em algumas pesquisas, alcança até 14%; em outras, nem aparece. No entanto, preocupa o governo, que não pode expulsá-lo para preservar o apoio ao candidato oficial, Eduardo Frei, nem aceitar sua pretensão, já que venceu todos os mecanismos institucionais para candidatar-se.

Talvez se esteja gastando muita saliva falando de Enríquez Ominami.

Até maio, ele tinha apenas 5 mil, das 35 mil assinaturas autenticadas necessárias para competir.

que continue na lista de espera.

[EUA]

O QUE ESPERAR DE ARTURO VALENZUELA? A chegada de Arturo Valenzuela à Subsecretaria de Assuntos Internacionais indica uma mudança dos EUA em relação a América Latina, que será marcada por uma “sintonia fina” maior de país a país, dado o perfil do acadêmico. No entanto, não se deve esperar grandes mudanças de rota, pois a crise econômica, as bases sindicais de apoio ao presidente Barack Obama e a dinâmica política dos EUA dificultam mudanças significativas nas políticas de comércio e cooperação, de imigração e de luta contra o narcotráfico.

A expectativa é de romance, mas não de matrimônio; quem sabe, de algum“filho” no caminho.

[REGIONAL]

[PARAGUAI]

A Organização Mundial de Saúde e a indústria farmacêutica discutem a conveniência de produzir massivamente uma vacina contra o vírus da influenza A (H1N1), ou gripe suína. O maior problema é que migrar para a nova cepa implica, por razões materiais, reduzir a capacidade produtiva da vacina contra a gripe estacional, que mata até 500 mil pessoas por ano. Caso optem pela mudança, a vacina estaria pronta em outubro.

Mas nenhum país latinoamericano a havia encomendado até meados de maio (15 países desenvolvidos já tomaram tal providência).

Lamentavelmente, a região ficará à mercê da boa vontade da OMS para combater com vacinas específicas uma possível “segunda onda” pandêmica em novembro.

E enquanto diferentes países estão em pânico, contabilizando o número de afetados pela gripe suína, ou A(H1N1), no Paraguai a notícia que domina as manchetes é o número de filhos do presidente e ex-bispo Fernando Lugo. Até maio, o líder paraguaio já tinha reconhecido a paternidade de um, e duas outras mulheres declararam que seus filhos também foram gerados por Lugo, ainda quando era bispo.

Certamente essas notícias continuarão distraindo o Paraguai e toda a mídia regional de seus planos de governo e das reformas que o país demanda, bem como das iniciativas de reformar a polícia do país e o setor público.

Lugo assumiu com muitas promessas. Se conseguir cumpri-las –algo difícil–, o tema da paternidade será o de menos.

VACINA CONTRA A(H1N1): AMÉRICA LATINA NO FINAL DA FILA

AS TENTAÇÕES DE LUGO

[EUA]

PANAMÁ OU COLÔMBIA?

O presidente Barack Obama tem dado sinais de que está aberto a dar continuidade às negociações de TLC pendentes, mesmo levando em conta que o peso dos sindicatos refratários à abertura da economia é maior agora do que na gestão de George Bush. No entanto, Panamá e Colômbia não partem do mesmo ponto. O país centroamericano leva vantagem, pois sua economia é menor e mais complementar, enquanto o país sulamericano tem produção industrial e práticas anti-sindicais que no passado lhe fecharam as portas de Washington.

O Panamá pode ter chances; mas no caso da Colômbia a tendência é de 18 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

A GRIPE SUÍNA SURGIU NA AMÉRICA LATINA, MAS ESTA PODE SER A ÚLTIMA REGIÃO DO MUNDO EM IMUNIZAR-SE. E A GRIPE ESTACIONAL CONTINUA RONDANDO.

SEGUINDO A PISTA BOM RITMO

O NOVO: Pelo que os resultados do primeiro trimestre indicam, apesar de ter entrado tarde no mercado, a Oi vai pelo caminho certo. Foi a única que registrou crescimento de mercado, podendo ultrapassar a TIM (que ocupa a terceira posição) até o final do ano. Mas analistas alertam os riscos de sua operação: é a que possui maior taxa de desligamento entre as principais operadoras (3,5%, contra 2,3% da Vivo) e lidera a lista de reclamações da Anatel.

GRANDE APETITE PUBLICAMOS: Há quem diga que não há setores livres da crise. Mas, para a EPM, o crédito flui. Além dos bônus, recebeu um empréstimo de US$ 450 milhões do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para o saneamento das águas do Rio Medellín. E a empresa não tem planos de parar. Segundo Restrepo, “os investimentos em 2009 serão de 1,9 bilhão de pesos colombianos – cerca de US$ 800 milhões – mais do que o dobro do investido em 2008”. (“Cada vez maior”, AméricaEconomia Nº 374, abril, 2009) O NOVO: A Empresas Públicas de Medellín divulgou no início de maio que está preparando a primeira emissão de bônus no exterior de sua história, prevista para agosto ou setembro deste ano. Federico Restrepo, gerente geral da companhia, afirmou que tem um limite de emissão de até US$ 500 milhões, que está muito otimista e que o dinheiro financiará parte do plano de expansão internacional da empresa, focada em possíveis aquisições nos mercados de geração e distribuição de energia e de água.

QUEM NÃO TEM CÃO...

PUBLICAMOS: “As relações entre Colômbia e Chile são importantes. Devemos ir mais rápido, e nisso nos ajudaria muito a assinatura do TLC com os EUA.” (entrevista com Óscar Zuluaga, América Economia Nº 349, 29 de outubro, 2007) O NOVO: Se com os EUA a coisa não avança, a Colômbia pode ao menos comemorar o TLC com o Chile, em vigor desde maio. A balança comercial entre os dois países vai muito bem: cresceu 29% em janeiro deste ano em relação ao mesmo período de 2008. Em 2008, somente as exportações colombianas para o Chile cresceram 125% em relação a 2007, para US$ 849 milhões.

20 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

CONTRA O RELÓGIO PUBLICAMOS: Alguns analistas ainda demonstram certa reserva com respeito à capacidade que a Pemex demonstrará para tomar as decisões apropriadas e financiar projetos. Embora manifeste dúvidas, Dundan Wood, pesquisador do Itam, acredita que a reforma é o primeiro passo para pensar em futuras modificações na indústria petrolífera mexicana. (“Pemex 2.0”, AméricaEconomia Nº 369, 30 de novembro, 2008) O NOVO: O chefe de exploração da Pemex, Carlos Morales Gil, garantiu em maio que a empresa já está elaborando novos contratos para permitir a apresentação de ofertas de companhias privadas interessadas em participar da exploração em campos mexicanos. O executivo confirmou a necessidade de explorar em águas profundas “de forma rápida e eficiente”, com o objetivo de saltar de dois a dez poços perfurados até 2011. E o desafio parece cada vez maior com a desvalorização do peso, que fez a dívida da Pemex aumentar 25% no primeiro trimestre do ano, para US$ 47,64 bilhões.

RODRIGO DÍAZ CARRIZO

PUBLICAMOS: O certo é que, independentemente da estratégia escolhida, o crescimento requerido para que a Oi rentabilize suas aquisições levará a que se choque diretamente com os pesos pesados do México e Espanha, inicialmente no Brasil, e em breve na América Latina. Seu êxito no ringue regional dependerá de quão rápido consolide seus negócios internamente e, da mesma forma que suas rivais, use essa solidez para levar sua marca a outros mercados. (“Linha cruzada”, AméricaEconomia Nº 372, fevereiro, 2009)

MOVIMENTOS

Salvação estatal A CRISE TRANSFORMOU os ministros argentinos do Trabalho Carlos Tomada, e da Produção Débora Georgi, em verdadeiros gestores de fusões e aquisições. Em março, ante o virtual fechamento cha da fabricante de autopeças Paraná Metal, convenceram o empresário Lázaro Báez a comprar a empresa. Em abril, foi a vez do grupo argentino Los Lá Lazos adquirir a empresa de lácteos Innovatech da holandesa Campina Friesland. E, e em maio, estavam decididos a conseguir compradores para a fábrica de autopeças alemã Mahle. Em todos os casos, os contatos foram com empresários locais, enquanto enq o governo se comprometia com subsídios de US$ 160 por trabalhador balhador. “É parte da política intervencionista que, pela crise, não se pode dizer que seja negativa, embora haja ruído”, diz Mariano Lamothe, economista-chefe da cons consultora Abeceb.com. Uma “onda de nacionalizações não vai acontecer, porque tampouco há dinheiro”. Mas atrair compradores também tem seu custo e o secretário do Interior encontrou uma maneira de conseguir dinheiro no caso do relançamento das fábricas da falida papeleira Massuh: fideicomissos com dinheiro dos fundos de pensão que seriam usados até que surja um comprador.

JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

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MOVIMENTOS O atrativo colombiano

Motor verde em off O SETOR EÓLICO é um dos mais dinâmicos na região no que se refere à geração elétrica alternativa, com projetos no Brasil, Chile, Uruguai, Argentina e Nicarágua, que somam US$ 2,4 bilhões segundo a Associação Latinoamericana de Energia Eólica. Contudo, o setor está hibernando no Peru.

Pouco após o presidente Alan García ter declarado, em 2008, o desenvolvimento de energias renováveis como prioridade nacional, o tema não avançou, apesar de 13 empresas terem demonstrado interesse em investir nos 500 MW de energia eólica que devem ser leiloados neste ano, e que representam investimentos de US$ 1 bilhão. “Foram outorgadas 51 concessões a diversas empresas para que realizem estudos de viabilidade, os quais já estão a caminho, mas nem o Comitê de Operação Econômica do Sistema Interconectado Regional (Coes), nem o Osinergmin entraram em acordo para fixar as tarifas máximas do setor, apesar de o prazo para isso em lei já ter vencido”, disse Juan Coronado Lara, gerente geral da Energia Eólica.

O que dizem o Coes, o ministério de Minas e Energia e a Osinergmin? A pesar de várias tentativas de contato, AméricaEconomia não obteve respostas.

FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA

O INVESTIMENTO ESTRANGEIRO na Colômbia tem crescido rapidamente nos últimos anos. Segundo dados do escritório comercial do governo colombiano no México, Proexport, o investimento estrangeiro cresceu 395% desde 2002, alcançando US$ 40 bilhões no ano passado. E é precisamente o México o país da região que mais investe na Colômbia, com mais de US$ 1,9 bilhão acumulados nos últimos seis anos. “A economia tem melhorado substancialmente e é o terceiro mercado em população na América Latina”, diz Ancízar Guerrero, gerente de investimentos da Proexport México. O país atualmente abriga cerca de 20 grandes empresas do país como Telmex, Bimbo, Mexichem e Mabe. Segundo Guerrero, é especialmente importante para o México considerar a Colômbia como porta de entrada à América do Sul. “Temos gerado um bom clima de negócios e têm sido feitas muitas reformas para favorecer investidores estrangeiros, com benefícios tributários e tarifários para empresas que garantirem tanto um importante investimento como geração de empregos”, explica Guerrero.

ARLY FAUNDES B. / CIDADE DO MÉXICO

Luxo on-line OS MEXICANOS AINDA não gostam de comprar on-line, e, além disso, a crise está impactando o bolso de todos os consumidores. Contudo, a empresa europeia Digital Luxury acha que o México continua sendo uma boa aposta. Mas o hipxik.com não é para todo mundo. Os usuários devem ser convidados para entrar no portal, onde encontrarão marcas de renome nacional e internacional oferecidas com descontos de 30% a 80%. David Bernardo, CEO da empresa, diz que o projeto é uma boa jogada. “O México é um mercado que, apesar de pequeno, está crescendo aproximadamente 80% ao ano”. Mas é um bom momento para apostar no segmento de luxo? Sim, assegura o executivo. “Em tempos de crise o que muda é o nível de renda disponível e não o gosto das pessoas”. E mais, a companhia vê o México como a porta de entrada para a região, e já prepara sua entrada no Brasil este ano, ao mesmo tempo em que mantém em vista oportunidades no Peru e na Colômbia.

LISIA GONZÁLEZ / CIDADE DO MÉXICO

22 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

MOVIMENTOS Homem x máquina O USO DE NOVAS TECNOLÓGIAS no atendimento aos consumidores é cada vez mais comum para reduzir custos. Dispensar a presença humana, porém, ainda é muito difícil. Foi o que comprovou a Atento, empresa de relacionamento do Grupo Telefônica, em suas pesquisas para lançar recentemente no México, e agora no Brasil, um totem de autoatendimento para a solicitação de cartões de crédito no varejo.

No local, o cliente tem à disposição scanner, impressora, teclado, fone e microfone para enviar cópias de seus documentos e receber crédito para compras em minutos. O totem, porém, oferece ainda vídeo para comunicação direta com um atendente. Algo dispensável, não fosse a necessidade de criar um vínculo de confiança, afirma Marcelo Vaz e Alves, diretor de operações da Atento Brasil. Segundo o executivo, outro detalhe observado foi o uso de luzes quentes, do lado do atendente.

Apresentação e aparência, irrelevantes ao telefone, nesse caso passaram a ser determinantes. Mas, a automatização do atendimento tem ainda outros limites. “Tende a não funcionar para clientes de alto valor”, diz Denise von Poser, professora de comunicação com o mercado da pós-graduação da ESPM. DUBES SONEGO / SÃO PAULO

MOVIMENTOS vai &

vem PAPATEL: FALE DEPOIS DESTA BREVE MENSAGEM

Publicidade telefônica CHAMADAS GRÁTIS PARA O EXTERIOR em troca de ouvir uma mensagem publicitária de 15 segundos. Essa é a estratégia da Papatel, que lançou o serviço em novembro e já possui 28 mil usuários nos Estados Unidos. Como funciona?

O usuário se inscreve por telefone ou através da internet, depois simplesmente liga para um número local gratuitamente e escuta a mensagem publicitária antes de ser transferido ao seu destino final. “O registro demora dois ou três minutos e logo a pessoa é um membro da Papatel”, explica o presidente da companhia, o colombiano Enrique Baiz. Os anúncios podem ser tanto locais – médicos, advogados, serviços, lojas locais – quanto de empresas de cobertura nacional. Assim, a Papatel oferece a seus anunciantes uma cobertura específica, desde pessoas que se chamem Carlos até jovens de certa idade. Segundo Baiz, essa precisão aumenta o impacto dos anúncios. “Quando uma empresa faz um anúncio um a um e envia correios eletrônicos ou mala-direta, normalmente a cada 100 contatos 1% ou 2% são considerados exitosos. Nós alcançamos entre 18% e 40%”, enfatiza.

ARLY FAUNDES B. / CIDADE DO MÉXICO

Exportadores de educação SE PARECE ESTRANHO QUE AS universidades formem delegações mais comerciais do que acadêmicas, na Argentina isso tem explicação. Desde o ano passado, a fundação Exportar, organismo da chancelaria, e as universidades se entusiasmaram enviando missões aos workshops da Associação Internacional de Educadores, NAFSA, e da Associação da Ásia-Pacífico de Educadores, APAIE, para atrair estudantes internacionais. Esperam que, para 2012, cheguem 90 mil universitários de graduação e pós-graduação, contra 10 mil, em 2007, e 23,7 mil, no ano passado, que representariam receita de US$ 810 milhões anuais, calcula a fundação. eita a seria 60% % maiorr que as e xporta Colocada sob perspectiva, a receita exportas de couro o despa achadas s ao ções de mel, ou 140% maior que as despachadas a, com 1% d e seus s estuexterior. No momento, a Argentina, de a o segundo o lugar,, dantes sendo estrangeiros, ocupa paço para a depois do Uruguai, e tem muito esp espaço m refecrescer. “Nossa educação ainda tem usto os rências de qualidade, e nossos custos seguem competitivos”, assegura Alex Markman, diretora de relações corporativas da ITBA, uma das gica referências em formação tecnológica culas na Argentina, com 10% de matrículas de estrangeiros.

JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

24 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

SOFÍA IOANNOU

A MTV Networks Internacional nomeou Sofía Ioannou como diretora geral da MTV Networks Latinoamericana. A advogada sucederá no cargo Pierluigi Gazzolo, que foi recentemente promovido a gerente de operações da MTVNI. Sofía supervisionará todas as marcas da companhia na América Latina, incluindo a Viacom Networks Brasil.

Luis Téllez Kuenzler, exsecretário de Comunicações e Transporte do México, foi eleito presidente e diretor-geral da Bolsa Mexicana de Valores. Téllez substituirá Guillermo Prieto Treviño, em um período no qual a volatilidade alcança níveis recordes no mercado acionário por conta da crise mundial e da nova gripe.

Carlos Casassus vai liderar a nova divisão panamericana da empresa taiwanesa de tecnologia de redes D-Link. Antes de assumir o cargo, Casassus era diretorgerente e presidente da D-Link América Latina. A nova estrutura busca consolidar o posicionamento e fortalecer o crescimento na região.

A Xerox vai atuar em mercados emergentes com Hervé Tessler a cargo da gerência de operações para Mercados em Desenvolvimento, divisão ocidental. O cargo pan-regional cobre América Latina e Caribe e terá base em Miami, Flórida. A unidade de mercados em desenvolvimento busca otimizar o crescimento da companhia em países com alto potencial.

MOVIMENTOS Negócio pós-coca TROCARAM A FOLHA DE COCA pelo agradável aroma do café e obtiveram suculentos ganhos. Segundo relatório de desempenho comercial, as 13 empresas promovidas pelo programa de desenvolvimento alternativo registraram em 2008 vendas de US$ 92,3 milhões, cifra 55% superior à registrada em 2007. Neste sentido, o Escritório contra a Droga e o Delito das Nações Unidas (ONUDD) – organismo a cargo deste tipo de programa junto à Devida – diz que 87% das receitas destas empresas são produto de exportação e os 13% restantes, de vendas locais.

Um ponto a ressaltar é que empresas como a Cocla não apenas se limitam ao mercado norteamericano: já estenderam sua rede de clientes à Finlândia e à República Tcheca, e a Cecovasa vende à Irlanda.

NATALIA VERA / LIMA

O QQUE A TERRA PROODUZ Vendas dos principais produtos das empresas promovidos por projetos da ONUDD (US$) PRODUTO Café em grão Cacau em grão Manteiga de cacau Palmito Pasta de cacau Cacau em pó Manteiga de cacau Rapadura Azeite cru de palma TOTAL

2007 (mil) 41.912 6.997 1.602 817 660 198 716 0,6 6.555 59.458

2008 (mil) 64.106 10.932 2.339 1.101 936 449 361 0 12.059 92.283

VAR % 53 56,2 46 34,8 41,9 126,7 -49,6 -100 84 55,2

Fiz o Executive

MBA BSP

quando passava por um processo de reflexão sobre os rumos

carreira. O curso ampliou horizontes, trazendo uma visão global e aplicabilidade imediata. Essas características foram de minha

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FONTE: ADUANAS

MOVIMENTOS Promessas digitais

Rolos em tempos de crise A CRISE ECONÔMICA ESTÁ LEVANDO milhares de companhias latinoamericanas a buscar alternativas para levantar dinheiro, já que muitas delas não contam com caixa suficiente para pagar suas dívidas. O que existe são grandes volumes de estoques acumulados que não podem ser colocados no mercado e que ameaçam converter-se em perdas. Para casos como estes, a empresa Tradex oferece, no México, um sistema de intercâmbio de produtos e serviços. “Podemos trocar uniformes por escritórios, ou velas por móveis de banheiro”, explica Rosa Saed, diretora comercial da companhia. “Se um cliente me entrega móveis de banheiro (por exemplo), e tem um saldo favorável, com isso pode comprar outras coisas, como uma escrivaninha.” Atualmente há cerca de 2 mil empresas afiliadas e 7 mil ofertas mensais. E, embora este negócio exista há 10 anos, a crise tem sido uma oportunidade e a receita cresceu 12% nos últimos meses. As ofertas da Tradex incluem serviços profissionais, publicidade, hotéis e viagens, artigos de comunicação e internet, produtos e serviços de escritórios, indústria e comércio, insumos para impressão, artigos pessoais e transporte, entre outros.

ARLY FAUNDES B. / CIDADE DO MÉXICO

POUCO SÃO OS PAÍSES latinoamericanos que têm fixado uma norma para a transmissão de TV digital de alta definição em seus territórios. O Peru, um dos mais recentes, se inclinou à norma brasileira, adaptada a partir da japonesa. Enquanto se faziam estudos e armavam comitês nos diversos países latinoamericanos, o mundo desenvolvido avançou e, nos EUA, assim como na Europa, já há oferta de produtos com tecnologia TDT (Televisão Digital Terrestre). Mas, segundo um analista do setor, o mercado latinoamericano será definido por questões não-tecnológicas. “Estavam se baseando primordialmente em decisões políticas e promessas de investimento – nem sempre cumpridas – por parte dos governos que representam cada alternativa”, disse.

MARIA SOLEDAD GÓMEZ / SANTIAGO

PAÍSES QUE JÁ ESCOLHERAM UM PADRÃO DE TV DIGITAL México Honduras Colômbia Panamá Uruguai Brasil Peru Venezuela

FONTE: SIGNALS TELECOM CONSULTING

Pé no acelerador

BESSON: DE OLHO NO MERCADO DE CARROS POPULARES

26 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Padrão ATSC dos EUA Padrão ATSC dos EUA Padrão DVB europeu Padrão DVB europeu Padrão DVB europeu Padrão SBTVD (versão do ISDB japonês) Padrão SBTVD (versão do ISDB japonês) Padrão chinês

SERGIO SPAGNUOLO / SÃO PAULO

OITO ANOS APÓS ENTRAR no mercado brasileiro, a Nissan ainda tem modestos números de vendas para apresentar. Mas isto está prestes a mudar. Pelo menos é o que espera o presidente da Nissan Brasil Thomas Besson.

“Pretendemos atingir, em 2012, 5% de market share no Brasil, ante o atual 1%. Um segmento chave pa-

ra nós é o de carros populares”, diz Besson. Além de ter se lançado neste ano no segmento de carros flex – como o Livina, produzido no Paraná, e o importado Tilda, além do Sentra, que deverá chegar no segundo semestre de 2009 – a montadora também vai apostar nos modelos populares. A companhia prefere não divulgar

detalhes, mas, julgando pela pressa em crescer no mercado, não deve demorar muito para trazer um carro popular ao país. Se todos os planos derem certo por aqui, o Brasil cresceria em importância para a companhia, que até agora tem como estrela de mercado o México, onde é líder com 20% de participação.

Especial AS A SM MELHOR E HORES EL ES ESCOLAS S DE NEGÓCIOS DA D AA AMÉRICA MÉRICA LATINA MÉ

Não s home ão apena regul ns de fina s os tão q adores qu nças e parad uestionan e estambéigmas. A c do seus acade m faz comrise deve mia repen que a ensin s ar a f e como negó azer c ios Juan

O DIA DO JULGAMENTO

Q

uando os negócios dão errado, quem se dedica a ensinar como fazê-los começa a ficar nervoso. Com o golpe da crise, muitas escolas de negócios da América Latina começaram a revisar os conteúdos de seus programas. E não apenas para adequar os velhos paradigmas a uma realidade que parece ser muito distinta dos últimos anos, mas para ver como atrair mais alunos em um mundo em plena crise.

Há algo errado com a formação dos homens de negócios? Mais do que dar uma resposta, essas grandes escolas estão se dirigindo aos pontos fracos de seus programas. Afirmam que não é pela crise, que esse é um trabalho permanente. Mas o certo é que estão revisando conteúdos, buscando novas ênfases e até fazendo mudanças nas grades curriculares, com temas que talvez não estivessem sendo abordados em um mundo menos mutante (e crítico) que o de hoje.

“As escolas de negócios tendem a ver o mundo de maneira reduzida”, afirma Jaime Alonso Gómez de Aguirre, diretor da Egade, de Monterrey. “E, de fato, não refl re etimos a realidade tal como ela é: complexa, plexa dinâmica e mutante.” Por isso, afirma, as escolas devem modificar seus planos de estudo para que sejam convergentes com esta complexidade.

E em meio a uma crise A impulsionada por incentivos : “ rtua n o , perversos e atuações de ore op dar a L uma estu sas í r e moralidade duvidosa, a é a r r M ise pa mp ssa cr ade as e aca o tema ético é comum nid rque as fr entre os decanos. Para s o p ito x e m”. ra

muitos, a bonança econômica dos anos anteriores fez com Pablo Riose que as empresas começassem co, S antia go a buscar executivos com uma formação forte em aspectos técnicos. E as escolas se concentraram nisso. “No Brasil, nos últimos anos houve uma falta de atenção com conteúdos mais relacionados às humanidades, como ética e filosofia”, reconhece Paulo Tarso Resende, diretor de Desenvolvimento da Fundação Dom Cabral (FDC) responsável pelo MBA da instituição. “Até pouco tempo atrás, as empresas viviam um momento de demanda tão alta, que muitas vezes não havia janela para uma visão mais aprofundada da companhia. E as escolas de negócios caíram na armadilha de ver a empresa como um grande bloco, composto por finanças, marketing etc.”

Mas a crise trouxe uma visão do indivíduo. Desde outubro, a FDC vem aumentando a carga de disciplinas humanas e desenvolvendo muitas palestras sobre governança corporativa e entendimento político global. “Continuamos com as disciplinas normais, mas incorporamos temas que tocam mais o ser humano do que as corporações.” A ideia é que os executivos desenvolvam uma visão mais crítica do que se passa na empresa.

Ninguém pensa que deveriam ser criados cursos especiais sobre a responsabilidade nos negócios. Mas sim que o tema deve transpassar todas as matérias.

“Não se trata de um especialista falar de ética, e sim de que um professor de Finanças dê uma visão ética da matéria”, diz Marcelo Paladino, decano da IAE Business School. Para Gabriela Alvarado, diretora de

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 27

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA LAT INA

MBA do Instituto Tecnológico Autônomo do México Durante os e ca dev “A éti s maté(Itam), o tema ético tem estado nas agendas das es- últimos anos, as : a l e i a Gabr ar todas ma” colas há alguns anos, mas agora é que está ganhando escolas estão tenperme um progra forma mais explícita. “É uma mudança importante no tando mostrar que rias de currículo dos MBAs”, afirma. “Não é apenas para um o comportamencurso específico, mas algo que deve permear todas as to ético de longo matérias de um programa.” A visão integradora tam- prazo gera melhores bém é parte do esforço da Escola de Administração da resultados do que o Universidade Católica do Chile (PUC). “Temos que comportamento nãodar sólidas bases conceituais, mas na última parte do responsável, afirma programa deve haver uma camada de conhecimento Vicente Ferreira, vice-diretor de mais integradora”, afirma Jorge Tarziján, diretor da Educação Executiva do Coppead, no Rio de Janeiro. escola.

E sob o prisma de Jaime Alonso Gómez de Aguirre, Para Luiz Artur L. Brito, do Mestrado Profissio- diretor do Egade, de Monterrey, a RSE está deixando nal em Administração da FGV-Easp, em São Paulo, de ser uma moda para fazer parte de um modelo de é necessário uma visão sistêmica. “Antes se avaliava negócios de maneira deliberada. E as escolas têm que um executivo de Finanças, por exemplo, segundo sua levá-la em conta. contribuição em sua própria função. A partir de agora, a tendência é enfatizar mais a interação de outras QUESTÃO DE DESIGN funções dentro da organização.”

Hoje a administração está tão padronizada que alguns Francisco Sanánez, decano do Instituto dizem que a chave está no modelo de negócios. “O di de Estudos Superiores de Administração management está sendo coberto pelas técnicas de m (Iesa) em Caracas, vai direto ao ponto. gges gestão como SAP, 6 Sigma ou CRM, uma parte “Alguns desses excessos, como a avareza, que já é repetitiva e computadorizada”, diz tem a ver com o fato de não termos conGómez de Aguirre, diretor do Egade. textos no social, no macro, no público, “Por isso, temos que nos aprofundar no econômico”, diz. “A educação de nas fo formas de como traçar modelos de líderes tem que estar marcada em Berg negócios, pprodutos, serviços... Devemos um contexto mais amplo.” Mas elee resp oeing: “ migrar de um Business Administration o É m ais mnsabilida nossa adverte que não é preciso retirar os para um Business Bu Design.” O acadêmico d é e dicos gado que méritos das ferramentas técnicas cas acha que esta é a melhor maneira de as arqu s, enfer , advoe das finanças ensinadas nos os faça itetos, e meiras, instituições cumprirem um papel central: institui m um t MBAs. “Ambos [os métodos] MBA” c., o de serem motor de desenvolvimento em devem se complementar”, diz seus países. “A escola deve participar, coseu Alvarado, do Itam. “A tendência hoje não aajudar e co-gerar riqueza. Só no ano passado, é apenas fortalecer as habilidades suaves; é retomar nossos professores co-criaram 20 empresas nfase de base tecnológica com seus alunos, e há 25 mais em a relevância das analíticas e acrescentar uma ênfase importante nas suaves.” processo”, exemplifica o mexicano. proc Além disso, tampouco se pode culpar as escolas de Dentro desse tema, surge outro ponto-chave: negócios pelos erros dos indivíduos. “Em um problema ampliar o ingresso de profissionais de outras áreas. impactam muitas variáveis: a pessoa, seu meio, sua “Chama-me a atenção o alto número de pessoas que formação desde pequeno, seus valores, suas crenças”, vêm do mundo da administração e que fazem m diz Juan Pablo Calderón, diretor da Anáhuac MBA, pós-graduação em Administração”, no México. Tarziján, por outro lado, pede para não diz Bergoeing, da Universidade “satanizar” as escolas. “As escolas estão há muitos do Chile. “É nossa responsabianos trabalhando neste tema e somos razoavelmente lidade, quando dizemos que bem-sucedidos. Os casos que vemos de falta de ética o desafio de nossos países são poucos se comparados com o total.” Além da tem a ver com a gestão; Calde aula, muitos também sentem falta da pesquisa sobre que mais médicos, adtivos rón: “Os e Responsabilidade Social Empresarial (RSE). “Temos vogados, enfermeibusca que não t xecudesse do um proginham que estabelecer uma relação empírica entre o RSE e ras, arquitetos etc. fazem nível ago rama a criação de valor”, afirma Raphael Bergoeing, di- façam um MBA.” r devid o à cra o retor de pós-graduação da faculdade de Economia e Para Sanánez, do ise” Negócios da Universidade do Chile. “Isso pode ser Iesa, a aspiração intuído, mas é preciso quantificar com técnicas pre- das escolas de se cisas na academia.” modelar às profissões

28 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA É LATINA

BENEFÍCIOS QUE TIVE AO CURSAR UM MBA % DE RESPOSTAS MÚLTIPLAS FONTE: PESQUISA EXECUTIVOS AE INTELLIGENCE 26-35 ANOS

35

32,8

36-45 ANOS 46-55 ANOS

30 25,9 25

23,1 20,8

20

18,9 17,6

16,8

16,1

14,1

15

13,9

14,5 12,2

11,9 9,5

10

9,3 7,2

9,5

7,2

6,8 6,1 6,9

5 0

AMPLIAR E AMPLIAR REDE DE APROFUNDAR CONTATOS CONHECIMENTOS

AQUISIÇÃO DE HABILIDADES SUAVES

MELHORA NA EMPREGABILIDADE

tradicionais é medianamente cumprida.

Se o mundo tende a dar maior importância à regulamentação, os MBAs terão que dar mais atenção ao teé ia ndênc ão ma em suas grades. e t A ç “ a Brito: ar a inter om Os professores deavali ecutivo c entro verão falar mais d x do e s áreas ” o a em suas aulas ã r t ç u a o ganiz sobre supervida or são, controle, papel no mercado, compreensão do contexto e do risco. “Hoje são muito exigidos cursos de regulamentos e livre concorrência, algo que re hhá alguns anos não despertava interesse”, diz Tarziján, da PUC de Santiago. Estes cursos, T ssegundo as escolas, deixam de ser temas técnicos para chegar à alta gerência das companhias. “Os executivos devem se formar agora não apenas em aspectos financeiros Paladi de risco, mas também nos trata no: “Não s riscos que existem na gerênd e e espec que um cia”, afirma María Lorena ética ialista fa profe , mas de q le de Gutiérrez, decana da Faculças dêssor de Fi ue um dade de Administração da ética uma visãnano dessa Universidade de Los Andes, matér ia” em Bogotá. “E o importante será concentrar os objetivos e os novos desafios na área gerencial.” Para ela, é preciso

AUMENTO SALARIAL

PROMOÇÃO OU MUDANÇA DE COMPANHIA

FORMAR UM NEGÓCIO PRÓPRIO

integrar as lições da crise à gerência, às habilidades, à tomada de decisões e aos modelos financeiros. “A crise é uma grande oportunidade para estudar o que aconteceu com os gestores, o que aconteceu com as empresas bem-sucedidas, por que fracassaram. Esses modelos devem ser analisados.”

Isso tem a ver com reivindicar a visão generalista dos MBA sobre a especialização. O foco é dar aos executivos de diferentes formações um entendimento integral sobre a empresa. Para Paladino, seria um erro focar os conteúdos dos cursos em temas de crise. “O mercado está saturado de ofertas deste tipo de coisas.”

Mas ele acredita que é necessário equilibrar três pilares na hora de projetar programas de educação executiva: como dirigir em momentos de crise, como conseguir que a organização saia fortalecida dela, e seguir com a tônica de formação tradicional de executivos.

MAIS EXPERIÊNCIA As organizações também estão demandando executivos com um bom desempenho nos trabalhos práticos de alta gerência: segmentação de mercados, cuidado do capital da marca, retenção de talentos, fidelização de clientes, estratégias de preços, eficiência operativa, custos e planificação estão entre as matérias principais, segundo Zúñiga, decano do Incae Business School, na Costa Rica.

Neste sentido, Zúñiga acha que a formação deve ir além de uma única experiência tradicional. “A aprendizagem acompanhada, em ação e experimental, complementa a teoria com a realidade e a problemática dos executivos”, afirma. O próprio Incae está reorganizando seu centro de formação executiva ao redor dos clientes. “Assim eles conseguem responder de

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 29

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA LAT INA

maneira direta e rápida a seus novos requerimentos, entre os quais se encontra a prospecção empresarial, que é chave para começar a ler os sinais do mercado e o desempenho das indústrias”, diz Zúñiga.

Para Tarziján, da PUC do Chile, as práticas vivenciais no exterior devem ser mais profundas. “Não se trata só de os alunos irem fazer um trimestre fora, mas de montarem um plano de negócios. E, quem sabe, montarem esse negócio.” A PUC vai por este caminho com um programa conjunto com a Tsinghua University, de Pequim, que no ano passado deu resultados alentadores, segundo o diretor.

Muitas escolas têm revisado os caminhos para chegar ao cumprimento do principal objetivo das empresas: gerar valor para seus acionistas. O professor de Finanças da FGV Arthur Ridolfo explica que, em meio à crise, o modo de fazer isso se perrdeu. “A empresa deve criar valor dentro de sua área de atividade”, diz, recordando que muitas empresas brasileiras buscaram ganhos em suas operações com derivativos financeiros, o que lhes trouxe problemas sérios. “Suas operações nesta área devem ser apenas para se financiar ou se proteger de variações de preço”, diz. “Mais além, isso não faz parte de sua atividade.” Ele acrescenta que, daqui em diante, acha que os níveis de endividamento serão mais baixos.

Alfonso Gómez, decano da Escola de Novos Negócios da Universidade Adolfo Ibañez (UAI), em Santiago, afirma que deveriam ser revisados os conceitos de curto e longo prazo na hora de maximizar valor.

“Quando se maximiza, em um horizonte de tempo curto ou longo, suas ações e incentivos são distintos.

E isso foi o que vimos. Muitos dos incentivos perversos têm a ver com a má definição dos prazos pelos responsáveis pela gestão.”

NEGÓCIO PRÓPRIO Mas a crise também está golpeando as escolas em seu próprio negócio. Embora digam não sentir queda na demanda, seu público ficou mais exigente. “Nos tempos de crise, tende a aumentar o número de pessoas que postulam a um MBA. É uma regra do modelo”, diz Rafael Gómez, diretor de MBA do Instituto Panamericano de Alta Direção da Empresa (Ipade).

“Os executivos que não haviam feito um programa de capacitação deste nível agora começam a fazer por conta da crise”, acrescenta Juan Pablo Calderón, diretor da Anáhuac MBA, no México.

Alvarado, do Itam, diz que a tendência dos alunos é ir a programas semipresenciais, de fim de semana, ou de semanas intensivas. Em um contexto no qual os programas executivos são os que gozam de mais popularidade na América Latina, fundamentalmente pelas redes de contatos e pela experiência que os alunos podem compartilhar, muitas escolas acabam preferindo a concentração ao invés da dispersão. Ele acrescenta 30 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

que nos programas regulares do Itam há certa estabilidade em matrículas e aspirantes. Bergoeing, da Universidade do Chile, gostaria de Tarziján: ver mais programas em período “ omente te os homens“s integral. “Temos que buscar e finanças e os rrede egulado uma porcentagem importante est stã ão qu q estiionan res de alunos full time”, diz. do seus paradist gmas” Gómez Aguirre, da Egade, não abomina a ideia do passo mais direto dos alunos de pré-graduação ao MBA. “Tenho falado com muitos pais que estão interessados que seus filhos terminem a graduação e imediatamente entrem em um MBA com as características de criar riqueza”, conta. “Por isso estamos lançando um novo programa para o segmento de 0 a 3 anos de experiência que se chama MBA com ênfase em empreendimento.”

A ideia é mais específica: que os alunos passem a ser os CEOs de suas próprias empresas.

A internacionalização dos programas também é uma forma de responder à demanda. “Há uma pressão muito grande por uma maior busca de alianças estratégicas ou de sócios nos diferentes continentes a fim de oferecer uma formação global”, afirma Alvarado, do Itam. “Há uma ênfase muito importante em oferecer duplas graduações com universidades estrangeiras e as certificações têm um papel importante, no sentido de que lhe dão acesso a uma rede de elite que ajuda a discriminar entre qualidades de programas.”

Zúñig Finalmente, muitas orienta: “O apren exper ado, em açdizado escolas estão revisando ie ã m enta ncial, co o e seus sistemas de adrealid a teoria c mplemissão. “O grande tica doade e a pro om a b s exe desafio é identificar cutivolemás” o talento adequado e detectar o interesse genuíno pelo tema da direção de empresas”, afirma Rafael Gómez, do Ipade. Está claro que as escolas não querem ver reduzidas suas taxas de entrada de alunos no mercado de trabalho e, para isso, seu foco é filtrar na porta de entrada. “O placement nos exige criatividade para acercar talentos às empresas”, diz. “Sempre há uma boa oferta quando há um bom talento.” Afinal, o que os alunos sempre buscam é ter um melhor trabalho. Sobretudo em tempos de crise. O problema é que está cada vez mais difícil consegui-lo. Q – Com Solange Monteiro e Alejandra Clavería, Santiago, Lisia González, Cidade do México, e Sérgio Spagnuolo, São Paulo

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA É LATINA

APOSTANDO NA QUALIDADE

U

ma das poucas oportunidades em que se pode encontrar reunidos o vice-presidente do Banco Itaú, o diretor do Grupo Votorantim e o diretor executivo do Banco BBVA é em alguns dos eventos organizados pelo Instituto EXGV, associação de ex-alunos da escola Getulio Vargas, em São Paulo. Muitos dos altos executivos de grandes corporações brasileiras passaram por suas salas de aula, um poder de redes que tanto a escola quanto os formados nela buscam aproveitar ao máximo. Não é segredo. Uma das principais motivações que fazem os alunos decidirem por um MBA é o poder da rede que a escola oferece a seus alunos (veja matéria na pág. 44).

Por isso, ao elaborar esta nova edição do Ranking MBA das Melhores Escolas de Negócios da América Latina, AméricaEconomia Intelligence aperfeiçoou a forma de medir o poder de rede das escolas, incluindo um novo indicador que analisa com detalhe as empresas e os cargos que são alcançados por uma amostra selecionada de ex-alunos. Este novo indicador é uma primeira aproximação com a qualidade de formados gerados por cada instituição. Sua inclusão na metodologia desta pesquisa nasce de sugestões das próprias escolas, bem como da opinião de nossa comunidade de leitores: os que têm entre 36 e 45 anos afirmaram que um dos maiores benefícios de cursar um MBA é ampliar a rede de contatos.

A melhor posição dentro do Índice de Sucesso de ex-alunos é justamente o da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, que passou da nona à terceira posição do ranking, sendo a brasileira mais bem-posicionada.

Um mérito considerável, dada a forte exigência imposta às escolas do País por seus órgãos reguladores, que são o Ministério da Educação e a Capes. Para se ter uma idéia, dos cerca de 80 cursos oferecidos no País, apenas três possuem nota 6, de um máximo de 7 dentro da avaliação da Capes.

A escola paulistana não apenas apresenta um grupo de ex-alunos de excelente nível. Também é a que possui a melhor conexão internacional, graças a uma grande quantidade de convênios com universidades de todo o mundo. “A FGV é a escola de negócios

M

esm da América Latina mais recoescol o em meio nhecida dentro do mercado junto as de MBA à crise, norteamericano”, diz James em re registram em seu c as McFarland, antigo decano anos lação a in avançosonde Tulane. que, eanteriore dicadores globa m meio à s. Isso po de As outras brasileiras gócio l, os que incertez rque estão no ranking são sa a s a FIA-USP, que se mantar e não deixambem de nem tem de ap tém na posição 14; o pos m os Danie la Go e l hores nzále Coppead do Rio, que z ganha duas posições em relação a 2008 e chega em 19º, e um novo integrante, a BSP, em 42º.

O primeiro lugar do ranking é ocupado pelo Incae, escola centroamericana fundada com o apoio da Harvard e a que conquista o melhor equilíbrio entre fortaleza acadêmica, produção e difusão de conhecimento, internacionalização e poder de rede, as quatro grandes dimensões que introduzimos em nosso tubo de ensaio metodológico (ver metodologia na pág. 37).

O Incae é seguido pela Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC-Chile), uma das universidades com o corpo acadêmico mais potente da América Latina, e que possui um complexo desafio: conseguir um equilíbrio entre um grupo de professores com excelente registro acadêmico e profissionais saídos do mundo empresarial. Outra escola com bons resultados é a Uniandes. A colombiana mantém-se no quarto lugar, mantendo a tendência positiva demonstrada nos últimos anos.

FORTALEZA ACADÊMICA As escolas mencionadas beneficiaram-se da perda de posições de outras duas: a primeira é o Itam, escola mexicana que tinha liderado o ranking nos últimos dois anos. Desta vez, não pôde manter a dianteira, descendo à quinta posição, devido à queda em sua capacidade de pesquisa, o que a levava a liderar a produção e difusão de conhecimento. Isso porque grande parte dos papers acadêmicos que a escola apresentou na exigente rede de publicações ISI, analisada em edições anteriores, foi realizada antes do período de JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 31

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA LAT INA

RK RK 09 08

NOME

CIDADE SEDE

CUSTO PROGRAMA EXECUTIVO US$

Produção e difusão de conhecimento

Fortaleza acadêmica Nº Prof.

FT

% Nº Prof.

Prof.

FT, PT Ph.D.

% Nº Nº Índice Nº Prof.

Cita- Nº Prof. Espec. em Índice Papers PT, ções Casos Visit. Negócios ISI MSc ISI

Nº Livros

Índice 100,0

1

2

INCAE BS

Alajuela/Manágua

28.000

42

92,9

0

-

16

61,1

83,9

46

52

350

52

2

4

PUC CHILE

Santiago

27.500

31

58,1

31

77,4

7

74,8

97,7

64

90

11

10

51,6

3

9

FGV - EAESP

São Paulo

33.500

39

100,0

11

0,0

23

46,5

70,8

6

6

6

60

74,5

4

5

UNIANDES

Bogotá

37.000

37

81,1

5

60,0

2

54,1

91,2

27

79

53

56

92,0

5

1

ITAM

C. do México

46.000

66

86,4

26

46,2

14

38,2

91,9

135

357

57

23

53,9

6

3

U. A. IBÁÑEZ

Santiago

28.900

38

100,0

19

84,2

7

56,3

89,3

76

91

73

15

55,5

7

6

EGADE - MONTERREY

Monterrey

45.000

47

100,0

73

45,2

33

47,0

69,8

25

46

82

27

74,0

8

10

IAE - AUSTRAL

Buenos Aires

25.000

50

70,0

19

73,7

127

42,2

74,5

7

18

103

16

63,5 68,1

9

7

IESA

Caracas

31.000*

37

86,5

17

76,5

15

62,7

85,3

18

15

38

34

10

8

U. DE CHILE

Santiago

25.000

78

85,9

61

59,0

8

49,9

78,2

202

258

17

39

97,6

11

11

U. TORCUATO DI TELLA

Buenos Aires

18.300

21

85,7

10

80,0

14

47,1

73,4

66

292

28

16

87,6

16.300

22

72,7

28

100,0

5

100,0

100,0

12

11

40

20

46,4

18.000*

34

88,2

18

55,6

13

51,8

64,5

22

69

50

55

99,9

São Paulo

30.600

93

98,9

70

11,4

6

16,8

58,0

4

2

4

44

58,5

CENTRUM - PUC

Lima

29.000

84

98,8

37

54,1

15

41,3

57,3

17

11

185

56

83,9

19

ESAN

Lima

19.000*

34

94,1

81

98,7

0

94,2

45,8

3

2

319

40

75,7

17

16

EGADE - ZC

C. do México

16.000

43

95,3

44

6,8

13

30,7

68,0

8

9

31

37

52,1

18

23

U. A. HURTADO

Santiago

18.000

20

75,0

9

66,7

5

73,5

79,5

5

4

37

10

43,1 39,0

12

12

U. DEL DESARROLLO

Santiago

13

18

U. SAN ANDRÉS

Buenos Aires

14

14

FIA U. SÃO PAULO

14

13

16

19

21

COPPEAD

Rio de Janeiro

11.500

23

100,0

9

22,2

68

41,7

57,5

0

2

19

32

20

15

U. SANTA MARÍA

Santiago

14.200

36

97,2

13

84,6

3

46,8

69,8

13

10

47

2

17,2

21

30

U. DE TALCA

Talca

13.900

26

73,1

7

100,0

6

34,6

65,4

9

5

2

2

22,8

22

41

23 44

UDLAP

Puebla

25.000

21

95,2

7

57,1

2

32,1

59,4

2

13

3

0

11,2

U. DEL NORTE

Barranquilla

14.400

10

80,0

8

62,5

3

72,2

62,2

0

0

5

13

21,6 8,5

24

43

IDE

Guayaquil

22.000

14

21,4

11

90,9

47

77,6

54,3

0

0

46

0

25

33

U. G. MISTRAL

Santiago

16.300*

8

37,5

20

65,0

21

33,4

66,4

0

0

0

0

4,3

26

28

FGV - EBAPE

Rio de Janeiro

17.000

37

100

20

39,2

2

7,9

38,3

6

5

6

30

63,3 8,2

27

26

U. DE PALERMO

Buenos Aires

7.800

26

15,4

34

76,5

8

58,7

54,3

0

0

0

5

28

20

EGADE MÉXICO

C. do México

69.000

58

87,2

69

18,8

8

29,5

37,9

24

158

13

0

4,3

28

34

U. D. PORTALES

Santiago

16.500

30

43,3

20

70,0

9

34,2

48,9

3

2

2

0

18,5

30

25

ANÁHUAC - SUR

C. do México

22.000*

14

50,0

29

6,9

24

38,6

44,2

0

0

101

29

28,1

USACH

Santiago

13.500

42

31,0

28

71,4

4

46,0

52,3

4

3

4

4

14,5

31 48 32

42

U. EXTERNADO

Bogotá

13.000*

22

45,5

20

70,0

20

35,0

42,5

1

9

10

31

34,9

33

37

ANÁHUAC - NORTE

C. do México

17.500*

39

61,5

41

22,0

39

38,6

40,8

1

1

44

13

22,9

34

32

ITESO

Guadalajara

13.500*

20

55,0

24

79,2

10

42,6

53,0

0

0

0

9

11,6

35

31

ESPAE-ESPOL

Guayaquil

13.500

10

60,0

16

81,3

4

68,3

53,4

2

3

15

12

27,7

36

29

ORT

Montevidéu

18.500*

24

50,0

67

70,1

5

20,6

39,2

2

3

10

8

18,8

37

27

EGADE GUADALAJARA

Guadalajara

41.500

27

100,0

26

-

9

12,8

31,7

0

0

2

16

7,6

37

38

U. DE BELGRANO

Buenos Aires

9.000

20

30,0

34

58,8

6

41,4

38,5

5

2

7

6

19,6

39 49

IEDE

Santiago

16.400

16

56,3

28

71,4

9

42,7

40,0

0

0

6

4

7,0

36

USIL

Lima

17.600

37

21,6

75

48,0

28

33,8

31,3

0

0

36

4

10,8

EAFIT

Medellín

17.500

75

26,7

41

26,8

17

42,3

33,3

4

4

0

3

10,5

BSP

São Paulo

18.000

35

44,1

99

37,3

2

31,1

25,5

4

0

6

56

33,5

40

41 46 42

-

43

-

UADE

Buenos Aires

15.500

21

47,6

71

62,0

4

22,7

36,1

0

0

20

5

4,7

44

-

ADEN BS

C. do Panamá

7.900

15

86,7

45

68,9

6

40,3

16,7

0

0

0

10

10,4

45

47

U. AMERICANA

Assunção

46

39

U. IBEROAMERICANA

C. do México

47 40 48

-

U.C. BOLIVIANA

La Paz

U. LIMA

Lima

7.500

11

54,5

6

50,0

11

33,2

31,6

0

0

8

7

10,1

20.000*

13

30,8

27

-

0

33,4

26,4

0

0

0

17

11,9

9.500

4

100,0

16

68,8

4

54,3

47,3

0

0

15

1

7,5

15.000*

0

-

23

100,0

7

22,2

20,3

0

0

0

0

4,3

* custo do programa part time, por não oferecer programa executivo Nota: as variáveis aqui tabuladas são representativas apenas de cada dimensão e não são as únicas utilizadas para compor cada índice

32 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA É LATINA

Internacionalização

Certificações

N° de convênios Escola

Principais sócios para dupla titulação

Ambiente de Negócios

Poder de redes/networking

Índice

Assoc. Assoc. de ex- no exalunos terior

Índice de Índice de potenformados Índice cial da bem-sucerede didos

Índice

Índice Total 82,62

AACSB, EQUIS, SACS

27

HHL , WHU, THUNDERBIRD, FIU, ESADE,

57,5

Sim

Sim

59,0

46,0

91,9

40,8

AACSB, EQUIS

45

HEC PARIS, TEXAS AUSTIN

56,3

Sim

Sim

42,7

62,3

89,0

77,5

79,52

AACSB, EQUIS, AMBA

276

HEC PARIS, TEXAS AUSTIN, U.NOVA DE LISBOA, IE

100,0

Sim

Não

6,5

100,0

76,2

100,0

78,47

EQUIS, AMBA

60

TULANE, EGADE MONTERREY, FIU

51,6

Sim

Não

6,6

54,8

64,6

56,4

78,38

AACSB, AMBA

9

TULANE, ARIZONA STATE, ESADE, FIU

66,9

Sim

Não

23,3

70,1

71,1

77,4

75,67

AACSB, AMBA

71

ESADE, FIU, CASE WESTERN, THUNDERBIRD

61,2

Sim

Sim

30,6

61,0

77,4

77,5

75,34

AACSB, EQUIS, AMBA, SACS

96

FIU, U. MACQUARIE, U. OF NORTH CAROLINA

95,7

Sim

Sim

27,2

71,7

63,9

65,9

73,18

AACSB, EQUIS, AMBA

34

IESE, IPADE

46,5

Sim

Não

68,2

74,4

100,0

73,3

73,11

AACSB, EQUIS, AMBA

54

TULANE, FIU

65,9

Sim

Não

5,6

63,6

66,3

40,9

72,92 71,83

AMBA

16

TULANE, FIU, HHL

40,4

Sim

Sim

14,4

30,0

55,5

77,5

AMBA (1)

30

HEC PARIS, FGV, PUC CHILE

23,6

Sim

Não

54,2

60,0

87,6

73,3

71,62

AMBA

89

BABSON, CINCINNATI, NOTTIHGHAM, MONTPELLIER

55,2

Sim

Não

18,4

13,8

45,9

77,5

70,61

AMBA

23

ESCP

AMBA

21

UNIVERSITÉ PIERRE MENDÈS

AMBA

95

AMBA

240

AMBA, SACS EQUIS

SACS

AMBA

74,5

16,4

89,0

73,3

69,81

Não

71,6

10,0

85,5

100,0

64,29

71,7

Sim

Sim

11,1

69,0

71,0

61,1

64,29

Sim

Sim

40,6

20,0

77,5

61,1

63,40

71

-

63,9

Sim

Sim

2,3

38,2

46,6

77,4

60,42

21

GEORGETOWN, NOTRE DAME

10,9

Sim

Sim

3,4

36,6

38,7

77,5

53,67

44

FIU, AUDENCIA

33,2

Sim

Não

19,9

22,0

52,8

40,3

48,36

106

TULANE, CALGARY, EADA, PUCE, UNIVERSITÉ LAVAL

LLEIDA, POLITÉCNICO DE CATALUÑA

16,6

Sim

Não

18,5

38,1

40,6

77,5

45,84

14

ESC MONTPELLIER, HHL LEIPZIG

15,9

Sim

Não

10,0

36,3

42,6

44,3

43,84

36

REUTLINGEN, SACRO CUORE, ESC TOULOUSE

46,6

Não

Não

-

57,9

38,1

54,1

43,32

FIU

24,1

Não

Não

-

52,8

36,8

26,3

41,46

19

IESE, U. SANTIAGO DE GUAYAQUIL, U. DE LA SABANA

13,6

Sim

Não

38,5

54,4

64,9

40,5

40,48

11

GRIFFITH UNIVERSITY

4,1

Sim

Sim

7,4

22,5

41,4

77,5

40,20

5

-

43,1

Sim

Não

5,4

10,0

18,0

40,3

40,06

15

-

23,2

Não

Não

-

10,0

45,1

73,3

39,50

17

ESIC, POMPEU FABRA, U. SAN DIEGO

39,7

Sim

Sim

28,4

5,0

67,7

77,4

39,38

19

DEUSTO, EOI, POMPEU FABRA

12,7

Sim

Não

7,7

32,1

47,9

77,5

38,63

34

CLAREMONT, FRANCISCO DE VITORIA

31,6

Sim

Não

10,5

5,0

33,6

77,4

38,61

54

ESC MONTPELLIER, ESC REIMS, U. AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

21,1

Sim

Não

1,4

36,5

33,5

77,5

38,55

36

ESC MONTPELLIER

20,8

Sim

Sim

0,9

24,6

30,7

56,4

36,09

53

TEXAS TECH, CLAREMONT, FRANCISCO DE VITORIA

31,6

Sim

Não

0,2

17,4

31,7

77,4

35,87

101

REGIS

8,3

Sim

Não

0,3

6,1

36,6

51,7

34,68 34,55

9

AMBA

Não

Sim

63,8

17,3

Sim

Não

4,2

18,8

15,2

40,5

WHU KOBLENZ, FIU

33,6

Sim

Não

1,3

26,4

15,4

45,6

34,10

4

THUNDERBIRD, U. SOUTH CAROLINA, MONTPELLIER, DEUSTO

10,5

Sim

Não

18,8

5,1

40,1

51,7

33,02

23

TULANE, U. LUIGI BOCCONI

20,4

Sim

Não

1,6

10,0

34,6

73,3

33,00

21

LLEIDA

15,5

Sim

Não

10,1

39,1

55,0

77,5

32,80

92

UNIVERSITÈ DU QUÈBEC, ESIC

25,0

Sim

Não

11,5

27,6

45,2

61,1

31,53

62

HHL LEIPIZIG, ESC MONTPELLIER

16,2

Sim

Não

11,9

62,5

58,3

40,3

30,51

123 SACS

Sim

ARIZONA STATE, CLERMONT, ESADE, FIU, MONTPELLIER, AUSTIN

3

AMBA, SACS

5,2 35,3

UOAM, GANTE

5

-

6,9

Sim

Não

4,0

69,4

37,8

100,0

30,49

2

FIU, ESC MONTPELLIER

1,9

Sim

Não

1,9

10,0

37,3

73,3

26,54

16

U. FRANCISCO DE VITORIA

27,2

Sim

Não

1,4

5,0

2,1

43,6

25,42

12

CESMA

21,7

Não

Não

-

14,5

23,0

41,7

24,58

12

-

10,3

Sim

Não

1,0

5,0

25,2

77,4

23,40

1

-

2,4

Não

Não

-

10,0

2,6

32,1

22,89

2

U. AUTÓNOMA BARCELONA

9,5

Sim

Não

1,5

10,0

22,9

61,1

21,11

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 33

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS ÉRICA LAT INA DA AMÉ

SUB-RANKINGS DE ESPECIALIDADES Cada escola tem suas áreas favoritas. Por isso, perguntamos a elas onde estavam suas fortalezas, que foram avaliadas de acordo com critérios objetivos. A seguir, os resultados dos rankings por especialização.

FONTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

ECONOMIA FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola U. TORCUATO DI TELLA EGADE MÉXICO U. ALBERTO HURTADO IESA U. SAN ANDRÉS

País Profs. FT Exp. ARG 9 20,1 MX 18 4,8 CHI 12 19,3 VEN 10 16,6 ARG 7 4,8

Índice 81,0 100,0 83,0 79,5 58,3

PROD. DE CONHECIMENTO Pap. ISI Inv. Apl. 25 4 12 26 7 22 5 15 16 10

Índice 100,0 84,4 68,1 47,3 59,7

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO Livros 11 14 2 16 10

RECURSOS PARA A ÁREA

Centros Índice Consult.

0 36,6 29 0 40,4 6 0 23,4 21 3 100,0 12 0 32,8 18

Fundos 20 0 20 15 0

Índice 100,0 10,3 86,2 58,2 31,0

ÍNDICE FINAL 79,1 60,9 60,8 49,4 45,0

FINANÇAS FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola U. TORCUATO DI TELLA U. ADOLFO IBÁÑEZ U. DE CHILE PUC U. SAN ANDRÉS

País Profs. FT ARG 9 CHI 12 CHI 11 CHI 9 ARG 10

Exp. 21,2 17,2 16,6 15,7 19,2

Índice 68,8 67,0 72,6 68,8 69,4

PROD. DE CONHECIMENTO Pap. ISI Inv. Apl. 19 4 26 3 37 22 33 6 8 14

Índice 100,0 86,7 83,3 85,4 62,6

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO Livros 3 2 7 2 3

Centros 1 2 1 1 1

Índice 43,7 73,8 48,9 39,7 44,0

RECURSOS PARA A ÁREA Consult.

26 0* 51 36 36

Fundos 3 7 4 4 45

Índice 28,8 7,8 54,4 39,7 85,3

ÍNDICE FINAL 64,7 60,4 59,0 57,5 49,5

* As escolas como instituições não realizam consultorias

RECURSOS HUMANOS FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola UNIANDES EGADE MONTERREY U. DEL NORTE BSP U. ALBERTO HURTADO

País Profs. FT COL 11 MEX 7 COL 3 BRA 3 CHI 1

Exp. 20,1 26,0 14,6 23,3 11,6

Índice 100,0 81,9 54,3 72,9 43,4

PROD. DE CONHECIMENTO Pap. ISI Inv. Apl. 4 10 4 3 0 10 4 0 0 2

Índice 100,0 83,2 74,3 68,4 25,2

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO

RECURSOS PARA A ÁREA

Livros Centros Índice Consult. Fundos 12 0 81,0 8 2 3 3 36,7 15 1 2 22 100,0 17 1 13 2 55,7 0 1 3 1 20,2 15 0

Índice 100,0 85,9 80,9 63,2 38,1

ÍNDICE FINAL 80,8 69,5 65,4 51,1 30,8

MARKETING FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola U. DE CHILE U. ADOLFO IBÁÑEZ COPPEAD U. DIEGO PORTALES PUC

País Profs. FT CHI 17 CHI 10 BRA 9 CHI 9 CHI 12

Exp. 17,3 16,4 26 15,9 19,7

Índice 84,8 68,0 80,6 55,6 74,7

PROD. DE CONHECIMENTO Pap. ISI Inv. Apl. 12 27 13 0 0 1 7 0 9 0

cinco anos exigidos em nossa metodologia, com o objetivo de comprovar que a pesquisa relevante para este estudo seja produto de um esforço constante por parte da escola.

O mesmo motivo explica o retrocesso da U. Adolfo Ibáñez, de Santiago. A escola conta com uma das infraestruturas mais espetaculares de toda a América Latina e sua equipe de pesquisa é de primeiro nível, apesar de se ter verificado uma leve queda no ritmo de publicações, o que afetou seu resultado este ano.

Os movimentos de posições, especialmente entre as primeiras colocações do ranking, obedecem a um fenômeno positivo, e imaginável: as escolas foram melhorando sistematicamente, ano a ano, em seus indicadores, apostando especialmente em suas fortalezas. E as distâncias foram se reduzindo entre uma e outra. Com isso, pequenos movimentos e simples 34 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Índice 100,0 77,3 34,9 44,7 28,9

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO Livros 2 5 6 0 1

Centros 1 1 1 0 0

Índice 25,3 25,0 52,7 3,9 7,6

RECURSOS PARA A ÁREA Consult.

17 0 0 13 31

Fundos 3 9 4 0 0

Índice 57,3 100,0 44,4 18,3 43,7

ÍNDICE FINAL 72,7 65,2 39,0 33,8 32,7

decisões em uma área podem provocar interessantes mudanças. É o que acontece, por exemplo, com a argentina IAE Austral, que também conquista seu posto entre as dez primeiras. Apesar de estar deslocada geograficamente (encontra-se a 50 km de Buenos Aires), a escola conta com um altíssimo poder de redes/networking. Além disso é uma das que têm mais marcada sua vocação pelo estudo de caso como método de ensino. Ou seja, busca passar conhecimentos gerais a partir de análises de situações e exemplos de empresas concretas, e por isso em boa parte do tempo seus professores estão dedicados a preparar tais casos de estudo. A décima posição é ocupada pela Universidad de Chile, que é um contraexemplo: seus recursos para pesquisa destinam-se ao desenvolvimento de hipóteses generalistas, passíveis de serem demonstradas através do

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA É LATINA

ESTRATÉGIA FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola País Prof.s FT PER CENTRUM 67 MÉX ITAM 29 MX-EGADE MONTEREREY MÉX 29 CR/NI INCAE 7 COL UNIANDES 32

Exp. 24,5 4,4 30,4 22,28 18,35

PROD. DE CONHECIMENTO

Índice 100,0 43,4 62,7 41,0 56,3

Pap. ISI Inv. Apl. 19 305 42 2 13 67 16 39 9 37

Índice 92,4 100,0 43,5 37,8 29,6

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO RECURSOS PARA A ÁREA ÍNDICE Livros Centros Índice Consult. Fundos Índice FINAL 41 3 14 7 35

3 2 3 1 0

100,0 44,7 77,3 28,8 48,7

50 8 71 45 31

44 6 14 43 6

100,0 14,6 77,0 94,6 33,5

81,4 61,1 46,7 40,8 30,8

OPERAÇÕES FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola U. DE CHILE ITAM U. TORCUATO DI TELLA U. SANTA MARÍA UDLAP

País Prof. FT CHI 14 MÉX 24 ARG 3 CHI 4 MÉX 4

Exp. 19,0 5,6 14,3 11,3 5,6

Índice 98,4 100,0 65,2 60,0 45,6

PROD. DE CONHECIMENTO Pap. ISI Inv. Apl. 72 10 31 3 15 2 5 7 0 0

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO

Índice 44,5 29,6 100,0 15,0 56,2

Livros 2 3 0 0 0

RECURSOS PARA A ÁREA

Centros Índice Consult.

2 100,0 26 1 75,4 0 0 4,8 3 0 11,6 12 0 3,4 1

Fundos 12 0 1 1 0

ÍNDICE Índice FINAL 100,0 84,9 0,0 54,5 9,9 33,4 27,2 27,1 7,6 1,9

EMPREENDIMENTO FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola U. ADOLFO IBÁÑEZ U. DEL DESARROLLO IESA ITESO EGADE ZC

País Prof.FT Dedica.

CHI 11 63,5 CHI 13 62,5 VEN 8 65,0 MÉX 19 47,0 MÉX 8 10,0

PROD. DE CONHECIMENTO

Índice 78,0 100,0 61,8 85,3 53,1

Pap. ISI 27 4 0 0 1

Livros 3 13 6 9 3

Casos 10 21 13 0 7

RECURSOS DISPONÍVEIS

FATOR EMPREENDIMENTO ÍNDICE Índice FINAL

Índice Consult. Fundos Índice Emp.criadas 100,0 0* 10 66,0 108 77,7 8 11 100,0 89 42,4 11 13 59,4 20 14,8 43 3 50,1 62 33,5 6 2 23,4 73

100,0 82,4 18,5 57,4 52,4

85,9 60,1 40,6 36,1 30,5

INOVAÇÃO FORTALEZA ACADÊMICA RK 1 2 3 4 5

Escola País Prof. FT COL U. EXTERNADO 9 PER ESAN 6 U. ALBERTO HURTADO CHI 6 U. DEL DESARROLLO CHI 4 CHI U. SANTA MARÍA 3

Exp. 7,7 20,7 25,1 8,0 19,3

PROD. DE CONHECIMENTO

Índice 85,2 84,2 100,0 50,4 66,6

Pap. ISI Inv. Apl. 1 4 2 3 0 9 1 5 5 1

Índice 58,0 100,0 52,3 31,9 51,8

DIFUSÃO DE CONHECIMENTO Livros 14 5 2 0 1

FATOR INOVAÇÃO ÍNDICE Centros Índice Patentes Empresas Índice FINAL 60,2 4 100,0 4 51 57,9 53,3 0 13,6 0 0 0,0 50,6 1 22,9 0 4 4,2 40,6 1 13,5 6 89 100,0 40,0 2 29,6 1 1 2,1

ALTA DIREÇÃO País Experiência

Casos

Profesores capacitados Índice em CPCL

RK

Escola

1

IAE AUSTRAL

ARG

15,0

38

4

37,3

2

ANÁHUAC NORTE

MÉX

18,0

44

0

32,0

4

ANÁHUAC SUR

MÉX

17,8

30

0

25,5

3

UADE

ARG

30,0

6

0

22,7

5

ESPAE ESPOL

ECU

7,8

0

3

12,7

método científico. O esforço de seus acadêmicos nesse ponto é ímpar: possuem 202 papers publicados no ISI, mais do que qualquer outra escola da região. Mas vale destacar que esses papers ainda não alcançaram o nível de repercussão conquistado por outras escolas, como a Itam e a Torcuato di Tella, que recebem mais referências de outros papers dentro da mesma base de publicações.

Na parte intermediária da tabela também aconteceram movimentos importantes, como o avanço de 19 postos da U. de las Américas de Puebla. Este progresso é principalmente produto da experiência

em negócios de seus professores, que ocupam importantes postos em empresas como Volkswagen ou Cadbury-Schweppes, que se localizam em sua cidade sede. O IDE, do Equador, também dá um salto de 19 posições, também em função da experiência em negócios de seus acadêmicos, o que assegura ao aluno que está na sala de aula aprendendo diretamente de quem viveu cada uma das situações que são expostas em sala de aula.

Dentro da administração, as escolas também têm suas disciplinas favoritas, às quais se focam e destinam parte importante de seus recursos (tempo e professores). Por isso, há dois anos incluímos neste estudo sub-rankings que permitem refletir esse esforço das escolas que se dedicam à gestão de determinadas áreas de uma empresa. Dessa forma, por exemplo, pode-se entender melhor o trabalho realizado pela argentina Universidad Torcuato di Tella, que a faz liderar dois sub-rakings, em áreas que são pilares dentro da administração: Economia e Finanças. “Temos um sistema de tenure que provê muitos incentivos à publicação em journals internacionais, e só os que JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 35

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS ÉRICA LAT INA DA AMÉ

EXPORTAM-SE PROFESSORES

Nº de professores visitantes em outras escolas

FONTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

IAE-AUSTRAL

76

EGADE MONTERREY

44

CENTRUM

44

U DEL NORTE

44

SAN ANDRÉS

19

IESA

18 17

U.A. HURTADO 0

20

40

60

80

SUSTENTANDO O CONHECIMENTO Nº de papers ISI por área 2004-2009 FONTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

ECONOMIA 70 INOVAÇÃO 15 EMPREENDIMENTO 54

FINANÇAS 187

RH 9 MARKETING 41

OPERAÇÕES 123 ESTRATÉGIA 135

CONTINUE PARTICIPANDO

Delta entre o número de candidatos e o de alunos matriculados. Último programa Executivo, escolas selecionadas

FONTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

217

COPPEAD 185

IAE-AUSTRAL FIA U. SÃO PAULO

170 114

FGV-EAESP 68

U.A. IBÁÑEZ 45

UNIANDES 0

36 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

50

100

150

200

250

alcançam as metas de publicação podem continuar na escola”, diz Ernesto Schargrosky, decano desta escola de negócios.

Um duelo interessante se dá entre as chilenas Universidad del Desarrollo (UDD) e Adolfo Ibáñez (UAI) por liderar o sub-ranking de Empreendimento.

A UDD era a tradicional líder desse grupo. Mas a UAI – e as mais de cem empresas criadas dentro de sua incubadora de negócios – conquistou o primeiro lugar deste ano.

A peruana Centrum conquista o primeiro lugar no sub-ranking Estratégia pelo terceiro ano consecutivo. Esta ensina a partir de seu próprio exemplo, já que com seu plano de negócios conseguiu situar-se nas 15 primeiras posições do ranking com apenas 8 anos de vida.

Uma área complicada é a de marketing. Nota-se que as escolas a veem como de interesse estratégico, devido ao alto número de instituições que declaram ser fortes no assunto. Mas a pesquisa realizada nessa área é pouca, bem como são poucos os PhD em temas relacionados ao marketing que trabalham na região. O primeiro lugar é da U. de Chile, graças principalmente aos estudos que possui sobre o tema. “Muitas ideias de pesquisa provêm de conversar com altos executivos, mas também achamos que nossa responsabilidade é mostrar-lhes algumas realidades que ainda não descobriram”, diz Pedro Hidalgo, diretor do departamento de Administração da Universidad de Chile.

Quando o tema é gestão de pessoas, quem dá cátedra é a Colômbia, com duas escolas entre as cinco primeiras. “O desafio se encontra na falta de credibilidade da alta direção sobre a importância da área de recursos humanos, porque esta é considerada como uma área operacional, geradora de gastos”, diz Martha Gutiérrez, diretora do Centro de Gestão Humana e Organizacional da U. Externado.

A principal conclusão deste ranking, não obstante, é que a concorrência entre as escolas é cada vez maior. E, como elas próprias ensinam na sala de aula, a concorrência convida a um processo de constante melhora. Esta edição do ranking, que é a décima terceira publicada por AméricaEconomia, não só indica a posição de cada escola como mostra como toda a indústria de educação executiva tem avançado, ano a ano. Há alguns anos quase não havia pesquisa, as pós-graduações obtidas pelos professores eram vistas com descaso, e os esforços de conexão internacional eram mínimos. Hoje, inclusive em meio à crise, as escolas de negócios continuam dando o exemplo: persistem em seus esforços para ser cada vez maiores, e melhores. Q

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA É LATINA

ASSIM FAZEMOS O RANKING DE ESCOLAS DE NEGÓCIOS

O

ranking mede a qualidade acadêmica das escolas de negócios, tendo como objeto de estudo os programas de MBA. Para conseguir esse objetivo, o indicador final se compõe de cinco dimensões: - Fortaleza acadêmica (40%): Mede a qualidade do corpo acadêmico da escola, levando em conta o grau dos professores, bem como a qualidade da universidade onde obteve seu título. Além disso, considera-se como a oferta está estruturada (Full Time e Part Time), de acordo à sugestão de especialistas internacionais, e a experiência dos docentes fora da sala de aula, ou seja, sua carreira profissional, como um indicador de prática que possa transmitir a seus alunos.

- Produção acadêmica (20%): Este item divide-se em dois grandes indicadores: produção e difusão. O primeiro indicador aglutina a quantidade de papers ISI, citações e fator de impacto, artigos publicados em outras bases, geração de casos e pesquisa aplicada. A difusão de conhecimento refere-se ao número de livros, capítulo de livros e artigos desenvolvidos pelos professores da escola. Para este indicador, foram utilizadas cotas de produção de acordo tanto ao tamanho do corpo

acadêmico quanto a seu tipo de jornada.

- Conexão internacional (15%): Compõe-se das certificações internacionais que a escola possui, o número de membresias, e o número de convênios vigentes que tenham sido utilizados no último ano com outras universidades, classificando-as segundo sua qualidade.

- Potencial da rede (20%): Avalia o trabalho da escola em networking, tanto nas ferramentas que entrega para seus ex-alunos bem como a importância de sua rede, medida de acordo a seu potencial e o sucesso que seus membros obtêm em sua carreira, representado pelos 50 ex-alunos mais importantes.

- Ambiente de negócios (5%): Mede o grau de competitividade das cidades onde as escolas têm sua matriz, de forma a projetar o primeiro cenário que os formados do MBA irão enfrentar.

Para ver a metodologia completa e como se calcula o Ranking de Escolas Globais, visite www.americaeconomia.com Notas: (1) Certificação a ponto de ser aprovada

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Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DO MUNDO

À PROVA DE TEMPESTADES

U

ma névoa de culpa paira sobre algumas das escolas de negócios mais importantes do mundo. A crise não as poupou dos questionamentos. Mas nem por isso elas se estagnaram: estão aproveitando o atual momento para vender a ideia de que a capacitação é a melhor escolha enquanto as águas não se tranquilizem.

“Acho que todos nos sentimos um pouco responsáveis pelo que aconteceu. Mas estou seguro de que as escolas globais continuarão sendo uma alternativa atraente para os jovens latinoamericanos”, afirma com convicção o acadêmico James McFarland, da Freeman BS (Tulane).

Se no passado as escolas de negócios latinoamericanas vendiam as vantagens para os alunos norteamericanos ou europeus de estudar na região e vivenciar experiências de “instabilidade” que não se davam em seus países, agora a situação se inverteu e as incertezas têm seu epicentro no Hemisfério Norte.

CARGO/ESCOLA

Luis Palencia Decano - IESE, Barcelona

Joyce Elam Decano - College of Business Administration da FIU, Miami

Assim, em meio à crise econômica global, continua sendo válido buscar uma escola global para um programa de MBA. Esta nova versão do ranking de escolas do mundo para executivos latinoamericanos é uma ferramenta útil para quem deseja tomar essa decisão. Este ano, o ranking é novamente liderado pela Harvard Business School, seguida do Instituto de Empresa de Madri - que empurra a Stanford à terceira posição, graças ao seu trabalho sistemático na América Latina. Na sequência estão as duas grandes catalãs do bairro de Pedralbes, Esade e Iese, ambas

DIAGNÓSTICO

RESPOSTA

Frente à crise, talvez tenha havido uma falha de omissão das escolas de negócios, ao não formar as pessoas integralmente. Porque é o lugar mais adequado para dar a formação em valores dentro do mundo empresarial.

Por isso, escolas como HBS, LBS e Iese continuam apostando em um programa de dois anos como único caminho para desenvolver o sentido crítico no conhecimento, o compromisso na profissionalização, a reflexão e a descoberta de valores.

Isto fez todos os acadêmicos refletirem sobre como podem realizar mudanças.

Mas primeiro temos que entender bem como podemos ajudar e qual é nossa responsabilidade.

Necessitamos conhecer mais sobre a crise. E desenvolver mais casos de pesquisa.

Devemos focar mais em liderança. Não apenas ajudar os alunos a ser melhores profissionais como também saber qual é sua responsabilidade mais além da empresa e dos clientes, bem como em relação a todos os stakeholders.

Reconheço que tem existido uma falha coletiva da comunidade financeira, da indústria, da regulação governamental, e os educadores não podem alegar completa inocência.

Robert L. Joss Decano - Stanford Graduate School of Business, San Francisco

David Schmittlein Decano - Sloan MIT, Boston

*Se opor guindo o as e tunidad clichê tant scolas e está de que ofer e do mu de MBA na crise a ince ta aos ndo adé do res- , *A H rteza. novos quam s temp ua lider arvard os d B a e u rank esta sines i n s n o g S va v Glob cho Me Amé ais par lhores E ersão d ol a rica o s Lati execut colas ivos na. da

A MIT Sloan tem incorporado a crise em seu programa de muitas formas. Vários membros de nossa faculdade ministram suas aulas contando histórias sobre a crise e como os fatos da semana comprovam conceitos e métodos do curso. Não é só em finanças e contabilidade, mas também em estratégia, liderança e em outros âmbitos. Por exemplo, este outono Jack Welch (ex-CEO da General Electric) começou seu curso com conceitos de liderança que estiveram presentes (ou ausentes) em acontecimentos da semana.

Através do curso “Liderança estratégica”, ajudamos os estudantes a aprender como interagir de uma melhor forma (tanto para escutar quanto para influenciar), adicionalmente à teoria que se ensina na sala de aula. Queremos que sejam líderes que demonstrem confiança e compaixão, e que considerem as consequências de suas decisões sobre quem confia neles: empregados, clientes, membros da comunidade e investidores.

Temos entre os acadêmicos de Finanças e Economia do MIT pessoas que têm estado presentes nas soluções da crise e no desenvolvimento de formas de entendê-la melhor. Entre estes, o professor Andrew Lo, que foi assessor do FED em meses recentes e apresentou suas propostas ao Congresso. Como também Simon Johnson, destacado por sua visão sobre como o setor de serviços financeiros necessita ser reestruturado.

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 39

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DO MUNDO

Excelência RK 09

RK 08

Escola Global

Sede

GMAT Médio

Candidatos/Matriculados

Custo

Índice de % c/ Prestígio Ph.D.

Inovação curricular

Custo MBA full time (US$)

Duração (meses)

1

1

Harvard Business School

Boston, EUA

720

51,5

92,8

95

Média

101.660

2

4

IE Business School

Madri, Espanha

670

22,1

74,2

89

Média

65.300

13

3

2

Stanford Graduate School of Business

Stanford, EUA

726

100,0

84,6

97

Alta

102.642

20

4

8

ESADE Business School

Barcelona, Espanha

680

22,0

73,2

78

Média

61.544

12

5

10

Columbia University Graduate School of Business

Nova York, EUA

709

47,5

71,6

100

Média/Alta

46.476

21 19

18

6

6

IESE Business School

Barcelona, Espanha

675

40,4

74,9

99

Média/Baixa

89.628

7

14

Haas School of Business - UC Berkeley

Berkeley, EUA

714

77,1

67,9

100

Média

45.089

21

8

7

Kellogg School of Management - Northwestern U.

Evanston, EUA

711

48,5

77,6

95

Média/Alta

93.918

22 15

9

17

Thunderbird School of Global Management

Glendale, EUA

610

12,7

56,4

91

Média

75.480

10

20

F.W. Olin Graduate School of Business - Babson College

Wellesley, EUA

630

23,1

51,5

85

Alta

54.058

12

11

3

Wharton - U. of Pennsylvania

Pensilvânia, EUA

714

51,0

83,0

100

Média

104.410

22

12

18

13

5

Anderson School of Management - UCLA

Los Angeles, EUA

711

28,4

76,1

93

Sloan School of Management - MIT

Cambridge, EUA

708

54,4

75,6

100

Média/Alta

77.126

21

Média

46.784

21

14

11

INSEAD

Paris|Cingapura

704

12,1

67,2

97

Média

66.300

10

15

19

Stern School of Business - New York University

Nova York, EUA

708

32,3

67,7

100

Média/Alta

89.184

21

16

-

HEC Montréal School of Business

Montreal, Can.

620

14,9

50,6

100

Média

26.600

12

17

26

Fuqua School of Business - Duke U.

Durham, EUA

696

20,0

60,5

99

Média

95.000

22

18

38

Darden School of Business - U. of Virginia

Charlottesville, EUA

693

46,7

57,4

98

Alta

90.796

21

19

9

London Business School

Londres, Ing.

700

37,6

76,8

99

Média

67.317

18

20

22

Chapman Graduate School of Business - FIU

Miami, EUA

560

22,9

47,9

79

Média/Alta

35.490

12

21

23

Boston U. School of Management

Boston, EUA

680

49,9

72,6

87

Média/Alta

37.910

21

22

16

IMD

Lausanne, Suíça

674

27,4

63,3

98

Média

69.000

11

23

21

HEC Paris Intl. Business School

Paris, França

675

76,3

58,4

97

Média

55.770

16

24

46

Mendoza College of Business - U. Notre Dame

Notre Dame, EUA

677

35,5

59,2

89

Média

56.135

22

25

-

Yale School of Management

New Haven, EUA

718

44,9

75,9

100

Média

93.098

21

26

29

McCombs School of Business - UT Austin

Austin, EUA

681

41,1

59,4

91

Média/Alta

81.000

22

27

-

28

43

Warwick Business School

Londres, Ing.

620

20,3

49,6

96

Média/Baixa

32.281

12

Cranfield School of Management

Coventry, Ing.

660

25,2

52,2

67

Média

40.923

12

713

20,4

61,5

98

Média

94.520

21

654

22,3

58,1

90

Média/Alta

80.520

22 21

29

12

Booth School of Business - U. of Chicago

Chicago, EUA

30

24

Freeman School of Business - Tulane U.

Nova Orleans, EUA

31

28

U. of Miami School of Business

Miami, EUA

631

10,7

49,2

87

Média

68.626

32

37

Audencia Nantes École de Management

Nantes, França

500

18,9

41,0

95

Média/Baixa

25.200

12

33

45

Kenan-Flagler Business School - U. North Carolina

Chapell Hill, EUA

678

41,5

55,0

89

Média/Baixa

43.980

21

34

35

Ross School of Business - U. Michigan

Ann Arbor, EUA

696

19,0

57,3

93

Média

90.879

20

35

40

Goizueta Business School - Emory University

Atlanta, EUA

680

44,9

55,0

94

Média

83.520

21

36

49

ESIC Business&Marketing School

Madri, Espanha

680

13,2

53,7

95

Baixa

40.000

18 12

37

15

Judge Business School - U. of Cambridge

Cambridge, Ing.

690

36,8

56,5

94

Média

60.000

38

44

SDA Bocconi School of Management

Milão, Itália

650

21,5

56,5

83

Média/Alta

48.600

12

39

13

Saïd Business School - U. of Oxford

Oxford, Ing.

675

33,8

56,7

94

Média

62.000

12

40

41

U. of Bath School of Management

Bath, Ing.

620

27,2

51,4

97

Média

57.000

12

41

31

Mannheim Business School

Mannheim, Ale.

675

46,7

56,1

100

Média/Baixa

38.500

12

Rotman School of Management - U. Toronto

Toronto, Can.

653

8,5

56,0

98

Média

92.121

20

Queen’s School of Business

Kingston, Can.

674

21,0

53,5

75

Média

65.000

12

GISMA Business School

Hannover, Ale.

500

11,7

41,1

100

Baixa

38.000

11

-

Melbourne Business School

Melbourne, Austrália

650

26,8

51,3

98

Baixa

38.900

18

46

-

Rotterdam School of Management - Erasmus University

Rotterdam, Hol.

640

19,2

50,0

100

Média/Baixa

47.925

12

47

34

The Johnson Graduate School of Management - Cornell U. Ithaca, EUA

694

11,1

55,0

92

Média

97.708

22

48

36

HHL - Leipzig Graduate School of Management

660

25,0

52,5

100

Média

33.900

16,5

49

-

Joseph M. Katz Graduate School of Business - U. Pittsburgh Pittsburgh, EUA

626

26,2

49,9

93

Média

92.288

20

50

-

Simon Graduate School of Business - U. of Rochester

675

34,0

53,9

84

Média

81.960

20

42

47

43

-

44

50

45

40 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Leipzig, Ale. Rochester, EUA

Custo de (

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DO MUNDO

to

Redes

Custo de vida mensal (US$)

Conexão c/Am.Lat.

Requisitos de Ingresso Potencial Rede Alumni

2.750

Média/Alta

Alta

1.500

Alta

Média/Alta

2.730

Média

Média

2.600

Alta

Média/Alta

2.450

Média/Alta

Média/Alta

2.200

Alta

Alta

2.265

Alta

Média/Alta

Anos de Carta de EntreEnsaio Exp. Ref. vista

TOEFL

Outros

Pontuação final

Sim

74,5

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim Sim

73,6 Sim

71,6

Sim

Sim

71,3

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

68,2

Sim

Sim

66,3

71,3 69,7

1.206

Média

Média

Sim

Sim

1.480

Média

Média/Alta

Sim

Sim

Sim

2.315

Média

Média/Alta

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

64,0

2.600

Baixa

Média

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

58,9

2.600

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

2.800

Baixa

Média

Sim

Sim

Sim

Sim

2.600

Média

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

2.800

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

57,8

2.100

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

56,9

1.900

Sim Sim

Sim

64,1

58,9 Sim

58,5 58,0

Baixa

Média

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

56,7

2.426

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

56,5

1.750

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

1.800

Média/Baixa

Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

55,9

2.600

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

1.800

Média/Baixa

Média

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

55,4

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

1.911

56,8

55,9 55,5

1.250

Média/Baixa

Média/Baixa

2.650

Média/Baixa

Média/Baixa

1.500

Média

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

2.500

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

54,2

1.240

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

53,8

Sim

Sim

Sim

Sim

53,5

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

53,5

Sim

Sim

Sim

Sim

51,1 49,7

2.100

Média

Média/Baixa

1.300

Baixa

Média/Baixa

1.750

Média/Baixa

Média

1.421

Média/Baixa

Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

1.991

Média/Baixa

Média/Baixa

2.100

Baixa

Média

(congelam as taxas)

55,1 Sim

55,1 54,5

49,7 49,6

1.600

Média/Baixa

Média/Baixa

Sim

2.000

Média

Média/Baixa

Sim

2.900

Baixa

Média/Baixa

3.100

Baixa

Média/Baixa

2.900

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

49,0

Sim

Sim

Sim

48,8

Sim

Sim

Sim

Sim

48,6

Sim

Sim

Sim

Sim

48,5

Sim

Sim

Sim

Sim

48,4

1.350

Média/Baixa

Baixa

Sim

Sim

2.550

Média/Baixa

Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim Sim

1.950

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

1.600

Média

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

47,0

Sim

46,8

Sim

46,3

1.235

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

1.800

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

1.324

Média/Baixa

Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

48,2 47,5 47,3

46,7

2.021

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

2.500

Baixa

Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

46,0

1.140

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

46,0

1.230

Baixa

Média/Baixa

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

45,4

Algo está mudando em...

46,2

OS NEGÓCIOS DA AMÉRICA LATINA ONLINE

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 41

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DO MUNDO

com forte prestígio e redes na região, além de excelência acadêmica. Depois vêm Columbia BS, Hass (Berkeley), e, mais atrás, uma das mais conectadas com a América Latina, a Kellogg, sucedida por uma das mais reconhecidas pelos mexicanos e das poucas não incluídas em uma universidade, a Thunderbird.

E, fechando o grupo das Top 10, está a F.W. Olin, escola de negócios da Babson, cuja marca registrada é o empreendimento, tema cada vez mais buscado pelos estudantes latinoamericanos.

Um dos critérios mais importantes na determinação das posições deste ranking são os custos totais de cursar um programa fora do país em que se vive – tema relevante em épocas de liquidez escassa e considerando que a matrícula de um MBA em uma das escolas globais pode custar até cinco vezes mais do que em uma das melhores escolas da região. Também são determinantes o prestígio e o reconhecimento das escolas globais em nossos países. Devido a que, em geral, os latinos que viajam a outro país para estudar o fazem com a intenção de voltar, as instâncias de apoio social e de carreira passam a ser relevantes, especialmente a rede de ex-alunos nos países latinoamericanos. As mais conectadas com a América Latina, seja através de escritórios de representação, participação em feiras e grupos de ex-alunos são Wharton, Kellogg e Harvard. Outras estão em bom caminho, como o Instituto de Empresa.

Diferentemente deste ranking, outros estudos de publicações internacionais levam em conta as variações salariais como fator distintivo. Um elemento questionável para ser considerado na atualidade, dada a lentidão com que o mercado de trabalho está se movendo para os altos executivos. Tanto que muitos estão aproveitando esta época de crise para fazer seus MBAs, seguindo o movimento histórico que se dá

entre crise e estudo (ver gráfico).

Muitas academias inclusive recomendam aos alunos que estão a ponto de se formar que continuem seus estudos, fazendo outro mestrado para continuar se aperfeiçoando. De fato, o gráfico ao lado confirma uma tendência anticíclica entre desemprego e aumento de candidatos que rendem o exame GMAT. Outro elemento importante que está vinculado à crise é a inovação curricular. Nesse caso, a maioria demonstra estar trabalhando pesado. Sobretudo em um momento em que a autocrítica se instalou nas salas de aula e nas linhas de pesquisa de grande parte – para não dizer todas – das escolas do mundo.

Por exemplo, já faz alguns anos que a Stanford está ajustando sua grade curricular, dando ênfase a temas éticos e de responsabilidade social. “A malha da Stanford Business School hoje cria uma experiência que ajuda os estudantes a descobrir e defender seus valores. Por exemplo, estamos ministrando cursos como “Entendendo o engano”, no qual se examina como as pessoas racionalizam os diferentes tipos de risco moral (moral hazard) e de decisões questionáveis”, diz Robert L. Joss, decano da Stanford. Ou seja, entender da melhor forma o comportamento humano no mundo dos negócios.

Já a Sloan BS do MIT incorporou a crise em seu curso de várias formas. “Muitos de nossos acadêmicos levam a suas aulas histórias da crise e como esses fatos em desenvolvimento iluminam semanalmente os conceitos, não apenas em finanças e contabilidade, mas também em estratégia e liderança”, diz David Schmittlein, decano da Sloan BS do MIT. Mas as mudanças curriculares não estão acontecendo apenas nos EUA. Há outros países na Europa que também identificaram tal necessidade. “Buscamos construir elementos adicionais na malha curricular que

CONEXÕES LATINAS

CRISE E PROCURA POR MBAS

ÍNDICE DAS ESCOLAS GLOBAIS MAIS CONECTADAS COM A REGIÃO

RELAÇÃO HISTÓRICA FONTE: GMAT (EXAMES POR ANO) E U.S. BUREAU OF LABOR STATISTIC

FONTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

GMAT REALIZADOS TAXA ANUAL DE DESEMPREGO NOS EUA

98 94

240.142

244.655 246.957

86

HAAS SB (BERKELEY) HARVARD BS COLUMBIA BS STANFORD GSB KELLOGG (NORTHWESTERN) THUNDERBIRD SGM BOOTH SB (CHICAGO)

71 71 58 55 55 55 25

42 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

216.433

100

ESADE BUSINESS SCHOOL IE BUSINESS SCHOOL IESE BUSINESS SCHOOL

50

-857.000 -2.128.000 75

100

68

88

-605.000** -1.762.000 08**

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DO MUNDO

A DEMANDA EXIGÊNCIA E POSTULANTES 2009 (ESCOLAS SELECIONADAS) FONTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

10000,0 HARVARD BS WHARTON

7500,0

Nº de postulantes

COLUMBIA BS

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LBS McCOMBS INSEAD JUADGE CAMBRIDGE ESADE CORNELL

650

700

750

GMAT Médio

permitam um entendimento mais profundo de como os negócios e o governo efetivamente podem trabalhar juntos”, diz Carolina Diarte-Edwards, diretora de Admissões do Insead (Fontainebleau). Um ponto em que converge Joyce Elam, decano da Escola de Administração da FIU. “De qualquer forma, vamos viver em mercados muito mais regulados do que antes”, diz Elam, que também destaca a importância da responsabilidade social e econômica que cabe ao mundo docente. “Temos que desenvolver mais casos, necessitamos conhecer mais sobre a crise, temos que nos focar mais em liderança, não apenas ajudar os alunos a ser melhores profissionais, mas, além disso, saber quais suas responsabilidades com todos os stakeholders”, acrescenta.

Mas há escolas que divergem. “Os conhecimentos são importantes, mas é preciso desenvolver critérios de como e quando aplicá-los. Por isso, continuamos nossa aposta em um programa de 22 meses. Por isso escolas como HBS, LBS e Iese continuam apostando em um programa de dois anos como único caminho para desenvolver o sentido crítico no conhecimento, compromisso no profissionalismo, a reflexão e a descoberta de valores”, afirma Luis Palencia, decano do Iese.

Algo similar é proposto pela Stanford, mas de outra perspectiva: “nos seminários de Pensamento de Análise Crítica, os estudantes devem pesquisar e pensar

profundamente, articular e defender sua posição sobre determinados tópicos, tais como os prós e os contras do carro elétrico e o combate à pobreza global. Ou seja, devem aprender a sustentar sua posição, e não apenas seguir a manada”, diz Joss, da Stanford.

Por isso, torna-se necessário que os alunos de um MBA sejam cada vez mais críticos e capazes de refletir sobre os valores e metas que regem sua vida, para que possam lidar com as zonas nubladas no processo de tomada de decisões, com as quais um dia inevitavelmente vão se deparar. E isso não é responsabilidade apenas dos discípulos, mas também de quem os instrui. “Talvez tenha havido uma omissão das escolas de negócio sobre formar integralmente as pessoas, porque é o único lugar onde se dá ou deveria dar a formação em valores dentro do mundo empresarial”, diz Palencia, fazendo um mea culpa.

Esse tipo de mudança e os novos desafios fazem com que o programa se apresente um pouco difuso para os futuros estudantes de MBA. Talvez a única saída, por enquanto, seja utilizar esse estado de indefinição para capacitar-se ainda mais. Como diz Joyce Elam, da FIU: “minha sensação é a de que, no futuro, um só MBA não será suficiente; os executivos necessitarão de mais conhecimento específico, e não me refiro somente a marketing ou finanças, mas a matérias para as quais hoje não há mestrado, como liderança e governança corporativa.” Q JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 43

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nquanto cursava sava seu MBA na IAE, a escola de negócios daa Universidade Austral, tral, na Argentina, Gonzalo Faccas cas mez teve um mentor. O ex-aluno o Miguel Gutiérrez, presidentee da Telefónica Argentina, foii designado para orientá-lo em sua formação e desenvolvimento profissional. Hoje Faccas é diretor do BBVA e presidente do Instituto uto Zaldívar, no Paraguai. Além disso, graças à relação ão entre eles eles, nnasceu outro negócio, a Bodega Gonzalo.

Ernesto Ruete Güermes, diretor-executivo do grupo de Antigos Alunos do IAE, lembra desse caso com orgulho. Segundo o acadêmico, “para cada aluno é escolhido um mentor da rede de Antigos Alunos do IAE, durante seu curso, com o objetivo de fornecer orientação e aconselhá-lo em sua formação e desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal”. E, nesse caso “essa relação acabou dando início a um novo empreendimento”.

Um bom contato pode ser até mais valioso do 44 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

que o título acadêmico, se através dele se consegue um avanço na carreira profissional ou a concepção de um n novo negócio. Mateo Cuadra, no diretor geral da Bumeran.com dire México leva isto em alta conta.

Méx “Vemos que a rede de contatos “Vemo é, talvez, talve uma das fontes de emprego mais efetiva e mais solvente que eexiste”. i A gestão das redes de formados, serve também para posicionar a escola sobre a base do sucesso de seus ex-alunos. A crescente importância do networking implica a capacidade de oferecer um valor real para os alunos e potenciais alunos, que buscam, também, alcançar contatos de alto nível nas hierarquias empresariais. É por isso que o currículo de um MBA nas universidades mais prestigiadas da região inclui tanto estudo e atividades acadêmicas quanto coquetéis, fóruns e atividades sociais e esportivas. “O graduado faz de seus contatos, relações pra toda vida”, diz o site da Incae, que recentemente publicou um comunicado

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS DA AMÉRICA É LATINA

informando sobre a vitória de Ricardo Martinelli, ex-aluno de Mestrado em Administração de Empresas – egresso em 1977 – nas eleições presidenciais do Panamá. Cada vez mais, os diretores das escolas estão conscientes desse diferencial. À medida que os próprios alunos tomam consciência da necessidade de se vincular em um grau mais alto, as escolas usam ao máximo suas redes para aumentar seu valor de mercado. Inclusive, segundo Cuadra, este é um dos motivos pelos quais as grandes escolas de negócios, em nível internacional, descartam a oferta de programas de MBA 100% online.

A capacidade de gerar contatos personalizados, através de mentores, agrega valor ao programa de MBA e é parte do que os alunos buscam ao se matricularem, assegura Ruete, da IEA. Do mesmo modo, Catalina Vergara, diretora de mercado e comunicações da Faculdade de Administração da Universidade de Los Andes, na Colômbia, assegura que existe

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relação entre o potencial da rede de formados e o fato de que a gestão dos programas de ex-alunos está a cargo da área de mercado da faculdade. “É parte do valor da marca de uma nova escola”, diz. “Realizamos uma série de atividades para que se juntem e criem relações entre eles”, explica. Inclusive, para a comunidade do Executive MBA, compreendida unicamente por altos cargos da direção de uma empresa, são realizadas festas anuais nas quais os executivos participam com suas famílias.

Jaime Bonilla, diretor de formados do Itesm, tampouco considera isso algo superficial. Para o desenvolvimento de networking efetivo, os alunos da Egade, sua escola de pós-graduação em administração, se beneficiam do acesso a toda a rede de formados do Tecnológico e não apenas de sua escola, já que se realizam atividades específicas para isso. “Quando fazemos apresentações sobre temas acadêmicos para ex-alunos, em áreas como marketing, convidamos todos os formados que cumpram com o perfil de negócio a participar nos encontros de networking de negócios realizados após o evento”. Deste modo, o fórum funciona como uma condição para reunir os ex-alunos, mas se aproveita a oportunidade de um contato valioso entre diplomados, especialmente orientado à geração de contatos.

Apesar de o valor do network de ex-alunos não ser validado por cifras – pela dificuldade de medir os parâmetros de algo intangível e composto primordialmente de relações humanas – Tim Delhaes, diretor da rede de pró-empreendimento First Tuesday, no Chile, diz que é possível obter um valor aproximado quando se trata de empreendimento. “Cerca de 50% das empresas emergentes nos Estados Unidos, especialmente no Vale do Silício, foram criadas por alunos em seus anos acadêmicos”, diz. E lembra os casos de Google e Facebook, empresas que partiram como aventura nas aulas. Delhaes também destaca a oportunidade de emprego e de desenvolvimento de áreas de convergência comercial entre empreendedores e empresários estabelecidos.

Os próprios alunos e ex-alunos estão conscientes de que formam parte de um grupo seleto do qual devem tirar o maior proveito possível. Há apenas dois anos, Gerardo Cavazos cursava seu MBA no Egade do Instituto Tecnológico Superior de Monterrey, e hoje trabalha como diretor da rede de lojas de conveniência Oxxo. “Eu diria que somos uns 15 ex-alunos do Egade na empresa”, afirma. Segundo ele, o contato que se forma na universidade é absolutamente diferente do gerado na vida profissional, “é distinto o grau de confiança do que se pode conseguir em outro ambiente, porque a relação se dá em um ambiente de colaboração e não de competência”, diz. Jaime Munita, diretor executivo da empresa financeira Celfin Capital, no Chile, e egresso do MBA da Universidade Adolfo Ibáñez, está completamente de acordo. “Este é um MBA muito mais internacional, com muita gente de toda a América Latina na rede de contatos, peruanos, mexicanos, equatorianos, argentinos e mais”. Até hoje JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 45

Especial AS MELHORES ESCOLAS DE NEGÓCIOS A INA ATIN ÉRICA LAT DA AMÉ

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S den Pau si ão S 46 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

M Munita mantém contato com seus ex-companheiros, a quem recorre quando deve realizar negócios em algum outro país. “As confianças geradas são muito mais próximas”, argumenta, “e me permitiram ter contato com pessoas de outras áreas da divisão empresarial, que não sejam as de finanças”.

Contudo, há divergências quanto ao impacto dessas redes no avanço profissional. Enquanto Cuadra, da Bumeran, as considera fonte potencial de emprego e as universidades reconhecem que são convidativas aos principais headhunters, estes últimos não estão tão de acordo. Embora valorize a importância de uma gerenciada rede de contatos, Mario Mora, sócio principal da empresa de RH Heidrick & Struggles, no Chile, afirma que “os contatos acadêmicos não importam quando a busca é por executivos de cargo sênior. Nem sequer importa onde a pessoa estudou; o que se avalia é sua experiência profissional e aí estão os contatos que realmente valem”. Inclusive, diz, o problema com as pós-graduações online não é a falta de contato – “supõe-se que qualquer executivo com anos de carreira deve tê-los” – e sim o desconhecimento de suas virtudes. “Por isso na hora de olhar o currículo são observados mais os cursos presenciais, mas é uma questão de qualidade”. Mónica Graue, da Korn/ Ferry México tem uma posição semelhante. Embora comente que em seu escritório há dois executivos que participam ativamente na rede de diplomados de suas escolas, “nós recomendamos aos candidatos uma boa preparação, onde assumidamente se inclui o mestrado, mas o que tem um peso maior são a experiência e as competências com as quais conta o executivo para o desempenho da função”.

Não obstante, pode-se dizer que as universidades já têm refinado o tema e trabalham ativamente para ampliar esta rede, inclusive além das fronteiras de seus países. Shaun Sheffield, diretor do The Austral Group, dedica-se a organizar visitas de alunos de universidades norteamericanas e europeias para realizar estágios em empresas no Brasil, Chile, Argentina e Peru. “A geração de um network positivo é algo com o qual as escolas estão se preocupando recentemente na região”, sustenta. A Austral mantém relação com 100 universidades de nível mundial. “Nos EUA é onde está mais incorporada a importância de sair do país e os MBAs contemplam uma viagem, pelo menos”. Mas a tendência chega à América Latina.

Pelo menos nove escolas de nosso ranking contam com redes ativas de alcance internacional, mediante as quais não apenas geram contatos para seus exalunos como aumentam o valor de sua marca em outras latitudes. Q

NEGÓCIOS SAÚDE

Maltby: xxxxxx: atendimento xxxxxxxxxxxx. sem fronteiras

A INVASÃO BRITÂNICA

Apesar da crise, a seguradora de saúde inglesa Bupa acredita que não há melhor momento para estar na América Latina Antonio María Delgado, Miami

O

s analistas ainda estão divididos sobre quando ocorrerá a recuperação econômica na América La-

tina. Mas quem escuta os executivos da seguradora de saúde inglesa Bupa corre o risco até de esquecer que o

mundo está em recessão: sua taxa de crescimento de mais de 1.500% nos últimos quatro anos na região seria apenas o primeiro passo de uma jornada ascendente. “É apenas a ponta do iceberg”, disse David Maltby, diretor geral da empresa para América Latina e Caribe.

“Começamos com 12 mil clientes no início de 2005 e agora estamos com cerca de 200 mil. Há poucas regiões no mundo com o mesmo tipo de oportunidades... A Bupa América Latina será facilmente uma companhia de US$ 1 bilhão em faturamento anual”.

Essas oportunidades que Maltby vê na América Latina estão muito ligadas ao fortalecimento da classe executiva na região, que identifica nos produtos de cobertura média internacional uma boa maneira de se proteger contra as deficiências que os sistemas de cuidados médicos poderiam ter em seus países de origem.

Entre os serviços, os seguros vendidos pela companhia permitem aos usuários receber tratamento nos melhores hospitais na Europa e Estados Unidos por doenças que não podem ser adequadamente tratadas onde se encontram.

Apesar de a Bupa operar em 180 países, com faturamento anual de US$ 6,5 bilhões, sua entrada na América Latina só começou há quatro anos, com a aquisição de duas empresas que vinham oferecendo serviços similares na região há várias décadas: a norteamericana AMADEX e a dinamarquesa IHI. Estas aquisições ofereceram a plataforma para a gama de seguros internacionais que têm sido bem acolhidos no Brasil, México, Equador e na Guatemala.

A companhia não apenas

acha que o número de clientes em cada um desses países pode aumentar, como está preparando a incursão em outros mercados nos quais sua presença é menor. Até o momento, a maioria dos preparativos contempla uma estratégia orgânica de expansão, com grandes investimentos dentro dos recursos com os quais a empresa já conta para seguir crescendo.

Mas a Bupa segue olhando para qualquer oportunidade de compra. “Se as oportunidades se apresentarem, nós estamos dispostos a analisá-las cuidadosamente”, disse Maltby. “Se for estrategicamente correta, se nos inserir com mais rapidez dentro de um mercado, então, certamente, estaremos disposto a dar uma olhada.”

Colômbia e Brasil seriam países nos quais a empresa poderia estar considerando oportunidades de compra.

Alejandro Ferrazzuolo, gerente da empresa de recursos humanos UN Select Executives, unidade da internacional Randstad Company, disse que a oferta de produtos da Bupa poderia ser interessante para executivos de alto poder aquisitivo na região, incluindo dentro de países que contam com uma boa oferta de serviços médicos, como é o caso da Argentina, onde a empresa tem operações.

“Esse tipo de benefício atualmente não existe através dos planos de seguro médico presentes no país”, diz Ferrazzuolo, referindo-se à possibilidade de que o paciente possa receber tratamento médico mais avançado no exterior.

“Atualmente, para receber este tipo de tratamento, o assegurado deve financiá-lo com recursos do próprio bolso, de modo que uma oferta como esta poderia ser bastante interessante”. Q JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 47

DEBATES FUTEBOL

AFP

L

ESPORTE CLUBE SUBPRIME

Crise inibe venda de craques da América Latina. Times enfrentarão queda na receita, mas melhora do espetáculo em campo pode valorizar suas marcas Dubes Sônego, de São Paulo, e Rodrigo Lara, de Buenos Aires 48 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

ucas Sasha foi descoberto em uma partida de futebol infantil aos 13 anos. O olheiro gostou de seu toque de bola, viu que levava jeito, e o convidou a iniciar os treinos no “Terrão”, do Parque São Januário, sede do Corinthians.

Há três anos, Lucas fez sua primeira partida como profissional, e, nesta temporada, aos 19, conquistou um título que o deixou mais próximo de realizar seu sonho: a Copa São Paulo de Juniores. Mas “ainda não estou satisfeito”, diz. Como a da imensa maioria de seus pares, sua meta é “ser um dos melhores”, jogar por grandes clubes mundiais, como o Milan ou o Manchester United.

Sasha espera que isso possa acontecer em dois anos mais.

O problema que pode minar seus planos, porém, é que no campo adversário surgiu um forte rival: a crise econômica mundial, que já impacta o placar de exportações de jogadores. Apertados pela retranca no crédito adotada pela maioria dos patrocinadores e investidores, os grandes clubes estrangeiros, em especial os europeus, tendem a comprar menos atletas da região este ano. E as cifras recordes registradas em anos anteriores dificilmente se repetirão em 2009, de acordo com relatos de executivos, consultores e dirigentes ligados ao esporte.

A boa notícia é que, se no curto prazo a redução terá impacto negativo no desempenho dos clubes latinoamericanos dentro das quatro linhas do balanço, suas marcas podem ser fortalecidas pela beleza do espetáculo oferecido pelos jogadores que ficarem.

A prova dos nove poderá ser tirada nos meses que estão por vir. Até o dia 31 de agosto permanece aberta a principal janela de transações com os clubes europeus, período no

Mercado retraído Principais exportações do futebol bresileiro, segundo levantamento realizado por AméricaEconomia

2008 Nenhuma das oito maiores transferências custou menos de 5 milhões de euros 1 Alex Silva

São Paulo Hamburgo € 13 milhões

3 Thiago Silva

Fluminense Milan € 10 milhões

2 Diogo

4 Thiago Neves

Portuguesa Olympiakos € 10 milhões

Fluminense Hamburgo € 9,2 milhões

5 Marcelo Moreno

Cruzeiro Shaktar Donetsk € 9 milhões 6 Valdivia

Palmeiras Al Ain € 8 milhões

7 Henrique

Palmeiras Barcelona € 8 milhões 8 Rafael Carioca

Grêmio Spartak € 8 milhões

2009 Ainda não houve nenhuma grande contratação. E as perspectivas não são das melhores 1 Alex

3 Edinho

5 Thiago Carleto

7 Pedro Oldoni

Inter-RS Spartak € 5 milhões

Inter-RS Lecce € 2,3 milhões

Santos Valencia € 600 mil

Atlético-PR Valladolid € 190 mil (empréstimo)

4 Patric

6 Rômulo

8 Felipe Mattioni

Cruzeiro R. Strasbourg € 200 mil (empréstimo)

Grêmio Milan empréstimo por valor nãorevelado, com opção de compra

2 Guilherme

Cruzeiro Dynamo K. € 5 milhões

qual os times podem negociar jogadores com outros clubes e países. Os negócios tradicionalmente se aquecem na medida em que o prazo final se aproxima.

“Esta será a primeira janela forte pós-crise. A expectativa é de que o grande craque – dois ou três jogadores –, será negociado de qualquer forma.

Agora, o varejo, o restante, ainda não sabemos se será afetado em preço ou em volume”, diz Felipe Lobo Faro, diretor de

São Caetano Benfica € 2 milhões

negócios de Futebol da Traffic, uma das maiores companhias do setor no Brasil, dona de um time de segunda divisão e de um centro de formação onde mantém cerca de 100 atletas.

“Hoje, a expectativa do mercado não é otimista”, afirma João Paulo Lopes, diretor de futebol do São Paulo Futebol Clube, clube campeão brasileiro em 2007 e 2008 e um dos maiores celeiros de craques do mundo – nos últimos 15 anos, exportou cerca de US$ 125

milhões em jogadores.

Ao lado da venda dos direitos de transmissão, a venda de jogadores é hoje a principal fonte de renda da grande maioria dos clubes brasileiros, diz Amir Somoggi, especialista em marketing e gestão de clubes de futebol e auditor associado da Casual Auditores, que analisa os balanços de mais de 20 dos principais times de futebol do país. Em 2003, quando foram vendidos ao exterior 858 atletas, as transferências res-

ponderam em média por 26% da receita anual dos grandes clubes brasileiros, enquanto os direitos televisivos renderam outros 34%. Em 2007, esses percentuais eram, respectivamente, de 34% (1085 jogadores vendidos) e 22%. A sorte dos clubes, diz, é que a crise coincide com a renovação do contrato de transmissão dos jogos, que subiu para cerca de R$ 420 milhões, ante os cerca de R$ 300 milhões do anterior, que vigorou até o final da temJUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 49

DEBATES FUTEBOL porada passada. “São R$ 120 milhões que ajudarão a equilibrar as finanças”, diz.

Que ajudarão, mas não cobrirão por completo o rombo.

Segundo números do Banco Central, que registra as transações, o comércio de craques com o mundo rendeu a empresários, jogadores, clubes e investidores locais pelo menos US$ 233,2 milhões em 2008, US$ 11 milhões a mais que no ano anterior e quase US$ 100 milhões a mais que em 2006.

“Pelo menos” porque no mercado se avalia que nem todos os negócios realizados são feitos por vias formais. Em número de jogadores, de acordo com a Confederação Brasileira de Futebol (CBF), foi outro ano de recorde, com a venda de 1176 jogadores ao exterior, 91 a mais que em 2007.

Na Argentina, e em outros países da região com tradição futebolística, os números absolutos não são tão eloquentes. Ainda assim, proporcionalmente, são relevantes. Segundo o agente Fifa Mariano Vera Mieres, não há cifras oficiais confiáveis de vendas de jogadores. Mas, sua avaliação é a de que sejam enviados ao exterior anualmente algo entre 50 e 100 atletas.

Por sua vez, o Uruguai, país que tem, proporcionalmente ,à população o maior número de craques jogando fora – 19 dos 23 escalados para a seleção –, vende por ano entre 6 e 15 jogadores ao exterior, afirma Gonzalo Luis Madrid, agente FIFA local.

Este ano, porém, nenhum negócio realmente grande foi anunciado. “A crise pegou nossos principais mercados consumidores em cheio”, diz Daniel Pacheco Affini, agente FIFA da Wm Marketing Esportivo.

“Jogadores como Hernanes (do São Paulo, eleito melhor jogador do Campeonato Brasileiro 50 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

em 2008), em outras épocas, já teriam saído. Mas acredito que este ano nem vão sair. A Europa vai esperar”.

Até agora, as transações mais substanciais no Brasil foram as de Alex, que deixou o Internacional a caminho do Spartak, da Rússia, e a de Guilherme, do Cruzeiro, que foi para o Dynamo de Kiev, também russo. Ambas por 5 milhões de euros. Logo, na lista compilada por América Economia, aparece Edinho, do Internacional, vendido ao Lecce, da Itália, por 2,3 milhões de euros. Como comparação, nenhuma das maiores transações realizadas em 2008 ficou abaixo dos 5 milhões de euros.

E a maior, de Alex Silva, do São Paulo, para o Hamburgo, na Alemanha, alcançou 13 milhões de euros. “De agosto (de 2008) pra cá, que grande operação teve? Uma ou outra, e só. Os preços caíram cerca de 50%. Quem valia 10 milhões, dificilmente será vendido por 5 milhões”, diz Reinaldo Pitta, agente FIFA brasileiro da Gortin Promoções.

Para outros agentes, a situação só não é pior porque, apesar da maioria dos grandes times europeus ter colocado o pé no freio, há clubes menores em países como Ucrânia, Rússia, Alemanha e Inglaterra – neste em menor número –, com patrocinadores e investidores que não foram dragados pela crise. “Haverá queda na venda de jogadores, mas novos mercados, como a península arábica e a Ásia, também estão sendo incorporados”, diz Guillermo Luis Tofoni, agente FIFA da argentina World Eleven. O problema, por ora, é que “assim como os japoneses, eles trabalham com preços menores, até 3 milhões de dólares”, diz Lopes, dirigente do São Paulo.

SANGRIA DE TALENTOS Evolução das transferências

Fonte: Confederação Brasileira de Futebol (CBF)

ANO 2003 2004 2005 2006 2007 2008

JOGADORES EXPORT. PELO BRASIL 858 857 804 851 1085 1176

dos exemplos mais significativos são os de Ronaldo Fenômeno, Adriano e Fred. “São três jogadores que estiveram na última Copa. Isso não é muito normal”, diz Pitta, da Gortin Promoções. “O Fred, por exemplo, conseguiu retornar com salário na casa dos R$ 300 mil por mês, com contrato de cinco anos. É algo muito próximo do que ele ganharia lá fora”, afirma. Se houvesse dinheiro fácil disponível, porém, o agente FIFA acredita que os clubes europeus não abririam mão desses jogadores. “Queira ou não, o Inter de Milão vai economizar cerca de 5 milhões de euros com a saída de Adriano”.

E não são só grandes craques em fase adiantada de

Queda na demanda resultou em ofertas de menor valor.

EFEITOS COLATERAIS Apesar de o principal volume de negociações acontecer tradicionalmente no meio do ano, como exemplifica o empresário, a queda nos preços é um dos efeitos colaterais da menor demanda. “Não acredito em redução das vendas, mas sim em uma redução dos valores médios pagos por jogador”, diz Luiz Henrique Ferreira Pompeo, agente FIFA brasileiro, para quem a queda no valor médio das transações já chega a 20%. A Espanha, por exemplo, foi impactada, segundo o agente Fifa chileno Mauricio Valenzuela Del Rio, e “hoje, não se paga o mesmo que antes, salvo em times como Barcelona, Real Madrid e alguns de Sevilha”.

Em função das dificuldades econômicas, muitos clubes estrangeiros estariam sendo ainda mais radicais e concentrando o foco de suas buscas em jogadores com contratos vencidos, para não serem obrigados a pagar a multa indenizatória aos clubes de origem, ou optando pela aquisição de direitos econômicos em parceria com outros times. “O perfil (de jogadores) que tem sido mais procurado atualmente é o bom, bonito, barato e comunitário”, diz o agente FIFA brasileiro Álvaro Reis Serdeira.

RETORNADOS Mas, há também o efeito contrário, a volta de craques aos seus países de origem. E três

carreira estão voltando. Segundo Luiz Gustavo Vieira de Castro, diretor de registro e transferências da CBF, de 15 de janeiro a 8 de abril – dados mais recentes disponíveis –, pela primeira vez em dez anos, o número de jogadores enviados ao exterior (383) foi menor que o de retornados (395). “Entre ficar desempregado aqui e lá fora, é melhor ficar desempregado aqui. Principalmente se você joga em divisões inferiores, as mais afetadas pela crise”, diz.

OPORTUNIDADE Porém, se por um lado a queda no volume e nos valores de venda de jogadores tende a aprofundar ainda mais os

problemas financeiros dos clubes latinoamericanos – em especial aqueles já combalidos por sucessivas más administrações –, por outro abre uma rara oportunidade para que reformulem suas estruturas de arrecadação.

“No médio prazo, a crise pode ser benéfica para o futebol brasileiro. Com um volume menor de venda de jogadores, o produto futebol tende a sair valorizado”, avalia Ivandro Sanchez, advogado especialista em contratos de futebol e sócio do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice. “Deixa-se de vender a matéria-prima, para vender o espetáculo”.

Mais craques em campo valorizariam a camisa dos times, que poderiam buscar melhores ganhos na comercialização de direitos televisivos,

inclusive em outros países. “É um mercado no qual o Brasil apenas engatinha”, afirma o advogado, citando ainda possíveis ganhos em canais como internet e e-commerce.

Somoggi, da Casual Auditores, concorda. Segundo ele, a bilheteria média dos clubes não representa hoje mais de 8% dos ganhos anuais, quando deveria representar cerca de 25%, e a exploração da marca, outros 30%.

“O grande problema é que eles ainda não entenderam que a bilheteria, o estádio e a marca têm que ser a principal fonte de renda”, diz o especialista.

Somoggi afirma ainda acreditar que esta seria ainda uma excelente oportunidade para que os times começassem a investir no desenvolvimento de jovens promessas, ao invés

de repassá-las ainda em formação a clubes estrangeiros.

“Porque a estratégia não gera apenas maiores rendimentos com a venda de um jogador já formado, lá na frente, mas também proporciona maior visibilidade para o time, até a venda”, afirma.

O mais provável, porém, é que cresça a parceria entre empresários investidores, donos dos direitos econômicos de jogadores, e os grandes clubes, vitrines naturais de craques com potencial de venda lá fora. “Com os investidores atuando cada vez mais fortemente no mercado, os times não precisam desembolsar grandes valores em aquisições. E podem pagar melhores salários para segurar os jogadores. De outra forma, não teriam condições de fazêlo”, avalia Faro, da Traffic,

que mantém sob contrato de empréstimo para clubes das série A e B do Campeonato Brasileiro cerca de 70 jogadores – em caso de venda, os clubes vitrine costumam ficar com parte dos ganhos.

O certo é que, como diz Sanchez, do Machado Meyer, o futebol nunca fugirá do chavão: uma caixinha de surpresas. E “investidores (estrangeiros) que perderam dinheiro em aplicações mais seguras, recentemente, não estarão dispostos a colocar dinheiro em algo ainda mais arriscado, como é o futebol”.

Se assim for, até que os europeus e outros estrangeiros retornem, pelo menos será possível voltar a gritar “Olé!”.

E, a Lucas Sasha, restará dar ainda mais duro nos gramados brasileiros para mostrar que é um investimento seguro. Q

NEGÓCIOS BRINQUEDOS

ALEXANDER BATTIBUGLI

TILKIAN: em busca de clientes na AL e nos EUA

DE VOLTA AO TABULEIRO GLOBAL Revigorada por aumento de renda no Brasil e maior controle do governo sobre brinquedos importados, Estrela planeja nova fábrica e a volta às exportações Dubes Sônego

A

caixa amarelo vivo, com um mapa do mundo em vermelho, chama a atenção na prateleira de um grande magazine de brinquedos paulista.

Trata-se de Transport, um dos últimos lançamentos de uma das maiores e mais tradicionais fabricantes do setor no Brasil, a Estrela. A recente chegada ao mercado do produto, cujo tema central é o comércio exterior, serve para ilustrar o momento vivido pela empresa, que planeja a construção de uma nova fábrica, a ampliação da 52 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

produção nacional e a volta ao mercado externo. Algo desafiador para quem enfrenta a China no tabuleiro global.

Com investimento estimado em R$ 10 milhões, a nova unidade deverá ser construída no estado de Sergipe, para atender aos mercados do Norte e Nordeste, duas das regiões que mais crescem economicamente no País. E ajudará também a reduzir para 30% a terceirização da produção da companhia no exterior, de onde hoje vêm cerca de 50% dos

artigos vendidos com a marca Estrela no mercado brasileiro.

Quanto às exportações, Carlos Tilkian, presidente da empresa, diz que, apesar de ainda não haver meta de participação no faturamento definida, já existem pessoas buscando clientes nos EUA e em países da América Latina. “Só não estamos mais avançados porque este ano, que o dólar está favorável, há retração em mercados potenciais, como os EUA”, afirma.

Mais que os valores investidos, porém, e o otimismo que

permeia a iniciativa, o que surpreende é o contraste entre a situação atual da companhia e as perspectivas sombrias que tanto ela quanto seus pares do setor de brinquedos no Brasil tinham há poucos anos. Entre 2003 e 2005, a companhia viu seu faturamento despencar de R$ 120 milhões para R$ 58 milhões, ao mesmo tempo em que o prejuízo saltava de R$ 3,9 milhões para R$ 37 milhões. A desvalorização do dólar frente ao real, a partir daí, ainda levou a companhia a abandonar o

mercado externo e iniciar um projeto de flexibilização que, até 2007, resultou na internacionalização de aproximadamente 65% da produção.

A situação começaria a mudar com o gigantesco recall de brinquedos chineses, em 2007, um divisor de águas para o setor no Brasil. A partir daí, segundo Tilkian, o governo apertou a fiscalização sobre a qualidade dos produtos concorrentes importados, e passou a controlar a entrada de artigos subfaturados no mercado nacional. Com isso, a companhia conseguiu limitar as encomendas a fornecedores estrangeiros a 50% de sua produção. E traçou planos de uma retomada mais consistente do crescimento. Em 2007, as vendas totais cresceram 38% em relação a 2006, para R$ 100 milhões. E alcançaram a marca dos R$ 108 milhões, em 2008, segundo dados do balanço.

Para melhorar a situação da Estrela, agora é a China que enfrenta problemas crescentes no setor. Segundo Synésio Batista da Costa, presidente da Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos (Abrinq), apenas a nova lei trabalhista do país, em vigor desde o ano passado, aumentou os custos de produção em cerca de 30%. E os gastos para elevar a qualidade dos produtos após o gigantesco recall mundial de brinquedos, em 2007, em outros 18%. Sem contar a questão da distância, os prazos mais elásticos de pagamento oferecidos pelos fabricantes nacionais e a quantidade de lançamentos.

“Os chineses não foram a nenhuma das duas maiores feiras de brinquedos recentes; fecharam 2,7 mil fábricas de brinquedos nos últimos 14 meses; demitiram 1,1 milhão de trabalhadores. Nós temos novidades, os chineses não têm; damos prazo de 45 a 60

dias, enquanto a importação tem que ser paga à vista. Por tudo isso, a indústria nacional de brinquedos tem um bom espaço para crescer este ano”, afirma o dirigente.

De fato, na avaliação de economistas como o professor Celso Grisi, coordenador do Programa de Comércio Exterior Brasileiro (Proceb), da FIA, a política nacional de juros altos e dólar forte penalizou muito a indústria nacional nos últimos anos. “Competimos com os asiáticos, muito baratos, por conta de uma política cambial artificial (deles) e viramos montadores, em muitos segmentos”.

Por outro lado, pondera, os que sobreviveram tornaram-se mui-

qualificada e barata”, diz.

“Nossa competitividade para exportar para a América Latina está muito boa, mesmo com o dólar a R$ 2. A América Latina vai sentir o peso da competitividade brasileira”, diz Grisi, sem referir-se especificamente ao caso da Estrela.

Ainda assim, em sua investida regional, segundo Tilkian, a companhia adotará uma postura de cautela, vendendo inicialmente linhas de bonecas, de massa de modelagem, jogos de tabuleiro e de ação, nas quais a competitividade em preço como os chineses é maior. Uma atitude considerada prudente por Alves, da FGV: “acho que a Estrela está

a estratégia da empresa de colocar um pé no Nordeste é bastante racional.

Para ele, nos últimos anos a indústria de brinquedos “perdeu um pouco o pé”, ao não considerar com a devida atenção a concorrência da internet e dos computadores.

E agora tenta correr atrás do prejuízo embarcando mais tecnologia em seus produtos.

A briga entre as grandes neste mercado de alto valor agregado, porém, deixa aberta a porta de um mercado mais de massa e baixo valor agregado, que parece interessar a Estrela, diz o especialista. “É um mercado no qual as grandes não sabem trabalhar. E a Estrela tem um

Agora é a China que enfrenta problemas no setor, com aumento de custos trabalhistas e adaptação a padrões de qualidade mais altos. to competitivos, adotando melhores práticas de gestão, novas tecnologias ou se associando a grupos estrangeiros.

No caso da Estrela, contribuiu à adoção de um modelo de gestão mais flexível, que permitiu a rápida substituição da produção nacional por produtos importados, de acordo com o câmbio, a partir de 2004. E um forte programa de redução de despesas administrativas, que incluiu a transferência da produção da capital paulista para o interior do estado e para Minas Gerais – o grande problema da companhia ainda são as despesas financeiras com capital de giro. Dentro deste contexto, segundo Evaldo Alves, coordenador do curso de negócios internacionais e comércio exterior da FGV “faz sentido (agora) uma fábrica no Nordeste, onde há mão-de-obra

seguindo o caminho correto.

Mas não vamos subestimar a competição”, afirma.

Até porque, se por um lado a concorrência chinesa diminuiu, o número de companhias atuando no mercado brasileiro vem crescendo fortemente desde 2006, quando havia no país 280 fabricantes, segundo a Abrinq. Em 2008, já eram 441.

Além disso, além da Mattel, com quem a Estrela já manteve acordos de parceria comerciais, no ano passado outra gigante do setor de brinquedos mundial passou a atuar com distribuição e representação próprias no Brasil, a Hasbro, dona de sucessos como as bonecas Bratz e os Transformers. “No Sul, a Estrela tende a perder mercado para as grandes”, diz João Matta, especialista em marketing infantil e professor da ESPM, para quem

histórico interessante, é uma empresa de terceiro mundo, com linhas de produtos muito bons, com menor tecnologia, mas nem por isso de pouca atratividade”, diz Matta. “E nos mercados de baixa renda, tanto do Brasil quanto da América Latina, não há ainda a mesma concorrência dos computadores e da internet”, acrescenta.

Não à toa, no front interno, de onde hoje vêm 100% das receitas da companhia, Tilkian sabe que depende de mais um fator alheio à sua vontade. “A expectativa de crescimento está diretamente relacionada ao maior ganho de poder aquisitivo da população, que traz para o mercado de consumo de brinquedos uma nova parcela de consumidores”, diz.

Consumidores fundamentais para que a Estrela continue no jogo. Q JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 53

DEBATES POLÍTICA Compram-se jogadores Muita gente. Muitas vendas

Aqui mora o Chaves, com “S”

Junk food, junk bonds EUA

China Europa

Inaugura m-s embaixa e das

Oceano Pacífico Bom vinho.

Bom esqui

Tangódromo e ofertas

Gas

Energia e meu primeiro relógio falsificado

Gas

Ea Petrobras nisso?

Rota ao Pacífico (passa por Machu Picchu?)

Ali, problema da Odebrecht Aqui, problema dos EUA

E outros petroproblemas

É nossa!

Rio Amazonas

Rio Paraná

Carne e cassinos

a Esta é um em a ho menagg, do Steinberrker, New Yo onomist Ec e à The

SOB A MIRADA DO TITÃ

O Brasil começa a aceitar seu destino de líder regional na América Latina.

Mas ainda busca um foco Solange Monteiro e Rodrigo Lara S.

54 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

dústria!” A declaração feita por um grupo de industriais brasileiros há 11 anos esquentou o ambiente. Ia dirigida a

José Botafogo Gonçalves, então ministro de Indústria e Comércio do Brasil, em um encontro que acabou em

controvérsia. Hoje, certamente Botafogo ri do episódio: em 2008, as empresas brasileiras destinaram US$ 20 bilhões

RODRIGO DÍAZ CARRIZO

“

Como vamos criar empregos fora do Brasil?

Isso não é justo, temos que proteger nossa in-

governo, já partem para a negociação direta.”

Esse novo olhar da iniciativa privada brasileira poderia servir como uma luva nos planos governamentais de reforçar sua influência na região, já que reflete a fortaleza do País não com palavras, mas de um ponto de vista pragmá-

Internacionais da Fiesp. Seria um apoio inquestionável à estratégia da diplomacia do governo Lula, não fosse por um detalhe: o de que esta é um alvo da artilharia de parte do setor privado que, desde o surgimento dos primeiros atritos entre o governo boliviano e a Petrobras, vem

Veja o que os leitores de AméricaEconomia de fora do Brasil pensam sobre o País:

LULA PRESIDENTE

Gostaria que o presidente de seu país fosse como Lula? (somente respostas positivas) 75%

68% 60%

56% 50%

50%

54% 46%

50%

60% 55%

54% 45%

44%

GERAL.

AMÉRICA CENTRAL

VENEZUELA

URUGUAI

PERU

PARAGUAI

MÉXICO

EQUADOR

COLÔMBIA

CHILE

BOLÍVIA

25%

0%

INFLUÊNCIA BEM-VINDA Qual sua opinião sobre o Brasil aumentar a influência em seu país?

FONTE: COMUNIDADE DE LEITORES, AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

MUITO POSITIVA

31%

TRANQUILIZADORA

26%

INDIFERENTE

26%

PREOCUPANTE

MUITO NEGATIVA 0%

15%

02% 5%

10%

tico. “Os artífices reais dessa liderança são a produção, a indústria. O Brasil será cada vez mais respeitado como líder quanto mais conseguir ampliar mercados e vender produtos e tecnologia”, afirma Christian Lohbauer, do Grupo de Análise da Conjuntura Internacional da USP (Gacint), ex-gerente de Negócios

15%

20%

25%

viagem ou um campeonato de futebol e a batalha política refletida na mídia. “O brasileiro médio não se reconhece como latinoamericano e não sabe muito do restante da região”, diz Ricardo Schiffini Dellaméa, consultor do Sebrae-Paraná. “Há afinidade, com a Argentina; invejamos o Chile, mas nos parece um modelo de desenvolvimento que não se pode copiar. E não há uma referência clara do conjunto.”

SOFT POWER

FONTE: COMUNIDADE DE LEITORES, AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

ARGENTINA

a investimentos no exterior.

“O Brasil teve que mudar sua estratégia de crescimento e hoje conta com um grupo importante de transnacionais”, afirma o ex-ministro.

O mais interessante nessa mudança é que tais companhias também passaram a olhar a América Latina de forma diferente. Hoje buscam destinos além do mercado argentino, que ainda concentra a maior parte dos investimentos e do comércio, pela questão objetiva do tamanho.

Agora, há muito mais de tudo: os brasileiros compram frigoríficos na Argentina e campos de soja no Uruguai, Paraguai e Bolívia; também minas no Peru, campos de petróleo na Venezuela, plantas de carvão e siderúrgicas na Colômbia, e redes de postos de gasolina no Chile. Isso sem contar que um fundo de investimentos do Brasil é a coluna vertebral por trás do McDonald’s Latinoamérica, e que suas empresas de tecnologia colocam sua bandeira nos maiores mercados da região.

Apesar de que essa tendência deverá se desacelerar este ano, “quando a crise estiver superada, não há dúvida de que o Brasil continuará sendo um jogador muito importante na região”, diz Roberto Teixeira da Costa, sócio da consultoria de assuntos internacionais Prospectiva, ex-presidente do Conselho de Empresários da América Latina (Ceal). “Não por bondade, mas porque a economia brasileira requer.”

Fato que, segundo o economista, derivou no surgimento de uma diplomacia empresarial mais robusta. “Antes, os empresários atuavam através da chancelaria. Hoje, apesar de não abandonarem os mecanismos de pressão do

30%

35%

questionando duramente a ação da chancelaria.

E entre a visão integracionista e solidária do governo e os argumentos dos empresários, a sociedade se torna vítima de um particular estrabismo que lhe impede transcender uma visão fragmentada entre tímidas experiências pessoais de uma

Outro dos ingredientes indiscutíveis de um candidato a líder – além da fortaleza econômica – é o carisma, composto principalmente pelo poder de inspirar. Nesse teste, Lula, como representante do País, tem ganhado nota 10. Desde 2005, é o presidente latinoamericano mais bem-avaliado na pesquisa realizada pelo instituto Latinobarómetro.

Mas a popularidade do mandatário brasileiro e a aceleração da economia coincidiram com a emergência do nacionalismo de esquerda no Equador e na Venezuela, a refundação do sistema político na Bolívia, um movimento de reforma no Paraguai e a tentativa de redesenho econômico da Argentina.

Isso, somado aos históricos desencontros comerciais com o México, a outra potência da região, complica qualquer intento de liderança. Assim, o resultado da somatória de ambas as circunstâncias é percebido como estancamento por aqueles que identificam na delicadeza do trato brasileiro um disfarce à indefinição.

“O Brasil quer ser líder, ainda que o sucesso que esteja conquistando nisso seja questionável”, diz Jorge Castañeda, ex-chanceler do México, hoje JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 55

DEBATES POLÍTICA dedicado à análise política do hemisfério na Universidade de Nova York. O motivo apontado por Castañeda, e apoiado por outros analistas, é simples: o Brasil não quer ver nenhum país como inimigo ou adversário; não quer pagar os custos dessa liderança.

“E, para aspirar a ser líder, é preciso tomar partido; não é possível ser membro do Conselho de Segurança da ONU e abster-se em cada votação.”

56 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

ABR

No Itamatary e em toda a base governista, entende-se que essas críticas são resultado da incompreensão de uma política exterior que, em vez de buscar o confronto aberto, prefere usar a “paciência estratégica”. “O Brasil sempre privilegiará o soft power”, diz Fernando Gabeira, atual deputado do Partido Verde pelo estado do Rio de Janeiro.

Trata-se de optar pela força da sedução de políticas de cooperação econômica e de presença cultural. “Acredito que através desse tipo de política temos condições de evitar muitas das dificuldades que surgem quando um país cresce economicamente e passa a ter um papel mais poderoso na região”, afirma Gabeira.

Um dos principais articuladores desse soft power é o BNDES, que financia projetos empresariais que possam respaldar os interesses do País no longo prazo. Na última década, seu campo de ação se estendeu também à política internacional, impulsionando a ideia de criar empresas “campeãs” em vários setores.

O interesse de Chávez em conseguir financiamento do BNDES para exportação de bens e serviços de empresas brasileiras no país – que poderia chegar a um valor

ABR

SANTO BNDES

Para Botafogo Gonçalves (acima), Brasil desperdiça energia; já Gabeira (abaixo) defende o soft power

histórico de US$ 4,3 bilhões, em um ano de queda na receita petrolífera –, e a possível compra de ações da Brasil Foods (resultado da fusão das empresas Sadia e Perdigão) para ajudar a manter a empresa competitiva e grande exportadora de alimentos, são dois grandes exemplos do poder da instituição.

Na última década, os países mais beneficiados pela ação do BNDES foram Argentina (US$ 1,55 bilhão), República Dominicana (US$ 748 milhões), Equador (US$ 693 milhões), Venezuela (US$ 503 milhões) e Chile (US$ 323 milhões). “Lula viu com muita admiração como o governo espanhol impulsionou a criação de grandes corporações e o efeito que isso teve no desenvolvimento empresarial”, comenta um alto funcionário que trabalhou no ministério de Desenvolvimento no primeiro mandato de Lula.

E os investimentos não são a única via através da qual as empresas incrementam sua importância nas economias dos países latinoamericanos. Antes disso, há o efeito da evolução do comércio internacional. O intercâmbio de importações e exportações com a Colômbia, por exemplo, chegou a US$ 3 bilhões em 2008. Pouco frente ao total de US$ 198 bilhões que o País vendeu ao exterior, e também em relação ao total das importações colombianas, representando apenas 3%. Mas um crescimento significativo, de 94% em relação a 2007.

No caso da Venezuela, essa evolução já se mostra de forma mais contundente: nos últimos dez anos, as exportações brasileiras ao país aumentaram 859%, passando de US$ 536 milhões em 1999 a US$ 5,1 bilhões em 2008.

Ou seja, potencial não falta para que o País ganhe cada vez mais importância como

origem e destino da atividade econômica da região.

SINTONIA FINA

Não obstante, todos esses passos ainda são considerados recentes. Com exceção da Argentina, país com o qual o Brasil já acumula um histórico de aproximação – e de brigas comerciais –, com o restante da região esses resultados parecem ter chegado sem um planejamento mais elaborado.

“Hoje nossos interesses são mais explícitos, mas com uma fórmula desordenada”, diz Botafogo, criticando a opção do governo de querer interagir com todo o continente.

Um sinal disso, lembra, é o processo acelerado de abertura de embaixadas. Por exemplo, elas se multiplicaram pelo Caribe, coisa que quase nenhum país do mundo fez. “Os interesses do Brasil estariam mais bem-estruturados se este se concentrasse no Mercosul.

A política de expandir esse ativismo horizontalmente, apesar de não ser equivocado, me parece ineficaz”, diz.

“Nesse momento, o Itamaraty, que é uma instituição forte e respeitada, está ficando um pouco atrás, sobretudo em sua missão de longo prazo, perdendo-se em uma série de iniciativas que dispersam energia.”

Mas se há uma certa carência de estratégia clara dentro do governo, também é necessário relativizar o olhar puramente comercial.

Isso porque não é para toda indústria que o mercado latinoamericano é interessante.

Alguns consideram a brecha de tamanho e de institucionalização entre o mercado e o ambiente de negócios do Brasil com o restante da região como um desincentivo crescente e quase mortal.

Um importante empresário brasileiro, que pede para não

REPUTAÇÃO NOS NEGÓCIOS

Percepção da cultura de negócios do Brasil por executivos latinoamericanos FONTE: COMUNIDADE DE LEITORES, AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE MUITO DE ACORDO DE ACORDO INDIFERENTE EM DESACORDO MUITO EM DESACORDO

9% 21%

AS EMPRESAS BRASILEIRAS BUSCAM ENRIQUECIMENTO RÁPIDO A QUALQUER CUSTO

46% 22% 2%

6% 37%

AS EMPRESAS BRASILEIRAS SÃO SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS NOS PAÍSES ONDE ENTRAM

39% 16% 2%

16% AS EMPRESAS BRASILEIRAS SÃO BOAS COMPETIDORAS, SE AJUSTAM AOS MERCADOS NOS QUAIS ENTRAM

54% 19% 10% 1%

16% 45%

OS EXECUTIVOS BRASILEIROS TÊM UMA CULTURA DE NEGÓCIOS QUE SE AJUSTA À DO RESTO DA AMÉRICA LATINA

20% 16% 3% 0%

10%

40%

60%

DESTINO DE TRABALHO

Se sua empresa lhe oferecesse uma vaga no Brasil, aceitaria? Por quê? (só respostas afirmativas) FONTE: COMUNIDADE DE LEITORES, AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

O BRASIL OFERECE GRANDES OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

MÉDIA REGIONAL

30% ARGENTINA

EXISTEM MUITO BOAS CONDIÇÕES PARA APRENDER E DESENVOLVER MINHA CARREIRA

38%

24% 32%

BOLÍVIA

ADEUS SOVIETISMO

23%

OS BRASILEIROS SÃO AGRADÁVEIS

30%

EQUADOR

18%

NO BRASIL HÁ BOA QUALIDADE DE VIDA

VENEZUELA

0%

10%

28% 20%

ser identificado, o descreve desta forma: “do ponto de vista do profissionalismo e da organização, a maioria dos países da região está muito atrás do Brasil”.

Não é o caso de Marco Stefanini. Sua empresa de TI, a Stefanini, pôs o primeiro pé na região em 1996, começando por uma operação piloto na Argentina, e hoje acaba de inaugurar sua terceira fábrica de software no México. Para Stefanini, um dos desafios para o empresário que investe na América Latina é “o ambiente tributário complexo”, fato que às vezes afasta investimentos.

“Não é pior que no Brasil, mas aqui a gente está em casa. Por isso, conheço empresários que acham que, devido à relação esforço e tamanho de mercado, é melhor concentrar-se nos EUA de uma vez.”

Assim, entre vantagens e dificuldades, e diferentemente da Europa, onde séculos de ódios binacionais, alianças bélicas e traições converteram a criação de uma identidade europeia em um objetivo explícito, na região é muito difícil reconhecer o “outro” como um par. “Na América Latina, não temos muitos motivos para nos odiar. Mas tampouco temos consciência para nos unirmos e melhorar a qualidade de vida de nossos povos. Estamos condenados à ignorância”, diz Schiffini Dellaméa, do SEBRAE. “É absurdo: tenho um passaporte que diz ‘Cidadão do Mercosul’, mas nada mudou quanto ao trâmite para entrar nos países-membros.”

30%

40%

50%

Por outro lado, um ativo de peso nesse movimento do Brasil reside no fato de os brasileiros valorizarem a estratégia de seu país de evitar ações e decisões que possam ser tomadas como imposições JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 57

DEBATES POLÍTICA MÉXICO, BRASIL E AS ÁREAS DE INFLUÊNCIA

A

imagem de Lula e Felipe Calderón trocando camisas de suas seleções de futebol no início do mandato do presidente mexicano percorreu toda a região. Na ocasião, ambos prometeram anos de aproximação e colaboração entre as duas principais economias da América Latina. “Mas avançou-se pouco”, diz um alto funcionário da chancelaria mexicana dedicado às relações com o Brasil, que não quis se identificar. “O México tem estado reticente em assinar acordos comerciais e, agora, com as incertezas provocadas pela crise, avançará ainda menos.”

O ex-ministro brasileiro

imperialistas. “O Brasil não tem esse ‘espírito imperialista’ por ideologia, como os Estados Unidos”, afirma Dellaméa. “O que existem na verdade são interesses econômicos que, por questões de escala, acabam por influenciar a realidade dos países vizinhos.”

Para o analista argentino Juan Toklatián, da Universidade San Andrés, em Buenos Aires, soma-se a isso o fato de que “até o início dos anos 90, via-se um Brasil soviético, que tinha capacidade de dizer ‘não’ em temas regionais, mas muito pouca capacidade de iniciativa e de proposta”, diz Toklatián. “Hoje o Brasil é quem apresenta propostas no continente. Algumas fracassam. Outras tomarão tempo para prosperar, mas a mudança de atitude já é uma conquista do País.”

De fato, o embaixador de um país latianoamericano em Brasília, que quis o anonimato, elogia a forma como o Brasil levou sua política regional a cabo, bem como sua negativa de romper os laços com 58 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

José Botafogo Gonçalves conceitualiza essa relação de outra forma. “Brasil e México são dois países grandes, mas são dois bicudos: não brigam, mas tampouco se beijam.”

Por isso, segundo Botafogo, “o conceito de América Latina vale muito pouco, pois são realidades diferentes”. Como paralelas que não se tocam, o Brasil não pensa que sua atuação internacional esteja condicionada pelo México, e tampouco o México pensa isso em relação ao Brasil.

“A zona de influência natural do México é a América Central e o Caribe. E a zona de influência do Brasil é a América do Sul”, diz Jorge Castañeda,

ex-chanceler mexicano. “Há países como o Chile que podem querer estar mais próximos do México, mas também não há problema quando o Brasil desenvolve atividades na região centroamericana. Sua participação nas forças de segurança no Haiti, por exemplo, é um aporte muito grande.”

Não obstante, o mais chamativo da campanha regional brasileira é uma tendência destacada por alguns analistas de busca por crescer em influência na área “mexicana”: por exemplo, com a veloz e pouco comum abertura de embaixadas nos países do Caribe nos últimos 18 meses - o México, por exemplo, só tem

AMIGO DE SEUS AMIGOS

Respostas “de acordo” e “muito de acordo” FONTE: COMUNIDADE DE LEITORES, AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

49%

BRASIL É UM PAÍS AMISTOSO COM OUTRAS NAÇÕES DA REGIÃO

61%

ARGENTINA

65%

BRASIL É UM PAÍS CONFIÁVEL

URUGUAI

74%

46%

BRASIL É UM PAÍS SOLIDÁRIO COM OS PAÍSES DA REGIÃO

59%

CHILE / URUGUAI

0%

25%

50%

75%

100% MÉDIA REGIONAL

ARROGÂNCIA BRASILEIRA

Respostas “de acordo” e “muito de acordo” FONTE: COMUNIDADE DE LEITORES, AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

65%

O BRASIL É UM PAÍS ARROGANTE FRENTE AOS DEMAIS PAÍSES DA REGIÃO

73%

BOLÍVIA

O BRASIL É UM PAÍS CONTROLADOR FRENTE AOS DEMAIS PAÍSES DA REGIÃO

60% ARGENTINA

61%

O BRASIL MOSTRA PASSIVIDADE E DESINTERESSE NOS TEMAS DA REGIÃO 0%

66%

73%

BOLÍVIA

25%

50%

75%

100% MÉDIA REGIONAL

embaixadas na Jamaica, em Trinidad, Santa Lucía, Guiana e Belize. “Não há dúvida que o estreitamento de relações do Brasil com a América Central e o Caribe é uma das principais mudanças nos últimos tempos”, diz Roberto Texeira da Costa, ex-presidente do Ceal.

Essa estratégia “está de alguma forma vinculada ao objetivo brasileiro de ganhar um posto no Conselho de Segurança da ONU”, diz um funcionário da chancelaria mexicana, que pediu anonimato. “Mas não haverá conflito”, diz. “Não devemos pensar em dividir a América Latina, mas sim em trabalhar juntos.”

seus vizinhos, mesmo com a Venezuela. “Lula cumpriu um papel fundamental, fora dos holofotes da mídia, de moderar as posições extremas de alguns presidentes.” Isso apesar de Hugo Chávez perturbar seriamente os interesses do Brasil em alguns âmbitos específicos. “É preciso pensar que hoje é natural que existam mais conflitos, pois nossas relações antes eram escassas e, conforme aumentam, dão margem a mais discussões”, diz o ex-ministro Botafogo Gonçalves. Então estaremos frente a um apogeu desordenado que, mesmo levando em conta o tamanho da economia brasileira, não durará? Para os analistas, não necessariamente. Se o Brasil melhorar e potencializar a sintonia fina diplomática, curar-se de qualquer sinal de estrabismo e conseguir inspirar os latinoamericanos com sua prosperidade e criatividade, talvez o século 21 seja o “século do Brasil” no Sul do Hemisfério Ocidental. Q

DEBATES OPINIÃO

Félix Peña

Protagonismo e liderança regional QUAL PAÍS TEM O MAIOR POTENCIAL para aspirar a um papel de protagonista e líder no espaço sulamericano? É uma pergunta que cobra atualidade em um contexto regional marcado, entre outros fatores, pela crise global, pela mudança de interlocutores e de enfoques em Washington, e pela crescente presença da China.

Para respondê-la é conveniente distinguir os conceitos de relevância, protagonismo e liderança. A relevância reflete o grau de gravitação (poder, recursos, mercado, influência, prestígio) que um país tem para definir a forma como são encaradas questões importantes, como a agenda regional. Ele não pode ser deixado de lado frente à necessidade de encarar uma situação concreta, já que seria difícil articular soluções sem sua participação.

O protagonismo implica que um país, especialmente se for relevante, procure ter presença ativa na abordagem de questões importantes. Às vezes, contudo, pode ser uma presença ativa mais midiática do que real, destinada, inclusive, a ampliar sua relevância.

Finalmente, a liderança implica que um país relevante, que opte por ser um protagonista ativo, tenha participação em algumas ou todas as questões importantes, uma visão estratégica e propostas aceitáveis para outros países envolvidos.

A liderança no espaço sulamericano resultaria, em tal perspectiva, da vocação e possibilidade que um país possua para contribuir, com iniciativas razoáveis, ao predomínio da ideia de um trabalho conjunto a fim de formular respostas coletivas a questões cruciais para a governabilidade regional.

Deverá se manifestar, então, a capacidade de um país nas condições de protagonista relevante, para procurar, efetivamente, a articulação de interesses nacionais eventualmente divergentes de países envolvidos em uma determinada questão.

Por sua dimensão, o Brasil pode ter maior responsa-

bilidade e, também, potencial para influenciar sobre as realidades regionais. O reconhecimento dos progressos que tem experimentado nos últimos anos e o fato de ser a principal economia sulamericana são acréscimos à percepção externa sobre o papel relevante que lhe cabe desempenhar.

Observa-se, em tal sentido, certa tendência a atribuirlhe a condição de interlocutor privilegiado, uma espécie de país que ancora a estabilidade regional.

Mas, dada a diversidade de situações e de enfoques, a densidade crescente das interações e o caráter multipolar do espaço sulamericano, a liderança regional só poderia ser resultante do protagonismo ativo de vários países relevantes. Com efeito, no complexo mosaico sulamericano, são vários os outros protagonistas relevantes com vocação de liderança. E são muitas as opções para encarar coligações de geometrias variáveis funcionais ao tipo de questão que deva ser abordada.

Um forte desafio para o Brasil será, então, demonstrar que pode acordar iniciativas com outros protagonistas relevantes como são Argentina, Chile, Colômbia, Peru e Venezuela. Sem uma articulação de interesses entre os diversos protagonistas relevantes, seria difícil imaginar o exercício de uma liderança regional realmente eficaz.

Quem aspirar ao protagonismo e à liderança de alcance sulamericano terá que levar em conta a gravitação dos Estados Unidos e do México na região, bem como a influência de países da União Europeia e a também crescente influência da China. Em questões importantes da agenda sulamericana, há também condições para ganhar um papel relevante.

A governabilidade regional, em termos de predomínio da paz e estabilidade política, exigirá no futuro pontos de equilíbrio entre todos os países que fazem parte desse jogo.

Isto implicará capacidade e vontade de articulação. É o grande desafio para qualquer país que aspire ser percebido como protagonista com potencial de irradiar efeitos de liderança na América do Sul. Q

Quem aspirar ao protagonismo e à liderança de alcance sulamericano terá que levar em conta a gravitação dos EUA e do México na região, bem como a crescente influência de países da União Europeia e da China.

Diretor do Instituto de Comércio Internacional da Fundação Standard Bank e professor de Relações Comerciais Internacionais da Universidade Nacional de Tres de Febrero, Argentina.

JUHNO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 59

FERNANDO CARRASCO CRUCHAGA

DEBATES MARKETING ESTATAL

REFLEXO FEBRIL

Autoridades mexicanas planejam um extreme makeover para melhorar a imagem externa do país, afetada pela nova gripe, pela insegurança e pela crise econômica Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

C

ancún é o destino sonhado para uma inesquecível lua-de-mel. Como a que viverá o espanhol Diego Budavari, que em julho se casará em Madri e de lá voará à Riviera Maia. Isso mesmo: ele não passará pela capital mexicana.

“Tenho certo receio de ir para a cidade pelo tamanho que tem 60 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

e as histórias que contam”, afirma.

Lamentavelmente, é a dupla percepção que muitos têm do México. Um país privilegiado por suas praias, ruínas arqueológicas e cultura. Mas, ao mesmo tempo, um lugar marcado pelo narcotráfico, delinquência e insegurança.

Como se fosse pouco, desde o fim do ano passado o México é uma das principais vítimas da crise econômica mundial.

E, além disso, é identificado como origem da influenza A (H1N1), mais conhecida como gripe suína. Muita falta de sorte para um só país? Ou, talvez, uma boa oportunidade

para realizar mudanças reais?

Tanto autoridades como especialistas concordam que este é o momento para o México mudar sua estratégia de imagem no mundo. “Dizem que não há melhor momento que os maus tempos para avaliar o que fazer com sua vida”, diz Laurence Newell, diretor geral

da Interbrand no México.

A propagação da influenza “gripou”, literalmente, a imagem do país e do turismo, o ponto mais maduro de sua marca. Enquanto algumas

40% pela crise econômica, mas não isso”, afirma Alicia del Villar, diretora de relações públicas do hotel Nikko, na Cidade do México.

Enquanto isso, na localidade

anos de férias grátis em Cancún aos turistas que efetivamente sejam afetados pela influenza, e no Distrito Federal já se organizam diferentes eventos de promoção. Contudo, parte do

é tomar isso como “desculpa” para melhorar a imagem do país além do conceito de sol e praia. “O México tem um lado bom e outro ruim”, diz David Lightle, da consulto-

A voz dos especialistas: Apesar das medidas de apoio ao setor turístico, e outras que o governo mexicano tem divulgado para combater os efeitos da influenza na economia, muitos bancos de investimento e centros de estudo continuam a baixar suas perspectivas de melhora da economia do México.

Carlos Sequeira Incae, Nicarágua “Dar a mensagem equivocada ou dar uma que não seja crível pode aumentar o problema ao invés de resolvê-lo.”

Simon Anholt Reino Unido “A reputação não pode ser construída, só pode ser ganhada.”

autoridades dão boas-vindas às medidas do presidente mexicano Felipe Calderón, a ideia de um país “enfermo” segue latente e são poucas as pessoas que querem visitá-lo.

“No princípio tive dúvidas sobre ir a Cancún, mas, pelos dados, não creio que haja perigo real”, diz Budavari.

Segundo a Secretaria de Turismo, esta epidemia poderia ceifar US$ 4 bilhões em divisas turísticas e entre 150 mil e 200 mil empregos.

Só em Cancún são estimados 70% de cancelamentos e no Distrito Federal, no fim de abril, era registrada ocupação de apenas 14,8% da capacidade. “Esperávamos pelo menos

David Lightle Estados Unidos “O México deve encontrar um novo enfoque e orientar sua marca também aos negócios.”

turística de Los Cabos, Estado da Baixa Califórnia, embora estivessem controlando a queda de turistas pela insegurança e pela crise econômica, a gripe deu um golpe mais duro e na primeira quinzena de maio só foram alcançados 26% da capacidade.

As autoridades já estão tomando medidas econômicas para apoiar o país e, especialmente, o setor turístico. Entre as medidas está a diminuição de 50% no pagamento de cruzeiros turísticos aos serviços de capitania de portos e migração, e um fundo de US$ 150 milhões em crédito para empresas turísticas.

Alguns hotéis oferecem três

Gildo Seisdedos Instituto de Empresa, Espanha “O México deve identificar seu processo de regeneração, apoiando-se no marketing da cidade.

O modelo que conhecemos na Espanha, de sol e praia, é o que está em retrocesso.”

setor empresarial acredita que as campanhas têm sido muito lentas, e tanto a CPT como a Pró-México, organismo de promoção do país, afirmam que é melhor esperar o fim do alerta sanitário. “Temos um ‘quarto de guerra’, onde vamos medindo as reações dos países e o dano na percepção da imagem”, explica Bruno Ferrari, diretor da Pró-México.

“Mapeamos para ver as principais áreas com problemas de turismo e agroalimentar.”

Atuar com cautela é importante porque, afinal, o turismo é um setor maduro no México, e a crise provocada pela influenza humana é algo temporário que vai passar. O importante

Laurence Newell Interbrand, México “É preciso ver que queremos ser um país além de um destino turístico, é preciso ser competitivo em todos os outros temas, porque estamos em um cenário global.”

ra Ici Marcom, nos Estados Unidos, que trabalhou com casos de marca de países como Colômbia e Taiwan. “No lado bom há o turismo em lugares como Cancún e Acapulco que estão indo bem, mas no lado ruim há corrupção, problemas com drogas e imigração.”

Sendo assim, segundo Lightle, os viajantes não veem o lado “mau” do México como um problema real quando desejam visitar o país, mas “isso poderia, sim, ser ruim para os negócios”, enfatiza.

Gustavo Koniszcser, diretor geral da Futurebrand para o Cone Sul, também confia nas coisas boas do país. “O México possui mais de 100 milhões de JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 61

DEBATES MARKETING ESTATAL habitantes, está localizado no Hemisfério Norte e com uma história cultural riquíssima, com recursos naturais e turísticos”, afirma. “É preciso encontrar um conceito que o ajude a se posicionar entre os melhores países do mundo, encontrar algo em que são bons e entender que finalmente marcas são percepções.”

Para o assessor de imagem inglês Simon Anholt, contudo, o problema sofrido pelo México é bastante semelhante ao do resto da América Latina.

“No resto do mundo há uma imagem ‘latina’ mais geral, que mistura tudo o que foi ouvido sobre os países ao Sul dos Estados Unidos”, diz. “As percepções de insegurança e instabilidade são, infelizmente, um componente comum desta imagem. Contudo, no lado positivo, há associações mais tropicais de entretenimento, música, cores e folclore.” No caso do México, em particular, segundo Anholt, o país tem uma grande vantagem de ser “promovido” indiretamente pelos EUA. “Dois exemplos disso são a música e a cozinha, que são mundialmente famosas, embora sejam ‘interpretadas’ e recondicionadas ao estilo dos EUA”, acrescenta.

O importante, diz Anholt, é que logo que o México volte à normalidade, é necessário que invista em promoção.

Para que tenha um turismo de classe mundial e para que a maior quantidade de gente possível visite o país e o desfrute completamente.

“Esqueçam-se da marca país se ela realmente não existir, os slogans e logos podem atrair muitos turistas, mas não mudam a imagem do país”, diz Anholt. “Só uma visão estratégica de longo prazo, clara e visionária poderá fazer com que, gradualmente, o país ganhe uma melhor reputação.”

62 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Carlos Sequeira, da Incae na Nicarágua, concorda. “Pretender posicionar o México neste momento como um país seguro não seria crível e eu não aconselharia. É preciso deixar que as águas voltem ao nível normal e então fazer uma campanha.”

O APOIO DE OBAMA Onde há resultados evidentes sobre imagem é com as autoridades norteamericanas, lideradas pelo presidente Obama, em particular após o governo dos EUA reconhecer sua responsabilidade na violência pelo narcotráfico.

“Tenho a impressão de que há duas visões distintas sobre o México”, diz Andrew Selee, diretor do Instituto México no Wilson Center, em Washington. “Uma é que se trata de um governo responsável que tem conseguido manejar uma crise tripla: de insegurança, de economia e da nova gripe, e que tem amadurecido com a democracia e o crescimento nos últimos anos, e que é um sócio com o qual é bom trabalhar”, diz Selee. “E há

contra o crime organizado e isso tem gerado investimentos também da União Europeia”, afirma Ferrari.

Para o acadêmico, da Universidade Iberoamericana Erick Fernández, trata-se de “uma operação cirúrgica ao dizer que ‘o problema é dos dois’” sobre a insegurança na fronteira e o narcotráfico. Ele acrescenta que é importante que essa percepção passe, agora, das instituições de Washington para os cidadãos, os quais por mais que Obama apoie as medidas de Calderón, provavelmente não voltarão logo a visitar as cidades fronteiriças.

Enquanto isso, ao Sul do México há um exemplo que muitos recomendam seguir: a Colômbia, um país com mais de 20 anos de guerrilha e narcotráfico e que teve que começar do zero para criar um conceito de marca que lhes permitisse melhorar em três pontos: exportações, turismo e investimentos. Fizeram uma análise interna e decidiram partir para “gerar confiança nos próprios colombianos”,

sulamericano na criação de sua marca.

Com uma boa promoção e crescente estabilidade política e socioeconômica chegaram os bons resultados. Entre 2002 (ano em que se começou a trabalhar a imagem do país) e 2008, as exportações cresceram 214%, os investimentos estrangeiros diretos aumentaram 395% e o turismo subiu 120%. “Tem havido um processo de regeneração urbana e Bogotá está lançando a mensagem de que está se recuperando para a vida”, afirma o espanhol Gildo Seisdedos, diretor da cátedra Madrid Global, do Instituto de Empresa.

“Os processos de imagem do país são muitas vezes longos e não dependem do que se comunique e sim do que as pessoas percebem e gostam, é assim que o branding vai acompanhando o conteúdo”.

Segundo Seisdedos, outro bom exemplo é São Paulo, uma cidade com a dimensão da Cidade do México, mas que conseguiu se posicionar internacionalmente como centro financeiro.

A Colômbia tem muito o que ensinar ao México sobre mudança de imagem. outra narrativa, que é a de um país que está caindo, cuja economia está mal, e que está apodrecendo pelo narcotráfico e por uma contaminação que está se espalhando pelo mundo, e, assim, é melhor manter distância.”

Qual dos dois perfis ganha? “É provável que isto mude em três ou seis meses, mas por enquanto a maioria percebe o México como um sócio estratégico”, diz Selee. No PróMéxico também existe essa percepção. “Um dos motivos para crer no México é a luta

explica Enrique Stellabatti, diretor do Pró-Export, no México, escritório de promoção comercial da Colômbia.

Desta forma, em agosto de 2005 nasceu o conceito atual: “A Colômbia é paixão”. Um lema no qual os colombianos acreditam, apoiam e difundem tanto dentro como fora de suas terras. “A Colômbia estava pior que o México, porque não tinha nada; não porque a própria Colômbia fechara as portas, mas sim porque a percepção as fechou”, diz Lightle, que assessorou o país

Tudo indica que a tarefa do México é, então, encontrar um conceito que vá além do turismo, que o diferencie e o torne mais competitivo. As praias, o sol, a comida, as ruínas... todas estas belezas existem e são exploradas. O desafio, então, é gerar o novo, encontrar essa “paixão” dos colombianos ou o “centro financeiro” de São Paulo. E trabalhar para que os problemas diminuam. Como dizem os especialistas, não basta gerar um lindo slogan: é preciso mostrar que ele é real. Q

DEBATES SAÚDE PÚBLICA

PESTES CRÔNICAS

É natural que a gripe suína assuste. Mas há quem esqueça de doenças bem mais letais que ameaçam a região Soledad Gómez

A

TUBERCULOSE NOW

Taxa de incidência estimada por país, 2007 FONTE: OMS, 2009

NÚMERO DE CASOS NOVOS (TODO TIPO) POR 100 MIL HABITANTES 0-24 25-49 50-99 100-299

gripe não é uma ameaça nova. Há muito tempo está classificada entre as dez principais causas de morte em vários países americanos.

Em 2002, e somente na área do Cone Sul, as mortes por gripe e pneumonia chegavam a 3,2% das causadas por infecções, o que colaborou para impulsionar campanhas de vacinação contra a mesma. Mas não é a maior ameaça que há por estes lados.

Enquanto, até o fechamento desta edição, a gripe suína havia matado 66 das 2.893 pessoas comprovadamente infectadas no México, a tuberculose vitima 50 mil pessoas ao ano na América Latina. Somente no Brasil, a taxa de incidência é de 48 casos por cada 100 mil habitantes, o que equivale a 92 mil novos contágios a cada ano. Outras doenças como a dengue brotam cada vez com mais força, e são poucos os países onde a ameaça não chega.

350 MIL pessoas contraem tuberculose a cada ano na A. Latina A BATALHA

Custo de combatê-la FONTE: OMS

Total em US$ milhões

1.200 TODO O MUNDO

1.000

O MEDO E O CONTÁGIO

800

A fuga multiplica o contágio FONTE: THE BROOKINGS INSTITUTION

600 CONTINENTE AMERICANO

FONTE: THE BROOKINGS INSTITUTION

Incidência epidemia 100.0%

200

90.0%

70.0%

600

2006

800

60.0% 50.0%

US$ 300 milhões são necessários para

40.0% 400

30.0% 20.0%

200

10.0% 50

100

150

200

Tempo 250 300

0.0%

2009

80.0%

Suscetível Refugia-se Contágio

2008

Número de pessoas 1.000

400

2007

Modelo de contágio segundo comportamento da população

% Infectado

O

The Brookings Institute e a Johns Hopkins University desenvolveram um modelo que mede o efeito do medo na duração e na incidência de uma epidemia. As pessoas mudam sua conduta para evitar o contágio, refugiam-se ou fogem do foco epidêmico ao perceber a ameaça. Quando o número de casos começa a diminuir essas pessoas suscetíveis voltam a se expor. Essa ação, muitas vezes prematura, entretanto, costuma produzir uma segunda onda de contágios, como indica a curva azul do gráfico. Além disso, quando alguns agentes também fogem, cria-se a possibilidade de geração de novos focos de contágio.

Todos ignoram

Todos se 90 se refugiam/ refugiam 10 fogem

combater a tuberculose na região JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 63

DEBATES SAÚDE PÚBLICA INSETO VIAJANTE

Evolução da dengue e da febre hemorrágica nas Américas FONTE: INFORME DOS PAÍSES À OPS/OMS

DÉCADA DE 70

DÉCADA DE 90 ATÉ 2008

DÉCADA DE 80

1.200.000 1.000.000

800.000

600.000 400.000

200.000

0 1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1996

1994

1998

2000

2002

2004

2006

2008

O MOSQUITO MANDA A CONTA Custos de combater a malária FONTE: OMS África Ásia-Pacífico Américas Oriente Médio e Eurásia

8

Os Objetivos do Milênio focam a redução dos casos de malária para a metade, até 2015

6

Pico de custo-US$2 bilhões

4

2

REAÇÃO TÍSICA

Tendência da incidência de todas as formas de tuberculose na região

0 2009

FONTE: OMS GLOBAL TB CONTROL, 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Toda a região América Latina e Caribe

60

Taxa (por 100 mil habitantes)

50 40

US$ 227 milhões é o que custará a luta

30 20 10 0 1993

1995

1997

1999

64 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

2001

2003

2005

contra a malária em 2009, e US$ 261 milhões em 2010

VELHAS CONHECIDAS

MAL DA POBREZA

FONTE: OMS

FONTE: OPS

Casos de difteria notificados tendem ao aumento

Incidência de enfermidades tropicais “esquecidas” Doença

% Pop. Afetada

CHAGAS

Total de casos (2005) 18 milhões

TRICURÍASE

17,60%

76 milhões

ASCARÍASE

14,60%

82 milhões

N.D.

86.652

LEPRA

300

250

Número de casos

3,20%

Rep. Dominicana Haiti Demais países

A falta de higiene e de acesso a serviços sanitários contribui à proliferação dessas doenças

200

150

100

50

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2003

2004

2005

Año 0

2015 COM METADE DOS CASOS DE HIV/AIDS?

1999

2000

2001

2002

Objetivos do Milênio das Nações Unidas propõem frear a doença FONTE: OPS

Taxa de prevalência (%) de HIV/AIDS em pessoas de 15-49 anos, A. Latina e Caribe - 2005 Taxa de prevalência

(%) de variação 2001-2005 Haiti Bahamas Trinidad e Tobago Belize Guiana Suriname Jamaica Barbados Honduras Rep. Dominicana Panamá Guatemala El Salvador Venezuela Peru Colômbia Argentina América Latina e Caribe Uruguai Brasil Equador Costa Rica Chile Nicarágua Cuba Bolívia

4

3

2

1

0

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SÍNDROME DE MILHÕES

Orçamento para a luta contra o HIV/ Aids na América Latina FONTE: OMS

País ARGENTINA BOLÍVIA BRASIL CHILE COLÔMBIA CUBA EQUADOR EL SALVADOR HAITI HONDURAS MÉXICO PARAGUAI PERU REPÚBLICA DOMINICANA

Total informado de gasto nacional e internacional (em US$ milhões) 149,5 3,2 565,2 54,1 97,6 41,9 7,5 33,1 70,3 14,4 176,1 2,3 28,0 13,7

% PIB 0,06% 0,02% 0,04% 0,04% 0,06% 0,08% 0,02% 0,12% 1,21% 0,12% 0,02% 0,02% 0,03% 0,03%

Total para prevenção (US$ milhões) 24,9 1,3 34,2 9,5 34,7 6,4 2,4 9,7 12,6 6,2 40,7 0,8 9,1 4,1

% do gasto em prevenção sobre gasto total - HIV/AIDS 17% 39% 6% 18% 35% 15% 32% 29% 18% 43% 23% 34% 32% 30%

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 65

Alan García precisa convencer que 3,5% de crescimento não é pouco

NEM TUDO QUE BRILHA É OURO O Peru ostenta as melhores projeções de crescimento do PIB na região este ano. Mas também será a economia que mais vai desacelerar Fernando Chevarría León, Lima

E

m abril de 1992, quando o então presidente peruano Alberto Fujimori decidiu realizar um autogolpe de Estado, seu jovem ministro de Economia, Carlos Boloña Behr, neoliberal até o osso, pensou em renunciar. Segundo confessou anos depois a seu círculo mais próximo, deu-se conta entretanto que o autogolpe era a oportunidade perfeita para acelerar a posta em marcha de seu programa neoliberal, que era muito criticado pela oposição peruana, 66 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

porque uma mudança tão radical causaria alto desemprego e quebra de empresas.

De fato, isso aconteceu, mas desde então a economia do Peru tomou outro rumo.

“Vinte anos atrás, o Peru era o patinho feio da região com um mercado superregulado e fechado. Fizemos tudo errado. Mas, na década de 90, a partir das reformas estruturais iniciadas pelo governo da época, liberalizou-se tudo”, conta Fernando Zavala, ex-ministro da Economia do

governo de Alejandro Toledo. “Deu-se muita ênfase aos balanços macroeconômicos, à administração adequada dos recursos e à abertura comercial. Ali foram construídas as bases do crescimento econômico peruano dos últimos anos.” Um crescimento que entre 2004 e 2008 foi de em média 7% e que este ano será de 3,5%, segundo projeções do atual ministro de Finanças do país Luis Carranza. Cifra muito além da estimada em outros países da região, en-

AGENCIA ANDINA

DEBATES ECONOMIA tre os quais se registram até projeções negativas.

“Dos 90 em diante o mérito foi, pela primeira vez na história peruana, manter uma política econômica continuada apesar das mudanças de governo nos últimos 17 anos”, diz Guillermo Arbe, chefe do departamento de estudos do Scotiabank no Peru. “Nesse momento, o que diferenciou o Peru dos outros países da região foi que a maioria deles não tinha abertura comercial e aplicava subsídios”, agrega Zavala.

Para César Peñaranda, diretor do Instituto de Economia e Desenvolvimento Empresarial da Câmara de Comércio de Lima, manter os fundamentos econômicos acompanhados de políticas monetárias e fiscais adequadas permite que hoje no Peru ainda se possa falar de crescimento do PIB. “A política fiscal foi muito bem administrada porque se buscou o superávit, o que permitiu ao país ter um fundo de estímulo econômico de quase US$ 2 bilhões e força para resistir com mais solidez às batalhas da crise econômica”, diz Peñaranda.

Tais fundamentos, que culminaram nos tratados de livre comércio assinados nos últimos anos com potências como Estados Unidos e China, e no grau de investimento, obtido em 2008, fizeram o país ganhar asas. Segundo o exministro Zavala, o crescimento peruano dos últimos anos se baseia em quatro fontes de crescimento: investimento privado, consumo interno, demanda externa (exportações) e investimento público. “São os quatro motores que nos últimos anos têm sido utilizados indistintamente e que permitem sustentar esse avião no ar”, afirma Zavala. “Hoje os motores do investimento

privado e da demanda externa estão desligados, mas os outros dois funcionam muito bem, o que permitirá que o Peru continue crescendo.”

Para Hugo Santa María, sócio da Apoyo Consultoria, parte do crescimento esperado este ano se deve a que a crise encontrou a economia do Peru bem preparada. “Aqui não se fala de crise bancária, prevêse que o investimento público aumente e há investimentos privados (que implicam vários bilhões) que vinham desde 2008 e que não vão parar”, diz Santa María. “O setor privado está recobrando a confiança e não abandonou projetos.”

O sócio da Apoyo Consultoria acha que o consumo interno será a grande salvação.

“No Peru só há 100 mil créditos hipotecários outorgados, o varejo moderno recém começa, e a muito mercado por desenvolver”, diz. “Por isso, quando o mundo se recuperar, o Peru estará outra vez dois ou três pontos percentuais acima do crescimento médio.”

Guillermo Arbe, do Scotiabank Peru, diz que este ano é possível que o Peru registre um crescimento máximo de 4% do PIB. “Estamos vendo que o investimento público e as associações público-privadas estão avançando. Isso, somado ao incremento do consumo interno, vai nos levar a um resultado positivo”, diz. Da mesma forma, ele acha que regiões como a China terão bom desempenho este ano – o que fará com que os preços dos minerais subam, por exemplo –, e ajudarão o país a ter um bom segundo semestre.

O QUE MAIS CAI Mas apesar de o Peru ser um dos poucos países que, segundo o Fundo Monetário Internacional, poderá crescer

(3,5% em 2009 e 4,5% em 2010), também será um dos que experimentará a maior desaceleração econômica, posto que o crescimento de seu PIB deverá cair 7 pontos percentuais – em 2008, o crescimento foi de 9,8% – e isso poderia refletir-se no surgimento de problemas sociais.

Isso porque, apesar de que entre 2001 e 2006 as taxas de crescimento entre 4,5% e 5% tenham sido boas, não foram suficientes para reduzir o nível de desemprego e a pobreza. “Entre 2006 e 2008 a média de crescimento foi de 8,5%, que é o que o Peru necessita para combater esses problemas”, afirma Peñaranda.

“Descer aos 3% não é pouco. É um crescimento insuficiente para um país com 40% da população na pobreza e 16% na pobreza extrema.”

“Se alcançarmos os 3% será o maior crescimento da América Latina, pois a previsão para o Chile é de zero; para a Colômbia também.

O Brasil está de zero para baixo; o México, em -2%; e a Argentina também prevê retração”, afirma o economista Pedro Pablo Kuczynski. Mas, como Peñaranda, Kuczynski reconhece que será difícil que a população peruana assimile passar de um crescimento de 9,8% em 2008 para 3%. “Aqui o desafio será colocar o Plano de Estímulo Econômico (PEE) em funcionamento e tomar medidas de emergência – não financeiras, mas administrativas – porque o aparelho estatal é superlento e se continuarmos assim não reagiremos a contento nesta crise.”

Isso porque o fato de motores como as exportações e os investimentos privados estarem desligados diminui a potência do país. O investimento privado foi decisivo na

bonança econômica peruana dos últimos anos, crescendo desde 2000 a um ritmo superior a 20% (em 2008, foi de 25%). Não obstante, segundo a Apoyo Consultoria, este ano haverá retração da ordem de -1,5% neste campo. “O PIB peruano cresceu 60% desde 2000 – passou de US$ 52 bilhões para US$ 130 bilhões, em 2008 –, e grande parte desse aumento se deveu ao investimento privado”, diz Santa María. Quanto às exportações, a situação é pior, pois estas registraram queda de 30% no acumulado do ano, situação que afeta sobretudo os setores têxtil e agropecuário.

COMO PROCISSÃO Mas, os 3,5% de crescimento projetados pelo ministro de Finanças para este ano não estão garantidos. Pelo menos metade dessa cifra depende do sucesso do Plano de Estímulo Econômico criado pelo governo há alguns meses para amenizar a crise. “Conseguiremos chegar a 3% sempre e quando o governo execute o orçamento e o PEE de acordo com o planejado”, diz Peñaranda. “Se executar apenas 50%, o crescimento poderá ser de menos de 2%.”

Lamentavelmente, para os peruanos a execução do PEE é lenta. Claudia Cooper, diretora geral de Assuntos Econômicos do Ministério de Economia e Finanças (MEF), compara esse ritmo ao de uma procissão. “Em execução, vamos mais ou menos: cerca de 16% em nível nacional”, afirma, acrescentando que até meados de maio foram executados somente US$ 390 milhões dos US$ 2,5 bilhões orçados para o PEE. Não obstante, Claudia acha que a execução do plano pode ser acelerada no segundo semestre.

O PERU EM CIFRAS

Produto Interno Bruto: 1999-2009 Fonte: Instituto Nacional de Estatística e Informática (INEI), Peru. Variação % anual

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 *

0,9 3,0 0,2 5,0 4,0 5,1 6,7 7,6 9,0 9,8 3,5

* Cifra projetada pelo Ministério de Economia e Finanças, Peru

“O problema do Peru não é de recursos, mas de eficiência. É preciso gastar bem e rápido”, diz Peñaranda, da CCL. “A China também cresceu 10% em 2008, mas este ano cairá apenas quatro pontos percentuais. Isso porque, guardadas as proporções, diferentemente do Peru, a China investiu em produtividade, que aporta pontos a seu PIB. O Peru, por sua vez, tem que pensar em melhorar nesse sentido, e os primeiros passos para isso são eliminar a burocracia e investir em infraestrutura.”

Na opinião do economista Kurt Burneo, ex-diretor do Banco Central de Reserva (BCR), para que o PEE avance é indispensável revisar a lei de contratações e aquisições do Estado para, por exemplo, reduzir o prazo de uma licitação, de sua convocatória à escolha, que hoje é de 76 dias úteis – sempre e quando não houver nenhuma impugnação no caminho. “Prazos menores poderiam impulsionar o gasto público”, afirma.

Assim, apesar do panorama otimista para este ano, a meta de crescimento de 3,5% ainda depende em grande parte da execução do PEE implementado pelo executivo.

Os desafios serão agilizar, destravar e gastar bem os recursos. Q JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 67

DEBATES 5a COLUNA

Susan Kaufman Purcell

Em busca do equilíbrio A CONTRAÇÃO ECONÔMICA MUNDIAL tem gerado dúvidas sobre a relevância do capitalismo norteamericano para os países emergentes e sobre a capacidade da China de liderar a recuperação mundial se os Estados Unidos não conseguirem. A forma como os países da América Latina responderão a estas perguntas terá implicâncias importantes para o potencial de desenvolvimento regional.

O debate sobre a relevância do capitalismo dos EUA surgiu na última cúpula do G20, em abril. O presidente Obama pressionou líderes da Europa Ocidental a seguirem o exemplo dos EUA e lançarem pacotes de estímulo econômico. Os europeus disseram que não. Argumentaram que seus sistemas capitalistas proviam mais benefícios econômicos e sociais a seus cidadãos. Entre eles estão seguros-desemprego mais generosos e de maior duração, benefíciosà previdência social e à saúde. No sistema norteamericano, milhões de trabalhadores não podem cobrir seus gastos médicos ou não contam com seguro saúde; seguros-desemprego só duram alguns meses e poupanças para aposentadoria são insuficientes.

Muitos analistas que comparam ambos os sistemas capitalistas concluíram que o europeu é claramente superior em tempos de crise econômica como a atual. Por outro lado, também concluíram que o capitalismo mais paternalista da Europa seguramente fará com que a recuperação demore mais, já que no Velho Mundo a sensação de urgência pela implantação de medidas que possam impulsionar suas economias é menor.

Esta conclusão é muito relevante para o debate na América Latina sobre o papel do Estado na economia. Nas décadas de 1960 e 1970, os países latinoamericanos eram a favor de um Estado grande que impulsionasse a industrialização por meio da substituição de importações. Depois da crise da dívida dos anos 1980, o pêndulo se moveu na direção contrária. O papel do Estado foi reduzido na economia e a América Latina se movimentou na direção das economias de mercado, que outorgavam maior importância aos investimentos privados internos e externos.

Hoje, em momentos nos quais a América Latina recebe 68 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

golpes da crise econômica nos Estados Unidos e no resto do mundo, a região novamente está considerando qual tipo de capitalismo se adapta melhor a suas necessidades de desenvolvimento. Desta vez, contudo, não há consenso. Alguns países, como a Venezuela, acreditam que o socialismo é a solução. Mas a maioria dos países continua comprometida com estratégias de desenvolvimento orientadas ao mercado, mesmo que tendam a favorecer o modelo europeu até onde os recursos permitirem. Para estes países, o desafio está em encontrar o equilíbrio apropriado entre os setores público e privado, ao invés de escolher apenas um.

A resposta de se a China poderá liderar uma recuperação global também é relevante para as opções de desenvolvimento. Se o enorme programa de estímulo da China levar o país de volta às taxas de crescimento pré-crise, a demanda por energia, minerais e produtos agrícolas latinoamericanos permitirá que a América do Sul, particularmente, continue sua dependência das exportações de commodities. Entretanto, a estratégia de desenvolvimento da China anterior à crise contava com altos níveis de consumo nos EUA. Parece pouco provável que o consumidor norteamericano volte a se comportar de tal forma depois da crise. Portanto, a China pode ter que re-estruturar sua economia a fim de aumentar o tamanho de seu mercado doméstico. E isto tomará tempo.

Uma decisão deste tipo na China terá importantes implicações para a América Latina.

Se não puder depender de uma reativação chinesa das exportações de commodities, a região deverá considerar seriamente expandir seus mercados internos, o que exigirá enormes investimentos em educação e infraestrutura, e a criação de empregos e redes de proteção social. E, se o ritmo de recuperação da economia mundial for lento, deverá buscar uma maior integração regional para reduzir as barreiras ao investimento e ao comércio, harmonizar marcos regulatórios e eliminar obstáculos contra uma maior competitividade, produtividade e eficiência.

Ainda que seja possível que a economia mundial se recupere rapidamente, as chances continuam extremamente baixas. E, depois da recuperação, é muito difícil que os EUA voltem ao padrão de gastar muito e economizar pouco.

As economias locais que seguem comprometidas com estratégias de desenvolvimento de mercados abertos deveriam aproveitar a atual contração para rebalancear as relações entre os setores público e privado, cumprir suas metas de desenvolvimento e potencializar seus mercados domésticos a fim de conseguir um equilíbrio entre mercados externos e internos. Os países comprometidos com modelos socialistas de desenvolvimento enfrentarão ainda mais desafios. Q

A região novamente avalia qual tipo de capitalismo se adapta às suas necessidades

Diretora do Centro de Política Hemisférica da Universidade de Miami.

DEBATES NARCOTRÁFICO

SANDUÍCHE EXPLOSIVO

Espremida entre a produção de coca na Colômbia e os cartéis no México, a América Central requer ajuda para combater o narcotráfico Alex Gertschen

U

m cartel colombiano pode comprar 1 kg de cocaína por US$ 1,8 mil e vendêlo nos EUA por US$ 30,5 mil.

Segundo o departamento de Justiça dos EUA, em 2007 entraram no país entre 545 e 707 toneladas da droga, representando uma receita de entre US$ 15,6 bilhões e US$ 20,3 bilhões. São cifras gigantes, que colocam os centroamericanos em alerta.

Essa preocupação ficou evidente na última Cúpula das Américas, em abril. Na oportunidade, o primeiro-ministro de Belize, Dean Barrow, resumiu o tema com uma poética metáfora: a América Central e o Caribe estão dentro do sanduíche, entre a América do Sul e

do Norte, “mas o lápis de Deus não tem apagador”. E, por isso, os países centroamericanos, sem poder mudar sua posição geográfica, necessitam de cooperação para lutar contra o crime internacional.

A demanda é de que os EUA assumam sua responsabilidade como maior mercado de cocaína e prestem ajuda. Tal urgência se justifica ao revisar as cifras do PIB dos países centroamericanos: em 2008, o PIB da Guatemala, economia mais importante da região, foi de US$ 36,3 bilhões; o de El Salvador alcançou US$ 22,2 bilhões; o de Honduras, US$ 13,8 bilhões; e o de Belize, US$ 1,4 bilhão.

O problema não é novo, mas

tem se acentuado. Desde que no final de 2006 o presidente do México Felipe Calderón anunciou a luta contra os cartéis da droga, estes começaram uma disputa para dividir-se em rotas de trânsito que anteriormente eram bem claras. As passagens de fronteira entre México e EUA continuam sendo “as joias da coroa” dos traficantes, mas as organizações estão buscando novas rotas alternativas através da América Central.

Segundo dados das autoridades antidrogas dos EUA, em 2007 passaram pela América Central entre 50 toneladas e 70 toneladas de cocaína rumo ao Norte. Mas em uma declaração feita em março à mídia o embaixador dos EUA na

AFP

Crescem as apreensões de drogas na América Central

Guatemala deu um número ainda maior: entre 300 e 400 toneladas, somente nesse país.

“Os cartéis inclusive estariam fechando estradas próximas da fronteira durante à noite para que aviões carregados com drogas aterrissassem”, diz Tjark Marten Egenhoff, chefe da Fundación Konrad Adenauer na Guatemala. Logo a droga seria levada a camionetes 4x4, que cruzam a fronteira.

Segundo o centro de estudos Stratfor, do Texas, os cartéis mexicanos que estariam operando na América Central são os de Sinaloa e do Golfo.

Isso porque lhes atrairiam as estruturas estatais mais débeis e corrompíveis da região, além dos potenciais aliados entre as “maras” (gangues) que operam aí, como a “Mara Salvatrucha” e a “Calle 18”, que em Honduras contam com 36 mil membros, 14 mil na Guatemala e 10,5 mil em El Salvador.

Além disso, calcula-se ainda a existência de outros 50 mil jovens simpatizantes, prestes a converterem-se ao crime.

Segundo a diretora da ONG Interpeace para a América Central, Ana Glenda Tager, o tempo urge para o “Triângulo do Norte” da região – Guatemala, Honduras e El Salvador. O crime tem sua raiz em problemas sociais como a pobreza, a violência e a carência de perspectivas.

O legado das guerras civis de El Salvador e Guatemala não pode ser superado com os acordos de paz assinados nos anos 90. No caso de Honduras, os problemas sociais devem-se mais à destruição provocada pelo furacão Mitch, em 1998. De qualquer forma, o que todos esses países têm em comum é a falta de uma política eficiente de integração social, uma brecha que permite a entrada dos cartéis mexicanos da droga. Q JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 69

AMÉRICAECONOMIA NO GLOBAL SUMMIT OF WOMEN Entre 14 e 16 de maio foi realizada a 19º versão do Global Summit of Women, em Santiago do Chile. O encontro reuniu cerca de mil mulheres empreendedoras e líderes governamentais, que discutiram sobre seus principais desafios em matéria de negócios. AméricaEconomia, media partner do evento, participou ativamente do encontro. Felipe Aldunate, diretor editorial da revista, apresentou-se no painel “Megatendências no mundo económico pós-crack financeiro”. Já Solange Monteiro, editora-executiva da edição Brasil, participou da sessão “Como a mídia define as mulheres nos negócios?”.

Irene Natividad, presidente do Global Summit of Women 2009.

Felipe Aldunate, diretor editorial AméricaEconomia.

Mayra Buvinic, diretora de Gênero e Desenvolvimento do Banco Mundial; Felipe Aldunate, diretor editorial AméricaEconomia; Esther Silver-Parker, vice-presidente de Relações Corporativas do Wal-Mart; e Irene Natividad, presidente do Global Summit of Women 2009.

Solange Monteiro, editora-executiva AméricaEconomia Brasil; Ralitsa Vassileva, âncora CNN Internacional; Mónica Rincón, apresentadora Televisión Nacional de Chile; e Mónica Smiley, editora revista Enterprising Woman.

Mica Selman, gerente de marketing de AméricaEconomia Chile; Chelle Moore, vice-presidente internacional de Recursos Humanos do Wall-Mart, e Trudy Fahie, vice-presidente de Serviços Financeiros do Wal-Mart.

Solange Monteiro, editora-executiva AméricaEconomia Brasil.

CAPITAL ABERTO http://blogs.americaeconomia.com/thomson/

A VIDA SEM BANCOS…

O acesso ao crédito nos Estados Unidos não dá sinais de melhoras

O DITADO POPULAR diz que nós só percebemos o valor de uma coisa quando a perdemos. Este parece ser precisamente o caso das empresas da região sobre o acesso ao financiamento.

Mas, o que foi perdido exatamente?

O sistema financeiro serve o propósito de canalizar as poupanças de lares e empresas para oportunidades de investimentos disponíveis na economia. Quando este canal é interrompido, todos os atores econômicos são afetados. Os poupadores se defrontam com um menu reduzido de alternativas para economizar e

investir, enquanto o setor produtivo vê a diminuição do acesso ao financiamento.

Posto que as trocas no mercado financeiro são feitas por promessas, uma parte importante do valor delas vem da capacidade de serem cumpridas. Neste contexto, a atual crise financeira consumiu uma cota muito importante da confiança requerida pelo setor financeiro para operar com normalidade.

No caso dos EUA, o abrupto aumento na fragilidade do conjunto de intermediários financeiros abalou o fluxo de financiamento até alcançar níveis críticos. No

gráfico abaixo é apresentada a evolução do crédito bancário nos Estados Unidos, destacando a forte queda no crescimento a partir de outubro do ano passado.

Igualmente preocupante é esta tendência, que até abril não mostrava sinais de reversão.

Em contrapartida, o cenário mundial tem golpeado a América Latina principalmente via recessão internacional, o que causa impactos de menor envergadura e um ajuste mais breve das novas condições. Q Matías Braun CIF UAI

AQUI NÃO VEMOS RETOMADA

Evolução do crédito bancário nos EUA. Série corrigida por conversão de bancos de investimentos FONTE: FEDERAL RESERVE H8 REPORT, IM TRUST

CRÉDITOS BANCÁRIOS (US$ BILHÕES) VARIAÇÃO DO CRÉDITO (MÉDIA. TRIM. ANUALIZADA)

3,00% 2,50%

7.000

2,00% 1,50%

6.750

1,00% 0,50% 0,00%

6.500

-0,50% -1,00% -1,50%

6.250

-2,00% -2,50%

6.000 ABRIL 2007

APOSTANDO NOS ETFS Os exchange-traded-funds, ou ETFs, estão crescendo na América Latina. Estes instrumentos permitem que investidores comprem instrumentos que replicam um índice de algum mercado – ou seja, evita-se o problema de seleção de investidores que podem apostar em um país ou setor específico –, mas com a vantagem de que, por serem instrumentos cotados em bolsa (daí o termo exchangedtraded), podem ser vendidos com facilidade, sem multas ou períodos de retenção, como a maioria dos fundos mútuos no mundo. O banco inglês Barclays já lançou ETFs que replicam os índices acionários mais importantes do Brasil, Chile e México, os mercados mais sofisticados da região.

A última empresa a lançar um instrumento deste tipo foi a Van Eck, uma empresa de administração de ativos com sede em Nova York, que recentemente lançou um ETF, chamado Market Vectors Brazil Small-Cap ETF, que permite apostar em empresas brasileiras de menor capitalização. Empresas que, em um cenário de recuperação, geralmente são as que registram maior retorno. O ETF é composto pelas mesmas ações que compõem o índice MVRIO, administrado pela Standard & Poor’s.

Algumas empresas que compõem o ETF são Ultrapar, Eletropaulo, Cyrela, Suzano e Lojas Renner.

-3,00% ABRIL 2008

ABRIL 2009

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 71

FINANÇAS DIVERSIFICAÇÃO

CARTEIRAS IRRACIONAIS

O mais complicado obstáculo para diversificar um portfólio financeiro é mudar nosso próprio cérebro

AMERICAECONOMÍA

Eduardo Thomson

“

Era a sensação de comprar um bilhete de loteria, mas sabendo que ia ganhar. Tudo subia e subia”, diz Federica Bolelli, uma chilena de 60 anos, 72 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

que começou a investir em ações da bolsa local há poucos anos. “Em pouco tempo, ganhei o suficiente para pagar uma viagem à República Dominicana

às minhas três sobrinhas, seus maridos e filhos.”

Depois veio o golpe de 2008.

Os mercados caíram. Federica não abandonou seu projeto. “Fiz

algumas vendas, mas fiquei com algumas outras. Vão se recuperar. Mas estou certa que não haverá viagens por um tempo”, diz, rindo.

A atitude de Federica em ambos os casos tem sido tema de estudos conhecido no Chile como “conductualismo financeiro”, um campo nascente de pesquisa que combina psicologia, sociologia e finanças.

O primeiro parágrafo é um exemplo de superconfiança no mercado, de conduta de rebanho. Todo mundo ganhava com as ações, e, sendo assim, apesar de estar próxima da aposentadoria, ela preferiu apostar, já que “não havia como perder”. No segundo, Federica prefere manter em sua carteira investimentos em ações que claramente registraram perdas, para não admitir que fez um mau investimento. É o que os especialistas do conductualismo financeiro chamam de “dissonância cognitiva financeira”. Ou seja, tentar justificar ou racionalizar as próprias decisões, reduzindo conflitos internos.

Embora alguns possam considerá-lo sem sentido, o trabalho neste campo é de alta relevância.

Acontece que nosso cérebro influi muito mais do que acreditamos em nossas decisões de investimento. E nem sempre nos leva a escolher a mais rentável. A teoria financeira diz que devemos, grosso modo, colocar nossos ovos em cestas diferentes para reduzir os riscos, mas nem todos estão fazendo isso. A expressão é um clichê das finanças e a base da teoria do portfólio que move bilhões de dólares em ativos financeiros em todo o mundo.

Mas, às vezes, nosso cérebro não quer que façamos isso, ou simplesmente não entendemos como fazê-lo. “Em minha linha de trabalho, falo às vezes com investidores muito sofisticados e nem sequer eles entendem bem o conceito de correlação entre ativos”, diz Matias Braun, sócio e diretor de estratégia do banco de investimentos IM Trust, no Chile.

A diversificação à qual Braun se refere é a teoria utilizada por investidores racionais que investem em uma variedade de instrumentos a fim de reduzir o risco. O herói da diversificação foi Harry Markowitz, com sua Teoria Moderna de Portfólios, que permite a investidores racionais otimizar suas carteiras por meio de conceitos como “fronteiras eficientes” e coeficientes “beta” e “alfa”, reunidos em um modelo que todos que estudam finanças conhecem como a palma da mão: o de Capital Asset Pricing Model, ou CAPM. É o modelo por trás da advertência que os administradores de fundos mútuos ou investidores profissionais fazem no momento de assessorar alguém em um investimento: “quanto maior a rentabilidade, maior o risco”. Ou talvez em ordem inversa. O conceito é que se você decide que quer maiores retornos, estará se expondo a maior volatilidade. Mas em algum momento foi comentada a correlação de ativos?

A teoria diz que, segundo uma rentabilidade esperada, uma diversificação otimizada chegará a ter um certo número de instrumentos sobre os quais não servirá diversificar mais além, já que a variação (o conceito matemático usado para descrever o risco) não diminuirá mais. Voilá! Eis aqui um portfólio otimizado.

No passado, a mais famosa das correlações era a dos títulos

e ações. Se as ações caíam, os títulos subiam; ou seja, sua correlação era inversa. Se o preço do petróleo bruto subia, no Chile o preço do dólar subia (teria que comprar mais dólares para adquirir petróleo); a correlação, neste caso, é direta. Mas o que muita gente não sabe é que as correlações podem mudar... e muito.

A hecatombe financeira de setembro de 2008 deixou isso claro. “A correlação entre renda fixa e variável deveria ser negativa em uma situação normal”, diz Jimena Llosa, gerente de estratégias de investimento da empresa de administração de ativos Compass Group. “Mas, no ano passado, ao mesmo tempo, caíram em grande magnitude as ações de mercados emergentes, as de mercados desenvolvidos e os títulos de investment grade dos Estados Unidos. Também aconteceu com as commodities, que são ativos reais nos quais se pode buscar diversificação, e com os valores das propriedades.”

Ante um pânico assim, não há diversificação que vingue.

Ou há? Braun, da IM Trust, menciona que justamente neste tipo de cenário se estudou qual seria o ativo mundial com a menor correlação com o resto do mundo, e descobriram que era nada menos do que o iene japonês. “Foi a moeda que perdeu menos valor no pânico do fim de 2008”, diz.

O CLIENTE NÃO TEM A RAZÃO Mas a ideia de diversificação, igualmente a outras teorias financeiras, tem um pressuposto muito grande: de que somos racionais. Há muitas evidências que mostram que os investidores, tanto os pequenos, como Federica, como os institucionais, se comportam de maneira claramente irracional. Guido Balthussen, analista quantitativo

na empresa de administração de ativos holandesa Robeco e ex-professor-adjunto da NYU, realizou um estudo no qual demonstrou com dados estatísticos que as pessoas tendem a usar simples regras gerais (conhecidas no inglês como rule of thumb) ao diversificar seus investimentos. “O primeiro erro que fazem é considerar as vantagens de um ativo em particular, sem levar em conta seu comportamento dentro de uma carteira”, diz. “Outro erro é que tendem a dividir seu dinheiro igualmente entre ativos.” Ou seja, se tenho US$ 100 para investir em cinco ativos, pela regra geral investirei US$ 20 em cada. Markowitz se reviraria em seu túmulo.

Balthussen diz que este comportamento é visto mais

o group think, que se resume às pessoas que não querem parecer contraditórias todo o momento dentro de um grupo para não criar má impressão”, afirma Helen Simon, acadêmica da Flórida Internacional University e especialista em conductualismo financeiro.

“Não há uma solução para isso”, diz. “Devemos ter consciência de que toda pessoa é irracional e não deixa de sêlo no momento de investir.

Mas podemos tratar de ser racionais”. Um exemplo: “Se você construir um modelo ótimo de carteira, e se ignorar por completo qualquer outra informação que está saindo nos jornais, ou sua própria opinião pessoal, se seu modelo lhe disser que está investindo demais em títulos e que deve

Muitas pessoas diversificam investimentos de forma intuitiva. em investidores individuais do que em institucionais, que tendem a usar instrumentos e fórmulas para otimizar suas carteiras. Mas há casos em que os últimos também caem na irracionalidade. Como explicar que tantas empresas foram afetadas pelo esquema de Bernard Madoff? Os estudiosos do conductualismo financeiro apontam a outros fenômenos de irracionalidade que atentam contra nossos investimentos.

“Para mencionar só alguns: a ilusão de controle, como a pessoa que lança dados em um cassino acredita que pode controlar o resultado; o home bias, tendência de só investir no próprio país; o anchoring, que equivale a ‘ancorar-se’ a uma informação e tomar decisões, ignorando dados que vão contra minha ‘âncora’; ou

vender, venda, mesmo que seu coração diga que não”.

Mas não é apenas o cérebro que se opõe à capacidade de diversificar nossas economias.

A Associação Mexicana de Administração de Fundos de Pensão (Amafore, na sigla em espanhol), anunciou, em abril, que em 2009 só investirá em instrumentos financeiros emitidos no país, para ajudar na recuperação econômica. “É uma medida extraordinária e temporária”, diz o presidente da Amafore, Oscar Franco.

“Tem havido críticas, dizem que isso atenta contra a diversificação internacional de nossos investimentos, e, de certa forma, compartilhamos esta crítica. Em 2010 voltaremos ao nosso caminho de diversificação por tipo de ativos e moedas.” Q JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 73

FINANÇAS OPINIÃO

John C. Edmunds

Bem-vindo à retomada OS EMPRESÁRIOS PERUANOS e colombianos estão aguardando o golpe final da crise financeira mundial. Ficaram tanto tempo agachados em suas trincheiras que já estão com os joelhos doloridos. Contudo, as economias de seus países não entraram em colapso; pelo contrário, têm demonstrado bastante resistência. A atividade manufatureira foi afetada, mas o setor de serviços só sofreu leves baixas.

Os colombianos estão comparando o desempenho de sua economia com o do Peru, e esperam replicar o sucesso do país vizinho. Por muitos anos as duas economias seguiam seus próprios caminhos e enfrentavam seus próprios desafios internos. Agora, ao contrário, os dois estão consolidando os benefícios às reformas de seus respectivos sistemas financeiros e de um prudente manejo fiscal e monetário. Como resultado, quando se desencadeou o pânico entre setembro e novembro de 2008, as moedas de ambos os países se debilitaram muito menos do que alguns pessimistas esperavam. O peso colombiano desvalorizou 36% e o novo sol peruano, 15%. Em comparação, o real brasileiro perdeu 38% de seu valor e o peso chileno, conhecido por alguns como o franco suíço da América do Sul, sofreu 29% de desvalorização.

Estes retrocessos nos mostram quão severo foi o pânico financeiro e, por sua vez, a força dos sistemas financeiros nestes quatro países. É surpreendente que muita gente mais velha tenha previsto um colapso regional pior que os de 1982, 1994 ou 1998, e até que o cataclismo de 1929.

O novo sol peruano já recuperou 9,8% de seu valor mais baixo, e para o peso colombiano a cifra alcança 17,5%.

Estes dados demonstram que as recuperações na Colômbia e no Peru serão mais fortes do que a média mundial. As reformas de seus mercados capitais acelerarão a recuperação destes países.

No passado, a recuperação de uma economia da América Latina ocorria assim: primeiro subia a demanda pelas commodities da região e, depois, pouco a pouco, o setor real se recuperava. A recuperação do setor financeiro ocor74 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

ria meses depois, em um ritmo muito lento e a partir de uma base muito baixa. Um exemplo disso é a recuperação depois da crise da Tequila, em dezembro de 1994. O PIB do México se contraiu 6,2% em 1995, para depois crescer 5,1% em 1996 e 7,3% em 1997. As cifras foram ruins, mas o que ocorreu no mercado financeiro foi ainda pior. Em comparação ao nível de 1995, o índice de ações mexicanas chegou a perder 47% de seu valor em pesos e 85% em dólares, por conta da enorme depreciação do peso mexicano. No fim de 1995, o índice de ações mexicanas em pesos havia recuperado seus níveis de antes da crise, mas, se medida em dólares, a recuperação só foi vista bem depois, em meados de 1997.

Desta vez os mercados de ações do Brasil, Chile, Peru e da Colômbia estão se recuperando mais rapidamente que as economias reais de seus países. Esse padrão é novo e significa que desta vez os latinoamericanos devem estar olhando duas métricas novas às quais não prestaram atenção em casos anteriores. A primeira é o fluxo de investimento estrangeiro em carteira, que pode ser muito volátil. Todos preferem o investimento estrangeiro direto, mas os recursos em carteira podem ser uma força para acelerar a recuperação dos países, já que reforçam a moeda local e, desta forma, podem influenciar quais setores da economia real são os que se recuperarão primeiro. A segunda métrica é o rendimento de bônus locais. Em recuperações prévias, os mercados de bônus locais eram muito pequenos e o volume de transações era muito baixo. Os mercados locais de bônus agora estão muito mais desenvolvidos e o volume de transações está aumentando.

Os investidores de países ricos se voltam timidamente aos investimentos de maior risco em mercados emergentes. Aqueles que compraram nos últimos três meses têm feito bons negócios e certamente comprarão mais.

Se os fluxos subirem, os empresários no Peru, Colômbia, Brasil e Chile devem considerá-los em suas decisões.

Os especuladores internacionais que compram as moedas destes países e logo depois adquirem bônus locais provavelmente obterão altos retornos, porque as taxas de juros estão muito mais altas do que na Europa ou nos EUA, e porque os preços dos bônus podem subir e as moedas nacionais podem se fortalecer. À medida que começar a recuperação da econômica mundial, os prêmios de risco serão menores.

Os governos nestes quatro países têm cortado as taxas de juros e talvez sigam cortando. Os possuidores de bônus locais, neste cenário, obterão ganhos de capital. Isso, claro, se estiverem atentos aos fluxos financeiros. Q

Quem investiu nos mercados emergentes tem feito bons negócios

Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e co-autor de Wealth by Association.

NEGÓCIO FECHADO >>BNC Com uma oferta de US$ 111,6 milhões, o grupo financeiro venezuelano BNC adquiriu os ativos locais do grupo Stanford Financial Group, com sede em Antigua, em um leilão organizado pelo Ministério da Economia. As operações do Stanford no país haviam sofrido intervenção do governo após ser revelada uma fraude envolvendo sua matriz. >>CETIP O grupo de fundos de capital privado Advent comprou 30% da Cetip, a maior depositária de títulos privados de renda fixa da América Latina e a maior Câmara de ativos privados do mercado financeiro brasileiro. O Advent concordou em pagar US$ 170 milhões pela participação. A CETIP realiza a custódia de derivativos financeiros de um valor teórico de US$ 240 bilhões. >>DARBY OVERSEAS O fundo de private equity Darby Overseas Investments, filial do grupo financeiro Franklin Templeton, anunciou a formação de um fundo de investimentos no setor de transportes da Colômbia, em associação com

o grupo financeiro Colpatria. O fundo terá US$ 300 milhões para investir. Fora isso, o Darby anunciou a compra de uma participação no dominicano Banco León, por US$ 12 milhões. >>EPSA Como parte da aquisição de sua compatriota Unión Fenosa, a espanhola Gas Natural SDG apresentou às autoridades colombianas uma oferta pública para comprar as filiais da Fenosa no país: Empresa de Energia do Pacífico (EPSA) e a Companhia de Eletricidade de Tuluá (Cetsa). A SDG pagará aproximadamente US$ 625 milhões pela EPSA e se ofereceu a pagar US$ 155 por ação da Cetsa. >>GOLDSZTEIN A brasileira Cyrela apresentou uma oferta pelos restantes 50% que não possuía na Goldsztein Participações, por montante não revelado, mas que será pago através de ações da Cyrela que estão em mãos dos atuais acionistas e que serão repassadas aos acionistas da Goldsztein. A Cyrela é a maior construtora envolvida em projetos residenciais do Brasil, enquanto a Goldsztein, com escri-

TNT: PRESENÇA AMPLIADA NO BRASIL

>>TNT O grupo holandês de logística TNT anunciou um acordo para comprar 100% da brasileira Expresso Araçatuba, por US$ 73 milhões. A Expresso é uma companhia familiar fundada em 1952 e conta com 2,2 mil empregados. O faturamento anual da empresa em 2008 alcançou os US$ 138 milhões.

tórios centrais em Porto Alegre, é uma incorporadora e administradora imobiliária. >>KLABIN SEGALL A empresa brasileira Agra e o empresário espanhol Enrique Bañuelo concretizaram a compra de 57,8% do capital social da brasileira Klabin Segall, que passava por problemas financeiros. O valor da compra é de US$ 53 milhões.

Segundo a imprensa, a forte dívida da Klabin Segall, de US$ 300 milhões, impedia o avanço de seu projeto, que em 2008 registrava a construção de apenas cem casas. >>RIPLEY O empresário chileno Álvaro Saieh entrou na propriedade da cadeia de lojas de departamento e bancos Ripley, que possui operações no Chile e no Peru. Saieh assinou

um acordo para comprar 20% da rede, atualmente nas mãos do empresário Marcelo Calderón, por R$ 170 milhões. A Ripley era a segunda maior cadeia de lojas de departamentos do país, mas perdeu participação de mercado e foi recentemente ultrapassada pela Paris, da Cencosud. >>STORA ENSO A madeireira finlandesa e a chilena Arauco formaram uma aliança para comprar a participação majoritária das operações da espanhola Ence no Uruguai, por US$ 344 milhões. O acordo requer que a Stora Enso também se encarregue da dívida da Ence, de US$ 33 milhões. Na operação foram comprados 130 mil hectares de terras e plantações, o que fará da Stora Enso a maior operadora florestal do Uruguai, com 250 mil hectares de terra. >>TRANSCANADA A Comissão Federal de Eletricidade do México fechou um contrato de US$ 294 milhões com a canadense TransCanada para a construção de um gasoduto de 304 km na região oriental do país. O gasoduto fornecerá 500 milhões de pés cúbicos por dia. >>SADIA Depois de semanas de especulação, a Sadia anunciou a fusão com a Perdigão, que levará ao nascimento da Brasil Foods. Ela será a terceira maior exportadora do país, a maior produtora e exportadora mundial de carne de frango e a maior processadora de alimentos industrializados do país.

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 75

I-BIZ

Supermáquinas para todos Avanços na otimização dos microprocessadores geram uma grande mudança no mundo dos computadores Antonio María Delgado, Miami

N

a Universidade de Illinois, os esforços para replicar a estrutura molecular de alguns dos mais perversos vírus que afligem a humanidade eram contidos pela “muralha da energia”. Os pesquisadores queriam construir modelos visuais dos organismos microscópicos, mas descobriram que as limitações de seus microprocessadores impediam o desenvolvimento de computadores capazes de lidar com os

76 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

grandes volumes de dados e as complexas fórmulas exigidas.

Este trabalho, que poderia eventualmente conduzir à cura de enfermidades como a Aids, estava sendo afetado pela deficiente “cilindragem” das unidades disponíveis.

Para sorte da comunidade científica e do resto do mundo, a muralha está dando sinais de desmoronamento. Avanços na otimização do uso de microprocessadores estão derrubando

a barreira que havia detido o crescimento exponencial da capacidade dos computadores nos últimos anos, criando a possibilidade de torná-los muito mais inteligentes.

Mas, quão mais inteligentes serão? Inicialmente, entre 50 e 100 vezes mais capazes que os PCs ou computadores Apple disponíveis no mercado, diz Craig Mundie, vice-presidente e diretor de Pesquisa e Estratégia da Microsoft. “Há uma

grande mudança que está por vir na arquitetura do microprocessador. Nos próximos anos veremos a introdução de processadores radicalmente mais poderosos, ao mesmo preço e com o mesmo consumo de energia”, diz o executivo, que substituiu Bill Gates como guru visionário da companhia.

O tema de consumo de energia é importante, porque até pouco tempo atrás eraa o obstáculo que impedia o

melhoramento dos computadores. Os desenvolvedores de microprocessadores detectaram a parede de energia ao construir CPUs de 3 gigahertz, e neste nível se deram conta de que não poderiam operar a unidade e refrigerá-la ao mesmo tempo.

Para se esquivar da barreira, acrescentaram um número maior de unidades centrais de processamento (CPU) ao microchip, dando início ao uso dos processadores multicore que conhecemos hoje em dia.

O problema deste tipo de arranjo é que é muito difícil para as diferentes aplicações poder aproveitar todas as vantagens de tal arquitetura. A comunicação entre os diferentes núcleos é muito lenta e o sistema conta com muitos gargalos. “Não é um bom desenho”, diz Sumit Gupta, gerente de produtos sênior da fabricante de placas de vídeo e de unidades de processamento gráficos NVIDIA. “As CPUs possuem três ou quatro poderosos núcleos dentro delas. Cada processador é muito bom com o manejo dos sistemas operacionais, mas não são bons para comunicar-se entre eles. São como generais que não conversam e lideram, ao mesmo tempo, a mesma batalha.”

A solução, na realidade, não consiste em acrescentar mais generais, mas em mudar a maneira como trabalham. Atualmente, as CPUs operam em série e cumprem uma tarefa de cada vez. E, mesmo que sejam rápidas em cumprir cada tarefa, o esquema não lhes permite iniciar a função seguinte antes que tenha terminado a primeira, o que deixa grande parte de sua capacidade inutilizada.

Para utilizar melhor esta capacidade, é necessário conseguir que os processadores operem paralelamente; que

façam cem tarefas ao mesmo tempo. Este é um tema no qual as principais companhias do setor – incluindo Intel, AMD, Apple, Microsoft e NVIDIA – vêm trabalhando há dois anos.

Esforços que já começam a dar frutos, com a adoção das Unidades de Processamento Gráfico (GPU, na sigla em inglês), entre outras tecnologias, para ajudar os computadores a operar paralelamente.

John Stone, programador de Biofísica Teórica e Computacional da Universidade de Illinois, diz que a instituição foi uma das primeiras a utilizar os GPUs para realizar as simulações moleculares dos vírus que estão estudando. “As melhorias na velocidade dependem do tipo de cálculo que fazemos. Mas, com quatro GPUs, a melhora de velocidade fica entre 48 e 300 vezes”. Isso quer dizer que, para replicar os mesmos resultados, a universidade teria que comprar entre 48 e 300 computadores e agrupá-los em um cluster, como é feito nos grandes centros de pesquisa que constroem seus próprios supercomputadores.

De fato, esse é o conceito usado pela NVIDIA ao lançar seu primeiro modelo de computador com quatro GPUs, vendido como o primeiro supercomputador pessoal. A unidade vem dentro de um chassi de desktop normal, mas é capaz de alcançar os quatro teraflops, ou 4 bilhões de flops (operação em ponto flutuante por segundo). A cifra é astronômica em comparação aos 10 flops de uma calculadora de mão. E alta em relação ao bilhão de flops de um laptop.

Esse tipo de desempenho em uma unidade tão pequena e relativamente barata – a um preço de introdução inferior aos US$ 10 mil – teria sido

inimaginável há apenas alguns anos. A Universidade de Virginia Tech, por exemplo, lançou em 2003 o que acabou sendo o terceiro supercomputador mais potente do mundo, ao construir um gigantesco núcleo, formado por 1,1 mil computadores Apple, que produzia 10,28 teraflops. O computador mais poderoso na época era capaz de alcançar 35 teraflops. Seu custo de produção? Cerca de US$ 350 milhões.

Claro, o processamento paralelo também tem aumentado a potência dos próprios supercomputadores. O maior deles, por exemplo, o Roadrunner do Departamento de Energia dos Estados Unidos, é capaz de sustentar mais de 1,4 mil teraflops. Mas o mais importante de tudo é que a nova tecnologia logo colocará em

superprocessadores, incluindo a Petrobras, que pretende construir uma grande unidade de 400 teraflops, que se estivesse operando atualmente estaria entre as dez mais potentes do mundo.

Contudo, especialistas dizem que é questão de muito pouco tempo até que a capacidade destes supercomputadores comece a ser utilizada em aplicações dirigidas ao público em geral, funções que poderiam converter nossos equipamentos em ferramentas muito mais úteis para o trabalho diário. A Apple e a Microsoft já anunciaram que seus próximos sistemas operacionais farão maior uso dos GPUs para potencializar a capacidade dos computadores e assim realizar a experiência visual do usuário.

Computadores até cem vezes mais rápidos que os atuais serão lançados em breve. nossos escritórios o equivalente a uma sala cheia dos atuais PCs. “Isto é como uma espécie de democratização dos supercomputadores”, diz Gupta. “Há, talvez, mil supercomputadores no mundo e 15 milhões de cientistas e engenheiros. Agora, cada um deles poderá ter seu próprio supercomputador no escritório.”

Os cientistas, obviamente, são os primeiros a sair em busca deste tipo de equipamento, já que possuem aplicações que exigem tal capacidade.

Agora, universidades e empresas da América Latina estão mostrando interesse em adquirir GPUs para criar seus

Gupta, da NVIDIA, diz que o mais interessante são as aplicações que ainda não foram inventadas, aquelas desenhadas para utilizar o máximo da potência adicional que esta nova tecnologia está colocando sobre a mesa.

Alguns, ainda, vêem a aceleração da inteligência artificial.

Mundie, da Microsoft, diz que os avanços permitirão que máquinas desempenhem tarefas de atendimento ao cliente hoje realizadas por humanos. Também conduzirá a computadores que reconhecerão a fala e olharão para o usuário para dar-lhe acesso, sem a necessidade de senhas. Q

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 77

CLICS & CHIPS [gadget]

Som portátil

A empresa Bose revelou um sistema de amplificação portátil que garante som de qualidade em qualquer lugar. O El Bose L1 Compact compõe-se de amplificador, monitor e equalizador e pode ser conectado a um instrumento, microfone, iPod ou PC. Também pode ser usado como equipamento de áudio para conferências. O preço da comodidade: US$ 999. www.bose.com

[gadget]

HP reinventa a workstation

A HP apresentou a workstation serie Z, uma reinvenção do produto que oferece bom desempenho, valor e funcionalidade, agora com um design moderno. Os modelos HP Z800, HP Z600 e HP Z400 incluem uma fonte de energia que se autossupervisiona; utilizam processador Intel Xeon e custam entre US$ 969 e US$ 1.999. www.hp.com

[.com]

Meu salário é justo?

Descubra qual seria o salário mensal justo para você receber por seu trabalho visitando o site meusalario.uol.com.br/main. Para chegar ao resultado, basta completar alguns dados simples. O site indicará o salário médio recebido por outros empregados que ocupam uma mesma atividade que a sua. É grátis. meusalario.uol.com.br/main

[gadget]

Móvel e social

A Samsung quer melhorar a experiência móvel de seus usuários com o celular S5230. O aparelho tem tela full touch, teclado Qwerty e a aplicação Share Pix para subir arquivos às redes sociais com um só clique. A ferramenta permite a publicação imediata das fotografias e vídeos em sites como Facebook. Tem câmara de 3.2 megapixels. Preço sugerido: US$ 320. www.samsung.com 78 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

INTERFACES A LOUCA VIDA COTIDIANA COM AS MÁQUINAS INTELIGENTES

A ELEGÂNCIA DE SUBSTITUIR ADOLFO WATERHOUSE

SOLEDAD TIRAPEGUI

A

inda que finalmente o padrão de recarga-troca proposto pela Better Place não tenha se imposto, lhe devemos um favor imenso: saber quanto poderia custar a construção de uma rede inicial e universal de centros de recarga de energia de carros elétricos. No caso de Israel, seria de US$ 20 milhões. Quando estiver plenamente operacional em 2011, contará com cerca de 100 mil estações para “plugar-se” e outros cem postos de troca de baterias. Mantendo-se a mesma proporção de investimento por número de habitantes, no Chile tal projeto custaria US$ 461 milhões; no Peru, US$ 819 milhões; na Colômbia, 1,26 bilhão; no Brasil, US$ 5,51 bilhões; e no Panamá, a pechincha de US$ 91 milhões.

As autoridades panamenhas, por exemplo, poderiam fazer um bom negócio convidando Shai Agassi, CEO e fundador da Better Place (www.betterplace.com), para jantar. Sem indústria automobilística própria, o Panamá registra excedente de eletricidade, mas é importador de petróleo e derivados. E Agassi já fechou acordos com países do Oriente Médio, com os governos da Dinamarca e do Havaí, além de uma aliança com a Renault.

Sua primeira ideia foi simples: convencer governos e montadoras a entrarem em acordo para que os incentivos à conversão do combustível líquido ao elétrico estejam alinhados e ocorram de acordo com um agenda pactuada.

A segunda é menos convencional. Há poucos dias, Better Place apresentou em Yokohama o protótipo de sua swap station: um lugar no qual o motorista chega e, em apenas 1 minuto, um sistema robotizado troca a bateria. As vantagens do sistema: a) permite, virtualmente, equiparar os veículos elétricos aos comuns quanto a alcance; e b) possibilita pensar que a carga de combustível de um carro opera como um plano de telefonia celular, com compra prévia de quilometragem.

As desvantagens: a) o investimento na estação de troca é muito superior ao da carga simples (US$ 500 mil por unidade nesses módulos iniciais), e b) supõe que

os fabricantes de baterias entrem em acordo para a fabricação de uns poucos modelos diferentes de bateria. E isso não está acontecendo.

Vale destacar que o foco de Better Place não está apenas na substituição dos combustíveis derivados do petróleo por eletricidade, mas que tal eletricidade provenha de fontes que não emitam CO2, gás responsável pelo aquecimento global.

Na Austrália, ele associou a AGL Energy, maior proprietário de geradores de energia renovável, a seu plano de fazer com que os 15 milhões de veículos que rodam no país sejam “emissão zero”.

Ainda está por se comprovar se as vantagens do conceito de Agassi, de colocar uma bateria nova “on the run” ao invés de carregá-la, supera as dificuldades e interesses de muitos dos empresários dessa área. Mas tem uma semelhança significativa com avanços em um âmbito completamente diferente, o da reparação de ossos e cartilagens nos joelhos humanos: é “elegante”.

Em física, costuma-se dizer que uma hipótese tem maior probabilidade de ser verdadeira se resulta “elegante”. É que, entre verdade e elegância, costuma existir certa ressonância. Como aconteceu com a equipe de pesquisadores do MIT e de Cambridge, que desenvolveram uma prótese bem-sucedida que se converteu em cartilagem e ossos reais. Trata-se de um “tecido-andâime” que estimula o crescimento das células-tronco do osso e recria o que foi destruído.

“Se alguém tem alguma parte da cartilagem danificada, pode-se removê-la e colocar nosso tecido no vão junto ao osso”, explica Lorna Gibson, que lidera a equipe que desenvolveu esse tratamento juntamente com William Bonfield, da Universidade de Cambridge. Aí crescerá uma versão nova. A Orthomimetics, uma start-up britânica, já possui a licença. A nova terapia é mais efetiva, menos cara, mais simples e menos dolorosa que as atuais, diz Gibson. E mais elegante.

Como a troca das baterias proposta por Agassi. Q JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 79

VISÕES LABIRINTO DE ÁGUAS

Cineasta produz retrato magistral do mundo amazônico peruano

“Certa noite

O que leem

, o chefe da polícia secreta em Iquitos ganhou em um jogo de cartas a metade de uma farmácia, um trator e uma fábrica de tijolos... Cada um dos jogadores fundou, em seguida, uma empresa e ficou assim livre de impostos, porque o Estado peruano favorece impositivamente a fundação de companhias na selva. Alguém ganha em uma noite US$ 360 mil e paga apenas uma fração diminuta a título de impostos.”

O mesmo homem que escreve esse texto, alguns dias depois, sobe em um pequeno avião e voa entre Pucallpa e Camisea. Do ar, observa como “na floresta, grandes faixas de rio se tingem de dourado, e no céu surgem todas as mitologias do fim do mundo. Em alguns lugares cai a chuva e surgem arco-íris duplicados, o céu parece em chamas por toda sua extensão, e as nuvens dão lugar a batalhas nas quais raios caem sobre a terra como espadas”.

As duas descrições mostram como a Amazônia é o lugar no qual a violência, a loucura, a criatividade, a surpresa, a mutação, a potência e o ridículo dos mundos humano e inumano, colidem, se entrelaçam e aparecem de forma nua e crua: sem máscaras, sem desculpas.

O cronista de tal coexistência se descobre testemunha tanto das convulsões da história (histeria ante uma possibilidade de guerra total entre Peru e Equador), quanto das de um acampamento de trabalhadores (prostitutas que manipulam para subir posições). E até de um galinheiro (um coelho albino que ataca e devora pintinhos recém-nascidos).

Tudo isso acontece em Conquista de lo Inútil, de Werner Herzog. Promovido como “diário de filmagem de Fitzcarraldo”, o livro foi classificado de forma bastante diferente pelo

Juan Luis Rivas

analista financeiro do ITAM (México)

Leio “Strategic Leadership: Theory and research on Executives, Top Management Teams and Boards”, de Sydney Finkelstein, Donald Hambrick e Albert Cannella Jr. Três dos grandes gurus acadêmicos reúnem o que tem sido pesquisado nos últimos 30 anos sobre os grupos de alto impacto nas empresas.

80 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

Christian Willatt

próprio cineasta alemão, seu autor: estes textos, afirma Herzog, “são outra coisa; são mais paisagens interiores, nascidas do delírio da selva”.

E ele está coberto de razão. O relato abarca os Conquista de lo Inútil dois anos e meio Werner Herzog Editorial Entropía (1979/1981) em Buenos Aires que o criador de 2008 filmes como NosUS$ 17 feratu (1979) viveu entre Camisea e Iquitos, com viagens a Lima, Belém e Nova York. E de suas páginas surgem, retratados com igual dignidade e simpatia, personagens como o “Comandante”, uma criança indígena que amarra botes, os delirantes pilotos peruanos de aviões, ou vilões como Evaristo Nunkuag, presidente corrupto do Conselho Indígena.

Mas, os protagonistas verdadeiros do livro são obstáculos naturais, como os rios Urubamba, Camisea e Pachitea.

Eles destroem em 20 minutos projetos e riquezas. Ou deixam passar, sobre uma balsa precária, uma criança de 14 anos e sua irmã de três, que partem porque querem conhecer o mundo. “E depois não soubemos mais nada de seu paradeiro.” Q Rodrigo Lara Serrano

diretor executivo da Inversionistas Ángeles de Chile (Chile)

Em “Create your own future”, Brian Tracy afirma que a habilidade de fechar uma venda é a destreza necessária a todo profissional. E que, felizmente, é possível aprender a fazer isso colocando em prática as mesmas habilidades utilizadas pelos melhores vendedores em cada negócio.

Estou lendo “La Conjura de los Necios”, de John Kennedy Toole. O texto narra a história de um personagem pouco agraciado fisicamente e com problemas de adaptabilidade Javier Martínez social, que empreende todo tipo de medidas diretor de para pagar uma dívida marketing para América Latina exercendo diferentes Grant Thornton trabalhos, enquanto International escreve manuscritos (Argentina) sobre sua visão do mundo.

RAIO X [COSTA RICA]

O QUE FAZER, ARIAS?

É um cenário complexo, mas a Costa Rica tem razões para ver o futuro com otimismo Eduardo Thomson

CONFIANTE NA RETOMADA 2003

2004

2005

2006

POPULAÇÃO (MILHÕES)

4,170

4,248

4,326

4,402

PIB (VAR.%)

6,4%

4,3%

5,9%

8,8%

17.517

18.598

19.967

22.528

PIB PER CAPITA (US$)

4.201

4.378

4.616

5.118

PIB PC PPC

7.813

8.182

8.739

9.615

INFLAÇÃO

9,4%

12,3%

13,8%

11,5%

PIB (MILHÕES US$)

DESEMPREGO

5,5%

5,3%

5,5%

5,2%

EXPORT. (MILHÕES US$)

6.102

6.302

7.027

8.200

IMPORT. (MILHÕES US$)

7.663

8.268

9.824

11.548

SALDO COMERCIAL

-1.561

-1.967

-2.797

-3.348

Mas outros produtos – como os agrícolas e manufaturados, produzidos fora das zonas francas e que normalmente são dirigidos ao resto da América Central – têm registrado crescimento ou não caíram tanto.

Por outro lado, desde outubro de 2008, o Banco Central conseguiu reconstruir suas reservas de divisas, que se viram fortemente afetadas neste ano. “Claramente é um sinal de que há confiança na estabilidade do sistema financeiro do país”, explica o economista, que acredita que o desemprego vai subir.

“Mas não estamos vendo nada catastrófico. Possivelmente voltaremos ao desemprego de 6,6% que tínhamos antes do boom do crescimento dos últimos três anos”, explica.

Mas existem riscos. “Além de que o mundo volte a viver um pânico como o de setembro do ano passado, que colocaria no chão todas as projeções”, comenta o economista, “há o risco, embora pouco provável, 2007 2008 09p de que, considerando que o país 4,477 4,533 4,605 sempre teve inflações crônicas, 7,8% 2,9% 0,5% o banco central imponha uma política monetária restritiva”, 26.269 29.828 30.177 explica Delgado. “Também 5.868 6.580 6.553 que os planos de gasto fiscal, 10.430 10.752 10.737 que requerem desembolsos de 9,4% 13,4% 10,0% entidades multilaterais e da aprovação do Congresso, se 4,5% 3,8% 4,9% vejam encurralados por motivos 9.337 9.675 7.800 políticos. Isso afetaria a capaci12.952 15.372 9.600 dade do governo de implantar -3.615 -5.696 -1.800 medidas anticíclicas.” Q

FONTES: AEI, FMI, BANCO CENTRAL DA COSTA RICA E INEC. *P/PROJETADO POR AEI

JUNHO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 81

SOLEDAD TIRAPEGUI

“

Se esta crise nos afetasse há 15 anos, quando as exportações costarriquenhas não estavam tão diversificadas, tudo seria muito diferente.” Assim o economista Félix Delgado, diretor da consultora Cefsa, resume a situação na Costa Rica.

Mas agora há muitos fatores que, para o economista, farão com que 2009 não seja tão ruim como alguns acreditam. “Embora o cenário externo seja claramente negativo, há sinais de estabilidade interna e de crescimento de algumas exportações específicas que nos permitem pensar que o crescimento no país será de zero ou 0,5%” no fim de 2009.

Na imprensa costarriquenha tem se dado muita atenção ao fato de que, finalmente, o governo de Oscar Arias reconheceu que o país tecnicamente está em recessão. Algo inegável após a enorme contração de 6,2% da economia em março de 2009 frente ao mesmo mês de 2008, considerando que na última crise de 2001 e 2002 a economia contraiu-se por 11 meses consecutivos, mas em nenhum mês a queda superou 2,1%.

O FMI considera que o país conseguirá uma retomada em 2010, ao estimar um crescimento de 0,5% neste ano e de 1,5% para o próximo, em grande parte graças às medidas de maior gasto fiscal decretadas pelo governo.

Segundo Delgado, há fatores positivos. É certo que as exportações de produtos tecnológicos produzidos em zonas francas do país – famosas por terem atraído à Intel e a outras empresas de tecnologia – têm caído devido à recessão mundial.

LINHA DIRETA [SANTIAGO]

OS ÓRFÃOS

FERNANDO CARRASCO CRUCHAGA

F

oi uma conversa que tirou meu apetite. “Temos que despedir pessoas. Não podemos seguir com nosso nível atual de custos”, dizia um senhor a seu colega, na mesa ao lado no restaurante onde almocei. E prontamente tomaram o guardanapo de papel para fazer contas.

“Liberamos 11 operários, e reduzimos nossos custos em cerca de 1,5 milhão de pesos ao mês”, dizia um deles.

“Ou seja, 18 milhões de pesos ao ano. Poderia ser suficiente.” Um milhão e meio dividido por onze dá pouco mais de 130 mil pesos (U$ 240), menos do que o salário mínimo de 159 mil pesos (U$ 280).

Pelos meus cálculos, então, certamente esses funcionários eram informais.

Mordi uma batata frita pensando em outras cifras. A desocupação no primeiro trimestre no Chile subiu a 9,2%, “a maior taxa de desemprego em cinco anos”, como estampavam os jornais. Outra batata.

E em fevereiro a utilização do seguro-desemprego no país, segundo dados da Superintendência de Pensões, aumentou 18% frente ao mesmo mês do ano anterior, enquanto o pagamento a novos beneficiados subiu 14% sobre o mesmo mês de 2008.

Malditos e frios números. Não respeitam idade, sexo, condição social nem nível de estudos. Quando esta informação se tornou pública, o governo decidiu ampliar a cobertura do seguro-desemprego e a flexibilização de requisitos para se chegar a ele. De fato, o seguro será ampliado em dois pagamentos adicionais caso a desocupação chegue a 12%.

Olhei o meu Barros Luco (sanduíche com queijo e bife grelhado), meio desesperançado. Vá lá, é verdade que o governo não quer dar a impressão de estar de braços cruzados. A presidente Bachelet anunciou com alarde o Acordo Nacional pelo Emprego, Capacitação e Proteção Trabalhista, junto com o mundo político, empresarial e sindical do país. Nada de recriminações, todos amigos. O acordo,

82 AMÉRICAECONOMIA / JUNHO, 2009

que terá duração de 12 meses, busca proporcionar mais segurança às famílias, capacitar trabalhadores e aumentar a competitividade produtiva do país. Será que engulo essa?

No acordo estão inclusas medidas para capacitar os chefes de família, além de oferecer facilidades para as validações e certificações de competências e conhecimentos. Além disso, existirão benefícios para a capacitação dos trabalhadores, com o objetivo de que não sejam geradas mais demissões nas empresas, beneficiando cerca de 125 mil pessoas.

Contudo, tudo isso para mim tem gostinho de que só favorecerá a quem atualmente tem trabalho. Situação que também se repete em cada uma das demandas e mobilizações realizadas pela Central Unitária de Trabalhadores. Há alguém que defenda os desempregados, alguém que advogue por suas necessidades, alguma ONG que lute por eles? Seria, contraditoriamente, uma associação a qual ninguém gostaria de pertencer. Todos buscando trabalho para deixar de ser desempregados.

No fundo, o desempregado chileno é como o filho órfão da atual crise. Ou sofre de síndrome de irmão do meio: o maior fica em evidência porque está transitando pela adolescência, assim como o menor porque é o que mais precisa de atenção, mas o do meio praticamente não existe.

Logo me dei conta que os homens da mesa ao lado haviam se levantado e partido, seguramente para dar a má notícia a alguns de seus funcionários. No passado, grandes ideias de negócios nasciam de rascunhos em guardanapos de papel. Desta vez, a história foi outra.

E lá se foi minha hora de almoço. Volto - por sorte - ao trabalho. Q Matías Rodo Yuricevic

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