Nº 376 Edición Internacional by AméricaEconomía

¿CÓMO NOS VE EL TITÁN? LA REGIÓN, SEGÚN BRASIL

MARCA MÉXICO RECUPERANDO VALOR

MERCADO DE PIERNAS FUTBOLISTAS A LA BAJA

EDICIÓN INTERNACIONAL www.americaeconomia.com JUNIO, 2009

MBA RANKING

LASS M MEJORES EJOREES ES ESCUELAS SCUELAS DDEE NNEGOCIOS EGOCIOS DDEE AAMÉRICA MÉRICA LLATINA AT JORGE TARZIJÁN, de PUC-CHILE (Nº 2)

LUIZ ARTUR BRITO, de FGV (Nº 3)

Nº 376

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NIELS KETELHÖHN, de INCAE (Nº 1)

CONTENIDO

Nº 376 / JUNIO, 2009

LA VISIÓN DEL TITÁN ¿CÓMO SE VE AMÉRICA LATINA DESDE BRASIL?

73 La nueva guerra

Futbolandia ¡Muchos chinos! ¡$$$$!

Junk food, junk bonds

China

EE.UU

La casa del Chavo

Oceano Pacífico

Se inauguran embajadas

Félix Peña critica el poco liderazgo Allá, problema de Odebrecht Acá, salida al Pacífico

Esto es casi mío

Narcos mexicanos buscan nuevas rutas a EE.UU. por Centroamérica.

79 Opinión

Por acá esquiamos

Tangódromo: (ofertas y liquidaciones)

Aquí, problema de Petrobras

Aquí, problema de EE.UU.

de Brasil.

Caos y petrodólares

Jardín privado

Río Amazonas

Río Paraná

Zona libre de aftosa

DEBATES

80 México se mira al espejo La crisis obliga a México a replantear su imagen

83 Perú y los números

je a Homena , del Steinbergker, New Yor nomist. Eco y a The

SECCIONES

8 Índice 12 Cartas 14 Memo 16 Editorial 18 Perspectivas 20 Pistas 22 Movimientos 71 Herramientas 72 Visión Verde 93 Capital Abierto 99 Clics & Chips 101 Visiones 103 Negociado 105 Rayos X 106 Línea Directa

ESPECIAL MBA 32 Día del juicio Los directores de las escuelas enjuician su propio trabajo.

36 Ranking MBA Las mejores escuelas de negocios de América Latina

46 Ranking global de MBA Las mejores escuelas para los más viajeros. 6 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

52 Redes y más redes

La importancia del networking crece en las escuelas.

NEGOCIOS 58 Futbolistas varados Las ventas de jugadores se van al entretiempo por la crisis.

64 Recope y su trato chino Los nuevos inversionistas se conformarán con poco.

66 Google El gigante de internet se aventura otros mercados publicitarios.

67 Costamar Mucho más que unas lindas vacaciones.

68 Quintec La empresa que quiere el mercado global de Sonda.

70 Estrela vuelve a jugar Juguetes brasileños vuelven a viajar.

85 La mala salud Si sólo temiéramos a las otras pestes.

88 Opinión Susan Kauffman pide equilibrio entre Estado y libre mercado.

89 Opinión Ricardo Jungmann pide autonomía para los entes reguladores.

FINANZAS 90 Diversiﬁcación mental La cartera óptima se esconde tras una neblina irracional.

92 Opinión John Edmunds dice que los casos de Perú y Colombia son dignas de estudiar e imitar.

I-BIZ 94 BPM Sistemas BPM ayudan a mejorar sus procesos

96 Supercomputadoras El cerebro de HAL no está tan lejos.

PORTADA: GILBERTO CONTRERAS

RODRIGO DÍAZ CARRIZO

El país seguirá creciendo, pero tendrá un fuerte frenazo.

ÍNDICE DE EMPRESAS LA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

a Abeceb.com .................................22 Acerti ...........................................94 Advent .......................................103 Agra ...........................................103 AMD ...........................................96 Apoyo Consultoría.......................84 Apple ...........................................96 Arauco .......................................104 Areatres .......................................28

b Banco de Crédito del Perú ...........95 Banco León ...............................103 Barclays .......................................93 BBVA ....................................36, 52 Bimbo ..........................................28 Biz Agi ........................................95 BNC...........................................103 Bodega Gonzalo ..........................52 Bolsa Mexicana de Valores ..........26 Bose .............................................99 BPM Focus ..................................95 Brasil Foods...............................104 Bumeran.com ..............................52

Cryo Technologies .......................95 Cyrela ........................................103

d Darby Overseas Investment ...........................103 Dataquest .....................................95 DHL.............................................94 Digital Luxury .............................24 D-Link .........................................26 Dorimedia ..................................103 Dream AD .................................103

e eBuddy ......................................103 Enbotelladora Andina ...................................56 Ence ...........................................104 Energía Eólica .............................24 EPM.............................................20 Epss ...........................................103 Estrela..........................................70 Expedia ........................................67 Expresso Araçatuba Transportes e Logistica ..............................103

i Itaú ..............................................36 Ici Marcom ..................................81 IDC ..............................................68 IM Trust .................................91, 93 Inmetro ........................................95 Innovatech ...................................22 Intel .....................................96, 105 Interbrand ....................................81 Itaú ..............................................56

k Keegy ........................................103 Klabin Segall .............................103 Knorr ...........................................66 Korn/Ferry ...................................56

l-m Los Lazos ....................................22 Mabe ............................................28 Machado, Meyer, Sendacz y Opice ...................61 Mahle...........................................22 Massuh ......................................103

Cablemás ...................................104 Cablevisión ................................104 Cadbury-Schewppes ....................42 Campina Friesland .......................22 Casual Auditores..........................60 Cecovasa......................................28 Cefsa..........................................105 Celﬁn Capital...............................54 Cencosud ...................................104 Cetip ..........................................103 China International Bank .............18 Ciudad.com ...............................103 CNPCI .........................................64 COCLA........................................28 Colpatria ....................................103 Comisión Federal de Electricidad.....................104 Compañía de Electricidad de Tuluá ...............................103 Compass Group ...........................91 Corporación Interamericana de Entretenimiento ...................103 Costamar Travel ..........................67

Facebook .....................................54 FedEx ....................................28, 94 Fotolog ......................................103 Franklin Templeton....................103 Futurebrand .................................81

Mattel ..........................................70 McDonald’s .................................75 Megacable .................................104 Mexichem ....................................28 Microsoft .............................96, 103 MPX ............................................75 MTV Networks ....................26, 103

n-o

Gartner...................................68, 95 Gas Natural SDG .......................103 Gerdau .........................................75 Giga Group ..................................95 Goldsztein..................................103 Google ...................................54, 66 Gortin Pomoções .........................60 Gramón ......................................103 Grant Thornton ..........................101 Grupo Pão de Açúcar ...................56

Nikko ...........................................81 Nissan ..........................................24 NVIDIA .......................................96 Oi.................................................20

h Heidrick & Struggles ...................56 Henckel .......................................72 HewlettPackard ...........................99 Hipxik.com ..................................24

p Papatel .........................................26 Paraná Metal ................................22 Paris ...........................................104 Payroll .........................................30 Pemex ..........................................20 Pepsi Americas ..........................104 Perdigão...............................76, 104 Petrobras ......................................18 Priceline.......................................67 Produbanc ....................................95

Prominente ..................................94

r Recope .........................................64 Ripley ........................................104 Robeco.........................................91 Sadia ....................................76, 104 Samsung ......................................99 Sanoﬁ Aventis ............................103 SAP..............................................68 Scotiabank ...................................83 Sonda ...........................................68 Sonico ........................................103 Standard & Poor’s .......................93 Stanford Financial Group ..........103 Stefanini ......................................76 Stora Enso .................................104

t Tech and Business .......................71 Telefónica Argentina....................52 Televisa .....................................104 Telmex .........................................28 The Austral Group .......................56 The Central America Beverage Corporation .........104 TIM .............................................20 TNT ...........................................103 Tradex..........................................30 Trafﬁc ..........................................58 TransCanada ..............................104 Travelocity...................................67 Tusalario.com ..............................10

u-v Unión Fenosa.............................103 Van Eck .......................................93 Viacom Networks Brasil ..............26 Viva Street .................................103 Vivo .............................................20 Volkswagen .................................42 Votorantim .............................36, 75

w-x-y Wal-Mart .....................................68 WM Marketing Esportivo ............60 World Eleven ...............................60 Xerox ...........................................26 Ybrant ........................................103 YouTube ......................................66

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

8 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

L O S N E G O C I O S D E A M É R I C A L AT I N A O N L I N E

PAPERS ACADÉMICOS

AUSPICIADORES ONLINE:

El Canal MBA de AméricaEconomía.com quiere acercar aún más a las escuelas de negocios a los ejecutivos latinoamericanos. Para ello recogió las mejores investigaciones realizadas por los académicos de la región para ponerlas a disposición de los profesionales que deseen ampliar sus conocimientos empresariales y disponer de distintas herramientas de gestión directiva. Lo invitamos a ser parte de este nuevo espacio en el que podrá encontrar artículos relacionados con liderazgo, management, alta dirección, recursos humanos, emprendimiento, innovación, marketing, ﬁnanzas, responsabilidad social empresarial, estrategia y operaciones. Manténgase actualizado y administre su carrera con lo más selecto de la investigación académica sobre gestión y negocios en www.americaeconomia.com LAS MÁS LEÍDAS -Ranking de Las Mejores Ciudades para Hacer Negocios en A.L.

LO QUE SE DEBE EVITAR EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO Tanto los entrevistadores como los entrevistados están propensos a cometer errores en la entrevista laboral. Algunos provienen de una falta de preparación, otros, de una inadecuada ejecución, pero ﬁnalmente todos tienden a generar una impresión equívoca, tanto del que aspira a un puesto como de quien presenta el cargo y sus condiciones. Sepa las recomendaciones que hacen los expertos para este crucial momento, visitando AméricaEconomía.com.

-Planilla presidencial de pagos -México se alista para la caída del turismo -Historia de una crisis -El humor detrás de la inﬂuenza

¿TODAVÍA NO LO TIENE? RECIBA EL ACONTECER DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS REGIONALES EN SU CORREO ELECTRÓNICO. SUSCRÍBASE. 10 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

CARTAS & comentarios

cartas@americaeconomia.com

instalar un negocio. Sería muy interesante que en su próxima edición dieran más datos sobre los elementos que componen esa variable. Julio Quezada San José, Costa Rica

Hermanos Sosa I

Ciudades I Me gustaría felicitarlos por la inclusión de la sustentabilidad de las ciudades en el ICUR –Indice de Competitividad Urbana– con el que producen su Ranking de las mejores ciudades para hacer negocios en América Latina (AméricaEconomía N°375, mayo 2009). Estoy vinculado al curso de economía de la Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), en Brasil, y me gustaría tener acceso a la metodología tras del Índice de Sustentabilidad con el ﬁn de reproducir el cálculo para la ciudad de Rio Grande do Sul. Rafael Guimarães Rio Grande do Sul Brasil

Nota del editor: El Índice de Sustentabilidad es una

12 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

herramienta nueva de medición y que en esta ocasión fue construida en base a tres variables: Mediciones promedio anuales de partículas PM10 en el aire, áreas verdes en la ciudad y los resultados de una encuesta sobre la percepción en gestión ambiental en cada ciudad. En el estudio de ciudades para 2010, en el que ya estamos trabajando, se incluirán nuevas variables.

Ciudades II Muy interesante su estudio de ciudades. Soy economista, he trabajado en temas de competitividad en mi país y creo que la dimensión más interesante es la variable Capital Humano. El conocimiento, talento y disponibilidad de trabajadores es el diferencial más grande a la hora de

Muy interesante su historia sobre los hermanos Sosa y su negocio de tarjetas magnéticas prepagadas para los desbancarizados (“Reintérpretes de Robin Hood”, AméricaEconomía N°374, abril 2009). Me interesa conocer más detalles sobre su modelo de negocios. Estoy convencido de que esta aplicación puede masiﬁcarse si las plataformas son diseñadas bajo la supervisión de las autoridades ﬁnancieras y no se presten a fraudes. José Montesino Brito. Ciudad de Mëxico

Hermanos Sosa II De acuerdo a los indicadores, hay un incremento en el número de tarjetas emitidas en Perú, y eso considerando sólo a los que son bancarizables. Este auge de las tarjetas se puede incrementar con el modelo de los hermanos Sosa y se tendría un increíble mercado que beneﬁciaría a todos. Desearía contactarme con ellos para ver la posibilidad de desarrollar esta idea en mi país. William Mendoza Lima, Perú

Nota del editor: Le recomendamos visitar su sitio en HYPERLINK “http://www.mpowerlabs. com” www.mpowerlabs. com y usar las diversas herramientas de contacto que ahí entregan.

El embargo de Cuba Permítame unas reﬂexiones sobre su historia “La ecuación entre Estados Unidos y Cuba” (AméricaEconomía N° 375, mayo 2009). ¿Cuál era el objetivo inicial del embargo? A cada nacionalización cubana sobre propiedades privadas americanas, respondía EE.UU. con embargos. A cada embargo americano, Rusia, en los albores de la “guerra fria”, se aproximaba hacia Cuba. A cada acercamiento ruso, mayor era la preocupación americana y más restricciones se establecían y la espiral seguía... ¿Resultado? El partido, después de 47 años, terminó en empate sin goles. Quince veces la ONU rechazó el embargo y, en la última, votaron a favor solamente EE.UU., Palau e Islas Marshall. ¿Que ocurriría si EE.UU. terminara con el embargo? ¡Nada! A Cuba le conviene la posición de víctima y héroe de sobrevivencia y Estados Unidos continúa, inocentemente, alimentando su postura de verdugo... Evandro Puggina Asunción, Paraguay

MEMO LECCIÓN DE NEGOCIOS

FERNANDO CARRASCO CRUCHAGA

LAS CARPETAS EMPEZARON A LLEGAR a inicios de abril. Algunas, vía digital a un e-mail asignado. Otras, vía courier en grandes cajas llenas de libros, catálogos y extensos listados. Eran las respuestas a los extensos cuestionarios que enviamos todos los años a las escuelas de negocios de América Latina para realizar nuestro Ranking de MBA. Más de 50 escuelas y universidades de toda la región respondieron. Algunas, varios días antes de los plazos estipulados. Otras, varios días después del plazo y solicitando prórrogas, aduciendo a creativas justificaciones. Y es que, tal como los alumnos en una sala de clase, entre las escuelas de negocios están los aplicados y los desordenados. Los creativos y los de carácter más fuerte. Algunos, claros y concretos; otros, que se dan vueltas y vueltas sobre una AMÉRICAECONOMÍA misma idea en distintas pregunINTELLIGENCE: NOTAS tas. No obstante, en los 13 años A LOS MAESTROS. que llevamos estudiando a las escuelas de MBA hay una conclusión irrefutable: “Hay mejoras ostensibles en los programas de MBA”, dice Daniela González, coordinadora de estudios de AméricaEconomía Intelligence. “Un ejemplo es la investigación: en 2005, las escuelas de negocios de la región sólo tenían 167 papers académicos de primer nivel. Hoy tienen 800”. Los datos recolectados y verificados por el equipo de AméricaEconomía Intelligence, sonrientes en la foto de arriba, forman una guía de referencia para quienes quieren tomar la decisión de invertir tiempo y dinero en su formación en toda América Latina. También les pedimos a los decanos y directores de MBA que enjuiciaran la educación ejecutiva, evaluaran la responsabilidad que tuvo la formación de estos profesionales en la crisis financiera global y nos contaran los cambios que están haciendo a sus paradigmas educacionales. Un muy interesante debate, relatado por Juan Pablo Rioseco, en la historia “El día del juicio”. En él también participan decanos de las más grandes escuelas del mundo y que también calificamos en nuestro ranking de escuelas globales. Todos buscando respuestas a nuevas preguntas y la manera de llevarlas a sus aulas. Y es que una de las pocas cosas que no está cambiando esta crisis económica es la necesidad de seguir mejorando. Posiblemente la mejor lección de quienes nos enseñan a hacer negocios.

DIRECTOR Elías Selman Carranza VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C. DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M. EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza EDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco, Eduardo Thomson, Fernando Chevarría EDITORA MÉXICO Arly Faundes EDITOR MIAMI Antonio María Delgado EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel Candia REPORTEROS Soledad Gómez, Matías Rodo Yuricevic, Lisia González, Sergio Spagnuolo CORRESPONSALES • ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso • COLOMBIA Lucía Valdés• MÉXICO Carolina Solís • PERÚ Natalia Vera• ECUADOR Karen Correa • URUGUAY Guillermo Pellegrino • CENTROAMÉRICA Ricardo Castillo • WASHINGTON Antonieta Cádiz COLUMNISTAS Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds, Félix Peña DISEÑADORES Sebastián Caro P., Riffka Schiro-kauer J. ILUSTRACIONES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V. AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Rodrigo Díaz SUBDIRECTOR Jaime Contreras Soria COORDINADORA DE ESTUDIOS Daniela González INVESTIGADORA: Karin Hernández ANALISTA: Paulina Saavedra AMÉRICAECONOMÍA.COM DIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C. EDITOR Marcelo García PERIODISTAS Alejandra Clavería, Marcelo Galli, Pablo Jamett, Patricia Zvaighaft REDACTORA María Paz Órdenes TRADUCTOR Juan Pardo WEBMASTER José Fuentes DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama • DIRECTORA COMERCIAL MÉXICO Juliana Kollinger• VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Rafael Solís, T Tanya Mejía Maya (Ciudad de México) DIRECTOR DE MARKETING Marcelo Silva Symmes DIRECTORA COMERCIAL CHILE María Alexandra Vigh • VENTAS CHILE Tibisay Campbell, Paz Lecea • DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra Bustamante GERENTE DE VENTAS PERÚ Patricia Anduaga EJECUTIVA DE VENTAS PERÚ María Claudia Díaz-Dulanto GERENTA DE PRODUCCIÓN Constanza del Río Moreno DIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial Delcorto • GERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar Sánchez OFICINAS DE PUBLICIDAD• EE.UU. Tel: 305/648-9071 •MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510 • ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416 • BRASIL Oscar da Silva Alves Tel: 5511/3846-5588 •CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 233-2900 • COSTA RICA Guillermo Galán Tel: 506/2225-6861 • GUATEMALA/ EL SALVADOR / PANAMÁ Yadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 507/66787564• PERÚ Alejandra Bustamante Tel: 511/6107217, María Claudia Díaz-Dulanto Tel: 511/6107216 REPRESENTANTES INTERNACIONALES • ALEMANIA Juanita Caspari Tel: 33-950014900 Fax: 33-1-47787736• ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPAÑA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549• FRANCIA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITALIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUIZA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 • OFICINAS EDITORIALES SANTIAGO: Tel: 562/290-9400 • CIUDAD DE MÉXICO: Tel: 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel: 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel: 305/648-9071 • LIMA: Tel: 511/610-7272 PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M. Director Editorial

14 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

AMÉRICAECONOMÍA es una publicación mensual de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011 . Certiﬁcado Licitud de Título Nº 4090 . Certiﬁcado Licitud de Contenido Nº 3346. AMÉRICAECONOMÍA is a Nanbei Ltd. monthly publication.

EDITORIAL EL PESADO PETRÓLEO DE CHÁVEZ a lo hemos dicho. Este año no va a ser un año fácil para el presidente Hugo Chávez. La caída del precio de los hidrocarburos, fuente principal de los recursos estatales a través del gigante Petróleos de Venezuela (Pdvsa), pone presión al ﬁnanciamiento de sus costosas políticas sociales. Pdvsa, responsable del 90% de las exportaciones del país, atraviesa una pesada situación de caja. La deuda con sus proveedores está en torno a los US$ 14.000 millones. La situación ha llevado a Hugo Chávez a acelerar su ritmo de nacionalizaciones de empresas, muchas de las cuales forman parte de la cadena de valor petrolera. Sólo durante mayo, el gobierno anunció la nacionalización de unas 100 compañías. Sin dinero en la caja, el gobierno deberá recortar gastos en áreas menos estratégicas, incluso de la suspensión de los generosos aportes que Chávez propi-

AFP

ciaba a países vecinos, en la forma de recursos ﬁnancieros o petróleo con facilidades de pago. Algunos de estos países están buscando alternativas, como Ecuador que ha iniciado conversaciones con el FMI –una de las instituciones más criticadas por el presidente de Venezuela– para acceder a líneas de crédito durante la crisis. Sus esfuerzos, no obstante, tendrán que enfocarse a recuperar Pdvsa y la industria energética venezo-

lana. El PIB petrolero del país cayó en 4,8% durante el primer trimestre de este año, lo que hace prever que el indicador cierre el año en negativo. Sería la octava vez en 11 años que sucede lo mismo. El gobierno responsabiliza, además del precio internacional, a las reducciones de producción acordadas en la OPEP. No obstante, es la desinversión y su enfoque en actividades que no le corresponden, lo que han hecho de Pdvsa una empre-

sa cada vez más ineﬁciente, con menor producción y sin posibilidad de explotación de nuevos yacimientos que mantengan el potencial petrolero del país. Claramente la integración y absorción por parte de Pdvsa de empresas nacionalizadas no es la solución, pues le quita competencia y estabilidad al sistema. Chávez tendrá que abrir espacio a una reforma energética si no quiere ahogar su proyecto bolivariano antes de tiempo. Q

Estreno presidencial en Panamá l 1° de julio próximo asume como presidente de Panamá Ricardo Martinelli, exitoso empresario local y conocido por ser el dueño de la principal cadena de supermercados del país. Martinelli ya había sido candidato en elecciones anteriores, pero no había obtenido buenos resultados: salió último. El 60% obtenido en la elección de mayo pasado lo consiguió al capitalizar el descontento con-

16 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

tra el gobierno, que resultó efectivo al captar a la enorme masa de panameños que no han podido compartir el aumento de riqueza que ha tenido el país en los últimos años. El discurso de Martinelli incluyó promesas de atraer capital extranjero, generar más inversión en infraestructura pública y el combate a la corrupción y la violencia, que en los últimos años han aumentado considerablemente debido a la acción

de pandillas y al narcotráfico. A pesar de la mayoría parlamentaria conseguida, serán tareas difíciles y que demandaran un gran conocimiento técnico para llevarlas a cabo, en un país que ya tiene una compleja industria financiera y que maneja una de las obras logísticas más sofisticadas del mundo. Por eso llama la atención la presencia de figuras de la televisión en el gabinete que ha ido nombrando

para que lo acompañe en su gobierno. La opinión pública no ha rechazado el gesto, no obstante, y las primeras encuestas hablan de niveles de aprobación a su equipo por sobre el 70%. Es un buen voto de conﬁanza que le da el país en medio de una complicada contracción económica que ha disminuido el tráﬁco por el canal y la construcción civil, dos importantes motores de la economía doméstica. Q

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ANIMAL POLÍTICO Parlamentaria de Investigación (CPI) de supuestas irregularidades en licitaciones y pago de impuestos, le anuncia también días complicados, pues deberá desmentir ante la oposición –liderada por el PSDB– una evasión ﬁscal por US$ 1.930 millones en créditos impositivos. Si la CPI –creación del PSDB– no encuentra pruebas contundentes, puede volverse un bumerán en contra.

[GUATEMALA]

ARDE GUATEMALA

Un abogado muerto a tiros “revivió” a través de un video post mórtem, mediante el cual acusa al presidente guatemalteco Álvaro Colom de haberlo matado. El hecho desencadenó así la peor crisis política que haya tenido Guatemala en tiempos democráticos. Oposición y gobierno movilizan frenéticamente sus apoyos. Unos para derribar a Colom, otros para sostenerlo, mientras que todas las miradas se depositan en lo que pueda hacer la Comisión Internacional contra la Impunidad de Guatemala, que debe llevar la investigación por asesinato, en un país en que 98% de estos crímenes no se resuelven nunca. La expectativa es de empantanamiento y más polarización.

[PERÚ]

ARRESTO CIUDADANO: ¿IMPOTENCIA O CREATIVIDAD?

[MÉXICO]

FIDEL TOREA A CALDERÓN

Según Fidel Castro, el presidente mexicano Felipe Calderón preﬁrió posponer la alerta sanitaria por el AH1N1 (poniendo en grave riesgo a la salud mundial), antes que retrasar la primera visita del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, a su país. La acusación abre quizá el peor momento de la relación entre La Habana y México. ¿Pronóstico? Más roces. [REGIÓN ANDINA]

BOLIVIA Y PERÚ, HERMANDAD EN CRISIS

El presidente de Bolivia, Evo Morales, amenazó con cortar las relaciones diplomáticas con Perú y llevarlo a La Haya, luego de que este país concediera asilo a tres ex ministros bolivianos acusados de la matanza del “Octubre negro” (2003), a una semana de que el juicio se iniciara en Sucre. El trasfondo del deterioro de las relaciones bilaterales se relaciona con la demanda peruana por delimitar el mar territorial fronte18 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

LA OPOSICIÓN DE GUATEMALA QUIERE QUE SE VAYA COLOM; EL PRESIDENTE DICE QUE SÓLO SE VA MUERTO. rizo con Chile, lo que posterga toda vía de solución a la mediterraneidad de Bolivia. La disputa se ve de largo aliento. [ARGENTINA]

CRISTINA: MAYORÍA EN PELIGRO

Todos los contendientes dirán “ganamos”, pero el inventario de daños que deje la próxima elección parlamentaria argentina se deducirá al contar cabezas en la Cámara de Diputados. El oﬁcialismo se juega el futuro en la Provincia de Buenos Aires (40% del padrón electoral), donde hay 20 bancas en juego. Si la candidatura de Néstor Kirchner

no surte efecto y el oﬁcialismo no pasa del 34% máximo que le dan las encuestas en mayo, la presidenta podría perder seis diputados y el control de la Cámara Baja. En tal caso, el gobierno tenderá a gobernar más por decreto. [BRASIL]

CONGRESO GIRA EL CUELLO HACIA PETROBRÁS El préstamo, condicionado, de US$ 10.000 millones a Petrobras por parte del China Development Bank (CDB) alegró a la compañía. Sin embargo, la creación de una Comisión

El Congreso de Perú adelantó la entrada en vigor de un par de nuevos artículos del Código Procesal Penal que autoriza a los ciudadanos comunes a realizar detenciones a voluntad, en el caso de delitos ﬂagrantes, y entregarlos inmediatamente a las autoridades competentes. Operativa a partir del 1º de julio, la medida otorga un poder muy ansiado por los “serenazgos”, grupos parapoliciales de algunos municipios urbanos. Una salida poco elegante para un país que debe luchar aùn por mejorar sus instituciones públicas. [REGIONAL]

FIEBRE DE REELECCIONITIS

El bloque bolivariano dio con la fórmula: reformas constitucionales seguidas por reelección tras reelección. Y ahora, los rivales ideológicos, por muy rivales que sean, están pensando en imitar esta tendencia. Álvaro Uribe en Colombia es quien allana el camino de manera menos escrupulosa, pues ya hizo aprobar al Congreso un referéndum para tal posibilidad. En cambio, Alan García en Perú y Lula da Silva en Brasil insisten que no están pensando en en el tema, pero sus partidarios juegan con la idea y pueden movilizar reformas que lo permitan. Apuesta inteligente: Uribe sí irá la reelección. Lula da silva, no. ¿García? Lo está pensando.

ANIMAL POLÍTICO [CHILE]

ENRÍQUEZOMINAMI, ¿UN FENÓMENO?

El joven diputado socialista y candidato presidencial desconcierta a Chile. En algunas encuestas marca hasta el 14% y en otras no aparece. Sin embargo, sobresalta al oﬁcialismo, que no puede expulsarlo para dejar sólo la opción de Eduardo Frei sin arriesgarse a perder prestigio y apoyos, ni aceptar su pretensión porque ha vadeado todos los mecanismos institucionales para presentarse. No obstante, aún está lejos de conseguir las 35.000 ﬁrmas que necesita para competir. Las encuestas que se preparan al cierre de esta edición lo muestran al alza. Podrá negociar. [CHILE/PERÚ]

LA ANTESALA DE LA HAYA

Las cancillería de Chile no sólo prepara su batería de argumentos jurídicos con el propósito de hacer primar sus posturas ante el tribunal internacional, en su disputa de fronteras marítimas en el Pacíﬁco, sino que también busca generar una atmósfera política regional favorable. Mientras observa cómo Perú y Bolivia rivalizan, se acerca sigilosamente a este último a través de diversos acuerdos menores, y logra también que Ecuador adhiera públicamente a su postura. La Haya separará todo lo que pueda lo jurídico de lo político, pero no existe el tribunal 100% impermeable.

El país centroamericano lleva ventaja, pues su economía es más complementaria y pequeña, mientras que el país sudamericano tiene producción industrial y prácticas antisindicales que antaño le han cerrado las puertas de Washington. Panamá tal vez, Colombia en lista de espera. [EE.UU.]

QUÉ ESPERAR DE ARTURO VALENZUELA

La llegada de Arturo Valenzuela a la Subsecretaría de Asuntos Interamericanos marca un cambio de Estados Unidos hacia América Latina, el cual consistirá en una “sintonía fina” mayor país a país, dado el perfil del académico. Sin embargo, no hay que esperar grandes vuelcos, pues la crisis económica, las bases sindicales de apoyo del presidente Barack Obama y la dinámica política de ese país dificultan cambios sustantivos en las políticas de comercio y cooperación,

de inmigración y de lucha contra el narcotráﬁco. No será matrimonio, pero sí un lindo romance. [REGIONAL]

INFLUENZA AH1N1: LATINOAMÉRICA AL FINAL

La OMS y las farmacéuticas discuten la conveniencia de comenzar a producir masivamente una vacuna contra el virus de la inﬂuenza AH1N1. El mayor problema es que abocarse a la nueva cepa implica –por razones materiales– reducir la capacidad productiva de la vacuna contra la gripe estacional, que mata hasta 500.000 personas al año. De hacerse, estaría lista en octubre, pero ningún país latinoamericano la había encargado hasta mediados de mayo (15 desarrollados ya lo hicieron). Lamentablemente, la región estará a merced de la buena voluntad de

la OMS para combatir con vacunas especíﬁcas una posible “segunda ola” pandémica en noviembre. [PARAGUAY]

LAS TENTACIONES DE LUGO

Mientras en distintos países se cuenta con pánico el número de infectados con inﬂuenza AH1N1, en Paraguay la noticia ha sido contar el número de hijos del presidente Fernando Lugo. Éste primero reconoció a uno y dos otras mujeres han salido a la palestra declarando que sus hijos fueron también gestados por Lugo, cuando era obispo. De seguro, estas noticias seguirán distrayendo a Paraguay y a toda la prensa regional y distraerán de los planes de requeridas reformas, o sus esfuerzos por reformar la policía del país o los empleados públicos. Lugo asumió con muchas promesas. Si las cumple –cosa difícil–, el tema de la paternidad será lo de menos.

[EE.UU.]

LIBRE COMERCIO: ¿PANAMÁ O COLOMBIA?

El presidente Barack Obama ha dado señales de abrirse a continuar las negociaciones de TLC pendientes, pese a que en esta administración el peso de los sindicatos, refractarios a la apertura económica, es más fuerte que con George Bush. Sin embargo Panamá y Colombia no parten de una misma línea de largada.

LA INFLUENZA HUMANA SURGIÓ EN AMÉRICA LATINA, PERO PUEDE SER LA ÚLTIMA REGIÓN DEL MUNDO EN INMUNIZARSE. Y LA GRIPE ESTACIONAL SIGUE RONDANDO. JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 19

SIGUIENDO LA PISTA BUEN RITMO

LO NUEVO: Por lo que indican los resultados del primer trimestre, y a pesar de haber entrado tarde al mercado, Oi va por el camino correcto. Fue la única que registró crecimiento en el mercado brasileño, sobrepasando a TIM (que ocupa la tercera posición). Pero los analistas señalan algunos aspectos negativos: es la que posee la mayor tasa de desvinculación entre los principales operadores (3,5%, contra 2,3% de Vivo) y encabeza la lista de reclamos de la reguladora Anatel.

BON APPÉTIT! DIJIMOS: Hay quienes dicen que no hay sectores libres de la crisis. Pero para la colombiana EPM el crédito fluye. Además de una reciente emisión de bonos, recibió un crédito de US$ 450 millones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para el saneamiento de aguas del río Medellín. Y la empresa no tiene planes de parar. Según su gerente general, Federico Restrepo, “las inversiones en 2009 serán de 1,9 billones de pesos colombianos –cerca de US$ 800 millones– más que el doble de lo invertido en 2008” (“Aumentando la talla”, AméricaEconomía Nº 374, abril, 2009). LO NUEVO: Empresas Públicas de Medellín divulgó a comienzos de mayo que está preparando su primera emisión de bonos en el exterior de su historia, previsto para agosto o septiembre de este año. Restrepo afirmó que tiene un límite de emisión de hasta US$ 500 millones y está optimista de que el dinero financiará parte de los planes de expansión internacional de la empresa, por medio de posibles adquisiciones en los mercados de generación y distribución de energía y agua.

CONTRA EL RELOJ A FALTA DE PAN... DIJIMOS: “Las relaciones entre Colombia y Chile son importantes; la inversión chilena en Colombia crece con fuerza. En general estamos avanzando paso a paso. Debemos ir más rápido, y en eso nos ayudaría mucho la ﬁrma del TLC con Estados Unidos” (entrevista con Óscar Zuluaga, ministro de Hacienda de Colombia, AméricaEconomía Nº 349, 29 de octubre, 2007). LO NUEVO: Si con EE.UU. la cosa no avanza, Colombia puede al menos conmemorar la entrada en vigencia del tratado comercial con Chile a comienzos de mayo. El comercio entre los dos países creció 29% en enero de este año frente al anterior.

20 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

DIJIMOS: Algunos analistas aún muestran sus reservas con respecto a la capacidad que Pemex demostrará para tomar las decisiones apropiadas y financiar proyectos. A pesar de sus dudas, Duncan Wood, investigador del Itam, cree que la reforma es el primer paso para pensar en futuras enmiendas en la industria petrolera mexicana (“Pemex 2.0”, AméricaEconomía Nº 369, 30 de noviembre, 2008). LO NUEVO: El jefe de exploración de Pemex, Carlos Morales Gil, señaló en mayo que la empresa ya está elaborando nuevos contratos para permitir que empresas privadas puedan presentar ofertas para participar en exploración en campos petroleros mexicanos. El ejecutivo confirmó la necesidad de explorar en aguas profundas “de forma rápida y eficiente”, con el objetivo de pasar de dos a 10 pozos perforados para 2011.Y el desafío es cada vez mayor ante la desvalorización del peso, que hizo que la deuda de Pemex se elevara un 25% en el primer trimestre del año, a US$ 48.000 millones.

RODRIGO DÍAZ CARRIZO

DIJIMOS: Lo cierto es que, independientemente de la estrategia que escoja, el crecimiento requerido para que la empresa de telecomunicaciones Oi rentabilice sus adquisiciones llevará a que choque directamente con los pesos pesado de México y España, inicialmente en Brasil, y dentro de poco, en América Latina. Su éxito en el cuadrilátero regional dependerá de cuán rápido consolide sus negocios internamente y, de la misma forma que sus rivales, usa esa solidez para llevar su marca a otros mercados (“El retador amazónico”, AméricaEconomia Nº 372, febrero, 2009)

MOVIMIENTOS

Salvataje

estatal

LA CRISIS HA CONVERTIDO a los ministros argentinos de Trabajo, Carlos To Tomada, y al Producció Débora Georgi, de Producción, en verdaderos verdad gestores de fusiones y adquisiciones. adquisi En marzo, ante el virtual cierre de la autop autopartista Paraná Metal, convencieron al empresario Láza Lázaro Báez de hacerse cargo de la empresa. En abril, fue la ocasión para que el grupo argentino Los Lazos adquiriera la láctea Innovatech a la holandesa Campina Friesland. Y en mayo, estaban abocados a conseguir compradores para la planta de la autopartista alemana Mahle. En todos los casos, los contactos fueron con empresarios locales mientras el gobierno se comprometía con subsidios de US$ 160 por trabajador. “Es parte de la política intervencionista, y por la crisis no puede decirse que sean negativas, aunque hagan ruido”, dice Mariano Lamthe, economista en jefe de la consultora Abeceb.com. Una “ola de nacionalizaciones no va a haber, porque dinero tampoco hay”. Pero conseguir compradores también tiene su costo y el secretario del Interior encontró una manera de conseguir el dinero en el caso del relanzamiento de las plantas de la quebrada papelera Massuh: ﬁdeicomisos con dinero de los fondos de pensiones que serían usados hasta que aparezca un comprador. JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

22 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

La Fundação Dom Cabral subió de posición por el cuarto año consecutivo en el ranking del Financial Times. Ahora, es la 13ª- mejor escuela de negocios del mundo y la mejor posicionada de América Latina.

D E SA R R O L LO D E EJ ECU T I VOS Y EM PR E SA S

13a MEJOR ESCUELA DE NEGOCIOS DEL MUNDO

www.fdc.org.br Belo Horizonte

Nova Lima

São Paulo

MOVIMIENTOS Pisando el acelerador

Motor verde en off EL SECTOR EÓLICO ES UNO de los de mayor dinamismo en la región, en lo que a generación eléctrica se reﬁere, con proyectos en Brasil, Chile, Uruguay, Argentina y Nicaragua que suman unos US$ 2.400 millones, según la Asociación Latinoamericana de Energía Eólica. No obstante, el sector duerme el sueño de los justos en Perú. Si bien el presidente Alan García declaró en 2008 el desarrollo de energías renovables como prioridad nacional, el tema no avanza a pesar de que 13 empresas han mostrado interés en invertir en los 500 megavatios de energía eólica que se deben subastar este año y que representan una inversión de US$ 1.000 millones. “Se han otorgado 51 concesiones a diversas empresas para que realicen estudios de factibilidad, los cuales ya están en camino, pero ni el Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional (COES) ni Osinergmin se han puesto de acuerdo en ﬁjar las tarifas máximas del sector, a pesar de que el plazo para hacerlo según ley ya venció”, dice Juan Coronado Lara, gerente general de Energía Eólica. ¿Qué dicen el COES, el Ministerio de Energía y Minas y Osinergmin? A pesar de varias llamadas, AméricaEconomía no obtuvo respuestas. FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA

PESE A LLEVAR ya ocho años en el mercado brasileño, la japonesa Nissan aún muestra pocas ventas. Pero eso está por cambiar, o al menos eso espera el presidente de Nissan Brasil, Thomas Besson. “Queremos tener una participación de mercado de 5% para 2012, frente al actual 1%”, dice Besson. Además de haber lanzado este año el rubro de los autos ﬂex o bicombustibles –como el Livina, fabricado en Paraná, el importado Tilda, y la llegada en el segundo semestre del Sentra– la compañía también apuesta a los modelos populares. Pese a que preﬁrió no divulgar más detalles, el anuncio de que piensan pisar el acelerador en Brasil es una buena señal de que la compañía no tardará en introducir un auto popular en el país. Y si el plan resulta, Brasil crecería en importancia para la compañía, que hasta ahora tiene a México como su mercado latinoamericano estrella y donde cuenta con una participación de 20%.

SERGIO SPAGNUOLO / SÃO PAULO

Lujo online A LOS MEXICANOS aún no les gusta comprar en internet y, además, la crisis está impactando el bolsillo de todos los consumidores. No obstante, la empresa europea Digital Luxury piensa que el país azteca sigue siendo una buena apuesta. Acaba de lanzar un servicio de compras online especializado en artículos de lujo. Eso sí, Hipxik.com no es para todo el mundo. Los usuarios deben ser invitados para ingresar al portal, donde encontrarán marcas de renombpre nacional e internacional ofrecidas con descuentos de 30% a 80%. David Bernardo, CEO de la ﬁrma, dice que el proyecto es una buena jugada. “México es un mercado que, aunque pequeño, está creciendo aproximadamente un 80% al año”. ¿Pero es un buen momento para apostarle al lujo? Sí, asegura Bernardo. “En tiempos de crisis lo que cambia es el nivel de ingresos disponible y no el gusto de las personas”. Es más, la ﬁrma ve a México como la puerta de entrada a la región y ya prepara su incursión en Brasil para este año, al tiempo que no pierde de vista las oportunidades en Perú y Colombia. LISIA GONZÁLEZ / CIUDAD DE MÉXICO

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MOVIMIENTOS van &

vienen PAPATEL: HABLE DESPUÉS DE ESTE BREVE MENSAJE.

Publicidad telefónica LLAMADAS GRATIS AL EXTERIOR a cambio de oír un mensaje publicitario de 15 segundos. Ésa es la estrategia de la firma Papatel, que lanzó el servicio en noviembre y ya tiene 28.000 usuarios en Estados Unidos. ¿Cómo funciona? El usuario se inscribe por teléfono o a través de internet y luego simplemente llama a un número local gratuito y escucha el mensaje publicitario antes de ser transferido a su destino final. “El registro toma dos o tres minutos y luego la persona ya es miembro de Papatel”, explica el presidente de la compañía, el colombiano Enrique Baiz. Los anuncios pueden ser tanto locales –médicos, abogados, servicios, tiendas locales– o de empresas con cobertura nacional. Así, Papatel ofrece a sus anunciantes una cobertura tan específica como toda la gente que se llame Carlos o jóvenes de cierta edad, madres, etc. Según Baiz esa precisión aumenta el impacto de los anuncios. “Cuando una empresa hace un anuncio uno a uno y envía correos electrónicos o telemercadeo, normalmente de cada 100 contactos el 1% o 2% es considerado éxito, pero nosotros hemos llegado a entre el 18% y el 40%”, enfatiza. ARLY FAUNDES B. / CIUDAD DE MÉXICO

Exportadores de educación SI LE PARECE EXTRAÑO que las universidades formen misiones más comerciales que académicas, en Argentina se lo pueden explicar. Desde el año pasado la fundación Exportar, organismo dependiente de la cancillería, y las universidades se han entusiasmado despachando misiones a los workshops de la Asociación Internacional de Educadores, NAFSA, y de la Asociación de Asia Pacíﬁco de Educadores, APAIE, para atraer a estudiantes internacionales. Esperan que para 2012 arriben 90.000 universitarios de grado o posgrado, contra 10.000 de 2007 y los 23.700 del año pasado, que representarían ingresos por US$ 810 millones anuales, calculan en la Fundación. Puestos en perspectiva, serían ingresos res sos de div divisas visas 60% % mayores es que las exportaciones de miel, o 140% po por or encima a de la m marroquinearroquin inería despachada al exterior. Por el mo momento, omento, Ar Argentina, rgentina a, con 1% de su estudiantado de origen foráneo, orráneo, ocu ocupa upa el se seegundo puesto de la región después sd de e Urugua Uruguay, ay, y deja mucho espacio para crecer.. “N “Nuestra Nuestra e educación aún tiene referencias de calidad, y nuestros costos siguen x siendo competitivos”, asegura Alex Markman, directora de relaciones corporativas del ITBA, uno de los gica referentes de la formación tecnológica argentina con 10% de matrícula foránea. ránea. JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

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SOFÍA IOANNOU

MTV Networks Internacional nombró a Sofía Ioannou como directora general de MTV Networks Latinoamérica. La abogada sucederá en el cargo a Pierluigi Gazzolo, quien fue recientemente promovido a gerente de operaciones de MTVNI. Ioannou supervisará todas las marcas de la compañía en Latinoamérica, incluyendo Viacom Networks Brasil. Luis Téllez Kuenzler, ex secretario de Comunicaciones y Transporte de México, fue elegido presidente y director general de la Bolsa Mexicana de Valores. Téllez reemplazará a Guillermo Prieto Treviño en un período en que la volatilidad alcanza niveles récord en dicha plaza bursátil por efecto de la crisis mundial y la inﬂuenza humana. Carlos Casassus encabezará la nueva división Pan América de la empresa taiwanesa de tecnología de redes, D-Link. Antes de asumir su cargo, Casassus se desempeñó como director gerente y presidente de D-Link América Latina. La nueva estructura busca consolidar el posicionamiento y fortalecer el crecimiento en la región. Xerox va por los mercados emergentes con Hervé Tessler a cargo de la gerencia de operaciones para Mercados en Desarrollo, división occidental. El cargo panregional cubre América Latina y el Caribe y tendrá su base en Miami, Florida. La unidad de mercados en desarrollo busca potenciar el crecimiento de la compañía en países con alto potencial.

MOVIMIENTOS Negocio post coca CAMBIARON LA HOJA DE COCA POR EL AGRADABLE aroma del café y obtuvieron jugosas ganancias. Según el informe de desempeño comercial de las empresas promovidas por el desarrollo alternativo, las 13 empresas promovidas por este programa registraron en 2008 ventas por US$ 92,3 millones, cifra superior en 55% respecto a 2007. En ese sentido, la Oﬁcina contra la Droga y el Delito de las Naciones Unidas (ONUDD) –organismo a cargo de este programa junto a Devida– dice que el 87% de los ingresos de estas empresas son producto de la exportación y el 13% restante, de ventas locales. Punto a resaltar es que empresas como COCLA no sólo se limitan al mercado estadounidense, sino que ya extendieron sus envíos hasta Finlandia y República Checa, así como Cecovasa en Irlanda. Además del café, otro producto que viene ganando terreno en la selva peruana es la palma aceitera, que ahora ocupa tierras anteriormente ocupadas por coca destinada al narcotráﬁco y que hoy brinda rentabilidad a sus productores. NATALIA VERA / LIMA

LO QUE LA TIERRA PRODUCE Ventas de los principales productos de las empresas promovidos por proyectos de la ONUDD (US$) 2007 (en miles) 41.912 Café en grano 6.997 Cacao en grano 1.602 Manteca de cacao 817 Palmitos 660 Pasta de cacao 198 Cacao en polvo 716 Manteca de cacao 0,6 Chancaca Aceite crudo de palma 6.555 59.458 TOTAL PRODUCTO

2008 (en VAR % miles) 64.106 53 10.932 56,2 2.339 46 1.101 34,8 936 41,9 449 126,7 361 -49,6 0 -100 12.059 84 92.283 55,2

FUENTE: ADUANAS

El atractivo colombiano LA INVERSIÓN EXTRANJERA en Colombia ha estado creciendo a pasos agigantados en los últimos años. Según datos de la oﬁcina comercial del gobierno colombiano en México, Proexport, la inversión extranjera creció 395% desde 2002, alcanzando US$ 40.000 millones el año pasado. Y es precisamente México el país de la región que más invierte en Colombia, con más de US$ 1.900 millones acumulados en los últimos seis años. “La economía ha mejorado sustancialmente y es el tercer mercado en población de América Latina”, dice Ancízar Guerrero, gerente de inversión de Proexport México. El país actualmente cuenta con más de 20 empresas aztecas de gran tamaño, incluyendo a Telmex, Bimbo, Mexiquem y Mabe. Según Guerrero, es especialmente importante para México considerar a Colombia como puerta de entrada a Sudamérica. “Hemos generado un buen clima de negocios y se han hecho muchas reformas para favorecer a los inversionistas extranjeros, como beneﬁcios tributarios y arancelarios para empresas que garantizan tanto una importante inversión como generación de empleos”, explica Guerrero. ARLY FAUNDES B. / CIUDAD DE MÉXICO

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Nómades gregarios “NO ES EXACTAMENTE UNA OFICINA, no es exactamente un club, no es exactamente un salón de eventos”, dice Martin Frankel, quien no es exactamente ni argentino ni estadounidense ni australiano, sino todo ello a la vez: lo mismo que su empresa, areatres, “con la cual estamos intentando crear una nueva categoría”. La compañía inició sus actividades hace dos meses en Buenos Aires y ya posee 12 clientes, unas 20 personas, y desde Santiago de Chile y Montevideo hay interesados en franquiciar la movida. Aunque este ex ejecutivo de FedEx no usa tal expresión, los 450 metros de sus instalaciones buscan ese espíritu y le huyen al modelo de la oﬁcina temporaria. Al contrario, “queremos que tenga el feeling de una incubadora”. En su living es posible ver desde “tres alemanes que preparan la venida de una multinacional a Argentina” a “programadores que desarrollan aplicaciones para iPhone”. Con precios que oscilan de US$ 175 a US$ 1.105 al mes, Frankel y sus socios quieren que “los nómades digitales” se arranchen en Palermo Viejo. Y ofrecen 2.000 gigas en su servidor, tarifas de voz sobre IP y “el wi-ﬁ más rápido del mercado” para tentarlos. Eso y “un efecto comunidad”. Solos, pero bien acompañados. RODRIGO LARA / BUENOS AIRES

MOVIMIENTOS Promesas digitales

Trueque en tiempos de crisis LA CRISIS ECONÓMICA está llevando a miles de compañías latinoamericanas a buscar alternativas al dinero, ya que muchas de ellas no cuentan con suficiente efectivo para pagar sus deudas. Lo que sí tienen son grandes volúmenes de inventarios acumulados que no han podido colocar y que amenazan convertirse en pérdidas. Para casos como éstos, la firma Tradex ofrece en México un sistema de intercambio de productos y servicios. “Podemos intercambiar uniformes por escritorios, o velas por muebles de baño”, explica Rosa Saed, directora comercial de la compañía. “Si un cliente me entrega muebles de baño, (por ejemplo) tiene un saldo a favor y con eso puede comprar otras cosas como un escritorio”. Actualmente tienen cerca de 2.000 empresas afiliadas y 7.000 ofertas mensuales. Y aunque este negocio existe desde hace 10 años, la crisis ha sido una oportunidad y los ingresos han crecido en un 12% en los últimos meses. Las ofertas de Tradex incluyen servicios profesionales, publicidad, hoteles y viajes, artículos de comunicación e internet, productos y servicios de oficinas, industrias y comercio, insumos para imprenta, artículos personales y transporte, entre otros. ARLY FAUNDES B. / CIUDAD DE MÉXICO

POCOS SON LOS PAÍSES latinoamericanos que han fijado una norma para la transmisión de TV digital de alta definición en sus territorios. Perú, uno de los más recientes, se inclinó por la norma brasileña, adaptada a partir de la norma japonesa. Mientras se encargan estudios y arman comités en los diversos países latinoamericanos, el mundo desarrollado ya ha avanzado y en EE.UU. como en Europa el mercado ya ofrece productos con la tecnología de TDT (Televisión Digital Terrestre). Pero, según un analista del sector, el mercado latinoamericano se va a definir por cuestiones no tecnológicas. “Se están basando primordialmente en decisiones políticas y promesas de inversión –no siempre cumplidas– por parte de los gobiernos que representan cada alternativa”, dice. MARIA SOLEDAD GÓMEZ / SANTIAGO

PAÍSES QUE HAN ADOPTADO UN ESTÁNDAR DE TV DIGITAL México Honduras Colombia Panamá Uruguay Brasil Perú Venezuela

FUENTE: SIGNALS TELECOM CONSULTING

¿Paga usted o pago yo?

CASTRO: YO PAGO.

30 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

TIENE POCO MÁS de 300 empleados, pero paga mensualmente unos 100.000 sueldos. Desde que comenzó a ofrecer servicios de recursos humanos hace cinco años, la empresa de software chilena PayRoll ha mantenido tasas de crecimiento por sobre el 30% anual. “En los últimos tres años el servicio ha crecido mucho, porque los clientes entienden

Estándar ATSC de EE.UU. Estándar ATSC de EE.UU. Estándar DVB europeo Estándar DVB europeo Estándar DVB europeo Estándar SBTVD (versión de ISDB japonés) Estándar SBTVD (versión de ISDB japonés) Estándar chino

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

mejor el servicio”, comenta el gerente general y fundador, Rodrigo Castro. “En países desarrollados son pocas las empresas grandes que tienen su propia área de RR.HH. Externalizan todo”. PayRoll nació en 1995 como una empresa de software de RR.HH., pero desde entonces se ha convertido en una empresa de servicios con presencia en Argentina y Perú; y

para ﬁnes de este año planean aterrizar en Colombia. “La crisis mundial nos ha permitido mantener el crecimiento, porque las empresas nos ven como una opción para bajar costos”, dice Castro. Lo siguiente para PayRoll: el software as a service, en que el cliente puede obtener el software por medio de una página web y pagar sólo por lo que consume.

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Especial M ORES ESCUELAS DE NEGOCIOS LAS MEJ ICA LAT INA ÉRICA MÉR DE AMÉ

EL DÍA DEL JUICIO

uando los negocios no resultan en ninguna parte, los que se dedican a enseñar cómo hacerlos se empiezan a poner nerviosos. El golpe de la crisis ha llevado a que las escuelas de negocios de América Latina se pongan a revisar los contenidos de sus programas. Y no sólo para adecuar los viejos paradigmas a una realidad que parece ser muy distinta a la de los últimos años, sino también para ver cómo atraer más alumnos en un mundo en crisis. ¿Anda algo mal con la formación de los hombres de negocios? Más allá de la respuesta, las grandes escuelas de América Latina se están haciendo cargo de las falencias de sus programas. No es por la crisis, dicen. Es un trabajo permanente. Pero están revisando contenidos, buscando nuevos énfasis e incluso haciendo cambios en sus mallas curriculares con ideas que quizá no estarían abordando si el mundo no fuera tan cambiante. “Las escuelas de negocios tienden a ver al mundo de una manera reducida”, dice Jaime Alonso Gómez de A Aguirre, director de la Egade, de Monterrey. “Y no reﬂejamos la realidad tal como es: compleja, dinámica y cambiante”. Y las escuelas dedi ben lo lograr que sus planes de estudios sean congruente congruentes con esto. Gutié crisi rrez: “ Y en medio med de una crisis impulsada por tunid s es una La incentivos perversos y actuaciones de dudoa o d p orpor q para sa moral moralidad, la ética es tema común de los las e ué frac estudiar tosa mpresasasaron decanos. Para muchos, la bonanza económica decano s”. exi32 AMÉRICAECONOMÍA MÍA Í / JUNIO, JUNIO 2009 JU

No só ﬁnan lo los hom se es zas y regu bres de sus patán cuest ladores tambi radigmas ionando que laén está h . La crisis repla academi aciendo ense ntee cómoa se nego ñar a hace deben cios. r Juan Pa blo Ri

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de los años anteriores hizo que las empresas buscaran ejecutivos con formación fuerte en aspectos técnicos. Y las escuelas respondieron. “En Brasil, en los últimos años hubo poca atención en temas como ética y filosofía, en desmedro de otros técnicos”, reconoce Paulo Tarso Resende, director de desarrollo de la Fundación Dom Cabral (FDC) y responsable de las maestrías de la institución. “Las escuelas cayeron en la trampa de ver a la empresa como un gran bloque, compuesto de finanzas, marketing, etcétera”. Pero, a raíz de la crisis, desde octubre FDC viene aumentando la carga de disciplinas humanas y desarrollando más charlas sobre gobierno corporativo y entendimiento político global. “Continuamos con las disciplinas normales, pero incorporamos grandes temas que tocan más al ser humano que a las corporaciones”. La idea es que los ejecutivos desarrollen una visión más crítica de lo que pasa en la empresa. Nadie piensa que deberían crearse cursos especiales sobre la responsabilidad en los negocios. Pero sí que el tema debe traspasar todas las clases. “No se trata de que un especialista hable de ética, sino de que un profesor de finanzas dé una visión ética de las finanzas”, dice Marcelo Paladino, decano de la IAE Business School, en Buenos Aires. Para Gabriela Alvarado, directora de las maestrías de negocios del Instituto Tecnológico

Especial LAS MEJORES ESCUELA SCUELAS S DE NEGOCIO NEGO GO OCIOS DE AMÉRICA É LATINA ética : “La todas o son bajos respecto del total”. Autónomo de México (ITAM), en México, el tema d a r Alva permear n Más allá del aula, muchos tamético ha estado en las agendas de las escuelas desde debe terias de u a m s a l bién echan de menos la investigación hace algunos años, pero ahora se está retomando de ma”. progra seria sobre la Responsabilidad Social forma más explícita. “Es un cambio importante en la Empresarial (RSE). “Tenemos que currícula de los MBA”, dice. “Y debe permear todas buscar establecer una relación empílas materias de un programa”. La visión integradora rica positiva entre RSE y creación de también es parte del esfuerzo de la Escuela de Administración de la Universidad Católica de Chile (PUC). valor”, dice Raphael Bergoeing, director “Tenemos que dar sólidas bases conceptuales, pero en de postgrados de la facultad de Economía la última parte del programa debe haber una capa de y Negocios de la Universidad de Chile. “Eso uno lo conocimiento más integrativa”, dice Jorge Tarziján, puede intuir, pero hay que cuantificarlo con técnicas precisas desde la academia”. Durante los últimos director de la escuela. Francisco Sanánez, decano del Instituto de Estudios años las escuelas han estado intentando mostrar que Superiores de Administración (IESA) en Caracas, el comportamiento ético a largo plazo genera mejores apunta al entorno. “Algunos de los excesos en avariresultados que el comportamiento no responsable, dice Vicente Ferreira, vicedirector de Educación Ejecutiva cia, por ejemplo, tienen que ver con que no tenemos contextos en lo social, en lo macro, lo público, lo de COPPEAD. Bajo el prisma de Gómez de Aguirre, económico”, dice. “La educación de líderes tiene de la Egade, la RSE está pasando de ser una moda a que estar marcada en un contexto más ás fo formar parte de un modelo de negocios de manera amplio”. Pero advierte que no hay que d deliberada. quitar mérito a las herramientas duras ES EL DISEÑO, ESTÚPIDO y de finanzas de que se han valido los Hoy la administración está tan estandaMBA. “La robustez analítica y rigidez son inmejorables a la hora de distribuir rrizada que algunos dicen que la clave recursos y conseguir capital”. De está een el diseño de los negocios. “El hecho, hace un par de años muchos manageme management está siendo cubierto por Berg tra r oeing: “ programas empezaron a enfatizarr las técnicas de gestión como el SAP, el E e que sponsa s nuesel tratamiento de las “habilidades es 6 Sigma, el CRM, una parte que ya es abog más méd bilidad mera ados, en icos, blandas”, pero justamente a la repetitiva y computarizada”, dice Gómez repetitiv s f e tc., , arquiteerluz de la crisis, se dieron cuenta de Ag Aguirre, director de la Egade. “Por haga n un ctos, de que no deben descuidar las eso, tenemos que profundizar el cómo eso MBA” . duras. “Ambas se debe complementar”, diseñar modelos de negocios, productos, di dice Alvarado, de ITAM. “La tendencia hoy oy no es servicios... Debemos migrar de un Business sólo fortalecer las habilidades suaves, sino retomar omar Administration a un Business Design”. Admini la relevancia de las analíticas y agregarle un énfasiss Cree que ésta es una mejor manera de cumplir C con un rol central de las instituciones: ser motores co importante en habilidades suaves”. Para Luiz Artur L. Brito, coordinador del Magíster de desarrollo en sus respectivos países. “La escuela debe participar, coayudar y cogenerar riqueza. Sólo Profesional en Administración de la FGV-Easp, en São Paulo, se necesita una visión sistémica. “Antes el año pasado nuestros profesores de hecho se evaluaba a un ejecutivo de finanzas, por ejemplo, cocrearon 20 empresas de base tecnológica según su contribución en su función. En adelante, se con sus alumnos, y hay 25 más en proceso”, tenderá a enfatizar más la interacción de su función dice el mexicano. En el mismo tema surge otro punto clave: con otras dentro de la organización”. abrirse al ingreso de profesionales de otras Por otra parte, tampoco se puede culpar a las escuelas de negocios por errores de individuos. “Juegan áreas. “Me llama la atención el alto grado Calde muchas variables: la persona, su medio, su formación de personas que viene del mundo de laa r t ivos ón: “Los desde pequeño, sus valores, sus creencias”, dice Juan administración que hace un posgrado do acerc que no se ejecuPablo Calderón, director de Anáhuac MBA, en Méxien administración”, dice Bergoeing, ing, de es ado a un p habían t r c on moe nivel lo ograma co. Tarziján, por su lado, llama a no “satanizar” a las de la Universidad de Chile. “Es h tivo d e la cacen escuelas. “Las escuelas estamos hace muchos años nuestra responsabilidad, cuando o risis” . trabajando en este tema y somos razonablemente exidecimos que el desafío de nuestros tosas”, dice. “Los casos que vemos de falta a la ética países tiene que ver con la gestión, JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 3 33

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS A ÉRICA LAT INA DE AMÉ

BENEFICIOS QUE ME HA TRAÍDO CURSAR UN MBA % DE RESPUESTAS MÚLTIPLES EN ENCUESTA. FUENTE: ENCUESTA EJECUTIVOS AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

26-35 AÑOS 36-45 AÑOS 46-55 AÑOS

32,8

30 25,9 25

23,1 20,8

18,9 17,6

16,8

16,1

14,1

13,9

14,5 12,2

11,9 9,5

9,3 7,2

9,5

7,2

6,8 6,1 6,9

5 0

AMPLIAR Y AMPLIAR RED DE PROFUNDIZAR EN CONTACTOS CONOCIMIENTOS

ADQUISICIÓN DE HABILIDADES BLANDAS

MEJORA EN LA EMPLEABILIDAD

qu más médicos, abogados, enfermeras, que aarquitectos, etc., hagan un MBA”. Si el mundo tiende a darle una mayor importancia a la regulación, los MBA tendrán que hacerse cargo de darle un énfasis mayor en sus mallas. Los profesores deberán hablar en sus clases a i más sobre supervisión, control, el c n nde La te la inte“ rol del mercado, la comprensión : o t r o Bri evalua cutiv del contexto y el riesgo. “Hoy es a ón del ejero de racci tras dent n”. son muy demandados cursos de con oganizació regulaciones y libre competencia, r o la algo que hace algunos años no tenía ningún interés”, dice Tarziján, de la . PUC de Santiago. Éstos, según las escuelas, dejan de ser temas técnicos para ser asumidos por la alta gerencia de las compañías. “Los ejecutivos deben formarse ahora no sólo en aspectos financieros de riesgo, sino también en los riesgos que existen en la gerencia”, dice María Lorena Gutiérrez, decana de la Facultad di de Administración de la Universidad de los Andes, en Bogotá. “Y lo importante será cenA trar lo los objetivos y los nuevos retos hacia el Pala área gerencial”. gerenc Para ello, hay que integrar las d de qu ino: “No lecciones de la crisis a la gerencia, a las habilie s e u habl n es tra dades, a la toma de decisiones y a los modelos de que de éticpecialis ta fina e un pro a, sino ta financier financieros. “La crisis es una gran oportunidad étic nzas dé u fesor d a de e n para es estudiar qué pasó con los directivos, qué les a v las fi i nanzsión pasó a las empresas exitosas, por qué fracasaron. as” Esos modelos deben analizarse”. Es Eso tiene que ver con reivindicar la visión gen neralista de los MBA por sobre la especialización. El 34 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

AUMENTO SALARIAL

ASCENSO O CAMBIO DE COMPAÑÍA

FORMAR UN NEGOCIO PROPIO

foco es dar a ejecutivos de diferentes formaciones un entendimiento integral de la empresa. Para Paladino, sería un error focalizar los contenidos en temas de crisis. “Incluso el mercado está sobresaturado de ofertas de este tipo de cosas”. Pero sí cree que hay que equilibrar tres pilares a la hora de diseñar los programas de educación ejecutiva: cómo dirigir en momentos de crisis, cómo lograr que la organización salga fortalecida de ella, y seguir con la tónica de formación de ejecutivos tradicional.

MÁS EXPERIENCIA Las organizaciones también están demandando ejecutivos con un buen desempeño en las labores prácticas de la alta gerencia: segmentación de mercados, cuidado del capital de marca, retención de talentos, fidelización de clientes, estrategias de precios, eficiencia operativa, costos y planificación están entre las materias clave, dice Roy Zúñiga, decano del Incae Business School, en Costa Rica. Y en ese sentido, dice que la formación de ejecutivos debe ir más allá de la sola experiencia de clase tradicional. “El aprendizaje guiado, en acción y experiencial complementan la teoría con la realidad y la problemática de los ejecutivos”, dice. El propio Incae está reorganizando su centro de formación ejecutiva alrededor de los clientes. “Así se logra responder de manera directa y expedita a sus nuevos requerimientos, entre los que se encuentra la prospección empresarial, que es clave para empezar a leer las señales del mercado y el desempeño de las industrias”, dice Zúñiga. Para Tarziján, de la PUC de Chile, las prácticas

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DE AMÉRICA É LATINA

vivenciales en el extranjero deben ser más profundas. “No se trata sólo de que los alumnos vayan a hacer un trimestre afuera, sino de que hagan un plan de negocios con un extranjero y ojalá puedan crear un negocio”. La PUC va por ese camino con un programa conjunto con la Tsinghua University, en Beijing, que el año pasado dio resultados alentadores, según el director. Incluso muchas escuelas han llegado a revisar los caminos para que se cumpla el principal objetivo de las empresas: generar valor para el accionista. El profesor de finanzas de la FGV Arthur Ridolfo explica que en medio de la crisis se perdió el cómo. “La empresa debe crear valor dentro de su área de actividad”, dice, recordando que muchas brasileñas buscaron ganancias en sus operaciones con derivados financieros, lo que finalmente les trajo serios problemas. “Sus operaciones en esta área deben ser sólo para financiarse o protegerse de variaciones de precios”, dice. “Más allá de eso no forma parte de su actividad”. Agrega que en el futuro los límites de endeudamiento serán más bajos. Alfonso Gómez, decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), en Santiago, afirma que se deberían revisar los conceptos de corto y largo plazo a la hora de maximizar valor. “Cuando maximizas dado un horizonte de tiempo corto o largo, tus acciones e incentivos son distintos. Y eso lo hemos visto. Muchos de los incentivos perversos tienen que ver con definir mal los plazos a los responsables por la gestión”.

NEGOCIO PROPIO Pero la crisis también está golpeando a las escuelas en su propio negocio. Aunque dicen no sentir una baja en su demanda, su público es más exigente. Y deben reaccionar antes que la competencia. “En los tiempos de crisis suele aumentar el número de personas que postulan a un MBA. Es una regla del modelo”, dice Rafael Gómez, director del MBA del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade). “Los ejecutivos que no se habían acercado a un programa de capacitación de este nivel lo empiezan hacer con motivo de la crisis”, agrega Calderón, de Anáhuac. Alvarado, del ITAM, dice que la tendencia es ir a programas semipresenciales, de ﬁn de semana, o de semanas intensivas. Eso, en un contexto en que los programas ejecutivos (executives) son los que gozan de más popularidad en América Latina, fundamentalmente por las redes de contactos y la experiencia que pueden compartir los alumnos; muchas escuelas

prefieren la concentración antes que la dispersión. Agrega que en los programas regulares del ITAM hay una estabilidad en matrículas y aspirantes. A Bergoeing, de la Universidad de Chile, le gustaría ver más programas de tiempo completo. Tarzijjá “Tenemos que buscar un porcentaje importanhombre n: “sólo lo os o te de alumnos full time”, dice. “Y con eso no y regulas de finanzas d o r e s e se stán c digo que pasen directamente del pregrado. El sus par uestionando mundo tiene que flexibilizarse, estar dispuesto esto adig gmas”. a períodos sabáticos”. Gómez Aguirre, de la Egade, no desprecia la idea del paso más directo de los alumnos de pregrado a la maestría. “Me ha tocado hablar con muchos padres que están interesados en que sus hijos terminen la licenciatura y de inmediato se involucren en una maestría con las características de crear riqueza”, dice. “Por eso estamos lanzando un nuevo programa para el segmento de 0 a 3 años de experiencia que se llama MBA con énfasis en emprendimiento”. La idea, sí, es más específica: que los alumnos pasen a ser los CEO de sus propias empresas. La internacionalización de los programas también es una forma de responder a la demanda. “Hay una presión muy grande de una mayor búsqueda de alianzas estratégicas o socios en los diferentes continentes para ofrecer una formación global”, dice Alvarado, del ITAM. “Hay un énfasis muy importante en ofrecer dobles grados con universidades extranjeras y las acreditaciones están jugando un rol importante, en el sentido en que te dan acceso a una red de elite que incluso Zúñi ayuda a discriminar entre calidades dee guia ga: “El a periedo, en a prendiza programas”. la te ncial c cción y je Finalmente, muchas escuelas están stán y la oría co ompleme exrevisando sus sistemas de admisión. sión. ejec problem n la real ntan utivo ática id s” de load “El gran reto es seguir identificando do s el talento adecuado y detectar el genuino interés por el tema de la dirección de empresas”, dice Rafael Gómez, del Ipade. Claro, aro, las escuelas no quieren ver mermadas sus tasas de colocación de alumnos en el mercado laboral y para eso su foco es filtrar en la puerta de la casa. “El placement nos exige creatividad para acercar talento a las empresas”, dice el director del Ipade. “Siempre hay una buena oferta cuando tienes un buen talento”. Claro, lo que buscan los alumnos es, al final de cuentas, tener un mejor trabajo. Sobre todo en tiempos de crisis. El problema es que cada vez es más difícil. Q – Con Alejandra Clavería y Solange Monteiro, en Santiago, Lisia González, en Ciudad de México y Sergio Spagnuolo, en São Paulo. JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 35

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS A ÉRICA LAT INA DE AMÉ

APOSTANDO POR LA CALIDAD

na de las pocas oportunidades donde se puede encontrar juntos al vicepresidente de Banco Itaú, al director del Grupo Votorantim o al director ejecutivo del Banco BBVA es en algunos de los eventos organizados por Comunidade EX GV, la asociación de ex alumnos de la escuela Getúlio Vargas de São Paulo. Muchos de los más altos ejecutivos de las grandes corporaciones brasileñas pasaron por sus aulas, un poder de redes que tanto la misma escuela como los egresados de ella buscan aprovechar al máximo. No es un secreto. Una de las principales motivaciones por las que alumnos se deciden a hacer un MBA, es el poder de la red que la escuela ofrece a sus alumnos. El famoso networking. Por ello, para elaborar esta nueva edición del Ranking MBA – Las mejores escuelas de negocios de América Latina, AméricaEconomía Intelligence perfeccionó la manera en que se mide el poder de red de las escuelas, incluyendo un nuevo indicador que analiza con detalle las empresas y los cargos que son alcanzados por una muestra seleccionada de egresados de cada una de ellas. Este nuevo indicador es una primera aproximación a la calidad de egresados que generan las escuelas. Su inclusión en la metodología de esta investigación nace de las sugerencias de las propias escuelas, como de las opiniones de nuestra comunidad de lectores, que en el tramo de edad de 36 a 45 años, maniﬁesta que uno de los mayores beneﬁcios de haber cursado un MBA es haber ampliado su red de contactos. El más alto Índice de éxito de egresados es justamente el de la Getúlio Vargas de São Paulo, escuela que pasó de la novena a la tercera posición del ranking general. La escuela paulistana no sólo tiene un gran nivel de egresados. También es la que tiene la mejor conexión internacional gracias a una enorme cantidad de convenios con universidades del mundo. “FGV es la escuela de negocios de América Latina con mayor reconocimiento dentro del mercado norteamericano”, dice James McFarland, antiguo decano de Tulane. No obstante, el primer lugar es recuperado por INCAE, la escuela centroamericana fundada con el apoyo 36 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

Inclu sis, l so en med su co as escuel io de la cr mejornjunto mu as de MBA idores as frenteestran am en es qu de años a a sus ind plias tidum e en medi nteriore icade ne bre global o de la incs. Y ,l go er do a m cios sigueos que sab e n apo ejora Danie stan- n r. la Go n zález

de Harvard y que es la que logra el mejor equilibrio entre fortaleza académica, producción y difusión del conocimiento, internacionalización y poder de red, las cuatro grandes dimensiones que introdujimos en nuestra juguera metodológica (para más información sobre metodología, ver página 45). Le sigue la Pontiﬁcia Universidad Católica de Chile (PUC-Chile), una de las universidades con el claustro académico más potente de América Latina y que logra un desafío complejo: equilibrar un grupo de profesores con excelente registro académico con profesionales que vienen del mundo empresarial. Otra que tiene buenas noticias es Uniandes, la escuela colombiana que se encarama en el cuarto lugar al mantener la tendencia positiva de los últimos años

FORTALEZA ACADÉMICA Las escuelas mencionadas se beneﬁciaron de la caída de otras dos: la primera de ella es el ITAM, la escuela mexicana que había liderado por los últimos dos años este ranking. Este vez no pudo mantener ese lugar (bajó al quinto) por el descenso mostrado en su capacidad de investigación, que le llevaba a liderar la producción y difusión de conocimiento. Y es que gran parte de los papers académicos que la escuela presentaba en la exigente red de publicaciones ISI en ediciones anteriores, fueron realizados antes del período de cinco años que exige nuestra metodología, con el objetivo justamente de que la investigación relevante para este estudio sea producto de un esfuerzo constante por parte de la escuela. La misma razón explica el retroceso en el ranking de la U. Adolfo Ibáñez, de Santiago. La escuela

35% del MBA impartido por profesores extranjeros Viaje de Negocios a Europa y China (opcional) Talleres de Competencias Personales y de Habilidades Gerenciales Desarrollo de Carrera, Coaching y Asesorías Personalizadas

Marketing - Finanzas - Calidad Recursos Humanos Comunicación Estratégica

Informaciones en: Av. Ejército 260, Santiago de Chile (562) 676 2289 - (562) 676 2294 - (562) 676 2890 Mail: contactcenter@udp.cl I postgradofee@mail.udp.cl

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS A ÉRICA LAT INA DE AMÉ

RK RK NOMBRE DE LA ESCUELA 09 08

CIUDAD SEDE

COSTO PROGRAMA EXECUTIVE USD

Producción y difusión de conocimiento

Fortaleza académica Nº Prof. FT

% Nº Prof. Prof. FT, PT Ph.D.

% Nº Prof. Prof. PT, Visit. MSc

Índice Exper. en Negocios

Nº Nº Nº Índice Papers Citas Casos ISI ISI

Nº Libros

Índice 100,0

INCAE BS

Alajuela/Managua

28.000

92,9

61,1

83,9

350

PUC CHILE

Santiago

27.500

58,1

77,4

74,8

97,7

51,6

FGV - EAESP

São Paulo

33.500

100,0

0,0

46,5

70,8

74,5

UNIANDES

Bogotá

37.000

81,1

60,0

54,1

91,2

92,0

ITAM

C. de México

46.000

86,4

46,2

38,2

91,9

135

357

53,9

U. A. IBÁÑEZ

Santiago

28.900

100,0

84,2

56,3

89,3

55,5

EGADE - MONTERREY

Monterrey

45.000

100,0

45,2

47,0

69,8

74,0

IAE - AUSTRAL

Buenos Aires

25.000

70,0

73,7

127

42,2

74,5

103

63,5 68,1

IESA

Caracas

31.000*

86,5

76,5

62,7

85,3

U. DE CHILE

Santiago

25.000

85,9

59,0

49,9

78,2

202

258

97,6

U. TORCUATO DI TELLA

Buenos Aires

18.300

85,7

80,0

47,1

73,4

292

87,6

16.300

72,7

100,0

46,4

18.000*

88,2

55,6

51,8

64,5

99,9

São Paulo

30.600

98,9

11,4

16,8

58,0

58,5

CENTRUM - PUC

Lima

29.000

98,8

54,1

41,3

57,3

185

83,9

ESAN

Lima

19.000*

94,1

98,7

94,2

45,8

319

75,7

EGADE - ZC

C. de México

16.000

95,3

6,8

30,7

68,0

52,1

U. A. HURTADO

Santiago

18.000

75,0

66,7

73,5

79,5

43,1 39,0

U. DEL DESARROLLO

Santiago

U. SAN ANDRÉS

Buenos Aires

FIA U. SÃO PAULO

COPPEAD

Rio de Janeiro

11.500

100,0

22,2

41,7

57,5

U. SANTA MARÍA

Santiago

14.200

97,2

84,6

46,8

69,8

17,2

U. DE TALCA

Talca

13.900

73,1

100,0

34,6

65,4

22,8

23 44

UDLAP

Puebla

25.000

95,2

57,1

32,1

59,4

11,2

U. DEL NORTE

Barranquilla

14.400

80,0

62,5

72,2

62,2

21,6 8,5

IDE

Guayaquil

22.000

21,4

90,9

77,6

54,3

U. G. MISTRAL

Santiago

16.300*

37,5

65,0

33,4

66,4

4,3

FGV - EBAPE

Rio de Janeiro

17.000

100

39,2

7,9

38,3

63,3 8,2

U. DE PALERMO

Buenos Aires

7.800

15,4

76,5

58,7

54,3

EGADE MÉXICO

C. de México

69.000

87,2

18,8

29,5

37,9

158

4,3

U. D. PORTALES

Santiago

16.500

43,3

70,0

34,2

48,9

18,5

ANÁHUAC - SUR

C. de México

22.000*

50,0

6,9

38,6

44,2

101

28,1

USACH

Santiago

13.500

31,0

71,4

46,0

52,3

14,5

31 48 32

U. EXTERNADO

Bogotá

13.000*

45,5

70,0

35,0

42,5

34,9

ANÁHUAC - NORTE

C. de México

17.500*

61,5

22,0

38,6

40,8

22,9

ITESO

Guadalajara

13.500*

55,0

79,2

42,6

53,0

11,6

ESPAE-ESPOL

Guayaquil

13.500

60,0

81,3

68,3

53,4

27,7

ORT

Montevideo

18.500*

50,0

70,1

20,6

39,2

18,8

EGADE GUADALAJARA

Guadalajara

41.500

100,0

12,8

31,7

7,6

U. DE BELGRANO

Buenos Aires

9.000

30,0

58,8

41,4

38,5

19,6

39 49

IEDE

Santiago

16.400

56,3

71,4

42,7

40,0

7,0

USIL

Lima

17.600

21,6

48,0

33,8

31,3

10,8

EAFIT

Medellín

17.500

26,7

26,8

42,3

33,3

10,5

BSP

São Paulo

18.000

44,1

37,3

31,1

25,5

33,5

41 46 42

UADE

Buenos Aires

15.500

47,6

62,0

22,7

36,1

4,7

ADEN BS

C. de Panamá

7.900

86,7

68,9

40,3

16,7

10,4

U. AMERICANA

Asunción

U. IBEROAMERICANA

C. de México

47 40 48

U.C. BOLIVIANA

La Paz

U. LIMA

Lima

7.500

54,5

50,0

33,2

31,6

10,1

20.000*

30,8

33,4

26,4

11,9

9.500

100,0

68,8

54,3

47,3

7,5

15.000*

100,0

22,2

20,3

4,3

* costo de programa part time debido a que no tiene programa executive Nota: las variables acá tabuladas son sólo representativas de cada dimensión y no son las únicas utilizadas para componer cada índice

38 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DE AMÉRICA É LATINA

Internacionalización

Acreditaciones

N° de convenios Escuela

Principales Socios para Doble Titulación

Ambiente de Negocios

Poder de redes/networking Asoc. Índice de Asoc. Índice de en el potenÍndice de GraEgresados Índice exte- cial de la duados exitosos rior red

Índice Total

Índice

AACSB, EQUIS, SACS

HHL , WHU, THUNDERBIRD, FIU, ESADE,

57,5

Sí

59,0

46,0

91,9

40,8

AACSB, EQUIS

HEC PARÍS, TEXAS AUSTIN

56,3

Sí

42,7

62,3

89,0

77,5

79,52

AACSB, EQUIS, AMBA

276

HEC PARÍS, TEXAS AUSTIN, U.NOVA DE LISBOA, IE

100,0

Sí

6,5

100,0

76,2

100,0

78,47

EQUIS, AMBA

TULANE, EGADE MONTERREY, FIU

51,6

Sí

6,6

54,8

64,6

56,4

78,38

AACSB, AMBA

TULANE, ARIZONA STATE, ESADE, FIU

66,9

Sí

23,3

70,1

71,1

77,4

75,67

AACSB, AMBA

ESADE, FIU, CASE WESTERN, THUNDERBIRD

61,2

Sí

30,6

61,0

77,4

77,5

75,34

AACSB, EQUIS, AMBA, SACS

FIU, U. MACQUARIE, U. OF NORTH CAROLINA

95,7

Sí

27,2

71,7

63,9

65,9

73,18

AACSB, EQUIS, AMBA

IESE, IPADE

46,5

Sí

68,2

74,4

100,0

73,3

73,11

AACSB, EQUIS, AMBA

TULANE, FIU

65,9

Sí

5,6

63,6

66,3

40,9

72,92 71,83

82,62

AMBA

TULANE, FIU, HHL

40,4

Sí

14,4

30,0

55,5

77,5

AMBA (1)

HEC PARIS, FGV, PUC CHILE

23,6

Sí

54,2

60,0

87,6

73,3

71,62

AMBA

BABSON, CINCINNATI, NOTTIHGHAM, MONTPELLIER

55,2

Sí

18,4

13,8

45,9

77,5

70,61

AMBA

ESCP

AMBA

UNIVERSITÉ PIERRE MENDÈS

AMBA

240

AMBA, SACS EQUIS

SACS

AMBA

74,5

16,4

89,0

73,3

69,81

71,6

10,0

85,5

100,0

64,29

71,7

Sí

11,1

69,0

71,0

61,1

64,29

Sí

40,6

20,0

77,5

61,1

63,40

63,9

Sí

2,3

38,2

46,6

77,4

60,42

GEORGETOWN, NOTRE DAME

10,9

Sí

3,4

36,6

38,7

77,5

53,67

FIU, AUDENCIA

33,2

Sí

19,9

22,0

52,8

40,3

48,36

106

TULANE, CALGARY, EADA, PUCE, UNIVERSITÉ LAVAL

LLEIDA, POLITÉCNICO DE CATALUÑA

16,6

Sí

18,5

38,1

40,6

77,5

45,84

ESC MONTPELLIER, HHL LEIPZIG

15,9

Sí

10,0

36,3

42,6

44,3

43,84

REUTLINGEN, SACRO CUORE, ESC TOULOUSE

46,6

57,9

38,1

54,1

43,32

FIU

24,1

52,8

36,8

26,3

41,46

IESE, U. SANTIAGO DE GUAYAQUIL, U. DE LA SABANA

13,6

Sí

38,5

54,4

64,9

40,5

40,48

GRIFFITH UNIVERSITY

4,1

Sí

7,4

22,5

41,4

77,5

40,20

43,1

Sí

5,4

10,0

18,0

40,3

40,06

23,2

ESIC, POMPEU FABRA, U. SAN DIEGO

39,7

Sí

DEUSTO, EOI, POMPEU FABRA

12,7

Sí

CLAREMONT, FRANCISCO DE VITORIA

31,6

ESC MONTPELLIER, ESC REIMS, U. AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

36 53 101

REGIS

AMBA

Sí

63,8

10,0

45,1

73,3

39,50

28,4

5,0

67,7

77,4

39,38

7,7

32,1

47,9

77,5

38,63

Sí

10,5

5,0

33,6

77,4

38,61

21,1

Sí

1,4

36,5

33,5

77,5

38,55

ESC MONTPELLIER

20,8

Sí

0,9

24,6

30,7

56,4

36,09

TEXAS TECH, CLAREMONT, FRANCISCO DE VITORIA

31,6

Sí

0,2

17,4

31,7

77,4

35,87

8,3

Sí

0,3

6,1

36,6

51,7

34,68 34,55

17,3

Sí

4,2

18,8

15,2

40,5

WHU KOBLENZ, FIU

33,6

Sí

1,3

26,4

15,4

45,6

34,10

THUNDERBIRD, U. SOUTH CAROLINA, MONTPELLIER, DEUSTO

10,5

Sí

18,8

5,1

40,1

51,7

33,02

TULANE, U. LUIGI BOCCONI

20,4

Sí

1,6

10,0

34,6

73,3

33,00

LLEIDA

15,5

Sí

10,1

39,1

55,0

77,5

32,80

UNIVERSITÈ DU QUÈBEC, ESIC

25,0

Sí

11,5

27,6

45,2

61,1

31,53

HHL LEIPIZIG, ESC MONTPELLIER

16,2

Sí

11,9

62,5

58,3

40,3

30,51

123 SACS

Sí

ARIZONA STATE, CLERMONT, ESADE, FIU, MONTPELLIER, AUSTIN

AMBA, SACS

5,2 35,3

UOAM, GANTE

6,9

Sí

4,0

69,4

37,8

100,0

30,49

FIU, ESC MONTPELLIER

1,9

Sí

1,9

10,0

37,3

73,3

26,54

U. FRANCISCO DE VITORIA

27,2

Sí

1,4

5,0

2,1

43,6

25,42

CESMA

21,7

14,5

23,0

41,7

24,58

10,3

Sí

1,0

5,0

25,2

77,4

23,40

2,4

10,0

2,6

32,1

22,89

U. AUTÓNOMA BARCELONA

9,5

Sí

1,5

10,0

22,9

61,1

21,11

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 39

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS A ÉRICA LAT INA DE AMÉ

SUBRANKINGS DE ESPECIALIDADES Cada escuela tiene sus áreas favoritas. Por ello, les preguntamos donde estaban sus fortalezas, las que fueron evaluadas de acuerdo a criterios objetivos. A continuación, los resultados de estos rankings por especialización. FUENTE: AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE

ECONOMÍA FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela U. TORCUATO DI TELLA EGADE MÉXICO U. ALBERTO HURTADO IESA U. SAN ANDRÉS

País Profs. FT Exp. ARG 9 20,1 MX 18 4,8 CHI 12 19,3 VEN 10 16,6 ARG 7 4,8

Índice 81,0 100,0 83,0 79,5 58,3

PROD. DE CONOCIMIENTO Pap. ISI Inv. Apl. 25 4 12 26 7 22 5 15 16 10

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO

Índice 100,0 84,4 68,1 47,3 59,7

Libros 11 14 2 16 10

RECURSOS PARA EL ÁREA

Centros Índice Consult. 0 36,6 29 0 40,4 6 0 23,4 21 3 100,0 12 0 32,8 18

Fondos 20 0 20 15 0

Índice 100,0 10,3 86,2 58,2 31,0

ÍNDICE FINAL 79,1 60,9 60,8 49,4 45,0

FINANZAS FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela U. TORCUATO DI TELLA U. ADOLFO IBÁÑEZ U. DE CHILE PUC U. SAN ANDRÉS

País Profs. FT ARG 9 CHI 12 CHI 11 CHI 9 ARG 10

Exp. 21,2 17,2 16,6 15,7 19,2

Índice 68,8 67,0 72,6 68,8 69,4

PROD. DE CONOCIMIENTO Pap. ISI Inv. Apl. 19 4 26 3 37 22 33 6 8 14

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO

Índice 100,0 86,7 83,3 85,4 62,6

Libros 3 2 7 2 3

Centros 1 2 1 1 1

Índice 43,7 73,8 48,9 39,7 44,0

RECURSOS PARA EL ÁREA Consult. 26 0* 51 36 36

Fondos 3 7 4 4 45

Índice 28,8 7,8 54,4 39,7 85,3

ÍNDICE FINAL 64,7 60,4 59,0 57,5 49,5

* Las escuela como institución no realiza consultorías

RECURSOS HUMANOS FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela UNIANDES EGADE MONTERREY U. DEL NORTE BSP U. ALBERTO HURTADO

País Profs. FT COL 11 MEX 7 COL 3 BRA 3 CHI 1

Exp. 20,1 26,0 14,6 23,3 11,6

Índice 100,0 81,9 54,3 72,9 43,4

PROD. DE CONOCIMIENTO Pap. ISI Inv. Apl. 4 10 4 3 0 10 4 0 0 2

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO

Índice 100,0 83,2 74,3 68,4 25,2

RECURSOS PARA EL ÁREA

Libros Centros Índice Consult. Fondos 12 0 81,0 8 2 3 3 36,7 15 1 2 22 100,0 17 1 13 2 55,7 0 1 3 1 20,2 15 0

Índice 100,0 85,9 80,9 63,2 38,1

ÍNDICE FINAL 80,8 69,5 65,4 51,1 30,8

MARKETING FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela U. DE CHILE U. ADOLFO IBÁÑEZ COPPEAD U. DIEGO PORTALES PUC

País Profs. FT CHI 17 CHI 10 BRA 9 CHI 9 CHI 12

Exp. 17,3 16,4 26 15,9 19,7

Índice 84,8 68,0 80,6 55,6 74,7

PROD. DE CONOCIMIENTO Pap. ISI Inv. Apl. 12 27 13 0 0 1 7 0 9 0

Índice 100,0 77,3 34,9 44,7 28,9

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Libros 2 5 6 0 1

Centros 1 1 1 0 0

Índice 25,3 25,0 52,7 3,9 7,6

RECURSOS PARA EL ÁREA Consult. 17 0 0 13 31

Fondos 3 9 4 0 0

Índice 57,3 100,0 44,4 18,3 43,7

ÍNDICE FINAL 72,7 65,2 39,0 33,8 32,7

SIGUE EN PÁGINA 42

tiene una de las infraestructuras más espectaculares de toda América Latina y su equipo de investigación es de primer nivel, aunque tuvo una leve baja en el ritmo de publicaciones que afectó su resultado de este año. Los movimientos de posiciones, especialmente en la parte alta del ranking, obedecen a un fenómeno esperable y positivo: las escuelas han ido mejorado sistemáticamente año a año en sus distintos indicadores, apostando especialmente a sus fortalezas. Y las distancias se han ido acortando entre una y otra. Con ello, pequeños movimientos y simples decisiones en un área pueden provocar interesantes cambios de posiciones. Es lo que sucede, por ejemplo, con la argentina IAE Austral que logra también ascender dentro de las 10 primeras posiciones. A pesar de estar desco40 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

nectada geográﬁcamente (se encuentra a 50 km de Buenos Aires), la escuela cuenta con un altísimo poder de redes/networking. Esta escuela es además una de las que tienen más marcada su vocación por el caso como método de enseñanza. Es decir, que busca impartir conocimientos generales a partir del análisis de situaciones y ejemplos de empresas concretas, por lo que gran parte del tiempo de sus académicos está dedicado a la preparación de esos casos de estudios. Muy cerca de ella, en la décima posición, está la Universidad de Chile que es el contraejemplo: sus recursos investigativos se destinan a desarrollar hipótesis generalistas, demostrables a través del método cientíﬁco. El esfuerzo de sus académicos en este punto es sin par: tiene 202 papers publicados en ISI, más que ninguna otra escuela de la región. No obstante, cabe decir que estos papers no logran aún el nivel

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS A ÉRICA LAT INA DE AMÉ

ESTRATEGIA FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela País Prof.s FT PER CENTRUM 67 MÉX ITAM 29 MX-EGADE MONTEREREY MÉX 29 CR/NI INCAE 7 COL UNIANDES 32

Exp. 24,5 4,4 30,4 22,28 18,35

PROD. DE CONOCIMIENTO

Índice 100,0 43,4 62,7 41,0 56,3

Pap. ISI Inv. Apl. 19 305 42 2 13 67 16 39 9 37

Índice 92,4 100,0 43,5 37,8 29,6

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO RECURSOS PARA EL ÁREA ÍNDICE Libros Centros Índice Consult. Fondos Índice FINAL 41 3 14 7 35

3 2 3 1 0

100,0 44,7 77,3 28,8 48,7

50 8 71 45 31

44 6 14 43 6

100,0 14,6 77,0 94,6 33,5

81,4 61,1 46,7 40,8 30,8

OPERACIONES FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela U. DE CHILE ITAM U. TORCUATO DI TELLA U. SANTA MARÍA UDLAP

País Prof. FT CHI 14 MÉX 24 ARG 3 CHI 4 MÉX 4

Exp. 19,0 5,6 14,3 11,3 5,6

Índice 98,4 100,0 65,2 60,0 45,6

PROD. DE CONOCIMIENTO Pap. ISI Inv. Apl. 72 10 31 3 15 2 5 7 0 0

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO RECURSOS PARA EL ÁREA

Índice 44,5 29,6 100,0 15,0 56,2

Libros 2 3 0 0 0

Centros Índice Consult. 2 100,0 26 1 75,4 0 0 4,8 3 0 11,6 12 0 3,4 1

Fondos 12 0 1 1 0

ÍNDICE Índice FINAL 100,0 84,9 0,0 54,5 9,9 33,4 27,2 27,1 7,6 1,9

EMPRENDIMIENTO FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela U. ADOLFO IBÁÑEZ U. DEL DESARROLLO IESA ITESO EGADE ZC

País Prof.FT Dedica. CHI 11 63,5 CHI 13 62,5 VEN 8 65,0 MÉX 19 47,0 MÉX 8 1,0

PROD. DE CONOCIMIENTO

Índice 78,0 100,0 61,8 85,3 53,1

Pap. ISI 27 4 0 0 1

Libros 3 13 6 9 3

Casos 10 21 13 0 7

RECURSOS DISP. ÁREA

FACTOR EMPRENDIMIENTO ÍNDICE Índice FINAL

Índice Consult. Fondos Índice Emp.creadas 100,0 0* 10 66,0 108 77,7 8 11 100,0 89 42,2 11 13 59,4 20 14,8 43 3 50,1 62 33,5 6 2 23,4 73

100,0 82,4 18,5 57,4 52,4

85,9 60,1 40,6 30,5 30,5

INNOVACIÓN FORTALEZA ACADÉMICA RK 1 2 3 4 5

Escuela País Prof. FT COL U. EXTERNADO 9 PER ESAN 6 U. ALBERTO HURTADO CHI 6 U. DEL DESARROLLO CHI 4 CHI U. SANTA MARÍA 3

Exp. 7,7 20,7 25,1 8,0 19,3

PROD. DE CONOCIMIENTO

Índice 85,2 84,2 100,0 50,4 66,6

Pap. ISI Inv. Apl. 1 4 2 3 0 9 1 5 5 1

Índice 58,0 100,0 52,3 31,9 51,8

DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO Libros 14 5 2 0 1

FACTOR INNOVACIÓN

Centros Índice Patentes Empresas Índice 4 100,0 4 51 57,9 0 13,6 0 0 0,0 1 22,9 0 4 4,2 1 13,5 6 89 100,0 2 29,6 1 1 2,1

ÍNDICE FINAL 60,2 53,3 50,6 40,6 40,0

ALTA DIRECCIÓN País Experiencia

Casos

Profesores capacitados Índice en CPCL

Escuela

IAE AUSTRAL

ARG

15,0

37,3

ANÁHUAC NORTE

MÉX

18,0

32,0

ANÁHUAC SUR

MÉX

17,8

25,5

UADE

ARG

30,0

22,7

ESPAE ESPOL

ECU

7,8

12,7

de repercusión que consiguen los de otras escuelas, como los ITAM y las de la Torcuato di Tella, que son los más referidos por otros papers dentro de la misma base de publicaciones. En la parte media de la tabla también se producen movimientos importantes, como el avance en 19 puestos de la U. de las Américas de Puebla. Este progreso es principalmente producto de la experiencia en negocios de sus profesores, quienes ocupan importantes puestos en empresas como Volkswagen o Cadbury-Schweppes que se ubican en esta ciudad. El IDE de Ecuador también da un salto de 19 posiciones, también a causa 42 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

de la experiencia en negocios de sus académicos, lo que le asegura al alumno que está en la sala de clases aprender directamente de quien ha vivido cada una de las situaciones que se exponen en el aula. Dentro de la administración, las escuelas también tienen sus disciplinas favoritas a las cuales se enfocan y destinan parte importante de sus recursos (tiempo y profesores) en desarrollarlas. Por ello, desde hace dos años incluimos en este estudio subrankings que permitan reﬂejar los esferzos que las escuelas están haciendo en áreas precisas de la gestión de empresas. De esta manera, por ejemplo, se puede entender mejor el esfuerzo que realiza la argentina Universidad Torcuato di Tella y que le permite mantener su posición en el ranking general, y liderar dos subrakings en dos áreas que son pilares dentro de la administración: economía y ﬁnanzas. “Tenemos un sistema de tenure que provee fuertes incentivos a la publicación en journals internacionales, y sólo quienes alcancen las metas de publicación pueden seguir en la escuela”, dice Ernesto Schargrosky, decano de esta escuela de negocios.

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS A ÉRICA LAT INA DE AMÉ

SE EXPORTAN PROFESORES

Nº de profesores que son visitantes en otras escuelas FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

IAE-AUSTRAL

EGADE MONTERREY

CENTRUM

U DEL NORTE

SAN ANDRÉS

IESA

18 17

U.A. HURTADO 0

SUSTENTANDO EL CONOCIMIENTO Nº de papers ISI por área 2004-2009 FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

ECONOMÍA 70 INNOVACIÓN 15 EMPRENDIMIENTO 54

FINANZAS 187

R.R.H.H 9 MARKETING 41

OPERACIONES 123 ESTRATEGIA 135

SIGA PARTICIPANDO

Delta entre números de postulantes y alumnos matriculados. Último programa Executive, escuelas seleccionadas

FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

217

COPPEAD 185

IAE-AUSTRAL FIA U. SÃO PAULO

170 114

FGV-EAESP 68

U.A. IBÁÑEZ 45

UNIANDES 0

44 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

100

150

200

250

Un duelo interesante es el que tienen las chilenas Universidad del Desarrollo (UDD) y Adolfo Ibáñez (UAI) por liderar el subranking de emprendimiento. La UDD lideraba tradicionalmente este ítem. Pero la UAI –y sus más de cien empresas creadas dentro de su incubadora de negocios– consiguió el primer lugar este año. La peruana CENTRUM, que por tercer año consecutivo logra el primer lugar en el subranking de estrategia. Ésta enseña desde su propio ejemplo, ya que con un estrátegico plan de negocios ha logrado situarse dentro de las 15 primeras posiciones del ranking, con tan sólo ocho años de vida. Un área complicada es la del marketing: se nota que las escuelas la ven como un área de interés estratégico para las escuelas y que se deduce del alto número de escuelas que declara tener fortalezas en el tema. No obstante, la investigación realizada en esta área es poca, así como son pocos los académicos PhD en áreas relacionadas al marketing trabajando en la región. El primer lugar lo consigue la U. de Chile, gracias principalmente a que es la que tiene más estudios en el tema. “Muchas ideas de investigación provienen de conversaciones con altos ejecutivos, pero también creemos que al mismo tiempo es nuestra responsabilidad mostrarles algunas realidades que no han descubierto”, señala Pedro Hidalgo, director del departamento de administración de la Universidad de Chile. En cuanto al tema de recursos humanos, con dos escuelas dentro de las cinco primeras, las colombianas dan cátedra en la gestión de personas. “El desafío se encuentra en la falta de credibilidad de los altos directivos acerca de los aportes del área RR.HH. y porque se le considera un área operativa generadora de gastos”, aﬁrma Martha Gutiérrez, directora del centro de gestión humana y organizaciones de la U. Externado. La principal conclusión de este ranking, no obstante, es que la competencia entre las escuelas es cada vez mayor. Y como lo enseñan ellas mismas en sus salas de clases, esto invita a la mejora constante. Esta nueva edición, la número 13 de este estudio, no sólo muestra las posiciones relativas entre las escuelas, sino cómo toda la industria ha ido avanzando año tras año. Hace algunos casi no había investigación, los postgrados obtenidos por el profesorado eran mirados con desidia y los esfuerzos de conexión internacional eran mínimos. Hoy, incluso en medio de la crisis, las escuelas de negocios siguen dando clase: persisten en sus esfuerzos para ser cada vez más grandes y mejores. Q

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DE AMÉRICA É LATINA

ASÍ HACEMOS EL RANKING DE ESCUELAS DE NEGOCIOS

l ranking mide la calidad académica de las escuelas de negocios, teniendo como objeto de estudio los programas de MBA. Para conseguir este objetivo, el indicador ﬁnal se compone de cinco dimensiones - Fortaleza académica (40%): Mide la calidad del profesorado de la escuela, teniendo en cuenta el grado académico de los profesores, como la calidad de la universidad en donde obtuvo su título. Además se considera la estructura en su composición (planas Full Time y Part Time), de acuerdo a sugerencias de expertos internacionales, como la experiencia fuera del aula de los docentes, vale decir, cuál ha sido su ca-

profesorado, como a su tipo de jornada. - Conexión internacional (15%): Se compone de las acreditaciones internacionales que posee la escuela, el número de membresías, como el número de convenios vigentes y que hayan sido utilizados en el último año con otras universidades, clasiﬁcándolas según su calidad. - Potencial de la red (20%): Evalúa el trabajo de la escuela en networking, tanto en las herramientas que entrega en colocación a sus egresados, así como les importancia de su red, medida en su potencial, así como el éxito que éstos han tenido en el mundo laboral, representado en 50 graduados

rrera profesional, como un indicador de la práctica que pueda transmitir a sus alumnos. - Producción académica (20%): Este ítem se divide en dos grandes indicadores: producción y difusión. El primer indicador aglutina la cantidad de papers ISI, citas y factor de impacto, los artículos en otras bases, la generación de casos y la investigación aplicada. La difusión de conocimiento hace referencia al número de libros, capítulos de libros y artículos que desarrollan los profesores de la escuela. Para este indicador se utilizaron cotas de producción acordes tanto al tamaño del

más importantes. - Ambiente de negocios (5%): Mide el grado de competitividad de las ciudades donde se emplazan las escuelas de manera de proyectar cómo es el primer escenario al cual se enfrentarán los egresados del MBA. Para ver la metodología completa, y cómo se calcula el ranking de escuelas globales visite www.americaeconomia. com Notas: (1) Acreditación a punto de ser aprobada.

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Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO

A PRUEBA DE TEMPESTADES

l sentimiento de culpa o de responsabilidad por la crisis económica mundial se percibe claramente al hablar con algunas de las escuelas más importantes del mundo. Sin embargo, también se percibe la situación actual como un buen momento para capacitarse mientras se aquietan las aguas. “Creo que todos nos sentimos un poco responsables por lo ocurrido. Pero estoy seguro de que las escuelas globales van a seguir siendo una alternativa atractiva para los jóvenes de América Latina”, aﬁrma con convicción el académico James McFarland, de la Freeman BS (Tulane). Si en el pasado las escuelas de negocios destacaban las ventajas que tenía para los alumnos de EE.UU. o el Viejo Continente estudiar en América Latina –ya que les permitía vivir experiencias de “inestabilidad” en primera persona, las que en sus países no se presentaban– ahora la rueda ha girado y el escenario de incertidumbre se ha posado en el Hemisferio Norte. CARGO/ESCUELA

Luis Palencia Decano del IESE, Barcelona.

Joyce Elam Decano del College of Business Administration de la FIU, Miami.

*Sigu la cri iendo el c las e sis está l liché de q adecuscuelas dea oportuni ue en lum a an su ofe MBA del mdad, incer los nuevorta y curr undo *Harvtidumbre. s tiempos ícude lidera ard Busin e e s s Scho ranki sta nue o globa ng de mejova versió l l r Amér es para e es escu n del e ica La j tina. ecutivos dlas e

Por ello, en medio de una crisis global, sigue siendo válido buscar una escuela global para un programa de MBA. Esta nueva versión del ranking de las escuelas del mundo para ejecutivos latinoamericanos es una herramienta fundamental para quienes quieran tomar esa decisión. En su presente versión, el Ranking es liderado nuevamente por la Harvard Business School, seguido por el Instituto de Empresa de Madrid, escuela que rezaga a Stanford al tercer lugar, gracias a su sistemático trabajo en América Latina. A continuación se instalan las dos grandes catalanas del barrio de PEdralbes, ESADE e IESE, ambas con fuerte prestigio y redes en la región, pero además de gran excelencia académica. Les siguen Columbia BS, Hass (Berkeley), más atrás una de las

DIAGNÓSTICO Ante la crisis, quizá ha habido un fallo de omisión en las escuelas de negocios, al no formar integralmente a las personas. Porque es el sitio más adecuado para darse la formación en valores dentro del mundo empresarial. Esto ha hecho reﬂexionar a todos los académicos sobre cómo podemos hacer cambios. Pero primero tenemos que entender bien cómo podemos ayudar y cuál es nuestra responsabilidad. Necesitamos conocer más sobre la crisis. Y hacer más casos de investigación.

Debemos focalizarnos más en liderazgo. No sólo ayudar a los alumnos a ser mejores profesionales, sino además a saber cuál es su responsabilidad más allá de la empresa y clientes, si no con respecto a todos los stakeholders.

Reconozco que ha existido una falla colectiva de la comunidad ﬁnanciera, de la industria, de la regulación gubernamental y los educadores no pueden alegar completa inocencia.

Robert L. Joss Decano de la Stanford Graduate School of Business, San Francisco

David Schmittlein Decano Sloan MIT, Boston.

RESPUESTA Por ello, escuelas como HBS, LBS y el IESE seguimos apostando por un programa de dos años, como único camino para desarrollar el sentido crítico en el conocimiento, el compromiso en la profesionalidad y la reﬂexión y descubrimiento de los valores.

MIT Sloan ha incorporado la crisis en su programa de muchas formas. Muchos miembros de nuestra facultad impartieron sus clases contando historias de la crisis y cómo los hechos de la semana demuestran conceptos y métodos del curso. No es sólo en ﬁnanzas y contabilidad, sino también en estrategia, liderazgo y otros ámbitos. Por ejemplo, este otoño Jack Welch (ex CEO de General Electric) comenzó su curso con conceptos de liderazgo que estuvieron presentes (o ausentes) en sucesos de la semana.

46 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

A través del curso Liderazgo estratégico, ayudamos a los estudiantes a aprender cómo interactuar de una mejor forma (tanto para oír como para influir) adicionalmente a la teoría que se enseña en clases. Queremos que sean líderes que muestren confianza y compasión, y que consideren las consecuencias que tendrán sus decisiones sobre quienes confían en ellos: empleados, clientes, miembros de la comunidad e inversionistas. Tenemos entre los académicos de Finanzas y Economía de MIT personas que han estado al medio de las soluciones de la crisis y el desarrollo de formas de entenderla mejor. Entre éstos, el profesor Andrew Lo, que ha sido asesor de la Reserva Federal en meses recientes y ha testificado frente al Congreso sobre las soluciones. También, Simon Johnson, quien ha tenido mucha visibilidad por su visión sobre cómo el sector de servicios financieros necesita ser reestructurado.

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO

Excelencia RK 09

RK 08

Escuela Global

Sede

GMAT PostulanProtes/Mamedio triculados

Costo

Índice de % c/ Innovación Prestigio Ph.D. curricular

Costo MBA Duración full-time (meses) (US$)

Harvard Business School

Boston, EE.UU.

720

51,5

92,8

Media

101.660

IE Business School

Madrid, ESP

670

22,1

74,2

Media

65.300

Stanford Graduate School of Business

Stanford, EE.UU.

726

100,0

84,6

Alta

102.642

ESADE Business School

Barcelona, ESP

680

22,0

73,2

Media

61.544

Columbia University Graduate School of Business

Nueva York, EE.UU.

709

47,5

71,6

100

Media/Alta

46.476

21 19

IESE Business School

Barcelona, ESP

675

40,4

74,9

Media/Baja

89.628

Haas School of Business - UC Berkeley

Berkeley, EE.UU.

714

77,1

67,9

100

Media

45.089

Kellogg School of Management - Northwestern U.

Evanston, EE.UU.

711

48,5

77,6

Media/Alta

93.918

22 15

Thunderbird School of Global Management

Glendale, EE.UU.

610

12,7

56,4

Media

75.480

F.W. Olin Graduate School of Business - Babson College

Wellesley, EE.UU.

630

23,1

51,5

Alta

54.058

Wharton - U. of Pennsylvania

Pensilvania, EE.UU.

714

51,0

83,0

100

Media

104.410

Anderson School of Management - UCLA

Los Angeles, EE.UU.

711

28,4

76,1

77.126

Sloan School of Management - MIT

Cambridge, EE.UU.

708

54,4

75,6

100

Media

46.784

Media/Alta

INSEAD

París|Singapur

704

12,1

67,2

Media

66.300

Stern School of Business - New York University

Nueva York, EE.UU.

708

32,3

67,7

100

Media/Alta

89.184

HEC Montréal School of Business

Montreal, CAN

620

14,9

50,6

100

Media

26.600

Fuqua School of Business - Duke U.

Durham, EE.UU.

696

20,0

60,5

Media

95.000

Darden School of Business - U. of Virginia

Charlotesville, EE.UU.

693

46,7

57,4

Alta

90.796

London Business School

Londres, ING

700

37,6

76,8

Media

67.317

Chapman Graduate School of Business - FIU

Miami, EE.UU.

560

22,9

47,9

Media/Alta

35.490

Boston U. School of Management

Boston, EE.UU.

680

49,9

72,6

Media/Alta

37.910

IMD

Lausanne, SUI

674

27,4

63,3

Media

69.000

HEC Paris Intl. Business School

París, FRA

675

76,3

58,4

Media

55.770

Mendoza College of Business - U. Notre Dame

Notre Dame, EE.UU.

677

35,5

59,2

Media

56.135

Yale School of Management

New Heaven, EE.UU.

718

44,9

75,9

100

Media

93.098

McCombs School of Business - UT Austin

Austin, EE.UU.

681

41,1

59,4

Media/Alta

81.000

Warwick Business School

Londres, ING

620

20,3

49,6

Media/Baja

32.281

Cranfield School of Management

Coventry, ING

660

25,2

52,2

Media

40.923

713

20,4

61,5

Media

94.520

654

22,3

58,1

Media/Alta

80.520

22 21

Booth School of Business - U. of Chicago

Chicago, EE.UU.

Freeman School of Business - Tulane U.

Nueva Orleans, EE.UU.

U. of Miami School of Business

Miami, EE.UU.

631

10,7

49,2

Media

68.626

Audencia Nantes École de Management

Nantes, FRA

500

18,9

41,0

Media/Baja

25.200

Kenan-Flagler Business School - U. North Carolina

Chapell Hill, EE.UU.

678

41,5

55,0

Media/Baja

43.980

Ross School of Business - U. Michigan

Ann Arbor, EE.UU.

696

19,0

57,3

Media

90.879

Goizueta Business School - Emory University

Atlanta, EE.UU.

680

44,9

55,0

Media

83.520

ESIC Business&Marketing School

Madrid, ESP

680

13,2

53,7

Baja

40.000

18 12

Judge Business School - U. of Cambridge

Cambridge, ING

690

36,8

56,5

Media

60.000

SDA Bocconi School of Management

Milán, ITA

650

21,5

56,5

Media/Alta

48.600

Saïd Business School - U. of Oxford

Oxford, ING

675

33,8

56,7

Media

62.000

U. of Bath School of Management

Bath, ING

620

27,2

51,4

Media

57.000

Mannheim Business School

Mannheim, ALE

675

46,7

56,1

100

Media/Baja

38.500

Rotman School of Management - U. Toronto

Toronto, CAN

653

8,5

56,0

Media

92.121

20 12

Queen’s School of Business

Kingston, CAN

674

21,0

53,5

Media

65.000

GISMA Business School

Hannover, ALE

500

11,7

41,1

100

Baja

38.000

Melbourne Business School

Melbourne, AUS

650

26,8

51,3

Baja

38.900

Rotterdam School of Management - Erasmus University

Róterdam, HOL

640

19,2

50,0

100

Media/Baja

47.925

The Johnson Graduate School of Management - Cornell U. Ithaca, EE.UU.

694

11,1

55,0

Media

97.708

HHL - Leipzig Graduate School of Management

660

25,0

52,5

100

Media

33.900

16,5

Joseph M. Katz Graduate School of Business - U. Pittsburgh Pittsburgh, EE.UU

626

26,2

49,9

Media

92.288

Simon Graduate School of Business - U. of Rochester

675

34,0

53,9

Media

81.960

48 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

Liepzig, ALE Rochester, EE.UU

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO

Redes Costo vida mensual (US$)

Conexión c/Am.Lat.

Requisitos de Ingreso Potencial Red Alumni

Años de Carta de EntreEnsayo Exp. Ref. vista

2.750

Media/Alta

Alta

1.500

Alta

Media/Alta

2.730

Media

2.600

Alta

Media/Alta

2.450

Media/Alta

2.200

Alta

Sí

2.265

Alta

Media/Alta

Sí

1.206

Media

1.480

Media

Media/Alta

2.315

Media

Media/Alta

2.600

Baja

2.600

Media/Baja

2.800 2.600

Sí Sí

TOEFL

Otros

Puntaje final

Sí

74,5

Sí

71,3

Sí

69,7

73,6 Sí

71,6 71,3

Sí

68,2

Sí

66,3

Sí

64,0

Media

Sí

58,9

Media/Baja

Sí

Baja

Media

Sí

Media

Media/Baja

Sí

2.800

Media/Baja

Sí

57,8

2.100

Media/Baja

Sí

56,9

1.900

Sí Sí

Sí

64,1

58,9 Sí

58,5 58,0

Baja

Media

Sí

Media/Baja

Sí

56,7

2.426

Baja

Media/Baja

Sí

56,5

1.750

Media/Baja

Sí

1.800

Media/Baja

Baja

Sí

55,9

2.600

Media/Baja

Sí

1.800

Media/Baja

Media

Sí

55,4

Sí

55,1

1.911

1.250

Media/Baja

2.650

Media/Baja

56,8

55,9 55,5 55,1

1.500

Media

Media/Baja

Sí

2.500

Media/Baja

Sí

54,2

1.240

Media/Baja

Sí

53,8

Sí

53,5

Sí

53,5

Sí

51,1 49,7

2.100

Media

Media/Baja

1.300

Baja

Media/Baja

1.750

Media/Baja

Media

1.421

Media/Baja

Baja

Sí

1.991

Media/Baja

2.100

Baja

Media

54,5

49,7 49,6

1.600

Media/Baja

Sí

2.000

Media

Media/Baja

Sí

2.900

Baja

Media/Baja

3.100

Baja

Media/Baja

2.900

Baja

Media/Baja

Sí

49,0

Sí

48,8

Sí

48,6

Sí

48,5

Sí

48,4

1.350

Media/Baja

Baja

Sí

2.550

Media/Baja

Baja

Sí

Sí Sí

1.950

Baja

Media/Baja

Sí

1.600

Media

Media/Baja

Sí

47,0

Sí

46,8

Sí

46,3

1.235

Baja

Media/Baja

Sí

1.800

Baja

Media/Baja

Sí

1.324

Media/Baja

Baja

Sí

48,2 47,5 47,3

46,7

2.021

Baja

Media/Baja

Sí

2.500

Baja

Sí

46,0

46,2

1.140

Baja

Media/Baja

Sí

46,0

1.230

Baja

Media/Baja

Sí

45,4

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 49

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO

más conectadas con la región, Kellogg, sucedida por una de las más prestigiosas para los mexicanos y de las pocas no adscritas a una universidad, Thunderbird. Cerrando el grupo de las Top 10 está F.W. Olin, la escuela de negocios de Babson, cuya marca registrada es el emprendimiento, tema cada vez más apetecido por los estudiantes latinoamericanos. Uno de los criterios importantes en la determinación de las posiciones de este ranking son los costos totales de cursar un programa de MBA –asunto no menor en épocas en que la liquidez es escasa y considerando que la matrícula de un MBA en una de las escuelas globales puede costar hasta cinco veces más que una en las mejores escuelas de la región. También son determinantes el prestigio y reconocimiento que tienen las escuelas globales en nuestros países. Debido a que en general los latinos que viajan a un país extranjero a estudiar lo hacen con la intención de volver, las instancias de apoyo socio-laboral pasan a ser relevantes, en especial la red de ex alumnos con las que cuentan en los distintos países de América Latina. Y en esto, las más conectadas con América Latina, ya sea por medio de oﬁcinas representantes, su participación en ferias y/o los capítulos de ex alumnos, son marcas establecidas como Wharton, Kellogg y Harvard. Otras están camino de serlo, como el Instituto de Empresa. A diferencia de este ranking, otros estudios de medios internacionales usan las diferencias salariales como factor distintivo. Un elemento muy cuestionable de considerar hoy, dada la lentitud con que se está moviendo el mercado laboral para altos ejecutivos. Tanto que muchos están aprovechando esta época de crisis para hacer un MBA, siguiendo el patrón histórico que ha habido entre crisis y estudios (ver gráﬁco) Muchas academias recomiendan incluso a los alum-

nos que están a punto de egresar, que sigan estudiando, que tomen otra maestría para que se perfeccionen aún más y salgan al mercado el próximo año mucho mejor preparados. De hecho el gráfico adjunto confirma una tendencia anticíclica entre desempleo y aumento de postulantes que rinden el examen GMAT. Otro elemento importante que está vinculado con la crisis es la innovación curricular. Y en esto, la mayoría está haciendo esfuerzos considerables y trabajando fuerte. Sobre todo ahora que la autocrítica se ha instalado en las salas de clase, mallas curriculares y en las directrices investigativas de gran parte –por no decir todas– las escuelas de negocios del mundo. Por ejemplo, Stanford hace ya algunos años que está haciendo ajustes de acuerdo a los nuevos tiempos, dándoles mayor énfasis a los temas éticos y de responsabilidad social. “La malla de la Stanford Business School hoy crea una experiencia que ayuda a los estudiantes a descubrir y defender sus valores. Por ejemplo, estamos dictando cursos tales como entendiendo el engaño, en donde se examina cómo las personas racionalizan los distintos tipos de riesgo moral (moral hazard) y decisiones cuestionables”, dice Robert L. Joss, decano de Stanford, lo que significa entender de mejor manera el comportamiento humano en el mundo de los negocios. Por su parte, la Sloan BS de MIT ha incorporado la crisis de varias formas. “Muchos de nuestros académicos llevan a sus clases historias de la crisis y cómo estos hechos en desarrollo iluminan semanalmente los conceptos, […] y no sólo en finanzas y contabilidad, sino también en estrategia y liderazgo”, dice David Schmittlein, decano de la Sloan BS de MIT. Pero los cambios curriculares no sólo están ocurriendo en EE.UU, hay otros países en Europa que también han entendido que es necesario. “Estamos

CONEXIONES LATINAS

CRISIS Y DEMANDA POR MBA

ÍNDICE ESCUELAS GLOBALES MÁS CONECTADAS CON LA REGIÓN

RELACIÓN

FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

100

ESADE BUSINESS SCHOOL IE BUSINESS SCHOOL IESE BUSINESS SCHOOL

FUENTE: GMAT, EXÁMENES POR AÑO Y U.S. BUREAU OF LABOR STATISTIC GMAT TOMADOS TASA ANUAL DE DESEMPLEO EN EE.UU.

98 94

216.433

HAAS SB (BERKELEY) HARVARD BS COLUMBIA BS STANFORD GSB KELLOG (NORTHWESTERN) THUNDERBIRD SGM BOOTH SB (CHICAGO)

244.655 246.957

71 71 58 55 55 55 25

-857.000 75

100

-2.128.000 68

50 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

240.142

-605.000** -1.762.000 08**

Especial LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO

EL INTERÉS DE LA DEMANDA 2009 EXIGENCIA Y POSTULANTES 2009 (ESCUELAS SELECCIONADAS) FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

10000,0 HARVARD BS WHARTON

7500,0

Nº de postulantes

COLUMBIA BS

STANFORD GSB

KELLOG 5000,0

STERN NYU

HEC PARIS 2500,0 THUNDERBIRD

600

BABSON ROTTERDAM

ROTMAN

IESE

SLOAN MIT FUQUA (DUKE) DARDEN

BOOTH (CHICAGO U.) ANDERSON UCLA HAAS (BERKLEY) YALE U.

LBS McCOMBS INSEAD JUADGE CAMBRIDGE ESADE CORNELL

650

700

750

GMAT Promedio

buscando construir elementos adicionales en la malla curricular que […] permitan un entendimiento más profundo de cómo los negocios y el gobierno efectivamente pueden trabajar juntos”, dice Carolina Diarte-Edwards, directora de admisiones de Insead (Fontainebleau). Un punto en el que también coincide Joyce Elam, decano de la Escuela de Administración de FIU. “De todas maneras vamos a vivir en mercados mucho más regulados que antes”, dice Elam, quien además hace hincapié en la responsabilidad social y económica que le cabe al mundo docente. “Tenemos que hacer más casos, necesitamos conocer más sobre la crisis, debemos focalizarnos más en el liderazgo, no sólo ayudar a los alumnos a ser mejores profesionales, sino además a saber cuál es su responsabilidad con todos los stakeholders”, agrega. Un enfoque distinto tienen las escuelas orientadas al método del caso. “Los conocimientos son importantes, pero hay que desarrollar criterios de cómo y cuándo aplicarlos, […] por eso seguimos apostando a un programa largo de 22 meses. De ahí que escuelas como HBS, LBS y el IESE sigamos apostando por un programa de dos años, como único camino para desarrollar el sentido crítico en el conocimiento, el compromiso en la profesionalidad, la reﬂexión y descubrimiento de los valores”, aﬁrma Luis Palencia, decano del IESE. Algo similar propone Stanford, pero desde otra perspectiva: “En los seminarios de Pensamiento de Análisis Crítico, los estudiantes deben investigar y

pensar muy profundamente, articular y defender su posición sobre tópicos determinados, tales como los pros y contras del auto eléctrico o la eliminación de la pobreza global, es decir, deben aprender a sostener su posición, no sólo a repetir una mentalidad de bandada”, dice Joss, de Stanford. Por esto, se hace necesario que los alumnos de un MBA sean cada vez más críticos y capaces de reflexionar sobre los valores y metas de acuerdo a los cuales viven, de modo que puedan lidiar con las zonas grises en el proceso de toma de decisiones, con los que inevitablemente algún día se van a encontrar. Pero esto no sólo es responsabilidad de los discípulos, sino también de quienes los instruyen. “Quizá ha habido un fallo de omisión en las escuelas de negocios de formar integralmente a las personas, porque es el único sitio donde se da o se debiera dar formación en valores dentro del mundo empresarial”, agrega Palencia, haciendo un mea culpa. Este tipo de cambios y los nuevos desafíos hacen que el panorama se presente más bien difuso para los futuros estudiantes de MBA. Tal vez la única salida por el momento sea utilizar este estado de indefinición para capacitarse aún más. Como señala Joyce Elam, de la FIU: “Mi sensación es que en el futuro un MBA no va a ser suficiente, los ejecutivos van a necesitar más conocimiento específico y no me refiero sólo a marketing o finanzas, sino a materias para las que hoy no hay maestrías, como liderazgo o gobierno corporativo”. Q JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 51

ciall Especia Espe OS OS OC OCIO GOCIO AS DE NEG AS LA ELA UE SCUEL ES S MEJORES ESC LAS A N NA I IN INA T A AT L LA LAT R ÉRICA E AMÉ DE

CONTACTOS QUE VALEN Los c ientrass cursaba su tal vez, un una de las fuentes o a MBA enn IAE, la esl más efectivas y de empleo lumno ntactos e más v s son ca ntre cuela dee negocios más solventes que existe”. por qu alorados, da vez de la Universidad niversidad La gestión de las redes de MBA, ienes cur tanto Austral, en Argentina, Gonzalo egresados, entonces, no se escuecomo para san un os los trata sólo de realizar el seFaccas –al igual que todos la la alumnos del posgrado– tuvoo un guimiento del éxito que han gu promu s que los s even mentor. El ex alumno Miguel uel tenido los titulados: sirve para ten Soled . ad Gó mez Gutiérrez, presidente de Tele-posi posicionar la escuela sobre la fónica Argentina, fue asignado base del éxito de sus ex alumpara orientarlo en su formación ón nos. La L creciente importancia almente Faccas es del netw networking implica ser capaz y desarrollo profesional. Actualmente de ofrecer un valor real para los director de BBVA y presidente del Instituto Zaldívar alumnos y potenciales alumnos, que buscan también ias a la relación entre alu en Paraguay. Sin embargo, gracias ellos nació Bodega Gonzalo, “un un emprendi emprendimiento acceder a contactos de alto nivel en las jerarquías que iniciaron juntos”, dice Ernesto Ruete Güermes, empresariales. director ejecutivo de Antiguos Alumnos de IAE. Según Por esto el currículum de un MBA en las universiel académico, “a cada alumno se le asigna un mendades más prestigiosas de la región incluye casi tanto estudio, y actividades académicas, como cócteles, foros tor, de la red de Antiguos Alumnos del IAE, durante y actividades sociales y deportivas. “El graduado hace su máster, con el objetivo de brindarle orientación y de sus contactos relaciones de por vida a través de las aconsejarlo en su formación y desarrollo tanto procuales forma negocios y nuevas empresas”, dice la fesional como personal”. página web de Incae. La misma que recientemente Un buen contacto puede ser incluso más valioso que el título académico, si es que a través de él se logra envió un comunicado informando sobre la victoria un avance en la carrera profesional o la concreción de Ricardo Martinelli, ex alumno de Maestría en Administración de Empresas –egresado en 1977– en de un nuevo negocio. Mateo Cuadra, director genelas elecciones presidenciales de Panamá. Cada vez ral de Bumeran.com México, lo plantea claramente. más, los directores de las escuelas están conscientes “Nosotros todavía vemos que la red de contactos es,

52 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

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de que los nombres de sus egresados no tienen el mismo valor que sus datos de contacto. A medida que los propios alumnos toman conciencia de la necesidad de vincularse a un nivel más alto, las escuelas exprimen al máximo sus redes de contacto para aumentar su valor de mercado. Incluso, según Cuadra, ésta es una de las razones por la que las grandes escuelas de negocios, a nivel internacional, descartan la oferta de programas de MBA 100% online. La capacidad de generar contactos personalizados, a través de las mentorías, agrega valor al programa de MBA y es parte de lo que los alumnos buscan al matricularse, asegura Ruete, de IEA. Del mismo modo, Catalina Vergara, directora de mercadeo y comunicaciones de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes en Colombia, asegura que existe una relación entre el potencial de la red de

DE ACTO CONT S DE LA RED NADAS. N E O S O TODO DE ASOCIADAS SELECCI EL O NÚMER ADOS ESCU S E EGR S ESCUELAS : LA FUENTE

ESCUEL

CIADOS N° ASO .5 2 25 6.713 827 3.5560 719 630 1.130 700 9.436 6.1127

ITAM INCAE ÑEZ U. A. IBÁ E IL PUC - CH ES UNIAND IESA ILE U. DE CH P ES A E V G F STRAL U A E IA P el ranking U FIA S no indica posición en bla ón en la ta * La posici

egresados y el hecho de que la gestión de los programas de ex alumnos esté a cargo del área de mercadeo de la Facultad. “Es parte del valor de la marca de una escuela”, asegura. “Realizamos una serie de actividades para que se junten y tengan relación entre ellos, lo que también nos da la posibilidad de hacerles seguimiento”, explica. Incluso, para la comunidad del Executive MBA, comprendida únicamente por altos cargos directivos de empresas, se realizan ﬁestas anuales en las que participan con sus familias. 54 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

Jaime Bonilla, director de egresados del ITESM, tampoco lo toma a la ligera. Para el desarrollo de networking efectivo, los alumnos de Egade, su escuela de postgrados de administración, se benefician del acceso a toda la red de egresados del Tecnológico y no sólo los de su escuela, pese a que se realizan actividades específicas para ellos. “Cuando hacemos ponencias sobre temas académicos para ex alumnos, en áreas como marketing, invitamos a todos los egresados que cumplan con el perfil de negocio a participar en los encuentros de networking de negocios que se realizan después”. De este modo, el foro funciona como una condición para reunir a los ex alumnos, pero se aprovecha la oportunidad de un contacto valioso entre egresados, especialmente orientado a la generación de contactos. Pese a que el valor de la red de ex alumnos no está validado por cifras –por la dificultad de medir los parámetros de un intangible que se compone primordialmente de relaciones humanas– Tim Delhaes director de la red pro emprendimiento First Tuesday, en Chile, asegura que se puede obtener una aproximación a este valor cuando se trata de emprendimiento. “Cerca del 50% de la empresas emergentes en Estados Unidos, especialmente las de Silicon Valley, fueron creadas por alumnos en sus años académicos”, dice. Salta a la mente el caso de Google y Facebook, firmas que partieron como aventura en las aulas. Delhaes también destaca la oportunidad de empleo y de desarrollar áreas de convergencia comercial entre emprendedores y empresarios establecidos. Los propios alumnos y ex alumnos están conscientes de que forman parte de un grupo selecto al cual deben sacar el mayor provecho posible. Hace sólo dos años, Gerardo Cavazos cursaba su MBA en Egade del Instituto Tecnológico Superior de Monterrey, y hoy trabaja en un cargo directivo en las tiendas de conveniencia Oxxo. “Yo diría que somos unos 15 ex alumnos de Egade en la empresa”, asegura. Según él, el contacto que se forma en la universidad es absolutamente distinto al que se genera en la vida profesional, “es distinto a la confianza que se puede lograr en otro ambiente, porque la relación se da en un entorno de colaboración y no de competencia”, dice. Jaime Munita, director ejecutivo de la empresa financiera Celfin Capital en Chile y egresado del MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, está completamente de acuerdo. “Éste es un MBA mucho más internacional, con mucha gente de toda Latinoamérica en esa red de contactos, peruanos, mexicanos, ecuatorianos, argentinos y más”. Hasta hoy,

Restaurar la confianza después de la crisis

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São Paulo, Brasil | 23 -25 de septiembre 2009

www.creceramericas.org email: CReCER_09@worldbank.org

Mientras la crisis económica y financiera global continúa desarrollándose, los empresarios necesitan tomar acciones determinadas para restaurar la confianza en los mercados financieros, y por lo tanto, posicionarse favorablemente para aprovechar las oportunidades que se presentarán al salir de la crisis. Para renovar la confianza de los inversionistas, la información financiera transparente, gestión de riesgos y gobierno corporativo efectivos son imprescindibles. Mientras empresarios y gobiernos trabajan en conjunto para encontrar soluciones, acompáñenos durante CReCER’09 y manténgase al tanto de propuestas y proyectos para mejorar el proceso de información financiera empresarial, compartiendo las lecciones aprendidas a raíz de la crisis y relevantes para las empresas Latinoamericanas y del Caribe. Auspiciado por el Banco Mundial, la Federación Internacional de Contadores (IFAC) y el Banco Interamericano de Desarrollo.

Especial S DE NEGOCIOS AS ELA LAS MEJORES ESCUEL A INA ÉRICA LAT DE AMÉ

eiz: Pr ão n i D o P Abili te Grupo São siden úcar. FGV de Aç , AE 1959 Paulo

Re Ge nato de rent Ram And Embo e Ge írez: ina tel ner . PU lado al C C ra hile

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Se nio e o yd esid Sã g E pr V do ice . FG 4 r a V ú 8 Ric bal: Ita E 19 tu de . A te ulo Pa 56 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

M Munita mantiene contacto con sus ex compañeros, a quienes recurre cuando debe realizar negocios en alguno de esos países. “Las confianzas que se generan son mucho más cercanas”, argumenta, “y me permitieron tener contacto con personas de otras áreas de la división empresarial que no sean las finanzas”. Sin embargo, en cuanto al impacto de estas redes en el avance profesional hay voces disidentes. Mientras que Cuadra, de Bumeran, valida estas redes como fuente potencial de empleo y las universidades reconocen que invitan a los principales headhunters, éstos no están tan de acuerdo. Aunque valora la importancia de una nutrida red de contactos, Mario Mora, socio principal de la empresa de RR.HH. Heidrick & Struggles en Chile, afirma que “los contactos académicos no importan cuando buscas ejecutivos para cargos sénior. Ni siquiera importa dónde haya estudiado la persona, lo que se evalúa es su experiencia profesional y ahí están los contactos que realmente valen”. Incluso, dice, el problema con los post grados online no es la falta de contactos –“que se supone que cualquier ejecutivo con años de carrera debe tener”– sino más bien el desconocimiento de sus virtudes. “Por eso a la hora de mirar la hoja de vida uno se fija más en los cursos presenciales, pero es un tema de calidad”. Mónica Graue, de Korn/Ferry México, tiene una posición similar. Aunque comenta que en su oficina hay dos ejecutivos que participan activamente en la red de egresados de sus escuelas, “nosotros recomendamos a los candidatos con una buena preparación donde por supuesto se incluye la maestría, pero tiene un peso mayor la experiencia y las competencias con las que cuenta el ejecutivo para el desarrollo de la posición”. No obstante, se puede decir que las universidades ya han aquilatado el tema y trabajan activamente para ampliar esta red, incluso más allá de las fronteras de sus países. Shaun Sheffield, director de The Austral Group, se dedica a organizar visitas de alumnos de universidades estadounidenses y europeas para realizar pasantías en empresas en Brasil, Chile, Argentina y Perú. “La generación de un network positivo es algo de lo que las escuelas se están preocupando recientemente en la región”, dice. Austral cuenta con una relación con 100 universidades a nivel mundial. “En EE.UU. es donde está más incorporada la importancia de salir del país y los MBA contemplan un viaje, por lo menos”, sostiene. Pero la tendencia llega a América Latina. Al menos nueve escuelas de nuestro ranking cuentan con redes activas a nivel internacional, mediante las cuales no sólo generan contactos para sus ex alumnos, sino que aumentan el valor de su marca en otras latitudes. Q

El Tecnológico de Monterrey cultura emprendedora en Sudamérica El Tecnológico de Monterrey, fundado hace más de 65 años por un grupo de empresarios visionarios, prepara actualmente a más de 91 mil alumnos en 33 campus en todo México, con 21 sedes y oficinas de enlace en el mundo, a través de una planta docente de más de 8,800 profesores.

"La crisis actual abre oportunidades para la innovación y el emprendimiento, lo que demanda una sólida preparación. " Dr. Roberto Rueda Ochoa

Esta universidad mexicana con una clara vocación latinoamericana cuenta ya con trece años de presencia en Sudamérica y el Caribe, ha graduado a más de 1,500 estudiantes de posgrado, de los cuales el 43% se desempeñan como directores generales y como directores estratégicos de área. Además, cada año prepara a más de 3,500 ejecutivos en programas de educación dentro de sus sedes en las ciudades de Lima, Guayaquil, Quito, Bogotá, Medellín, Buenos Aires y Santo Domingo. El Dr. Roberto Rueda, Rector de la Zona Centro y responsable de las operaciones en Sudamérica y el Caribe, explica que esta estrategia obedece a la búsqueda permanente del Instituto por promover en América Latina la competitividad internacional de las empresas con base en el conocimiento, la innovación y el desarrollo tecnológico.

Del mismo modo destaca el reconocido liderazgo de sus egersados para América Latina, así como el gran impulso que la institución ha dado a los programas de posgrado y de educación ejecutiva, impartidos de manera presencial en sus sedes sudamericanas, en las que busca desarrollar modelos de gestión de empresas para competir en una economía globalizada. De acuerdo con el Rector de la Zona, el Tecnológico de Monterrey se ha constituido como un puente de relaciones estrátegicas entre universidades, empresas y sector público; ofrece una garantía de networking de alto nivel ejecutivo; imparte cursos con profesores multiculturales con amplia experiencia profesional de una plataforma tecnológica de vanguardia en los procesos de aprendizaje. "Es así como el Tecnológico de Monterrey reafirma su compromiso de participar, junto con las empresas e instituciones locales al impulso y desarrollo de la competitividad mediante la transferencia del conocimiento" apuntó el Dr. Roberto Rueda.

NEGOCIOS FÚTBOL

¡NO SE VA! ¡NO SE VA!

Menos ventas de ídolos futbolísticos al viejo continente reducirán los ingresos de los clubes, pero permitirán mejorar el espectáculo. Dubes Sônego, en São Paulo, y Rodrigo Lara, en Buenos Aires 58 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

Alex Silva: Pase millonario.

ucas Sasha fue descubierto en un partido de fútbol infantil a los 13 años. Al agente que lo descubrió le gustó su toque de balón, vio que tenía talento y lo invitó a entrenar en el “Terrão”, la sede del club Corinthians. Tres años después Lucas debutó en el fútbol profesional y, esta temporada, conquistó un título con su club en el torneo juvenil. Como la inmensa mayoría de sus pares, su meta es ser “uno de los mejores” y jugar en algún gran club internacional, preferentemente Milan de Italia o Manchester United de Inglaterra. Sasha cree que eso podría ocurrir en dos años. El problema es que sus planes se han topado con una barrera: la crisis económica mundial, que ya está afectando las exportaciones de jugadores. Apretados por la retracción en el crédito adoptada por la mayoría de los patrocinadores e inversionistas, los grandes clubes de balompié extranjeros, en especial los europeos, están comprando menos atletas de la región este año. Y las cifras récord de transacción registradas en años anteriores difícilmente se repetirán en 2009, de acuerdo con ejecutivos, consultores y dirigentes ligados al deporte. Si bien en el corto plazo la reducción tendrá un impacto negativo en el balance de los clubes latinoamericanos, sus marcas podrán ser fortalecidas por la belleza del espectáculo. Sin embargo, el momento de la verdad será en los próximos meses. Hasta el 31 de agosto permanecerá abierta la ventana de transacciones con los clubes europeos, período en el cual los equipos podrán negociar jugadores con otros clubes y países. Las negocia-

NEGOCIOS FÚTBOL

Mercado en contracción Principales transacciones de jugadores en Brasil, según un levantamiento de información de AméricaEconomía.

2008

Alemania acaparó los titulares deportivos en Brasil con tres grandes transferencias ese año. 1 Alex Silva

São Paulo Hamburgo € 13 millones

3 Thiago Silva

Fluminense Milan € 10 millones

5 Marcelo Moreno

Cruzeiro Shaktar Donetsk € 9 millones

7 Henrique

Palmeiras Barcelona € 8 millones

2 Diogo

4 Thiago Neves

6 Valdivia

8 Rafael Carioca

Portuguesa Olympiakos € 10 millones

Fluminense Hamburgo € 9,2 millones

Palmeiras Al Ain € 8 millones

Grêmio Spartak € 8 millones

2009

Un equipo ruso es el que ha hecho noticia con la mayor transferencia este año. 1 Alex

3 Edinho

5 Thiago Carleto

7 Pedro Oldoni

Inter-RS Spartak € 5 millones

Inter-RS Lecce € 2,3 millones

Santos Valencia € 600.000

Atlético-PR Valladolid € 190.000 (préstamo)

4 Patric

6 Rômulo

8 Felipe Mattioni

Cruzeiro R. Strasbourg € 200.000 (préstamo)

Grêmio Milan préstamo por un valor no revelado, con opción de transferencia definitiva.

2 Guilherme

Cruzeiro Dynamo K. € 5 millones

ciones usualmente suben en intensidad a medida que el plazo final se acerca. “Ésta será la primera ventana fuerte post-crisis. La expectativa es que los grandes cracks –dos o tres jugadores– sean transferidos de cualquier forma. Ahora, los jugadores al ‘menudeo’, o sea, el restante, todavía no sabemos si serán afectados en precio o en volumen”, dice Felipe Lobo Faro, director de negocios de fútbol de Traffic, una de 60 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

São Caetano Benfica € 2 millones

las mayores compañías del sector en Brasil, dueña de un equipo de segunda división y de un centro de formación con cerca de 100 atletas. “La expectativa del mercado no es optimista”, afirma João Paulo Lopes, director de fútbol del São Paulo Futebol Clube, campeón brasileño en 2007 y 2008 y uno de los mayores vendedores de jugadores del mundo. En los últimos 15 años, el equipo levantó cerca de US$ 125 millones

con la venta de pases de futbolistas. Junto con los derechos de transmisión, la venta de jugadores es hoy la principal fuente de ingresos de la mayoría de los clubes brasileños, dice Amir Somoggi, especialista en marketing y gestión de clubes de fútbol y auditor asociado de Casual Auditores, que analiza los balances de más de 20 de los principales equipos de fútbol del país. En 2003 se vendieron

al exterior 858 atletas, lo que correspondió en promedio al 26% de los ingresos anuales de los grandes clubes brasileños. En cambio, los derechos televisivos correspondieron a 34%. En 2007, esos porcentajes eran, respectivamente, de 34% (1.085 jugadores vendidos) y 22%. La suerte de los clubes, dice el especialista, es que la crisis coincidió con la renovación de los contratos de transmisión de los juegos por televisión. Las cadenas se han

comprometido a pagar cerca de US$ 200 millones, frente a unos US$ 143 millones en el contrato anterior, que caducó a fines de la temporada pasada. “Son US$ 57 millones que permitirán a equilibrar las finanzas”, dice. Ayudan, pero no son suficientes. Según cifras del Banco Central, que registra las transacciones, el comercio de jugadores llegó en 2008 a por lo menos US$ 233,2 millones, US$ 11 millones más que el año anterior y casi US$ 100 millones más que en 2006. El “por lo menos” se explica porque no todos los acuerdos son realizados por vías formales. En número de jugadores, según la Confederación Brasileña de Fútbol (CBF), fue otro año de superación de récords, con la venta de 1.176 jugadores a exterior,

91 más que en 2007. En Argentina, y en otros países de la región con tradición futbolística, los números absolutos no son tan elocuentes. Aun así, proporcionalmente, son relevantes. Según el agente FIFA Mariano Vera Mieres, no hay cifras oficiales confiables de ventas de jugadores. Pero su opinión es que son enviados al exterior anualmente entre 50 y 100 atletas. A su vez, Uruguay, país que tiene, en proporción a su población, la mayor cantidad de jugadores militando en clubes extranjeros –por ejemplo, en su selección nacional, 19 de los 23 jugadores defienden equipos extranjeros–, vende por año entre seis y 15 jugadores al exterior, afirma Gonzalo Luis Madrid, agente FIFA local.

Este año, sin embargo, no se ha anunciado ninguna transacción que haya acaparado los titulares. “La crisis realmente pegó de lleno a nuestros principales mercados consumidores”, dice Daniel Pacheco Affini, agente FIFA de WM Marketing Esportivo. “Jugadores como Hernanes (del São Paulo, elegido el mejor jugador del Campeonato Brasileño en 2008), en otra época ya habrían partido. Pero creo que este año no van a emigrar. Europa tendrá que esperar”. Este año, las transacciones más importantes en Brasil han sido las de Alex, que dejó el Internacional a cambio del Spartak, de Rusia, y la de Guilherme, de Cruzeiro, que partió al Dynamo de Kiev, también ruso. En ambos casos se pagaron 5 millones

de euros. En segundo lugar, en la lista compilada por AméricaEconomía, aparece Edinho, del Internacional, vendido al Lecce, de Italia, por 2,3 millones de euros. En comparación, en 2008 ninguna de las mayores transacciones fue inferior a los 5 millones de euros. Y la mayor, de Alex Silva, del São Paulo, quien viajó rumbo al Hamburgo, en Alemania, alcanzó 13 millones de euros. “¿Desde agosto (de 2008) para acá, qué grandes operaciones ha habido? Una u otra, solamente. Los precios cayeron cerca del 50%. Quien valía 10 millones difícilmente será vendido por 5”, dice Reinaldo Pitta, agente FIFA brasileño de Gortin Promoções. A pesar de que el mayor número de transacciones ocurre tradicionalmente a

NEGOCIOS FÚTBOL mitad de año, como ejemplifica el empresario, la caída en los precios es uno de los efectos colaterales de la menor demanda. “No creo que veamos un menor número de ventas, pero sí una reducción de los valores promedio por jugador”, dice Luiz Henrique Ferreira Pompeo, agente FIFA brasileño, para quien la caída en el valor medio de las transacciones ya llega al 20%. España, por ejemplo, fue impactada, según el agente FIFA chileno Mauricio Valenzuela del Río, y “hoy no se paga lo mismo que en otros años, salvo si se está negociando con equipos como Barcelona o Real Madrid”, afirma. Sin embargo, otros agentes están viendo oportunidades en nuevos mercados. Si bien la mayoría de los grandes equipos europeos ha puesto el pie en el freno, hay clubes menores en países como Ucrania, Rusia, Alemania e incluso en Inglaterra con patrocinadores e inversionistas que no han sido golpeados terriblemente por la crisis. “Veremos una baja en las ventas de jugadores, pero se están incorporando algunos nuevos mercados como la Península Arábiga y Asia”, dice Guillermo Luis Tofoni, agente FIFA de la argentina World Eleven. El problema es que “trabajan con precios menores, de hasta US$ 3 millones”, dice Lopes, dirigente del São Paulo. A la luz de los problemas económicos, muchos clubes extranjeros han cambiado su foco, concentrando sus búsquedas en jugadores con contratos vencidos para no pagar una indemnización a los clubes de origen, u optando por la adquisición de los derechos económicos en sociedad con otros equipos. “El perfil (de los jugadores)

que ha sido más solicitado actualmente es el bueno, bonito, barato y comunitario”, dice el agente FIFA brasileño Álvaro Reis Serdeira.

LOS RETORNADOS Pero, hay también un efecto contrario: muchos cracks están regresando a sus países de origen. Y los ejemplos más significativos son los de Ronaldo, Adriano y Fred. “Son tres jugadores que estuvieron en la última Copa Mundial. Eso no es muy normal”, dice Pitta, de Gortin Promoções. “Fred, por ejemplo, consiguió volver a casa con un salario de US$ 140.000 al mes y un contrato a cinco años. Es algo muy cercano a lo que ganaría fuera”, afirma. Si hubiese dinero fácil disponible, sin embargo, el agente FIFA cree que los clubes europeos no dejarían partir a esos jugadores. “Se quiera o no, el Inter de Milán va a economizar cerca de 5 millones de euros con la salida de Adriano”. Y no son sólo grandes jugadores en una fase adelantada de sus carreras quienes están volviendo. Según Luiz Gustavo Vieira de Castro, director de registro y transferencias de la CBF, entre el 15 de enero y el 8 de abril –los datos más recientes disponibles–, por primera vez en 10 años, el número de jugadores enviados al exterior (383) fue menor al de los que volvieron (395). “Entre quedar desempleado aquí o afuera, es mejor quedar desempleado aquí. Principalmente si usted juega en divisiones inferiores, las más afectadas por la crisis”, dice.

OPORTUNIDADES Sin embargo, también se abre una oportunidad para que se reformulen las estructuras de recaudación. “En el mediano plazo, la crisis podrá

ser benéfica para el fútbol brasileño. Con un volumen menor de venta de jugadores, el producto fútbol tenderá a ser valorizado”, opina Avandro Sanchez, abogado especialista en contratos de fútbol y socio de la oficina Machado, Meyer, Sendacz y Opice. “Se deja de vender la materia prima, para vender el espectáculo”. Más ídolos en el campo subirán el valor de la camiseta de sus equipos, que podrán buscar mejores ganancias en la comercialización de derechos televisivos, incluso en otros países. “Es un mercado en el cual Brasil apenas engancha”, afirma el abogado, citando incluso posibles ganancias en canales como internet y comercio electrónico. Somoggi, de Casual Auditores,

SANGRÍA DE TALENTOS Fuente: Confederação Brasileira de Futebol (CBF)

AÑO 2003 2004 2005 2006 2007 2008

JUGADORES EXPORT. POR BRASIL 858 857 804 851 1085 1176

concuerda. Según él, la taquilla media de los clubes no representa hoy más del 8% de las ganancias anuales, cuando debería representar cerca del 25%, y la exploración de la marca, otro 30%. “El gran problema es que ellos aún no entienden que la taquilla, el estadio y la marca tienen que ser la principal fuente de renta”, dice el especialista. Somoggi incluso cree que ésta sería una excelente oportunidad para que los equipos inviertan en el desarrollo de jóvenes promesas, al contrario de traspasarlos en plena formación a los clubes extranjeros. “Porque la estrategia no genera

sólo mayores rendimientos con la venta de un jugador ya formado, sino que también proporciona mayor visibilidad para el equipo, hasta la venta”, afirma. Lo más probable, sin embargo, es que crezca la sociedad entre empresarios inversionistas dueños de los derechos económicos de los jugadores y los grandes clubes, vitrinas naturales de los cracks con potencial de venta fuera. “Con los inversionistas actuando cada vez más fuertemente en el mercado, los equipos no necesitan desembolsar grandes valores en adquisiciones. Y pueden pagar mejores salarios para asegurar a los jugadores. De otra forma, no tendrían las condiciones para hacerlo”, dice Faro, de Traffic, que

Tras caer en 2005, la venta de jugadores venía en alza. mantiene bajo contrato de para clubes de las series A y B y del Campeonato Brasileño cerca de 70 jugadores. En caso de venta, los clubes vitrina acostumbran quedarse con parte de la ganancia. Lo cierto es que, como dice Sanchez, de Machado Meyer, el fútbol nunca va a dejar de ser una inversión de riesgo. E “inversionistas que perdieron dinero en instrumentos más seguros, recientemente, no estarán dispuestos a colocar dinero en algo aún más arriesgado, como el fútbol”. Si así fuera, hasta que los europeos y otros extranjeros regresen, por lo menos será posible volver a gritar “¡Olé!” Q JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 63

NEGOCIOS ENERGÍA Recope: Se requiere remodelación con urgencia

LA AVENTURA VERDE DE CHINA

La estatal costarricense Recope necesita un socio estratégico, pero el país no ve bien que sea de China. Soledad Gómez

Sí a China o no a China? Es la pregunta que podría definir el futuro de la Refinadora Costarricense de Petróleo, Recope. La promesa de una inversión por parte de China National Petroleum Corporation International de US$ 1.000 millones en infraestructura de refinación y construcción de una nueva refinería por US $6.000 millones que le permitiría al país transitar de importador neto a exportador de combustibles, sedujeron al gobierno de Óscar Arias, tras retomar las relaciones diplomáticas con el país asiático 64 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

en 2007. Pero nada es claro sobre cómo se concretará esta inversión, ni cuándo operará. Especialmente tras la sorpresiva voltereta con que Arias se declaró contrario a retomar la exploración y eventual extracción de combustibles en el suelo marítimo costarricense, donde se han detectado bloques prometedores. Debido a la escasa capacidad de refinación costarricense, el abastecimiento de combustible requiere la importación del producto terminado, a un costo mayor que la importación de petróleo crudo. El joint ventu-

re con CNPCI “implicaría un ahorro de al menos US$ 10 por barril y hasta US$ 200 millones anuales”, según un portavoz de Recope. El cumplimiento del acuerdo redundaría en la ampliación de la capacidad de procesamiento de la refinería ubicada en Moín de 25.000 barriles diarios a 60.000. Desde la Casa de Presidencia se aclara que “se puede obtener en el mercado internacional el suministro de la materia prima, por lo que no seria indispensable que Recope desarrolle actividades extractivas”. En noviembre de 2008 fi-

nalmente se firmó el acuerdo gestado tras el acercamiento entre ambos países, luego que Costa Rica rompiera relaciones con Taiwán, algo que, se esperaba, reportara beneficios económicos. Pero un bochornoso rechazo de parte de la Contraloría General de la República puso freno en marzo al contrato entre China National Petroleum Corporation International y la estatal centroamericana. Recope insiste en responder a los reparos expuestos en el dictamen de la CGR, para permitir el avance de una inversión que el vocero de la empresa califica como “absolutamente necesaria”. La empresa terminó 2008 con un déficit cercano a US$ 230 millones. Sin embargo, el repentino giro en la postura oficial frente a la exploración y explotación de hidrocarburos propone nuevas dudas sobre cómo se concretaría tal acuerdo. “Creo que la posibilidad por la que Costa Rica le era atractiva (a China) era menos la parte de refinamiento y más la parte de exploración petrolera”, dice René Castro, profesor adjunto de Incae y ex vicepresidente de la estatal. A comienzos de año, la CGR determinó que no había claridad sobre la eventual participación de una tercera empresa, constituida entre Recope y CNPCI, en el negocio de refinación y venta de combustible, que es monopolio estatal. Además, objetó al financiamiento del proyecto, debido a que la refinadora no está autorizada a emitir bonos. Pero Recope insiste en que retendrá su independencia. Según sus voceros, la empresa conjunta sólo se encargará de “realizar el estudio de factibilidad, obtener el financiamiento, desarrollar la refinería y arrendársela a Recope. Además, durante el período de arrendamiento será

responsable del mantenimiento de las instalaciones”. No parece un alcance tan limitado, aun si Recope retiene su estatus jurídico, y la nueva empresa quede fuera de su estructura. Los beneficios para el país centroamericano están claros, pero para China no tanto, ya que no contaría con el control de una nueva fuente de abastecimiento de materias primas. Aunque en el gobierno quieren creer que sí. Según la Casa Presidencial, los chinos obtienen el beneficio estratégico de establecerse en Centroamérica. Según Recope, la nación asiática se beneficiaría de “establecerse en la región: el mismo acuerdo establece la posibilidad de en un futuro desarrollar una refinería de exportación”. No queda claro cómo la anhelada segunda refinería se abastecerá para pro-

ducir hasta 200.000 bpd. Sólo que la instalación proyectada convertiría a Costa Rica en exportador de los combustibles que actualmente importa. Según Gilbert Brown, presidente del Sindicato de Trabajadores Petroleros Químicos y Afines, Sitrapequia: entrar a Costa Rica “por su perfil ambientalista, sería incluso positivo para la imagen de China”. Pese a que Recope no comenta sobre otras posibilidades de financiamiento para este proyecto –de fracasar el romance con Beijing–, Castro señala que durante el gobierno del presidente Vicente Fox hubo conversaciones con México. “Luego, asumió Calderón, cambiaron también las prioridades y dejó de ser rentable la propuesta mexicana porque bajó mucho la garantía de

suministro”. El país requiere la capacidad de refinar unos 250.000 bpd. para proveer a sus vecinos, pero “la oferta mexicana había bajado, de ese monto, a 80.000”. La oferta china sólo generaría más bpd que la inversión mexicana si es que se construye, efectivamente, la segunda refinería. Un reciente estudio del Banco Interamericano de Desarrollo asegura que para autoabastecerse y exportar excedentes, Costa Rica debe invertir US$ 4.000 millones al 2015 en infraestructura petrolera, especialmente en capacidad de refinación. Por la misma razón, Sitrapequia apoya el planteamiento de la empresa frente a la CGC. “Nosotros apoyamos el acuerdo, siempre que no implique iniciar exploraciones petroleras

en el territorio costarricense”, dice Brown, haciendo eco de la postura ambientalista gubernamental. Ya que se requiere modernizar las instalaciones para mejorar la calidad del combustible. “China ha sido muy agresiva en el mundo invirtiendo en energía, para asegurarse acceso a fuentes presentes y futuras”, expresa Castro, pero, por ahora, el suelo marítimo costarricense quedará vetado para los taladros asiáticos. El objetivo nacional de eliminar su huella de carbono antes de 2021 y de promoverse como gema natural es mucho más popular entre la opinión pública, que rechaza el desarrollo de actividades extractivas. Por ahora China deberá conformarse con operar una estrategia verde en Centroamérica. Q

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MIGUEL CANDIA

NEGOCIOS PUBLICIDAD

Alexandre Hohagen, Director Gral. de Google para América Latina.

“LAS NUEVAS GENERACIONES NO QUIEREN PROFUNDIZAR EN LOS CONTENIDOS”

oogle se ha transformado en el campeón de la publicidad online. A través de un simple sistema, usuarios de todo el mundo pueden meter sus datos de tarjeta de crédito y comprar avisos en una enorme red de sitios a través de los sistemas adsense y adwords. Lo mejor es que uno puede pagar sólo por los clics que recibe, por los resultados que la campaña genera. “Pero en Google no sólo queremos publicidad de resultados”, dice Alexandre Hohagen, el brasileño que dirige las operaciones de América Latina de Google. “Queremos pelearnos con los cableros y con las revistas por la publicidad de branding, por la de posicionamiento de imagen y que no depende de resultados concretos”. Sobre esto conversó con Felipe Aldunate M., director editorial de AméricaEconomía. 66 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

¿Cómo están operando hoy en América Latina? Distingo tres niveles de países. El primero es Brasil: el más grande y donde internet está más desarrollada, a nivel de usuarios y de contenidos. Ahí estamos muy fuertes. Tenemos un gran centro de desarrollo y el centro de operaciones para la región. Luego vienen México y Argentina, dos países en desarrollo donde la inversión empezará a pagar en el corto plazo. Luego viene un tercer nivel de países que por baja penetración o pequeño mercado, tenemos que tener estrategias más enfocadas. Ahí están Chile y Colombia. Sólo en estos cinco países tenemos operaciones. Posiblemente luego se integre Perú. ¿México no debiera estar más cerca de Brasil? México tiene muchas cosas buenas, pero al estar tan cerca de EE.UU., compite directamente con los servicios web que se desarrollan en ese país. Y eso desincentiva la creación de proyectos domésticos y la generación de una cultura que permita la generación de más negocios en internet. Pero México tiene mucho potencial. Desde ahí abordaremos por ejemplo las campañas regionales de publicidad y las destinadas a la comunidad hispana. Pensé que toda la publicidad la vendían online… Pero estamos con una nueva estrategia, queremos atrapar más campañas de branding, de posicionamiento de marcas. Por ejemplo, YouTube, sitio donde cada usuario puede subir sus videos, hará una campaña con Knorr que será un benchmark: un canal en que cada usuaria podrá subir sus recetas de sopas y cosas por el estilo. Un canal Knorr con contenido creado por el usuario y que a todos sirve.

Genera compromiso con la marca. Esa venta y esas soluciones las tenemos que hacer personalmente. ¿En qué va la reflexión de Google en su relación con los medios tradicionales? Te doy mi opinión. No hay una reflexión corporativa en este sentido. Eric Schmidt, el CEO, habla mucho sobre eso. Pero no hay una visión corporativa. La sociedad está cambiando. Las nuevas generaciones tienen hoy acceso a una información fragmentada. No sólo acceden a cientos de canales de TV, también videojuegos y a internet. Mi hija de trece años hace todo al mismo tiempo y sabe todo lo que está pasando. ¿Cuánto ha ayudado Google a eso? Los cambios se deben más a los cambios de la sociedad que a Google. Esta compañía no es responsable de los cambios en las nuevas generaciones. Las nuevas generaciones no quieren profundizar en las noticias. La profundidad en ese sentido está menos valorada que la capacidad de tener información más abierta. No es mejor ni peor. ¿Pueden coexistir los medios tradicionales en esta nueva sociedad? Sí, pero al final de la cola larga. Va a ser un nicho. Lo cierto es que la gran mayoría de los usuarios se irán a redes sociales con contenido creado por sus amigos, a portales que puedan personalizar los contenidos de la web a sus propios gustos. Siempre va a haber gente que querrá leer análisis más profundos, pero va a ser un nicho. ¿Google es un medio? ¿O una firma de tecnología? Hay una amplia discusión en ese sentido. Yo diría que es un medio comandado por ingenieros. Q

NEGOCIOS TURISMO

¿Necesita traducción en China? Costamar incluye el servicio.

La agencia de viajes Costamar replantea su negocio por la aparición de los gigantes de Internet. Antonio María Delgado, Miami

l despecho a veces es productivo. El peruano Gerardo Concas tuvo la idea de crear una agencia de viaje después que una vez fuera tratado de mala forma en una agencia de viajes en Florida. Eso fue ya hace 30 años, pero aquella anécdota llevó a la creación de un gigante, Costamar Travel, que ahora factura unos US$ 300 millones al año atendiendo a la comunidad latina estadounidense, y con 75 oficinas en EE.UU., Perú, Brasil, Ecuador y Colombia. Pero a pesar de que ha podido seguir creciendo fuerte en

los últimos años, Concas está constantemente estudiando cómo adaptar su empresa a los cambios en la industria, en particular por el surgimiento de rivales gigantes online como Priceline, Travelocity y Expedia. Estos “advenedizos”, que no vienen de la industria, “son empresas que nacieron con la aparición de la tecnología y absorbieron parte del mercado, quitándole los clientes a las agencias de viajes tradicionales”, comenta. Y el fuego se combate con fuego. La estrategia de Costamar ha sido invertir conside-

rables sumas en la adopción de una plataforma online, que permite a los usuarios adquirir sus boletos directamente a través de internet, pero con un valor agregado contra el cual los gigantes online difícilmente pueden competir: la introducción de servicios de asesoría en línea, con miras a convertir a la empresa en un “supermercado virtual de turismo”. “El usuario puede comprar directamente por estos servicios un vuelo a China. Pero si usted quiere alguien que le guíe en China sobre los

AFP

SUPERMERCADO TURÍSTICO

mejores sitios para ir a comer, o que lo lleve de la mano al mejor hotel, usted necesita un agente especializado en ese país”, dice. Es allí donde Costamar ve el espacio para crecer. Está desarrollando un proyecto para poner en contacto a los miles de potenciales clientes con sus decenas de expertos sobre destinos, quienes, más que vendedores, ahora se convierten en asesores de viajes, accesibles a través del sitio web de la empresa, chat, telefonía IP o video conferencia. “Los agentes de viaje vuelven al ruedo”, dice Concas. “Estamos aportando un valor agregado que ninguna de estas otras grandes compañías en internet puede aportar y que ha de ayudarnos a mantenernos por delante de la tendencia”, dice. La adopción de este tipo de tecnologías se hace urgente en momentos en que la industria de los viajes es afectada por toda una serie de factores externos, como la baja del tráfico aéreo entre EE.UU. y el resto del mundo por el endurecimiento en el otorgamiento de visas y el impacto de la crisis económica. “Las visitas internacionales a EE.UU. en los 12 meses a abril han disminuido 10% frente al año anterior, y aún no regresamos a los niveles previos (a los ataques) del 11 de septiembre de 2001”, dice Roger Dow, presidente de la Asociación de Viajes de EE.UU. Pero Concas confía en que el impacto de la crisis en el volumen de viajes será de corta duración. “En América Latina somos profesionales en crisis. Ya nos hemos graduado de ellas. Por un breve tiempo no vamos a seguir creciendo con la misma rapidez de antes, pero nada más”. Q JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 67

NEGOCIOS TECNOLOGÍA

CAMPEADOR TECNOLÓGICO

La chilena Quintec quiere ser el principal integrador de TI del Cono Sur. Su rival a vencer: Sonda. Matías Rodo Yuricevic, Santiago

a crisis parece ser el mejor momento para mirar las ideas de los grandes empresarios. Eso cree el vicepresidente ejecutivo de la empresa chilena de TI Quintec, Jorge Salvatierra, quien, parafraseando al fundador del imperio Wal-Mart, Sam Walton, dice: “No participaremos de la crisis”. Claro, es más fácil decirlo que hacerlo. Pero Salvatierra 68 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

lo sabe. Y confía en que podrá lograr el objetivo, de la mano de una creciente demanda de las Pymes por integrar sus tecnologías. Y de paso, ganarle la carrera a Sonda, la otra gran compañía chilena de TI. La proyección de Quintec es que sus ingresos sigan creciendo a dos dígitos en 2009. En el primer trimestre, la empresa registró ventas por US$ 30 millones, un 12,5% más

MIGUEL CANDIA

Salvatierra: Expansión regional.

que en 2008. “La tendencia se mantendrá este ejercicio gracias a las sinergias que comienzan a apreciarse en la operación en los cuatro países (Chile, Argentina, Colombia y Brasil), con un aumento en la cantidad de clientes con presencia regional”, dice Salvatierra. El crecimiento orgánico sería de un 15% en Chile y de un 7,5% en el resto de los países, a lo que se sumaría la irrupción en Perú. “Prevemos nuestro aterrizaje hacia 2010”, dice el ejecutivo. Y el camino será la adquisición de un porcentaje de una compañía local. La región presenta grandes oportunidades, debido al desarrollo que se espera que experimenten muchas de sus compañías. “La mayor cantidad de las empresas en Latinoamérica son Pymes, las que todavía no son grandes usuarias de TI”, dice Ione de Almeida, vicepresidenta regional de programas ejecutivos de Gartner Latinoamérica. En Chile, la expansión vendría de los servicios que se prestan con SAP (aplicación) y la integración. Y dentro de este mapa, el ítem gpobierno jugará un papel importante, ya que representa un 20% de los ingresos de la compañía. “Hemos buscado crecer en esta área, principalmente en data center e infraestructura”, dice el ejecutivo. Algo en lo cual De Almeida también cree: “Los gobiernos latinoamericanos están desarrollando planes de estímulos. Las compañías de TI deben mirar estas iniciativas”. ¿Y afuera? Hace sólo tres años, los otros países del Cono Sur representaban un 3% de los ingresos de la compañía. Hoy, la cifra es de un 25% y hacia 2010 debería ser de un 50%. Quintec espera que la región represente un mercado donde sus ingresos sigan creciendo

entre un 10% y un 15%. La cifra es realista. Algunas consultoras han reducido sus expectativas de crecimiento en gastos en TI para la región. IDC cambió a fines del año pasado su estimación desde un 13,7% a un 7,8% en 2009. Pero también lo es el hecho de que Quintec está en los países con las mayores expectativas. “Esos cuatro países (donde opera) son los que mejor desempeño tendrán este año”, dice Alejandro Oliveros, director y jefe del departamento de estudios de IDC para el Cono Sur. Es este impulso el que llevará a Quintec, a construir en Colombia un data center, que demandará US$ 2 millones. Además, se podría dar la posibilidad de comprar una empresa en Brasil. “Es un tiempo para fusiones y valorizaciones compartidas”, dice Salvatierra. Pero tienen un objetivo incluso más desafiante: alcanzar el podio a nivel regional como los principales integradores, superando a Sonda. Algo que podría tener cierta base. “Sonda tiene mala fama, no sólo en Chile, lo cual es una oportunidad para Quintec, una empresa conocida por su seriedad y constancia”, dice un alto ejecutivo del sector, que pidió reserva de su nombre. Pero la pelea no será fácil. La compañía controlada por Andrés Navarro –con presencia en nueve países latinoamericanos– está estudiando adquisiciones en México (donde ya tiene operaciones), Colombia, además de jugar la mayoría de sus fichas en Brasil. ¿Y para más adelante? En el horizonte ya se ha comenzado a vislumbrar lo que se espera de Quintec para 2015: “Ya lo estamos pensando. Tal vez nos podríamos ampliar a nuevas tecnologías, más allá de las TI”, dice Salvatierra. Q

PUBLIRREPORTAJE

El cartel tributario empresas moverse hacia jurisdicciones con regímenes impositivos más competitivos. Ernesto Chong, CFO PMC Group.

Con la crisis financiera mundial, las recaudaciones tributarias en los países ricos han mermado, y la solución que proponen los gobiernos de estos países es la clásica de los burócratas: matar al mensajero. Esto es lo que pretenden con la nueva arremetida contra los países de baja tributación, a los que peyorativamente llaman ‘paraísos fiscales’. Uno de los aspectos que toman en cuenta los empresarios al tomar decisiones sobre qué proyectos acometer, es el tributario. Los impuestos son un costo de producción y, en la medida que tales costos sean más altos, las actividades empresariales se hacen menos rentables. Esta es la razón por la que muchas empresas multinacionales cada vez más reubican sus actividades fuera de jurisdicciones donde los impuestos son altos, y hacia jurisdicciones donde éstos son más competitivos. ¿Qué hay de malo en esto? Si a usted le aumentan el canon de alquiler del local donde opera su negocio y usted lo encuentra muy alto, ¿tendría algo de malo si usted decide mudar su negocio a otra ubicación con un canon más accesible? Por supuesto que no, pero los burócratas de países ricos, liderados por Washington, París, Londres y Berlín, y acompañados por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y el G-20, están tratando de evitar esa competencia fiscal que permite a las

La OCDE, ayudado ahora por el G-20, se ha convertido efectivamente en un cartel tributario, que pretende usar técnicas de coerción típicas de la mafia, para forzar a los países que tienen regímenes impositivos más amigables a la inversión a que modifiquen sus regímenes y los hagan menos competitivos. Es lo mismo que si el propietario que le arrienda el local donde opera su negocio, fuera y le torciera el brazo al propietario del otro local al que usted se ha ido por resultar éste más accesible, para compelerlo a que aumente su canon de arrendamiento. Estas prácticas son las que, si las hace alguien en el sector privado, las llaman prácticas monopolísticas. ¿Cómo ejercen esta presión? Desde la década de 1990, presionan a través de la OCDE exigiendo a los países de baja tributación para que aumenten sus tasas impositivas. Alegan que las bajas tasas impositivas constituyen una competencia desleal que genera una carrera hacia el fondo, que según ellos acabará con los programas de ‘inversión social’ en los países ricos. Según los burócratas de la OCDE y los gobiernos del G-20, la existencia de países de baja tributación es un mal que permite a empresas y personas evadir sus obligaciones fiscales en sus países de origen, y priva a esos gobiernos de la posibilidad de hacer más obras sociales en sus países. Como sea que quieran llamar a esta nueva arremetida de la OCDE y el G-20 contra la soberanía de cada país para determinar su propio régimen fiscal, en última instancia se trata de un

evidente intento por suprimir la competencia fiscal entre países. La competencia fiscal entre países fuerza a que los gobiernos tomen en cuenta la existencia de la llamada Curva de Laffer. La Curva de Laffer, llamada así Arthur Laffer, el economista que la concibió, nos dice que en todo país hay una tasa tributaria que es óptima para lograr la máxima recaudación, y que si los impuestos se aumentan más allá de ese punto óptimo, las recaudaciones no sólo no aumentarán, sino que se reducirán. En efecto, la reducción de impuestos efectuada durante el gobierno de Ronald Reagan en Estados Unidos, significó un fuerte aumento en la recaudación. Pero los actuales gobiernos del mundo industrializado, parece que no conocen este fenómeno económico. Pretenden llevar sus regímenes impositivos a niveles claramente confiscatorios, lo cual está logrando que sus contribuyentes busquen medidas para reducir su carga tributaria. Allí la importancia de la competencia fiscal. Esta iniciativa monopolística de los gobiernos de países industrializados necesariamente fracasará en su fin de aumentar las recaudaciones. Pero sí conlleva el peligro de acabar con la competencia fiscal. Ello sería perjudicial para la economía del mundo, y especialmente para las economías de países que cuentan con la competencia fiscal para atraer las importantes inversiones que requieren para su propio desarrollo.

World Trade Center, 8th Floor, Marbella, Panamá. Tel.: 302-9400. info@pmcinternational.com www.pmcinternational.com

NEGOCIOS JUGUETES

DE VUELTA AL TABLERO GLOBAL

La empresa brasileña de juguetes Estrela vuelve a soñar con los mercados externos. Dubes Sônego, São Paulo

na caja amarillo vivo con un mapa del mundo en rojo resalta en un escaparate de una tienda de juguetes en São Paulo. El juego de tablero se llama Transport y es el último lanzamiento de la empresa juguetera local Estrela. En este juego, los contendores deben manejar pequeñas empresas de comercio exterior para ganar la partida y convertirse en magnates de mercados mundiales. El paralelo entre el juego y su creador es evidente: Es70 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

trela, una de las empresas de juguetes de mayor tradición en el país, planea la construcción de una nueva fábrica, ampliar la producción nacional y volver a exportar, algo que había descartado anteriormente. La nueva planta ciertamente servirá para ello. Con una inversión estimada en US$ 5 millón, será construida en Sergipe y atenderá los mercados del norte y nordeste del país, dos de los que más crecen en Brasil. También ayudará a reducir al 30% la externalización de la

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Tilkian de Estrela: Desempolvará sus maletas para salir del país.

producción de la compañía en el exterior, de donde hoy viene cerca del 50% de los artículos vendidos con la marca Estrela. En cuanto a las exportaciones, Carlos Tilkian, presidente de la empresa, dice que aún no hay una meta definida, pero ya hay personas buscando clientes en EE.UU. y en América Latina. “No hemos podido avanzar más en estos planes este año por la contracción en mercados potenciales”, dice. Hace pocos años, las perspectivas para la empresa eran muy desalentadoras. Entre 2003 y 2005, la facturación cayó de US$ 57 millones a US$ 27 millones y la pérdida pasó de US$ 1,8 millones a US$ 17,7 millones. La valorización del real, a partir de allí, llevó a abandonar las exportaciones por completo. Pero todo volvió a cambiar en 2007, con la retirada mundial de juguetes chinos por problemas de calidad. Al mismo tiempo, el gobierno local aumentó la fiscalización sobre la calidad de los productos competidores importados y sobre la entrada de artículos subfacturados en Brasil. Con eso, la compañía

consiguió limitar a 50% de su producción los encargos a fabricantes extranjeros. En 2008, las ventas totales alcanzaron US$ 52 millones. Y la empresa también está recibiendo una mano de la misma China. Una nueva ley laboral en ese país aumentó los costos de producción de juguetes en el país en casi un 30%, comenta Synésio Batista da Costa, presidente de la Asociación Brasileña de Fabricantes de Juguetes (Abrinq). “Los chinos no fueron a ninguna de las mayores ferias de juguetes recientemente; cerraron 2.700 fábricas en los últimos 14 meses. La industria nacional tiene un buen espacio para crecer este año”, afirma. Y no sólo en Brasil, sino en toda la región. En opinión de economistas como el profesor Celso Grisi, de la Fundação Instituto de Administração, en São Paulo, “nuestra competitividad para exportar a América Latina está muy buena”, dice sin referirse específicamente al caso de Estrela. Aún así, en sus incursiones regionales, según Tilkian, la compañía adoptará una postura de cautela. Porque, si bien por un lado la competencia china disminuye, en el mercado interno crece fuertemente por una explosión de fabricantes locales. En 2006 había en el país 280 de ellos, según Abrinq. Para 2008 ya eran 441. Además de Mattel, el año pasado Hasbro pasó a tener distribución y representación propias en Brasil. “En el sur del país, Estrela ha estado cediendo mercado a las grandes”, dice João Matta, especialista en marketing infantil y profesor de la Escola Superior de Propaganda e Marketing, ESPM, para quien la estrategia de la empresa de colocar un pie en el nordeste es lógica. “Es un mercado en el cual las grandes no saben trabajar”. Q

PYMES GLOBALES

[HERRAMIENTAS]

LAS MAYORES

AYUDA EN LAS COMPRAS Los programas de afinidad promovidos por las cadenas de supermercados son una gran fuente de información: a partir del reconocimiento de cada cliente antes de pasar por caja, se pueden registrar la preferencia y el volumen que cada uno compra. Para potenciar el uso de ese importante banco de datos, los mexicanos de la empresa Tech and Business desarrollaron un programa llamado Smart Tec que, instalado en una pantalla acoplada junto al carrito de compras, permite ofrecer informaciones a los consumidores de acuerdo a sus preferencias de compra. “Optamos por un protocolo de identificación usado en la autorización de edificios inteligentes”, cuenta Eduardo Durazo Watanabe, uno de los tres socios de la empresa. “A través de una red de sensores inalámbricos es posible identificar la posición del carrito de compras y ofrecer publicidad de productos de acuerdo a la localización del consumidor, indicando promociones de marcas de su preferencia, o hasta informando si los ingredientes de un producto son inadecuados a una persona que sufre restricciones alimentarias”, ejemplifica. Según Durazo, la instalación de ese “ayudante” trae beneficios a todas las partes: al consumidor, porque dinamiza sus compras y hasta permite un self check out; al supermercado, con la reducción de costos de mano de obra y mejor administración del stock, y a las empresas por la posibilidad de ofrecer un marketing personalizado. Los empresarios conquistaron una línea de capital semilla y ahora comienzan la implementación del sistema en el primer supermercado del país. Su foco, en tanto, está en el mercado de Estados Unidos. “Nuestro producto le interesaría a las empresas de marketing que ya tienen más experiencia con el trabajo en base a hábitos de consumo”, dice Durazo. Por eso él y sus socios decidieron postular al premio ECA, que promueve el intercambio entre emprendedores e inversionistas. “Creemos que las barreras de entrada de nuestro negocio son menores en Estados Unidos, y ya que en este momento no podemos abarcar muchos mercados, apostaremos la mayor de las fichas allá”.

EMPRESAS DE

AMÉRICA LA TINA

AméricaEconomía publica una nueva versión de su tradicional ranking sobre las mejores y más grandes empresas de Latinoamérica. Un completo informe sobre los resultados, desempeño y las ﬁnanzas de las 500 compañías más relevantes de la región. Seleccionamos aquellas empresas que alcanzaron: A O Los mayores grados de rentabilidad promedio en el largo plazo Encuentre además un completo análisis sobre: Los sectores más importantes de la región, su desempeño en el último año y las perspectivas a futuro. O

Proyecciones para la industria energética, petroquímica, el comercio, alimentos y minería, entre otros. O

O Un detallado estudio de las mayores empresas por país, sus ventas y utilidades.

Fecha de cierre: 15 de junio de 2009 Fecha de publicación: julio de 2009

Sobre ECA: Entrepreneurs Choice Awards 2009 (ECA) es un concurso organizado por las instituciones First Tuesday, Endeavor y la revista AméricaEconomía. Además de una votación popular hecha por internet, ECA contará con un jurado que seleccionará las empresas con gran potencial de crecimiento, las que podrán presentar su plan de negocios a potenciales inversionistas en un evento en Estados Unidos. Aproveche para dar un impulso a su emprendimiento y participe. Más informaciones: www.eca09.com JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 71

No se quede fuera www.americaeconomia.com www.americaeconomia.com

VISIÓN VERDE afaundes@americaeconomia.com

RECURSO QUE NO SE PIERDE En su planta de Toluca, Henkel no deja escapar ni una sola gota de agua. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

72 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

6<J6 FJ: CD H: E>:G9: & 7VXiZg^Vh :a V\jV Zh Va^bZciVYV V jc iVcfjZ YdcYZ WVXiZg^Vh hZ XdbZc aV bViZg^V dg\{c^XV! iVaZh Xdbd [ZXVh! gZhidh Va^bZciVg^dh! ZiX#

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6\jV eVgV hZg igViVYV Además de ser importante para el ahorro en la planta, el tratamiento de este recurso ayuda a disminuir la contaminación de mares, ríos y lagos. “La utilización del agua tratada busca sustituir el consumo de agua potable en usos que no requieren alta calidad”, explica Verónica Martínez, coordinadora de proyectos del Consejo Consultivo del Agua, en Ciudad de México. “Éstos son, por ejemplo: riego de áreas verdes, lavado de autos y el reúso en el sector industrial”. Eso sí, aclara Martínez, las tecnologías actuales para el tratamiento de aguas residuales no logran convertirlas en agua potable apta para beber. ¿Cómo funciona el tratamiento de aguas? En el caso de Henkel, la planta tratadora usa diferentes procesos para quitarle al agua los contaminantes que

EaVciV eVgV igViVb^Zcid YZ V\jVh trae al ingresar. Inicialmente, el agua es alimentada a un tanque donde bacterias se “comen” la materia orgánica como fecal y restos alimentarios. Posteriormente, el agua pasa a un tanque donde los sólidos en suspensión se decantan. El agua limpia pasa a otro tanque por medio de un “rebose”, es decir, cuando el tanque se llena y el agua tiende a desparramarse. Los sólidos en suspensión se recuperan como lodos y se envían como abono mineral a una asociación de agricultores. Finalmente, el agua limpia se muestrea y analiza para asegurar la calidad y conductividad eléctrica por la presencia de sales en suspensión y se clorina. De esta forma, la calidad del agua tratada es muy similar a la potable. Una vez tratada y limpia, el agua se conduce a una cisterna que sirve para la

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6\jV eVgV hZg igViVYV red contra incendios, y se usa además en la jardinería de las áreas verdes y en los sanitarios de la planta de producción de jabonería. Además del tratamiento del agua, en esta planta de Toluca tratan los ingredientes en polvo de los detergentes para que sus compuestos no se vayan a la atmósfera, lo que podría convertirse en un contaminante. “Hay un sistema de descarga de polvo con aerobombas que hace que no se vayan al medio ambiente”, explica Bonaclocha, de Henkel, quien además asegura que más allá del tema ambiental, obviamente con menos uso de agua, menos gasto para la compañía y también un mejor ambiente social para los trabajadores. Como en todo ejemplo sustentable, todos ganan. Q

VÍCTOR JAQUE

NO ES NOVEDAD QUE EL agua se convierte cada vez más en un recurso que vale oro. Aunque podríamos pensar que abunda y que no se acaba, para la enorme población mundial se hace poca y es muchísima la que se pierde en el drenaje. Por esto, una buena alternativa es el tratamiento de agua que permite limpiar y reusar este recurso. Es lo que hace el fabricante de productos de consumo Henkel en varias de sus plantas alrededor del mundo. Por ejemplo, en su planta en Toluca, a una hora de Ciudad de México, además de tener políticas de ahorro de agua, todo el recurso hídrico que es usado cae a las tuberías del drenaje, las que a su vez están conectadas con la planta tratadora de aguas residuales. El agua se limpia, se “trata” y luego se reenvía para diferentes usos. De esta forma, en este establecimiento se pasó del consumo de 150.000 metros cúbicos de consumo de agua en 2004 a poco más de 50.000 metros cúbicos en 2008 con 0% de agua desechada. “Podemos considerarnos autosuficientes”, dice Oriol Bonaclocha, director de la división de detergentes y cuidado del hogar de Henkel. “Prácticamente toda el agua que utilizamos está en un circuito cerrado”. La planta tiene dos pozos de agua autorizados, uno para el proceso de producción y otro para el recurso que posteriormente se recicla. Con todo, este consumo se ha reducido en un 30%, lo cual aumentará en un 5% más este año.

DEBATES NARCOTRÁFICO

EN LUGAR EQUIVOCADO Exprimidos entre la producción de coca en Colombia y los carteles de México, Centroamérica requiere ayuda para combatir el narcotráﬁco. Alex Gertschen

n cartel en Colombia puede comprar un kilo de cocaína a US$ 1.800 y venderlo en EE.UU. a unos US$ 30.500. Según datos del Departamento de Justicia de EE.UU., entre 545 y 707 toneladas de cocaína habrían entrado al país en 2007, lo que deja ingresos entre US$ 15.600 millones y US$ 20.300 millones. Son cifras abismantes, y que están creando cada vez mayor preocupación en los países de Centroamérica. Esta preocupación quedó plasmada en la última Cumbre de las Américas, en abril. En la oportunidad, el primer ministro de Belice, Dean Barrow, resumió la preocupación con una poética metáfora: el Ca-

ribe y Centroamérica están en “el sándwich” entre América del Sur y del Norte. “Pero el lápiz de Dios no tiene goma de borrar” y por eso, los estados centroamericanos, al no poder cambiar su ubicación geográfica, lo que necesitan es cooperación para luchar contra el crimen internacional. La demanda es que EE.UU. asuma su responsabilidad como mayor mercado de cocaína y ayude a estos pequeños países. La necesidad de ayuda se entiende al ver las cifras de PIB de los países centroamericanos: en 2008 el PIB de Guatemala, la economía más importante de la región, llegó a US$ 36.300 millones, El Salvador llegó a US$ 22.200 millones, Hon-

duras, US$ 13.800 millones y Belice, US$ 1.400 millones. Ninguno de estos países dispone siquiera de una mínima parte de los fondos para realizar una lucha contra el crimen organizado. El problema no es nuevo, pero se ha acentuado. Desde que el presidente de México, Felipe Calderón, anunció la lucha contra los carteles de droga a fines de 2006, éstos están luchando para dividirse rutas de tránsito que anteriormente eran bien claras. Los pasos fronterizos entre México y EE.UU. siguen siendo las “joyas de la corona”, pero las organizaciones están buscando nuevas rutas alternativas a través de Centroamérica.

AFP

Crecen las requisas de droga en Centroamérica.

Según datos de las autoridades anti droga de EE.UU., entre 50 y 70 toneladas de cocaína pasaron en 2007 por Centroamérica en ruta al norte. Sin embargo, en marzo pasado el embajador estadounidense en Guatemala declaró que sólo por ese país pasan actualmente entre 300 y 400 toneladas al año. “Los carteles incluso estarían cerrando de noche las autopistas cercanas a la frontera con México para que las avionetas cargadas con drogas puedan aterrizar”, dice Tjark Marten Egenhoff, jefe de la alemana Fundación Konrad Adenauer en Guatemala. La droga es transportada luego a camionetas para cruzar la frontera. Según el centro de estudios Stratfor de Texas, los carteles mexicanos que estarían operando en Centroamérica son los de Sinaloa y del Golfo. Les atraen las estructuras estatales más débiles y corrompibles de la región, además de los potenciales aliados entre las “maras” o pandillas que operan ahí, como la “Mara Salvatrucha” y la “Calle 18”. Según la directora de la ONG Interpeace para Centroamérica, Ana Glenda Tager, al “Triángulo del Norte” de Centroamérica –Guatemala, Honduras y El Salvador– se le está acabando el tiempo. El crimen tiene su raíz en los problemas sociales como la pobreza, la violencia, la carencia de perspectivas y las familias mal constituidas. El legado de las guerras civiles de El Salvador y Guatemala no ha podido ser contrarrestado por los acuerdos de paz firmados en los años 90. Estos estados no tienen una política eficiente de integración social, un vacío que permite que los carteles de la droga mexicanos tengan una puerta ancha para entrar. Q JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 73

DEBATES POLÍTICA Futbolandia ¡Muchos chinos! ¡$$$$!

Junk food, junk bonds

China

EE.UU

La casa del Chavo

Oceano Pacífico

Se inauguran embajadas

Por acá esquiamos

Tangódromo: (ofertas y liquidaciones)

Allá, problema de Odebrecht Acá, salida al Pacífico

Esto es casi mío

Aquí, problema de Petrobras

Aquí, problema de EE.UU.

Caos y petrodólares

Río Amazonas

Jardín privado

Río Paraná

Zona libre de aftosa

ea Ho menaj g, del Steinberrker, New Yo onomist. Ec y a The

LA REGIÓN SEGÚN BRASIL

Brasil comienza a aceptar su destino de liderazgo regional en América Latina. Pero todavía busca el enfoque. Solange Monteiro y Rodrigo Lara S.

74 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

ción realizada por un grupo de industriales brasileños hace 11 años sacó chispas. Iba dirigida a José Botafogo Gonçalves, el entonces ministro de Industria

y Comercio de Brasil, durante un encuentro que terminó en controversia. Hoy seguramente Botafogo se ríe de la anécdota y del cambio de escenario:

en 2008, las empresas brasileñas destinaron US$ 20.000 millones de inversión directa en el exterior. “Brasil tuvo que cambiar su estrategia

RODRIGO DÍAZ CARRIZO

“

¡¿Cómo nosotros vamos a crear empleo fuera de Brasil?! ¡¡Eso no es justo, tenemos que proteger nuestra industria!!”. La declara-

directamente”. Esa nueva mirada del empresariado brasileño calza con los planes gubernamentales de Brasil de reforzar su influencia en la región, ya que muestra la fortaleza del país no con palabras, sino desde un punto de vista muy

macia de la administración de Lula da Silva, que se focaliza en la defensa de la integración regional, si no fuese por un detalle: que ésta es el blanco de la artillería de parte del sector privado, el cual, desde el surgimiento de los primeros problemas entre el gobierno

SE SIENTE, LULA PRESIDENTE

¿Le gustaría que el presidente de su país fuera como el presidente Lula da Silva? Sólo respuestas positivas. FUENTE: COMUNIDAD DE LECTORES, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

75%

68% 60%

56% 50%

50%

54% 46%

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60% 55%

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44%

GRAL.

CENTROAMÉRICA

VENEZUELA

URUGUAY

PERÚ

PARAGUAY

MÉXICO

ECUADOR

COLOMBIA

CHILE

BOLIVIA

25%

ARGENTINA

de crecimiento y hoy cuenta con un grupo importante de transnacionales”, dice. Lo más interesante de eso es que dichas compañías también pasaron a mirar a Latinoamérica de manera distinta. Hoy buscan destinos más allá del tradicional mercado argentino, que todavía concentra la mayor parte de las inversiones y del comercio, por un tema objetivo de tamaño. Ahora hay mucho más de todo: los brasileños no sólo compran frigoríficos en Argentina y campos sojeros en Uruguay, Paraguay y Bolivia; también, minas en Perú, campos petroleros en Venezuela y Argentina; plantas carboníferas y siderúrgicas en Colombia (de la mano de Gerdau con US$ 500 millones este 2009, Votorantim y MPX); y cadenas de estaciones de servicio en Chile. Eso sin olvidar que un fondo de inversiones brasileño es la viga central detrás de McDonald’s Latinoamérica y que sus empresas de tecnología ponen bandera en los mayores mercados de la región. Si bien la tendencia se ralentizará este año, “cuando la crisis sea superada, no hay duda de que Brasil continuará siendo un jugador muy importante en la región”, dice Roberto Teixeira da Costa, ex-presidente del Consejo de Empresarios de América Latina (Ceal). “No por bondad, sino porque la economía brasileña lo requiere”. Hecho que, según el economista, también es resultado de una diplomacia empresarial. “Antes, los empresarios actuaban sólo a través de la cancillería. Ahora, a pesar de no abandonar los mecanismos de presión del gobierno, ya parten a negociar

BIENVENIDA INFLUENCIA ¿Qué sensación le provoca el que Brasil aumente su inﬂuencia en su país? FUENTE: COMUNIDAD DE LECTORES, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

MUY POSITIVA

31%

TRANQUILIZADORA

26%

INDIFERENTE

26%

PREOCUPANTE

MUY NEGATIVA 0%

15%

02% 5%

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pragmático. “Los artífices reales de ese liderazgo son la producción, la industria. Brasil será cada vez más respetado como líder cuanto más logra ampliar mercados y vender productos, tecnología”, dice Christian Lohbauer, ex-gerente de negocios internacionales de la federación de industrias paulista (Fiesp). Ése sería un apoyo indudable a la estrategia de la diplo-

15%

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25%

30%

35%

boliviano y Petrobras, viene cuestionando duramente la acción de la cancillería. Y entre la visión integracionista y solidaria del gobierno y los argumentos de los empresarios, la sociedad es víctima de un particular estrabismo que le impide trascender una visión fragmentada entre tímidas experiencias personales de un viaje o partido de fútbol, y la batalla política reflejada

en los medios. “El brasileño promedio no se percibe como latinoamericano y no sabe mucho del resto de la región”, dice Ricardo Schiffini Dellaméa, consultor de la asociación de fomento empresarial Sebrae de Paraná. “Hay afinidad con Argentina; envidiamos a Chile, pero nos parece un modelo de desarrollo incopiable. Pero no hay una referencia clara del todo.”

SOFT POWER Uno de los ingredientes incuestionables de un candidato a líder es el carisma, compuesto en su mayoría por el poder de inspirar. Y, en ese test, el presidente Lula tiene nota 10. Desde 2005, el mandatario es el líder latinoamericano mejor evaluado en la encuesta de Latinobarómetro. Condiciones necesarias, pero no suficientes, son tener un líder popular y el desperezarse de la economía de Brasil. Pero al mismo tiempo, todo esto coincide con la emergencia de los nacionalismos de izquierda de Ecuador y Venezuela, la refundación del sistema político de Bolivia, el primer movimiento de reforma en Paraguay en casi un siglo y el intento de rediseño económico de Argentina. Eso, sumado a los históricos desencuentros comerciales con México, la otra potencia regional, complica la vida de cualquiera que quiera asumir posiciones de liderazgo. Así, el resultado de la sumatoria de ambas circunstancias es percibido como estancamiento por quienes ven en Brasil una delicadeza que sería el disfraz de la irresolución. “Brasil quiere ser líder, aunque el éxito que está teniendo en ello es cuestionable”, dice –quien apoya el último JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 75

DEBATES POLÍTICA enfoque– Jorge Castañeda, ex canciller de México, dedicado hoy al análisis político hemisférico desde la Universidad de Nueva York. La razón que esgrime Castañeda, y en la que coinciden muchos analistas, es simple: Brasil no quiere ver a ningún país como enemigo o adversario, no quiere pagar los costos del liderazgo. “Y, si aspiras a ser líder, tienes que tomar partido; no puedes ser miembro del Consejo de Seguridad de la ONU si te vas a abstener en cada votación.” En Itamaraty, como se conoce al palacio en Brasília que hace de sede de la cancillería brasileña, se entiende que estas críticas son resultado de la incomprensión de una política exterior que, en vez de confrontar abiertamente, prefiere la paciencia estratégica, “Brasil siempre va a privilegiar el soft power”, dice Fernando Gabeira, actual diputado del Partido Verde. Se trata de usar como fuerza de seducción políticas de cooperación económica y presencia cultural antes que las amenazas. “Pienso que a través de este tipo de política, tenemos condiciones para evitar muchas de las dificultades que surgen cuando un país crece económicamente y pasa a tener un papel más poderoso en la región”, dice el legislador. Uno de los articuladores principales de este soft power brasileño es el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), enorme institución estatal que ha servido para financiar proyectos empresariales e industriales que sustenten los intereses del país a largo plazo. Su campo de acción se ha extendido en la última década a la política internacional, impulsando la 76 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

REPUTACIÓN EMPRESARIA TRANSFRONTERIZA

Percepción de la cultura de negocios de Brasil por ejecutivos latinoamericanos. FUENTE: COMUNIDAD DE LECTORES, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE MUY DE ACUERDO DE ACUERDO INDIFERENTE EN DESACUERDO MUY EN DESACUERDO

9% 21%

LAS EMPRESAS BRASILEÑAS BUSCAN RÁPIDO ENRIQUECIMIENTO A CUALQUIER COSTO

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LAS EMPRESAS BRASILEÑAS SON SOCIALMENTE RESPONSABLES EN LOS PAÍSES EN DONDE ENTRAN

39% 16%

comercio internacional es tanto o más importante. El intercambio de exportaciones e importaciones con Colombia alcanzó a US$ 3.000 millones en 2008, con México, a unos US$ 8.000 millones y con Argentina, US$ 30.000 millones. Conclusión: Brasil y sus casi 190 millones de habitantes serán cada vez más importantes como origen o destino de la actividad económica de los países de la región.

MÁS ENFOQUE

16% LAS EMPRESAS BRASILEÑAS SON BUENAS COMPETIDORAS, SE AJUSTAN A LOS MERCADOS A LOS QUE ENTRAN

54% 19% 10% 1%

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LOS EJECUTIVOS BRASILEÑOS TIENEN UNA CULTURA DE NEGOCIOS QUE SE AJUSTA AL RESTO DE LATINOAMÉRICA

20% 16% 3% 0%

idea de crear empresas “campeonas” en varias industrias. Un ejemplo reciente es el financiamiento, anunciado hace pocos días, de la central hidroeléctrica Chihuidos I, en Neuquén, la Patagonia argentina, donde la entidad aportará US$ 400 millones de los US$ 1.100 millones que costará la represa de 478 MW sobre el río Agrio. Los países más beneficiados por su acción en la última década han sido Argentina (US$ 1.550 millones), República Dominicana (US$ 748 millones), Ecuador (US$ 693 millones), Venezuela (US$ 503 millones) y Chile (US$ 323 millones). En el ámbito de forta-

10%

40%

60%

lecimiento de empresas, se destacan los aportes directos en capital para fusiones como las de las alimentarias Sadia con Perdigão, para llevarlas a escala planetaria y puedan moverse sin rivales. “Lula vio con mucha admiración cómo el gobierno español empujó la creación de grandes corporaciones y el efecto que eso tuvo en el desarrollo empresarial”, dice un alto funcionario que trabajó en el Ministerio de Desarrollo y Planeamiento del primer mandato de Lula. Las inversiones no son la única vía por la que las empresas incrementan su importancia en las economías de los países de la región. El efecto en el

No obstante, todos ésos son considerados pasos recientes. Con la excepción de Argentina, país con el que tiene un historial de acercamiento –y peleas comerciales–, con el resto de la región no hubo mayor planificación. “Hoy nuestros intereses son más explícitos, pero con una fórmula desordenada”, dice Botafogo, criticando la opción del gobierno de querer interactuar con todo el continente. Una señal de eso, según él, es el proceso acelerado de apertura de embajadas. Por ejemplo, en casi todos los países del Caribe, cosa que casi ningún país del mundo ha realizado. “Los intereses estarían mejor estructurados si Brasil se concentrase en el Mercosur. La política de expandir horizontalmente ese activismo, a pesar de no ser equivocado, me parece ineficaz”. Pero si hay cierta carencia de estrategia clara dentro del gobierno, también es necesario relativizar dicha mirada netamente comercial. Eso porque no es para toda industria que el mercado latinoamericano luce interesante. Algunos consideran la brecha de ta-

maño e institucionalización de las compañías entre Brasil y el resto de la región como un desincentivo creciente y casi mortal. Un importante empresario, que pide reserva de identidad, lo describe de esta manera: “En su mayoría, desde el punto de vista de la profesionalidad y organización de las empresas, en términos de ambiente de negocios, el resto de los países están muy detrás de Brasil”. Marco Stefanini, titular de Stefanini, una empresa de TI que comenzó a aventurarse en América Latina en 1996, y que acaba de inaugurar su segunda fábrica de software en México, explica que una dificultad universal en la región es “un ambiente tributario complejo”, debido al cual muchos empresarios brasileños

con el mismo perfil: estable, bien organizado, pequeño; Perú mejora como oportunidad de negocios; Venezuela, no es preciso ni hablar, es una

“no creen que vale la pena el esfuerzo” de invertir en sus vecinos. “Sienten que es mejor ir a EE.UU. de una vez”. Desde la óptica de su em-

DESTINO LABORAL

Si su empresa le ofreciera irse a trabajar a Brasil, ¿aceptaría? ¿Por qué? (sólo respuestas aﬁrmativas) PROMEDIO REGIONAL

FUENTE: COMUNIDAD DE LECTORES, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

BRASIL OFRECE GRANDES OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

30% ARGENTINA

EXISTEN MUY BUENAS CONDICIONES PARA APRENDER Y DESARROLLAR MI CARRERA

38% 24%

BOLIVIA

32% 23%

LOS BRASILEÑOS SON GENTE AGRADABLE

ECUADOR

30% 18%

EN BRASIL HAY UNA BUENA CALIDAD DE VIDA

28%

VENEZUELA

10%

presa, mirando país por país, “Argentina se deterioró (respecto de una década atrás); Chile continúa más o menos

20%

30%

40%

50%

calamidad: con cada noticia queda peor; y Colombia es lo inverso: antiguamente estaba fuera de nuestros planes y hoy

entendemos que vale la pena invertir. Finalmente, México –en líneas generales– es una buena operación. Es el mejor país de América Latina después de Brasil. Este año está sufriendo con la crisis, pero todos entendemos que tiene un tamaño de mercado razonable”. A diferencia de Europa, donde siglos de odios binacionales, alianzas bélicas y traiciones han convertido en un objetivo explícito crear una identidad europea, en la región se dificulta mucho reconocer al “otro” como un par. “En América Latina, no tenemos muchos motivos para odiarnos, sin embargo, no tenemos conciencia para juntarnos y mejorar la calidad de vida de nuestros pueblos. Estamos condenados por la ignoran-

DEBATES POLÍTICA MÉXICO, BRASIL Y LAS ÁREAS DE INFLUENCIA a imagen de Lula da Silva y Felipe Calderón intercambiando las camisetas de sus selecciones a principios del mandato del presidente mexicano recorrió toda la región. Ambos prometían que se vendrían años de acercamiento y colaboración entre las dos principales economías de América Latina. “Pero muy poco se ha avanzado”, dice un alto funcionario de la cancillería mexicana que ve el tema Brasil. “México ha estado reticente a firmar tratados comerciales y ahora con la incertidumbre de la crisis se avanzará aún menos”. Botafogo Gonçalves lo conceptualiza de otra manera: “Brasil y México son dos países grandes, pero son dos amurrados: no pelean, pero tampoco se besan”, dice el ex ministro. “Por eso digo que el concepto de América Latina vale poco”. Como paralelas que no se tocan, Brasil no piensa que su actuación internacional

cia”, dice Schiffini Dellaméa, de SEBRAE. “Es absurdo: tengo un pasaporte que dice ‘Ciudadano del Mercosur’, sin embargo, no ha cambiado nada los trámites para ingresar a los países vecinos”.

esté condicionada por México, ni México piensa eso de Brasil. “La zona de influencia natural de México es Centroamérica y el Caribe. Y la zona de influencia de Brasil es América del Sur”, dice Jorge Castañeda, el ex canciller mexicano. “Habrá países del sur como Chile que querrían estar más cerca de México, así como tampoco hay problemas cuando Brasil quiere tener actividades en esta zona. Su participación en las fuerzas de seguridad en Haití es un aporte muy grande”. El argentino Toklatián, de la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires, está de acuerdo. “Fue un triunfo brasileño el instalar y sostener el concepto de Sudamérica por sobre el de América Latina”, dice. “Es mucho más funcional a sus intereses”. No obstante, lo más llamativo de la campaña regional brasileña destaca en sus esfuerzos por crecer en influencia

poca capacidad de iniciativa y de propuesta”, dice el argentino. “Hoy Brasil es el iniciador de propuestas. Algunas fracasan.

en el área “mexicana”: las inversiones del BNDES y la poco común seguidilla de aperturas de embajadas en todos los países del Caribe de los últimos 18 meses son su mejor demostración (México sólo tiene embajadas en Jamaica, Trinidad, Santa Lucía, Guyana y Belice). “Es el gran cambio de la política brasileña en la región”, dice Roberto Texeira, el ex presidente del CEAL. El asunto “está de alguna manera vinculado al objetivo brasileño de llegar al Consejo de Seguridad de la ONU”, se dice en fuentes cercanas a la diplomacia mexicana, que reconocen que un país 4,5 veces más grande que el suyo y con enormes recursos naturales tiene mucho desde donde crecer. “No va a haber conflicto”, dice el funcionario de la cancillería mexicana. “Esto no se trata de repartirse América Latina, sino de trabajar juntos”.

Otras, para que prosperen va a pasar mucho tiempo, pero ya el cambio de actitud es un logro del país”.

AMIGO DE SUS AMIGOS

Respuestas “de acuerdo” y “muy de acuerdo” FUENTE: COMUNIDAD DE LECTORES, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE PROMEDIO REGIONAL

ADIÓS SOVIETISMO En cambio, un “activo” en este surgimiento de Brasil reside en que los brasileños valoran la estrategia de su país de evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacerlo aparecer con una vocación imperial. “Brasil no tiene este ‘espíritu imperialista’ por ideología como sí lo tiene EE.UU.”, dice Schiffini Dellaméa. “Lo que hay son intereses económicos que, por cuestiones de escala, acaban por influenciar la realidad de los vecinos”. Para el analista argentino Juan Toklatián, de la Universidad San Andrés, en Buenos Aires, a lo anterior se suma que “décadas atrás y hasta principios de los 90, veía a un Brasil soviético: tenía la capacidad de decir ‘no’ en temas regionales, pero muy 78 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

49%

BRASIL ES UN PAÍS AMISTOSOS CON SUS PARES DE LA REGIÓN

61%

ARGENTINA

65%

BRASIL ES UN PAÍS CONFIABLE

URUGUAY

74%

46%

BRASIL ES UN PAÍS SOLIDARIO CON LOS PAÍSES DE LAREGIÓN

59%

CHILE / URUGUAY

25%

50%

75%

100%

ARROGANCIA BRASILEÑA

Respuestas “de acuerdo” y “muy de acuerdo” FUENTE: COMUNIDAD DE LECTORES, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE PROMEDIO REGIONAL

65%

BRASIL ES UN PAÍS ARROGANTE FRENTE A LOS DEMÁS PAÍSES DE LA REGIÓN

BRASIL ES UN PAÍS CONTROLADOR FRENTE A LOS DEMÁS PAÍSES DE LA REGIÓN

BOLIVIA

60% ARGENTINA

66%

61%

BRASIL MUESTRA PASIVIDAD Y DESINTERÉS EN LOS TEMAS DE LA REGIÓN 0%

73%

BOLIVIA

25%

50%

75%

100%

De hecho un embajador de un país latinoamericano en Brasília alaba la manera que Brasil ha llevado a cabo su política regional y su negativa a romper lazos con sus vecinos, menos con Venezuela. “Lula ha cumplido un rol fundamental, aunque fuera del alcance de los medios, por moderar las posiciones extremas de algunos presidentes”. Ello a pesar de que Hugo Chávez ha perturbado seriamente los intereses de Brasil en algunos ámbitos específicos. “Hay que pensar que hoy es natural que se den más conflictos, porque nuestras relaciones eran escasas y conforme crecen dan margen a más discusiones”, dice Botafogo. ¿Estamos frente a un apogeo desordenado que, precisamente, por ello no durará? No necesariamente. Si Brasil mejora y potencia su sintonía fina diplomática y logra inspirar a los latinoamericanos con su prosperidad y creatividad, tal vez el siglo XXI sea “el siglo de Brasil” en el sur del Hemisferio Occidental. Q

DEBATES OPINIÓN

Félix Peña

Protagonismo y liderazgo regional ¿QUÉ PAÍS PUEDE TENER MAYOR POTENCIAL para aspirar a un papel protagónico y de liderazgo en el espacio sudamericano? Es una pregunta que cobra actualidad en un contexto regional marcado, entre otros factores, por la crisis global, el cambio de interlocutores y de enfoques en Washington, y la creciente presencia de China. Para responder es conveniente distinguir los conceptos de relevancia, protagonismo y liderazgo. La relevancia refleja el grado de gravitación (poder, recursos, mercado, influencia, prestigio) que un país tiene para definir la forma en que se encaren cuestiones importantes de la agenda regional. No se lo puede dejar de tener en cuenta al encararse una situación concreta, ya que se tornaría difícil articular soluciones sin su participación. El protagonismo implica que un país, especialmente si es relevante, procure tener una presencia activa en el abordaje de las cuestiones importantes. A veces, sin embargo, puede ser una presencia activa más mediática que real, destinada incluso a magnificar su relevancia. Finalmente, el liderazgo implica que un país relevante que opte por ser un protagonista activo, aporte, en relación a algunas o todas las cuestiones importantes, una visión estratégica y propuestas aceptables para los otros países involucrados. El liderazgo en el espacio sudamericano resultaría, en tal perspectiva, de la vocación y posibilidad que tiene un país de contribuir, con iniciativas razonables, al predominio de la idea de un trabajo conjunto a fin de formular respuestas colectivas a cuestiones cruciales que hacen a la gobernabilidad regional. Se manifestará entonces en la capacidad que tenga un país con condiciones de protagonista relevante de procurar, a tal efecto, la articulación de intereses nacionales eventualmente divergentes de países involucrados en una determinada cuestión. Por su dimensión, Brasil puede tener mayor respon-

sabilidad e incluso potencial para inﬂuenciar sobre realidades regionales. El reconocimiento de los progresos que ha experimentado en los últimos años y el hecho que sea la principal economía sudamericana, acrecientan la percepción externa sobre el papel relevante que le cabe desempeñar. Se observa, en tal sentido, una cierta tendencia a atribuirle la condición de interlocutor privilegiado, una especie de país ancla de la estabilidad regional. Pero dados la diversidad de situaciones y de enfoques, la densidad creciente de las interacciones y el carácter multipolar del espacio sudamericano, el liderazgo regional sólo podría ser la resultante del protagonismo activo de varios países relevantes. En efecto, en el complejo mosaico sudamericano, son varios los otros protagonistas relevantes con vocación de liderazgo. Y son muchas las opciones para encarar coaliciones de geometría variable funcionales al tipo de cuestión que deba abordarse. Un fuerte desafío para Brasil será entonces demostrar que puede acordar iniciativas con otros protagonistas relevantes, como son, especialmente, por su peso propio, Argentina, Chile, Colombia, Perú y Venezuela. Sin una articulación de intereses entre diversos protagonistas relevantes, sería difícil imaginar el ejercicio de un liderazgo regional eﬁcaz. El que aspire a tener protagonismo y liderazgo de alcance sudamericano, tendrá que tener en cuenta además la gravitación de Estados Unidos y México en la región, como asimismo, la de países de la Unión Europea y, crecientemente, la de China. En cuestiones importantes de la agenda sudamericana, tienen también condiciones para un protagonismo relevante. La gobernabilidad regional, en términos de predominio de la paz y la estabilidad política, requerirá en el futuro lograr puntos de equilibrio entre todos los intereses en juego. Ello implicará capacidad y voluntad de articulación. Es el gran desafío para cualquier país que aspire a ser percibido como protagonista con potencial de irradiar efectos de liderazgo sudamericano. Q

Un fuerte desafío para Brasil será entonces demostrar que puede acordar iniciativas con otros protagonistas relevantes, como son, especialmente, Argentina, Chile, Colombia, Perú y Venezuela.

Director del Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank y profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero, en Argentina.

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 79

FERNANDO CARRASCO CRUCHAGA

DEBATES IMAGEN PAÍS

EL ESPEJO NO MIENTE

Autoridades mexicanas planean un extreme makeover para mejorar la imagen del país, dañada por la inﬂuenza, la inseguridad y la crisis económica mundial. No será fácil. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

ancún es un destino soñado para pasar una inolvidable luna de miel. Como la que vivirá el español Diego Budavari, quien en julio se casará en Madrid y desde allá volará a la Riviera Maya. Eso sí, no pasará por la capital mexicana, aunque allí vivan grandes amigos. “Me 80 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

da cierto respeto meterme en la ciudad con el tamaño que tiene y las historias que cuentan”, dice. Lamentablemente, es la doble percepción que muchos tienen de México. Un país privilegiado por sus playas, ruinas arqueológicas y cultura. Pero, al mismo tiempo,

un lugar que hace noticia por el narcotráfico, delincuencia e inseguridad. Por si fuera poco, desde fines del año pasado México es una de las principales víctimas de la crisis económica mundial. Y, además, es identificado como el origen de la influenza AH1N1.

¿Demasiada mala suerte para un solo país? O tal vez, ¿una buena oportunidad para generar un cambio real? Tanto autoridades como expertos en marcas coinciden en que es el momento de que México cambie su estrategia de imagen en el mundo. “Dicen que no hay mejor momento que

malos tiempos para ver qué hacer uno en su vida”, dice Laurence Newell, director general de Interbrand en México. La propagación de la influenza ha “agripado” literalmente la imagen del país

económica, pero no esto”, dice Alicia del Villar, directora de relaciones públicas del hotel Nikko en Ciudad de México. En tanto, en la localidad turística de Los Cabos, estado de Baja California, aunque

za y en el Distrito Federal ya se organizan diferentes eventos de promoción. Parte del sector empresarial cree que las campañas han sido demasiado lentas; sin embargo, tanto en la CPT como en Pro México, el organismo de

no y otro malo”, dice David Lightle, de la consultora Ici Marcom en Estados Unidos, quien ha trabajado con casos de marca país como Colombia y Taiwán. “En el lado bueno tiene turismo con lugares como Cancún y Acapulco y

La voz de los expertos: A pesar de las medidas para el sector turístico, y otras que el gobierno mexicano ha divulgado para contrarrestar los efectos de la influenza en la economía, eso no ha evitado que muchos bancos de inversión y centros de estudios sigan bajando sus perspectivas de contracción económica para México.

Carlos Sequeira Incae, Nicaragua. “Dar el mensaje equivocado o dar uno que no sea creíble puede más bien aumentar el problema en vez de mejorarlo”.

Simon Anholt Reino Unido. “La reputación no puede ser construida, sólo puede ser ganada”.

y su turismo, el eslabón más maduro de su marca. Mientras algunas autoridades felicitan las medidas del presidente mexicano Felipe Calderón, la idea de un país “enfermo” sigue latente y es poca gente la que quiere visitarlo. “Al principio dudé un poco sobre ir a Cancún, pero al ir conociendo las cifras, no creo que haya un peligro real”, dice Budavari. Según la Secretaría de Turismo, esta epidemia podría restar US$ 4.000 millones en divisas turísticas y entre 150.000 y 250.000 empleos. Tan sólo en Cancún se estiman cancelaciones del 70% y en el Distrito Federal a fines de abril se registraba un 14,8% de ocupación. “Esperábamos al menos el 40% por la crisis

David Lightle Estados Unidos. “México debe encontrar un nuevo enfoque, acompañado con realidad y orientar su marca también hacia los negocios”.

estaban controlando la baja de turistas por la inseguridad y la crisis económica, la gripe dio un golpe aún más duro y para la primera quincena de mayo sólo alcanzaron un 26% de la ocupación. Las autoridades ya están tomando medidas económicas para apoyar al país y especialmente al sector turístico. Entre éstas, se cuenta la disminución en un 50% en el pago de cruceros turísticos por los servicios en capitanía de puerto y por migración y un fondo de US$ 150 millones en crédito para empresas turísticas. Incluso algunos hoteleros ofrecen tres años de vacaciones gratis en Cancún a los turistas que efectivamente sean afectados por la influen-

Gildo Seisdedos Instituto Empresa, España. “México debe identificar su proceso de regeneración con el marketing de la ciudad. El modelo ‘sol y playa’ está en retroceso”.

promoción del país, afirman que es mejor esperar a que se frene la alerta sanitaria. “Tenemos un ‘cuarto de guerra’ donde vamos midiendo las reacciones de los países y el daño en la percepción de la imagen”, explica Bruno Ferrari, director de Pro México. “Lo tenemos mapeado para ver las principales áreas con problemas como turismo o agroalimentarias”. Actuar con cautela es importante porque finalmente el turismo es un sector maduro en México y la crisis provocada por la influenza humana es algo temporal que va a pasar. Lo importante es tomar esto como “excusa” para mejorar la imagen país más allá del concepto de sol y playa. “México tiene un lado bue-

Laurence Newell, Interbrand, México. “Hay que ser competitivo en todos los temas, además del turismo, porque estamos en un entorno global”.

lo están haciendo bien, pero en el lado malo tiene corrupción, problemas con drogas y la inmigración”. Eso sí, según Lightle, el promedio de los viajeros no ve el lado “malo” de México como un problema real cuando desean visitar el país, pero “sí podría serlo para el mundo de los negocios”, enfatiza. Gustavo Koniszcser, director general de Futurebrand para el Cono Sur, también confía en las bondades del país. “México tiene más de 100 millones de habitantes, está ubicado en el Hemisferio Norte y con una historia cultural riquísima, con recursos naturales y turísticos”, dice. “Hay que encontrar un concepto que ayude a posicionarse entre los mejores países JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 81

DEBATES IMAGEN PAÍS del mundo, encontrar en qué son buenos y entender que finalmente las marcas son percepciones”. Para el asesor de imagen inglés Simon Anholt, en tanto, el problema que sufre México es bastante similar al resto de América Latina. “En el resto del mundo se tiene una imagen ‘latina’ más general, la cual generalmente mezcla todo lo que ellos han escuchado de los países al sur de Estados Unidos”, dice. “Las percepciones de inseguridad e inestabilidad son, desafortunadamente, un componente común de esta imagen. Sin embargo, en el lado positivo, tiene asociaciones más ‘tropicales’ de entretención, música, colores y folclor”. En el caso particular de México, según Anholt, el país tiene la gran ventaja de ser “promovido” indirectamente por Estados Unidos. “Dos ejemplos de esto son la música y la cocina, que son mundialmente famosas aunque ambas sean ‘interpretadas’ y reempacadas al estilo de EE.UU.”, agrega. Lo importante, dice Anholt, es que luego que México vuelva a la normalidad debe invertir en tener un turismo de clase mundial y en promoción para que la mayor cantidad de gente posible visite el país y lo disfrute completamente. “Olvídense de la marca país si ésta realmente no existe, los eslóganes y logos pueden atraer turistas, pero no cambiarán la imagen del país”, dice Anholt. “Sólo una visión estratégica de largo plazo, clara y visionaria podrá hacer que gradualmente el país gane una mejor reputación”. Carlos Sequeira, de Incae en Nicaragua, coincide. “Pretender posicionar a México en este momento como un 82 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

país seguro no sería creíble y no lo aconsejaría. Hay que dejar que las aguas vuelvan a su nivel y entonces sí hacer una campaña”.

EL APOYO DE OBAMA Donde sí hay resultados evidentes a nivel de imagen es con las autoridades estadounidenses, lideradas por el presidente Obama, en particular luego que el gobierno de ese país reconociera su parte de la responsabilidad en la violencia por el narcotráfico. “Tengo la impresión de que hay dos visiones distintas sobre México”, dice Andrew Selee, director del Instituto México en el Wilson Center of Washington. “Una es que es un gobierno responsable que ha sabido manejar una triple crisis: inseguridad, económica y la influenza y que ha madurado con la democracia y el crecimiento de los últimos años y que es un socio con el cual gusta estar”, dice Selee. “Y hay otra narrativa que es la de un país que está cayendo, cuya economía está mal y está podrido por el narcotráfico y

Para el académico de la Universidad Iberoamericana Erick Fernández, se trata de “una operación quirúrgica al decir que ‘el problema es de los dos’” respecto a la inseguridad en la frontera y el narcotráfico. Eso sí, agrega, es importante que esta percepción pase ahora desde las instituciones de Washington a la ciudadanía, quienes por más que Obama apoye las medidas de Calderón, probablemente no vuelvan pronto a visitar las ciudades fronterizas.

COLOMBIA ES PASIÓN Mientras tanto, al sur de México hay un ejemplo que muchos recomiendan seguir: Colombia, un país con más de 20 años de guerrilla y narcotráfico y que tuvo que comenzar de cero para crear un concepto de marca que les permitiera mejorar en tres puntos: exportaciones, turismo e inversiones. Hicieron un análisis interno y decidieron partir por “generar confianza en los mismos colombianos”, explica Enrique Stellabatti,

y una creciente estabilidad política y socioeconómica llegaron los buenos resultados. Entre 2002 (año en que se comenzó a trabajar en la imagen país) y 2008, las exportaciones crecieron un 214%, la inversión extranjera directa aumentó un 395% y el turismo se incrementó en un 120%. “Ha habido un proceso de regeneración urbana y Bogotá está lanzando el mensaje que se está recuperando la ciudad para la vida”, opina el español Gildo Seisdedos, director de la cátedra de Madrid Global del Instituto de Empresa. “Los procesos de imagen país suelen ser largos y no depende de lo que se comunique, sino de lo que la gente percibe y a la gente le gusta que el branding (marca) vaya acompañado de contenido”. Según Seisdedos, otro buen ejemplo de esto es São Paulo, una urbe de la dimensión de Ciudad de México, pero que ha logrado posicionarse internacionalmente como un centro financiero. Todo indica que la tarea de

Colombia tiene mucho que enseñar a México sobre cómo cambiar la imagen. una infección que está saliendo al mundo, así que es mejor distanciarse”. ¿Cuál gana? “Es probable que esto cambie en tres o seis meses, pero por ahora la mayoría percibe a México como un socio estratégico”, dice Selee. En Pro México también confían en esto. “Una de las razones para creer en México es la lucha contra el crimen organizado y eso nos ha generado inversión también de la Unión Europea, que se siente muy segura”, dice Ferrari.

director de ProExport en México, oficina de promoción comercial de Colombia. Así, en agosto de 2005 nació el concepto actual: “Colombia es pasión”. Un lema en que los colombianos creen, apoyan y difunden tanto dentro como fuera de sus tierras. “Colombia estaba peor que México, porque no tenía nada y no porque Colombia cerrara las puertas sino que la percepción la cerró”, dice Lightle, quien asesoró a este país en la creación de su marca. Con una buena promoción

México es entonces encontrar un concepto que vaya más allá del turismo, que los diferencie y los vuelva competitivos. Las playas, el sol, la comida, las ruinas…todas esas bellezas existen y ya se explotan. El desafío, entonces, es generar lo nuevo, encontrar esa “pasión” de los colombianos o el “centro financiero” de São Paulo. Y, por supuesto, que los problemas disminuyan. Como dicen los expertos, no basta con generar un lindo eslogan, sino mostrar hechos reales. Q

Alan García debe convencer que 3,5% de crecimiento no es poco.

NO TODO LO QUE BRILLA ES ORO

Perú ostenta las mejores proyecciones de crecimiento de PIB en la región este año; no obstante, también será la economía que más se frenará. Fernando Chevarría León, Lima

l 5 de abril de 1992, cuando el entonces presidente peruano Alberto Fujimori decidió realizar su autogolpe, su joven ministro de Economía, Carlos Boloña Behr, neoliberal hasta el tuétano, pensó en renunciar. No obstante, según confesó años después, se dio cuenta que de el autogolpe era la oportunidad perfecta para acelerar la puesta en práctica de su programa, el cual era muy criticado por la oposición peruana debido a que causaría mucho desempleo y quiebra

de empresas. De hecho, eso ocurrió, pero Perú tomó otro rumbo económico. “Veinte años atrás, Perú era el patito feo de la región con un mercado muy regulado y cerrado. Hicimos todo mal. Pero en los 90, a partir de las reformas estructurales, se liberalizó todo”, dice Fernando Zavala, ex ministro de Economía del gobierno de Alejandro Toledo. “Hubo mucho énfasis en balances macroeconómicos, manejo adecuado de los recursos y apertura comercial.

Allí se sentaron las bases del crecimiento económico peruano de los últimos años”. Un crecimiento que entre 2004 y 2008 fue de 7% en promedio y que para este año sería de 3,5%, según proyecciones del actual ministro de Economía y Finanzas peruano, Luis Carranza. Cifra envidiada y lejana por los demás países de la región los que estiman crecimientos en muchos casos de cero para abajo. “De los 90 en adelante el mérito fue, por primera vez en

AGENCIA ANDINA

DEBATES ECONOMÍA la historia peruana, mantener una política económica continua a pesar de los cambios de gobierno en los últimos 17 años”, dice Guillermo Arbe, jefe del departamento de estudios de Scotiabank en Perú. “En los 90, lo que diferenció a Perú de otros países de la región fue que la mayoría de ellos no tenía apertura comercial y aplicaban subsidios”, agrega Fernando Zavala. Para César Peñaranda, director del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima, mantener los fundamentos económicos acompañados de políticas monetaria y fiscal adecuadas, permiten que hoy en Perú todavía se hable de crecimiento. “La política fiscal se manejó bien porque se buscó el superávit, lo cual ha permitido tener un fondo de estímulo económico de casi US$ 2.000 millones que permite resistir con mayor solidez los embates de la crisis económica”, dice. Tales fundamentos, cuya cereza en la torta fueron los tratados de libre comercio con EE.UU. y China, y el grado de inversión obtenido en 2008, hicieron que Perú volara en los últimos años, económicamente hablando, como un Boeing 747. Según el ex ministro Fernando Zavala el crecimiento peruano de los últimos años se basa en cuatro pilares: inversión privada, consumo interno, exportaciones e inversión pública. “Son los cuatro motores que en los últimos años se han venido utilizando de forma indistinta y que te permiten sostener el avión”, dice Zavala. “Hoy, los motores de la inversión privada y la demanda externa se han apagado, pero los otros dos (consumo interno e inversión pública) están funcionando muy bien, lo que permite que JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 83

DEBATES ECONOMÍA Perú siga creciendo”. Para Hugo Santa María, socio de Apoyo Consultoría, parte del crecimiento esperado este año se debe a que la crisis encontró al Perú bien parado. “Aquí no se habla de crisis bancaria, se prevé que la inversión pública aumente y hay inversión privada que venía desde 2008 y que no parará”, dice. “Además el sector privado está recobrando la confianza y está con proyectos en mano”. Asimismo, el socio de Apoyo Consultoría confía en que el consumo interno sea la luz en medio de las tinieblas. “En Perú sólo hay 100.000 créditos hipotecarios otorgados, el retail moderno recién empieza, hay mucho mercado por desarrollar”, dice. “Por ello creo que cuando el mundo se recupere, Perú va a estar otra vez dos o tres puntos porcentuales por encima del crecimiento promedio”. Guillermo Arbe, de Scotiabank, dice que es posible que Perú registre un crecimiento tope de su PIB de 4% este año. “Estamos viendo que la inversión pública y las asociaciones público-privadas están avanzando. Ello, sumado al incremento del consumo interno, nos va a llevar a que el crecimiento sea positivo”, dice. Asimismo confía en que regiones como China tengan un buen desempeño este año, lo cual hará que los precios de los minerales suban, por ejemplo, lo que ayudará a que Perú tenga un buen segundo semestre.

EL QUE MÁS CAE Pero si bien Perú será uno de los pocos países que el FMI estima que crecerán en el mundo (3,5% en 2009 y 4,5% en 2010), también será uno de los con mayor desaceleración económica, puesto que el 84 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

crecimiento de su PIB caerá casi siete puntos porcentuales (ver tabla) y eso podría ocasionarle problemas sociales nada pequeños. Y es que si bien las tasas de crecimiento del PIB entre 2001 y 2006 de entre 4,5% y 5% fueron buenas, no fueron suficientes para reducir el desempleo y la pobreza. “Entre 2006 y 2008 el promedio de crecimiento fue de 8,5%, que es lo que Perú necesita para resolver esos problemas”, dice César Peñaranda, de la CCL. “Crecer 3% es insuficiente para un país con 40% de su población en pobreza y el 16% en pobreza extrema. Puede haber conflictos sociales”. “Si llegamos a crecer a 3% va a ser el mayor crecimiento de lejos de América Latina, porque Chile está en cero, Colombia está en cero, Brasil está de cero para abajo, México en -2% y Argentina también está en negativo”, dice el economista Pedro Pablo Kuczynski. No obstante, reconoce que será difícil que la población asimile pasar de un crecimiento de 9,8% en 2008 a 3% en 2009. “Aquí el reto es poner la máquina del Plan de Estímulo Económico (PEE) a caminar y tomar medidas de emergencia, no financieras sino administrativas, porque el aparato del Estado es excesivamente lento”, dice. Y es que si bien el avión peruano sigue volando, el hecho de que dos de sus motores (exportaciones e inversión privada) estén apagados merma la potencia del mismo, ya que la inversión privada fue decisiva para la bonanza económica peruana de los últimos años, creciendo desde 2006 a un ritmo superior al 20% (en 2008 alcanzó los 25 puntos). No obstante, según Apoyo Consultoría, este año caerá 1,5%. “El PIB

peruano creció 60% desde el año 2000 –pasó de representar US$ 52.000 millones ese año a US$ 130.000 en 2008– y gran parte de ese aumento se debe a la inversión privada. Su caída en 2009 explica en gran parte la desaceleración actual del crecimiento del PIB peruano”, dice Santa María, de Apoyo. En cuanto a las exportaciones, la situación es peor, pues han caído 30% en lo que va del año, situación que ha afectado principalmente a los sectores textil y agroexportador.

A PASO DE PROCESIÓN Pero el 3,5% de crecimiento del PIB proyectado por el Ministerio de Economía y Finanzas para este año no está asegurado. Por lo menos la mitad de dicha cifra depende del éxito del Plan de Estímulo Económico planteado por el gobierno hace unos meses para paliar la crisis. “Se llegará a 3% siempre y cuando el gobierno ejecute su presupuesto y el PEE de acuerdo a lo proyectado”, dice Peñaranda, de la CCL. “Si ejecuta sólo el 50%, el crecimiento del PIB en 2009 podría ser inferior a 2%”, apunta. Lamentablemente, la ejecución del PEE es lenta. Claudia Cooper, directora general de Asuntos Económicos del MEF, reconoce que el PEE va a paso de procesión. “En ejecución estamos yendo más o menos. Estamos alrededor de 16% a nivel nacional, 12% a nivel regional y 15% a nivel de gobiernos locales”, admite y agrega que a mediados de mayo se han ejecutado sólo unos US$ 390 millones de los US$ 2.500 millones proyectados. No obstante, la funcionaria confía en que la ejecución del plan se acelere en el segundo semestre. “El problema de Perú no es de recursos, sino de efi-

EL PERÚ EN CIFRAS

Producto interno bruto: 1999-2009 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Perú. Variación % Anual

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 *

0,9 3,0 0,2 5,0 4,0 5,1 6,7 7,6 9,0 9,8 3,5

* Cifra proyectada por el Ministerio de Economía y Finanzas, Perú

ciencia. Hay que gastar bien y rápido”, dice Peñaranda, de la CCL. “China también creció 10% en 2008, pero sólo caerá y se desacelerará cuatro puntos porcentuales este año. Eso es porque, a diferencia de Perú, invirtió en productividad, la cual le aporta puntos a su PIB. Perú tiene que pensar en mejorar en ese sentido y los primeros pasos para ello son eliminar la burocracia e invertir en infraestructura”. En opinión del economista Kurt Burneo, ex director del Banco Central, para lograr que el PEE avance es indispensable revisar la ley de contrataciones y adquisiciones del Estado para acortar, por ejemplo, el plazo que implica actualmente una licitación, la cual desde su convocatoria hasta la aprobación implica 76 días útiles, siempre y cuando no haya impugnaciones de por medio. “Plazos menores podrían impulsar más y en menos tiempo el gasto público”, dice. Como puede verse, si bien el panorama económico peruano pinta positivo para este año, la meta del 3,5% depende en gran medida de la ejecución del PEE implementado por el ejecutivo. El reto es agilizar, destrabar y gastar bien. A fines de año se verán los resultados. Q

DEBATES SALUD

PESTES CRÓNICAS

Temer es humano. Pero pocos temen a las enfermedades más amenazantes de la región. Soledad Gómez

TUBERCULOSIS NOW

Tasa de incidencia estimada por país, 2007 FUENTE: OMS, 2009

NÚMERO DE CASOS NUEVOS (TODO TIPO) POR 100.000 HABITANTES 0-24 25-49 50-99 100-299

a influenza no es una amenaza nueva. Desde hace mucho tiempo está considerada entre las 10 principales causas de muerte en muchos de los países americanos. Ya en 2002, y sólo en el área del Cono Sur, la influenza y neumonía tenían una tasa de mortalidad que alcanzaba el 3,2% de las infecciones reportadas, lo que ayudó a dar urgencia a las campañas de vacunación contra la influenza estacional. Pero no es la amenaza más grande que hemos visto en estos lados. Mientras hasta ahora, la llamada gripe porcina ha matado a 66 de los 2.893 casos confirmados en México, la tuberculosis (TB) mata anualmente a 50.000 personas en América Latina. Sólo en Brasil, la tasa de incidencia es de 48 casos por cada100.000 habitantes, lo que equivale a unos 92.000 contagios nuevos cada año. Otras enfermedades como el dengue han brotado con cada vez más fuerza y son pocos los países donde no llega la amenaza.

350.000 personas contraen tuberculosis cada año en A. Latina. ...Y SE PAGA

Costo de combatir la TB FUENTE: OMS

Total en US$ millones

1.200 TODO EL MUNDO

1.000

EL MIEDO Y EL CONTAGIO

800

La huida multiplica el contagio FUENTE: THE BROOKINGS INSTITUTION

600 CONTINENTE AMERICANO

FUENTE: THE BROOKINGS INSTITUTION

Incidencia epidemia 100.0%

200

90.0%

70.0%

600

2006

800

60.0% 50.0%

US$ 300 millones se necesitan para

40.0% 400

30.0% 20.0%

200

10.0% 50

100

150

200

250

Time 300

0.0%

2009

80.0%

Suceptibles Se refugia Contagio

2008

Número de personas 1.000

400

2007

Modelo de contagio según comportamiento de la población.

% Infectado

he Brookings Institute y la Johns Hopkins University, crearon un modelo que mide el efecto del miedo en la duración, e incidencia de una epidemia. Las personas cambian su conducta para evitar el contagio, se refugian, o huyen del foco epidémico al percibir la amenza. Inicialmente, los suceptibles se refugian al percibir la amenaza, pero retornan a la exposición al notar el debilitamiento de la enfermedad. Sin embargo, esta acción prematura suele producir una segunda oleada de contagios como muestra la curva azul. Cuando algunos agentes, además, huyen, la infección aumenta su incidencia al generar nuevos focos de contagio.

Todos ignoran

Todos se refugian

90 Se refugia/ 10 huyen

combatir la TB en la región. JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 85

DEBATES SALUD ¡PICAN, PICAN LOS MOSQUITOS! Evolución del dengue y la ﬁebre hemorrágica en las Américas. FUENTE: REPORTE DE LOS PAÍSES A OPS/OMS

DÉCADA DEL 70

DÉCADA DEL 90 HASTA 2008

DÉCADA DEL 80

1.200.000

Nº DE CASOS

1.000.000

800.000

600.000 400.000

200.000

0 1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1996

1994

1998

2000

2002

2004

2006

2008

EL MOSQUITO PASA LA CUENTA Costos de combatir la malaria FUENTE: OMS África Asia-Pacíﬁco Américas M. Oriente y Eurasia

MILES DE MILLONES DE US$

Los Objetivos del Milenio proponen reducir los casos de malaria a la mitad en 2015 TB O, NO TB

Tendencia de la incidencia de todas las formas de tuberculosis en la región FUENTE: OMS GLOBAL TB CONTROL, 2009

2 0 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

US$ 227 millones costará la lucha contra

50 Tasa (por 100.000 habitantes)

Peak costo-US$ 6.200 millones

Toda la Región Latinoamérica y el Caribe

40 30

la malaria en 2009 y US$ 261 millones en 2010.

20 10 0 1993

1995

1997

1999

86 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

2001

2003

2005

DEBATES SALUD ¡NO SE OLVIDEN DE NOSOTROS!

ENFERMEDAD DE LA POBREZA

FUENTE: OMS

FUENTE: OPS

Los casos notiﬁcados de difteria han tendido al aumento

Incidencia de enfermedades tropicales “olvidadas” Enfermedad

% Pob. Afectada

CHAGAS

Total de casos (año 2005)

3,20%

18 millones

TRICHORIASIS

17,60%

76 millones

ASCARIASIS

14,60%

82 millones

LEPRA

N.D.

Rep. Dominicana Haití Demás países

300

250

Número de casos

86.652

La falta de higiene y acceso a servicios sanitarios contribuye a la proliferación de estos males.

200

150

100

1999

2001

2002

2003

2004

2005

2003

2004

2005

Año 0

¿AL 2015 CON LA MITAD DE VIH/SIDA?

1999

2000

2001

2002

Las metas del milenio, de las Naciones Unidas proponen frenar el VIH/SIDA FUENTE: OPS

Tasa de prevalencia (%) de VIH/SIDA en personas de 15-49 años, A. Latina y el Caribe- 2005 Tasa de prevalencia

(%) de cambio 2001-2005 Haití Bahamas Trinidad y Tobago Belice Guayana Suriname Jamaica Barbados Honduras Rep. Dominicana Panamá Guatemala El Salvador Venezuela Perú Colombia Argentina América Latina y el Caribe Uruguay Brasil Ecuador Costa Rica Chile Nicaragua Cuba Bolivia

-50

-40

-30

-20

-10

MAL DE MILLONE$

Presupuesto de la lucha contra el VIH/SIDA en América Latina FUENTE: OMS

País ARGENTINA BOLIVIA BRASIL CHILE COLOMBIA CUBA ECUADOR EL SALVADOR HAITÍ HONDURAS MÉXICO PARAGUAY PERÚ REPÚBLICA DOMINICANA

Total informado de gasto nacional e internacional (en US$ millones) 149,5 3,2 565,2 54,1 97,6 41,9 7,5 33,1 70,3 14,4 176,1 2,3 28,0 13,7

% PIB 0,06% 0,02% 0,04% 0,04% 0,06% 0,08% 0,02% 0,12% 1,21% 0,12% 0,02% 0,02% 0,03% 0,03%

Total para prevención (US$ millones) 24,9 1,3 34,2 9,5 34,7 6,4 2,4 9,7 12,6 6,2 40,7 0,8 9,1 4,1

% del gasto en prevención sobre gasto total en VIH/SIDA 17% 39% 6% 18% 35% 15% 32% 29% 18% 43% 23% 34% 32% 30%

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 87

DEBATES 5a COLUMNA

Susan Kaufman Purcell

Buscando el equilibrio apropiado LA CONTRACCIÓN ECONÓMICA MUNDIAL ha suscitado dudas respecto de la relevancia del capitalismo a la usanza norteamericana para los países en desarrollo y la capacidad de China de liderar la recuperación mundial si Estados Unidos no puede. Las formas en que los países de América Latina respondan a estas preguntas tendrán importantes implicancias para su potencial de desarrollo. El debate sobre la relevancia del capitalismo estadounidense surgió en la última cumbre del G20 en abril. El presidente Obama presionó a los líderes de Europa Occidental para que sigan el ejemplo de Estados Unidos e implementen enormes paquetes de estímulo económico. Los europeos respondieron que no. Argumentaban que sus sistemas capitalistas proveían mejores beneficios económicos y sociales a sus ciudadanos, por lo que estímulos económicos grandes no eran necesarios. Entre estos beneficios están seguros de desempleo más generosos y de mayor duración, beneficios para la jubilación y la salud. En el sistema capitalista estadounidense, millones de trabajadores no pueden cubrir sus gastos médicos o no cuentan con seguros de salud. Sus seguros de desempleo sólo duran unos pocos meses y sus ahorros para el retiro son insuficientes. Muchos analistas que han comparado ambos sistemas han concluido que el europeo es claramente superior en tiempos de crisis como el actual. Por otro lado, también han concluido que el capitalismo más paternalista de Europa seguramente incidirá en que tome más tiempo para una recuperación, ya que ha habido menor sensación de urgencia en el Viejo Continente por implementar medidas novedosas que puedan impulsar sus economías. Esta conclusión es muy relevante para el debate en América Latina sobre el papel del Estado en la economía. En las décadas de los 60 y 70 del siglo pasado, los países latinoamericanos estaban a favor de un Estado grande que impulsara la industrialización por medio de la sustitución de importaciones. Después de la crisis de deuda de los 80, el péndulo se movió en la dirección contraria. Se redujo el papel del Estado en la economía y América Latina se movió hacia las economías de mercado que otorgaban mayor importancia a 88 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

la inversión privada interna y externa. Hoy, en momentos que América Latina recibe los golpes de la crisis económica en Estados Unidos y el resto del mundo, la región nuevamente está considerando cuál tipo de capitalismo se adapta mejor a sus necesidades de desarrollo. Esta vez, sin embargo, no hay consenso. Algunos países, como Venezuela, creen que el socialismo es la solución. No obstante, la mayoría de los países siguen comprometidos con estrategias de desarrollo orientadas al mercado, aunque tienden a favorecer el modelo europeo, hasta el grado que se lo permitan sus recursos. Para estos países, el desafío está en encontrar el equilibrio apropiado entre los sectores públicos y privados, en vez de elegir entre ellos. El tema de si China podrá encabezar una recuperación global también es relevante para las opciones de desarrollo. Si el enorme programa de estímulo de China logra hacer volver al país a sus tasas de crecimiento previas a la crisis, la demanda de ese país por la energía, minerales y productos agrícolas latinoamericanos permitirá a Sudamérica en particular continuar su dependencia de las exportaciones de commodities. Sin embargo, la estrategia de desarrollo de China previa a la crisis requería altos niveles de consumo en Estados Unidos. Parece poco probable que el consumidor estadounidense volverá a comportarse de tal forma después de la crisis. Por lo tanto, China puede tener que reestructurar su economía para incrementar el tamaño de su mercado doméstico. Esto tomará tiempo. Una decisión de este tipo en China tendrá importantes implicancias para América Latina. Si no puede depender de una reactivación de las exportaciones de commodities a China, la región deberá considerar expandir sus mercados internos, lo cual requerirá enormes inversiones en educación e infraestructura, y la creación de empleos y redes de protección social. Y si el ritmo de recuperación de la economía mundial es lento, deberá encaminarse a una mayor integración regional, la que incluirá reducir las barreras a la inversión y el comercio, armonizar los marcos regulatorios y eliminar muchos de los obstáculos a una mayor competitividad, productividad y eﬁciencia. Aunque la posibilidad de que la economía mundial se recupere pronto existe, sigue siendo extremadamente baja. Y después de la recuperación, es muy difícil que EE.UU. vuelva a su forma de vida de alto gasto y pocos ahorros. Las economías comprometidas con mercados abiertos deberían aprovechar la actual contracción para rebalancear su relación entre los sectores públicos y privados para cumplir con sus metas de desarrollo, y al mismo tiempo potenciar sus mercados internos. Los países con modelos socialistas enfrentarán aún más retos. Q

Si China no despega, América Latina deberá potenciar sus mercados internos.

Directora, Centro de Política Hemisférica, Universidad de Miami.

FINANZAS OPINIÓN

Ricardo Jungmann D.

Latinoamérica y sus desafíos en libre competencia AUN EN TIEMPOS DE CRISIS, son muy pocos los que se atreverían a cuestionar los beneficios que ha conllevado el proceso de globalización mundial. Sin embargo, hay un efecto directo que no ha sido suficientemente debatido y que dice relación con las crecientes concentraciones de mercado que están enfrentando varios países de nuestra región. Si bien el hecho que un mercado esté concentrado no es negativo, ni sancionable en sí mismo (ya que puede obedecer a motivos de eficiencia), la doctrina y jurisprudencia más relevante reconocen que, cuando la concentración va acompañada de barreras de entrada, puede derivar en un aumento considerable de riesgo de formación de carteles, o bien, de conductas abusivas por parte de quienes detentan una posición de dominio. Para enfrentar estos riesgos se requieren sólidas legislaciones antitrust, de manera de resguardar y fomentar la competencia en los mercados. La realidad de los países latinoamericanos resalta preocupante: enormes diferencias en el desarrollo legislativo entre unos y otros. Así, mientras en algunos sencillamente no existe norma alguna en la materia, en otros existen organismos especializados que funcionan con éxito desde hace décadas. Los desafíos, por lo mismo, son diferentes. Por una parte, nos encontramos con países centroamericanos (a excepción de Costa Rica) y algunos sudamericanos en los cuales se hace necesario implementar legislaciones adecuadas de libre competencia –como Guatemala- o bien, solucionar los obstáculos que les impiden una aplicación más eficiente de su reciente normativa vigente, como en El Salvador, donde si bien existe una superintendencia especializada, sus resultados se han visto afectados por la cantidad de recursos judiciales que suspenden o retrasan sus resoluciones. Por otra parte, nos encontramos con una mayoría de países sudamericanos (como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, entre otros) que pueden mostrar con satisfacción legislaciones más avanzadas y organismos especializados. Por lo mismo, los desafíos para estos países son otros, y

cuya discusión se debería centrar en, al menos, dos temas: primero, y a la par de lo que ha ocurrido en Estados Unidos y la Unión Europea, se hace necesario implementar o afianzar sistemas que permitan descubrir y sancionar carteles, dadas las graves consecuencias que estas conductas implican para cualquier economía. En este sentido, se debe analizar y discutir respecto de la necesidad de contar con programas de clemencia, en que se exime de multa a la empresa que, formando parte de un cartel, entrega información relevante que permite desbaratar al mismo y castigar a sus miembros (en Brasil y México ya se han implementado estos programas, aunque no con pocas dificultades, y en Chile, actualmente, se discute su aprobación por el Poder Legislativo). En segundo lugar, junto con avanzar en la detección de conductas anticompetitivas, se advierte la necesidad de contar con instituciones autónomas, cuyas decisiones no puedan ser influenciadas por los gobiernos de turno. A este respecto, en varios países de la región es un hecho evidente la relación de dependencia que existe entre el Poder Ejecutivo y los órganos encargados de investigar y sancionar las conductas anticompetitivas. Por lo mismo, si queremos despejar toda duda respecto a la objetividad y profesionalismo de estos órganos, se les debe dotar de verdadera autonomía, al menos, respecto a la facultad de aplicar sanciones y medidas correctivas, como asimismo, en cuanto a la decisión de aceptar o rechazar procesos de fusiones entre empresas. Finalmente, cabe efectuar una prevención a todas las empresas, especialmente a aquellas que participan en mercados concentrados. En los últimos años se puede apreciar que en Latinoamérica se han ido creando y dotando de nuevas facultades a los organismos antimonopolios, lo cual también supondrá un aumento respecto del número de empresas investigadas y sancionadas. ¿Qué pueden hacer las empresas para hacer frente a este nuevo escenario? Mucho. Por de pronto, los directorios deberían preocuparse de desarrollar programas de compliance, mediante los cuales se capacite a sus ejecutivos en libre competencia, de manera de conocer y detectar las prácticas comerciales habituales en sus propias compañías que pudieran ser consideradas como conductas anticompetitivas. Asimismo, debieran dictarse códigos de ética para todos sus trabajadores y, finalmente, contratar auditorías especializadas para la revisión de sus contratos y de las cláusulas que éstos contienen. Así se reduciría significativamente el riesgo de enfrentar elevadas multas que puedan afectar seriamente sus resultados y, tal vez, lo más importante, de ver expuesto el nombre y prestigio de la empresa. Q

Los órganos antimonopolios de los países deben tener total autonomía.

Director Centro de Libre Competencia, P. Universidad Católica de Chile

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 89

FINANZAS DIVERSIFICACIÓN

INVERSIONISTAS IRRACIONALES

El más complicado obstáculo para diversiﬁcar nuestro portafolio ﬁnanciero es nuestro propio cerebro.

AMERICAECONOMÍA

Eduardo Thomson

“

Era la sensación de comprar un boleto de lotería, pero sabiendo que vas a ganar. Todo subía y subía”, comenta 90 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

Federica Bolelli, una mujer chilena de 60 años, quien comenzó a invertir en acciones de la bolsa local hace pocos

años. “En poco tiempo gané suficiente como para pagarles a mis tres sobrinas, sus esposos e hijos, un viaje a un resort en

República Dominicana”. Después llegó el golpe del 2008. Los mercados cayeron. Federica no se movió de su escritorio. “Hice algunas ventas, pero me quedé con algunas otras. En algún momento se recuperarán. De lo que sí estoy segura es que no habrá viajes por un tiempo”, dice riendo. La actitud de Federica en ambos escenarios ha sido tema de estudios del conductualismo financiero, un campo naciente de investigación y que combina sicología, sociología con finanzas. El primer párrafo es un ejemplo de sobreconfianza en el mercado, o lo que también se podría catalogar como conducta de rebaño. Todo el mundo ganaba con las acciones, así que, a pesar de estar relativamente cerca de la edad de retiro, prefirió apostar ya que “no había cómo perder”. En el segundo, Federica prefiere mantener en su cartera de inversiones acciones que claramente le han reportado pérdidas, porque así no tiene que admitir que tomó una mala decisión de inversión. Es lo que los expertos del conductualismo financiero conocen como “disonancia cognitiva financiera”. O sea, intentar justificar o racionalizar las decisiones propias para así reducir los conflictos internos (o disonancia). Aunque algunos pueden considerarlo como un acto ocioso sin sentido, el trabajo en tal dirección es de alta relevancia. Y es que nuestro cerebro influye mucho más de lo que creemos en nuestras decisiones de inversión. Y no siempre nos

ayuda a tomar la decisión más rentable. La teoría financiera dice que debemos, en resumidas cuentas, poner nuestros huevos en distintos canastos para reducir los riesgos, pero no todos lo están haciendo. La expresión es un cliché de las finanzas y la base de la teoría de portafolio que mueve miles de millones de dólares en activos financieros por todo el mundo. Pero a veces nuestro cerebro no quiere que lo hagamos, o simplemente no entendemos cómo hacerlo. “En mi línea de trabajo hablo a veces con inversionistas muy sofisticados y ni siquiera ellos entienden bien el concepto de correlación entre activos”, comenta Matías Braun, socio y director de estrategia del banco de inversión IM Trust en Chile. La diversificación a la que Braun se refiere es la teoría de que los inversionistas racionales optimizarán sus portafolios invirtiendo en una variedad de instrumentos para reducir el riesgo. El prócer de la diversificación fue Harry Markowitz y su Teoría Moderna de Portafolios, que permite a los inversionistas racionales optimizar sus carteras por medio de algunos conceptos como “fronteras eficientes”, y coeficientes “beta” y “alfa”, reunidos en un modelo que todos los que estudian finanzas conocen como la palma de su mano: Capital Asset Pricing Model o CAPM. Este modelo es el que está detrás de la advertencia que los administradores de fondos mutuos o inversionistas profesionales hacen al momento de asesorarle en una inversión: “a mayor rentabilidad, mayor riesgo”. O quizás en orden inverso. El concepto es que si usted voluntariamente decide que quiere mayores retornos, se está exponiendo a mayor volatilidad. Pero ¿en algún

momento le comentó sobre correlaciones de activos? La teoría dice que, según una rentabilidad esperada, una diversificación óptima llegará a tener un cierto número de instrumentos por sobre el cual no servirá diversificar más, ya que la varianza (el concepto matemático usado para describir el riesgo) no disminuirá más. ¡Voilà! He ahí un portafolio optimizado. En el pasado la más famosa de las correlaciones era la de los bonos y las acciones. Si las acciones caían los bonos subían; o sea, su correlación era negativa. Si el precio del crudo subía, en Chile subía el precio del dólar (habría que comprar más dólares para abastecerse de crudo); la correlación era positiva. Pero lo que mucha gente no sabe es que las correlaciones pueden cambiar... y mucho. La hecatombe financiera de septiembre de 2008 dejó eso en claro. “La correlación entre renta fija y variable debiera ser negativa en una situación normal”, dice Jimena Llosa, gerenta de estrategias de inversión de la firma de administración de activos Compass Group. “Pero el año pasado, al mismo tiempo cayeron en gran magnitud las acciones de mercados emergentes, las de mercados desarrollados y los bonos investment grade de Estados Unidos. También lo hicieron los commodities, que son activos reales en los cuales puedes buscar diversificación, y los valores de las propiedades”. Ante un pánico así, no hay diversificación que valga. ¿O sí? Braun, de IM Trust, menciona que justamente en este escenario estudiaron cuál sería el activo mundial con la menor correlación al resto del mundo y descubrieron que era nada menos que el yen japonés.

“Fue la moneda que perdió menor valor en el pánico de fines de 2008”, dice.

EL CLIENTE NO TIENE LA RAZÓN Pero la idea de la diversificación, al igual que otras teorías financieras, tiene un supuesto muy grande: somos racionales. Hay mucha evidencia que muestra que los inversionistas, tanto los pequeños, como Federica, e incluso algunos institucionales, se comportan de manera claramente irracional. Guido Balthussen, analista cuantitativo en la firma de administración de activos holandesa Robeco y ex profesor adjunto en NYU, realizó un estudio en el cual demostró con datos estadísticos que la gente tiende a usar simples

también caen en irracionalidad. ¿Cómo explicarse si no que tantas firmas se vieran afectadas por la estafa de Bernard Madoff? Los estudiosos del conductualismo financiero apuntan a otros fenómenos de irracionalidad que atentan contra nuestras inversiones. “Sólo por mencionar algunos, están la ilusión de control, como la persona que lanza los dados en un casino que cree que puede controlar el resultado; el home bias, o sea, la tendencia a solo invertir en el propio país; el anchoring, lo que equivale a ‘anclarme’ a un pedazo de información y de ahí tomar mis decisiones, ignorando aquella información que vaya en contra de mi ‘ancla’; o el group think, que se resume en que la gente no quiere aparecer como el que

Al diversificar sus inversiones, muchas personas lo hacen “al ojo”. reglas generales (lo que en inglés se conoce como rule of thumb, y que en español se dice coloquialmente como “al ojo”) al diversificar sus inversiones. “El primer error que cometen es que consideran las ventajas de un activo en particular, sin tomar en cuenta su comportamiento dentro de una cartera”, dice. “Otro error es que tienden a dividir su dinero por igual entre activos”. O sea, si tengo US$ 100 para invertir y tengo cinco activos, por regla general invertiré US$ 20 en cada activo. Markowitz se revolcaría en su tumba. Balthussen dice que este comportamiento se ve más en inversionistas individuales que institucionales, que tienden a usar instrumentos y fórmulas para optimizar sus carteras. Pero hay casos en que éstos

se opone a todo dentro de un grupo para no crear una mala impresión”, dice Helen Simon, académica de Florida International University y experta en conductualismo financiero. “No hay una solución a esto”, dice. “Debemos tener conciencia de que toda persona es irracional y no deja de serlo al momento de invertir. Pero podemos tratar de ser racionales”. Ella lo ejemplifica así: “Si construyes un modelo de cartera óptima, y si ignoras por completo cualquier otra información que esté saliendo en los diarios, o tu propia opinión personal, si tu modelo te dice que estás sobreinvertido en bonos y que debes vender, vende, aunque tu corazón te diga que no”. Y es que el corazón no es el mejor consejero financiero. Q JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 91

FINANZAS OPINIÓN

John C. Edmunds

Bienvenido al rebote LOS PERUANOS Y COLOMBIANOS todavía están aguardando el golpe de gracia propinado por la crisis financiera mundial. Llevan tanto tiempo agazapados en sus trincheras que ya tienen las rodillas adoloridas. No obstante, las economías de sus países no han colapsado; por el contrario, han demostrado bastante resistencia. La actividad manufacturera se ha visto afectada, pero el sector de los servicios sólo ha sufrido leves bajas. Los colombianos están comparando el desempeño de su economía al de Perú, y esperan replicar los éxitos de éste. Por muchos años las dos economías enfrentaban sus propios desafíos internos. Ahora, por el contrario, los dos están cosechando los beneficios a las reformas de sus respectivos sistemas financieros y de un prudente manejo fiscal y monetario. Como resultado, cuando se desencadenó el pánico entre septiembre y noviembre de 2008, las monedas de ambos países se debilitaron mucho menos de lo que algunos pesimistas esperaban. El peso colombiano se depreció 36% y el nuevo sol peruano lo hizo en 15%. En comparación, el real brasileño perdió un 38% de su valor y el peso chileno se debilitó un 29%. Estos retrocesos nos muestran lo severo que fue el pánico financiero y a la vez la fuerza de los sistemas financieros en estos cuatro países. No sorprende que mucha gente de más edad haya previsto un colapso regional peor que los de 1982, 1994 o 1998 e incluso como el cataclismo de 1929. El nuevo sol peruano se ha recuperado un 9,8% de su punto más débil y el peso colombiano lo ha hecho un 17,5%. Estas cifras demuestran que las recuperaciones en Colombia y Perú serán más fuertes que el promedio mundial. Las reformas de sus mercados de capitales acelerarán las recuperaciones de estos dos países. En el pasado, la recuperación de una economía de América Latina ocurría así: primero subía la demanda por los commodities de la región y después, poco a poco, se recuperaba el sector real. La recuperación del sector financiero

92 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

ocurría meses después, a paso muy lento y desde una base muy baja. Un ejemplo de esto es la recuperación después del la crisis del tequila de diciembre de 1994. El PIB de México se contrajo un 6,2% en 1995, para luego crecer un 5,1% en 1996 y 7,3% en 1997. Las cifras fueron malas, pero lo que ocurrió en el mercado financiero fue aún peor. En comparación con su nivel de marzo de 1995, el índice de acciones mexicanas llegó a perder un 47% de su valor en pesos y un 85% en dólares, por la enorme devaluación del peso mexicano. Para fines de 1995, el índice de acciones mexicanas en pesos se había recuperado a su nivel antes de la crisis, pero si se medía en dólares, la recuperación tomó mucho más tiempo: mediados de 1997. Esta vez los mercados de acciones de Brasil, Chile, Perú y Colombia se están recuperando mucho más rápido que las economías reales de sus países. Ese patrón es nuevo y significa que esta vez los latinoamericanos deberían estar mirando dos métricas nuevas que no miraron en casos anteriores de recuperación. La primera es el flujo de inversión extranjera de cartera, la que puede ser muy volátil. Todos prefieren la inversión extranjera directa, pero las inversiones de cartera pueden ser una fuerza que acelere la recuperación de los países, ya que refuerzan la moneda local y de esta forma pueden influir en cuáles sectores de la economía real son los que se recuperan primero. La segunda métrica es el rendimiento de los bonos locales. En previas recuperaciones, los mercados de bonos locales eran demasiado pequeños y el volumen de transacciones era muy bajo. Los mercados locales de bonos ahora están mucho más desarrollados y el volumen de transacciones se está reactivando. Los inversionistas de países ricos están volviendo tímidamente a las inversiones de mayor riesgo en mercados emergentes. A aquellos que han comprado en los últimos tres meses les ha ido bastante bien y seguramente comprarán más. Si los flujos suben, los empresarios en Perú, Colombia, Brasil y Chile ahora deberán considerarlos en sus decisiones. Los especuladores internacionales que compren las monedas de esos países y luego compran bonos locales probablemente obtendrán altos retornos, porque las tasas de interés están mucho más altas ahí que en Europa o EE.UU., los precios de los bonos pueden subir y las monedas nacionales se pueden fortalecer. A medida que comience la recuperación mundial, los premios por riesgo se hacen más pequeños. Los gobiernos en estos cuatro países ya han recortado las tasas de interés y quizás las sigan recortando. Los tenedores de bonos locales, en ese escenario, obtendrán ganancias de capital. Así que estén atentos a los flujos financieros. Q

Estén atentos a los flujos de inversión de cartera y los rendimientos de los bonos.

Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

CAPITAL ABIERTO http://blogs.americaeconomia.com/thomson/

LA VIDA SIN BANCOS…

El acceso al crédito en Estados Unidos no da señales de mejorar.

EL DICHO POPULAR señala que el verdadero valor de las cosas se percibe mejor cuando algo se ha perdido. Éste parece ser precisamente el caso de las empresas de la región respecto del acceso fluido al financiamiento. Pero ¿qué es exactamente lo que se ha perdido? El sistema financiero sirve el propósito de canalizar el ahorro de los hogares y empresas hacia las oportunidades de inversión disponibles en la economía. Cuando dicho canal se interrumpe se afecta a todos los actores de la economía. Los ahorrantes se enfrentan a un menú reducido de alternativas de

ahorro e inversión, mientras que el sector productivo ve disminuido el acceso al financiamiento. Puesto que lo que se intercambia en el mercado financiero son promesas, una parte importante del valor de estas últimas viene dada por la capacidad de que éstas se cumplan. En este contexto, la actual crisis financiera ha consumido una cuota muy importante de la confianza requerida por el sector financiero para operar con normalidad. En el caso de Estados Unidos, el abrupto aumento en la fragilidad del conjunto de intermediarios financieros ha hecho tambalear el flujo de financiamiento has-

ta alcanzar niveles críticos. En la ﬁgura se aprecia la evolución del crédito bancario en Estados Unidos, destacando la abrupta caída en el crecimiento de éste a partir de octubre del pasado año. Igualmente preocupante resulta la tendencia, que hasta el mes de abril no mostraba señales de reversión. En Latinoamérica, en cambio, el escenario mundial ha golpeado a la región principalmente por la vía de la recesión internacional, lo que hace augurar impactos de menor envergadura y un ajuste más breve a las nuevas condiciones. Q Matías Braun CIF UAI

AQUÍ NO VEMOS UN REBOTE.

Evolución del crédito bancario en EE.UU. Serie corregida por conversión de bancos de inversión FUENTE: FEDERAL RESERVE H8 REPORT, IM TRUST

CRÉDITOS BANCARIOS (US$ MILES MILLONES.) VARIACIÓN DEL CRÉDITO (PROM. TRIM. ANUALIZADO)

3,00% 2,50%

7.000

2,00% 1,50%

6.750

1,00% 0,50% 0,00%

6.500

-0,50% -1,00% -1,50%

6.250

-2,00%

APOSTANDO POR LOS PEQUEÑOS Los exchange-traded-funds, o ETF, están creciendo en América Latina. Estos instrumentos permiten a inversionistas comprar instrumentos que replican un índice de algún mercado –o sea, se evita el problema de selección de inversiones al poder apostar a un país o sector específico– pero con la ventaja de que como son instrumentos que se cotizan en bolsa (de ahí lo de exchange-traded), pueden entrar y salir de la inversión con la facilidad que se desee, y sin multas o períodos de retención como la mayoría de los fondos mutuos en el mundo. La inglesa Barclays ya ha lanzado ETF que replican los índices accionarios más importantes de Brasil, Chile y México, los mercados más sofisticados de la región. La última empresa en lanzar un instrumento de este tipo es Van Eck, una firma de administración de activos con sede en Nueva York, la cual recientemente lanzó un ETF llamado Market Vectors Brazil Small-Cap ETF, que permite apostar a las empresas brasileñas de menor capitalización, y las que en un escenario de recuperación usualmente son las que más retornos registran. El ETF está compuesto por las mismas acciones que componen el índice MVRIO, administrado por Standard & Poor’s. Algunas de las empresas que componen el ETF son Ultrapar, Eletropaulo, Cyrela, Suzano y Lojas Renner.

-2,50% 6.000 ABRIL 2007

-3,00% ABRIL 2008

ABRIL 2009

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 93

I-BIZ

Organizaciones ﬂuidas Las herramientas para enfocar el negocio como un proceso para el cliente son cada vez más prometedoras, pero las empresas tienen que tener claro cuál es su esquema de organización.

i la justicia latinoamericana no goza de la mejor reputación de velocidad y transparencia, la mexicana precisamente no es la excepción. Pero el Tribunal Superior de Justicia de Hidalgo decidió tomar cartas en el asunto y en 2007 lanzó un proceso de reforma, profesionalización, y automatización dentro del Programa de e-goverment del gobierno Federal Mexicano. El plan era una reforma integral de los procesos del sistema de justicia, por lo que la decisión de que la plataforma tecnológica fuera un Business Process Management, BPM, por sus siglas en inglés, no sorprendió a los expertos. El BPM es tanto una disciplina de management que se enfoca en estructurar las organizaciones en torno a sus procesos, como la tecnología desarrollada para su ágil administración controlando el ﬂujo de trabajo, y proveyendo 94 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

prontas soluciones ante cuellos de botella. De la mano de la integradora local Acerti, y con tecnología Pectra, del grupo argentino Prominente, el poder judicial de Hidalgo integró las tareas de los 51 juzgados de primera instancia y sus salas de segunda instancia en 17 ciudades. Después de un exhaustivo análisis de cómo se realizaba el trabajo y cómo se podía mejorar, unificó los procesos civiles penales y familiar. Hoy, gracias al BPM, cada vez que se inscribe una causa, el sistema se inicia automáticamente siguiendo el recorrido configurado. El sistema hace además la causa un objeto trazable: al igual que un paquete enviado por DHL o FedEx , hoy todos los abogados y funcionarios implicados en una causa pueden consultar vía web en qué estado se encuentra en cualquier momento del proceso, pudiendo identificar cuellos de botella y su pronta corrección.

GABRIEL ORGE

Juan Pablo Dalmasso

Sola, de Grupo Prominente: el BPM es su negocio estrella.

Además del cambio de imagen que ha tenido la justicia en Hidalgo, los resultados económicos han sido también

muy importantes: con una inversión de US$ 180.000 en licencias y administración, el sistema de BPM gestiona unas

40.000 acciones judiciales al año, con ahorros de 10.000 horas mensuales para el personal judicial y los ciudadanos. Puesto en perspectiva: 90% para trámites administrativos, 60% en aquellos jurisdiccionales y el lapso de un juicio se redujo sólo a un año cuando anteriormente requería dos o más. Las externalidades producidas seguramente serán dignas de estudio; por lo pronto, el proyecto ganó el premio nacional a la innovación y la calidad 2007 y el año pasado ganó la medalla de plata para América del Norte otorgado por los centros de estudios de la tecnología Giga Groups y BPM Focus. “Si con los sistemas tradicionales la gerencia recibe constantemente fotografías de la situación, con el BPM tiene la película con todo lo que implica en la productividad”, dice Janell Hell, analista de la ﬁrma de investigación de mercado Gartner, desde EE.UU. “Las mejoras registradas van de 20% a 300% y las reducciones de costos oscilan entre 10% y 63% dependiendo del punto de partida”. De eso puede dar fe una cantidad creciente de empresas latinoamericanas. ¿Un ejemplo? El Instituto Nacional de Metrología y Normalización de Brasil, Inmetro, que con tecnologías de su connacional Cryo Technologies redujo 43% de las actividades en sus procesos: usando sólo 0,025% de su presupuesto redujo 30% el tiempo para acreditar sus clientes externos, mientras esperan que al recorrer la curva de aprendizaje, reducirlo 30% más. Otro caso es el de Produbanco de Ecuador. Con BPM en mano, uniﬁcó procesos y criterios para la aprobación crediticia. Ahora los trámites se hacen

de manera online y 80% de las aplicaciones tienen una respuesta en tiempo real. La solución también puede hacer las delicias de los departamentos de sistemas. Al menos eso atestigua Ray Ludueña, subgerente de ingeniería de gestión de aplicaciones en el Banco de Crédito de Perú. Hasta hace un lustro cada cambio de procedimiento por innovación de negocios,

tarjetas de crédito e hipotecas, hasta convertirse en la mayor implementación latinoamericana, según la especialista de Gartner. ¿Y qué pasó con los demás sistemas? Nada, siguen allí. El BPM automáticamente lanza los pedidos de información, de acuerdo a la programación del trabajo, ya sea el ERP, el sistema de facturación, la base de dato. “Son sistemas

una fuerte actividad que se verá reforzada por la crisis internacional”, agrega Janell Hell. La necesidad hace la función. Y la función al órgano, dicen. Sin embargo, no todo es tan fácil como parece. La misma Gartner pronostica fracasos del orden del 50% en las implementaciones de este tipo de herramientas. Y las causas son ostensibles. Si

El Business Process Management es totalmente compatible con otros sistemas de empresas como ERP y CRM. o cambio regulatorio debían invertir cinco meses “tocando” todos los sistemas de la empresa, incluyendo las pantallas para funcionarios y clientes. Demasiado tiempo para lanzar cualquier ajuste competitivo, así que no extraña que el directorio les haya dado vía libre para buscar una innovación. Así las cosas decidieron probar el BPM, y el cambio fue radical. Adoptaron la herramienta de la mano de Biz Agi, ﬁrma británica especializada con oficinas regionales en Bogotá, con total éxito. “Ahora cambiar cualquier proceso sólo lleva unas horas como mucho”, dice Ludueña desde Lima. “Ya no tenemos que escribir más códigos, sólo trazar un dibujo sobre la pantalla por donde pasa el proceso y listo”. Con ello, no sólo necesita menos personal, también puede acudir a empleados menos caliﬁcados. No es de extrañar que la implementación se haya extendido a cinco procesos críticos del banco, entre ellos, el otorgamiento de

totalmente complementarios. Incluso hay empresas de BPM especializadas en ciertas complementariedades, como, por ejemplo, para trabajar sobre SAP”, dice, desde Córdoba, Martín Sola, del grupo argentino de TI Prominente y que transformó su sistema BPM en su negocio principal. Es más, los estudios de especialistas de la asociación brasileña de BPM recomiendan que si una empresa quiere informatizarse desde cero, vaya por partes. Primero, que instale su manager de recursos, ERP, sólo con una customizacion básica para poner encima el BPM y deﬁnir las necesidades de la organización. A esta altura nadie se sorprenderá que Gartner haya ubicado la tecnología en el top ﬁve hot y pronosticado un futuro más que prometedor con un crecimiento de 500% para 2012, mientras la consultora Dataquest estima el mercado mundial pasó de US$ 500 millones tres años atrás para alcanzar los US$ 6.000 millones en 2011. “América Latina ha mostrado

la herramienta se basa en la gestión de procesos fácilmente puede encontrar resistencia dentro de las organizaciones. “Las organizaciones suelen estar ordenadas en áreas que no se hablan y para una implementación exitosa hay que tener en claro que la organización funcione como procesos”, acota Ray Ludueña repasando inconvenientes afrontados. ¿Y llegado el caso cómo se salva el problema? Poniendo a trabajar juntos los antiguos “dueños” de los procesos en comités de diseño e implementación, coinciden los especialistas. “Armar un comité se debe hacer temprano y no desarmarlo hasta que el proceso esté enraízado. Si no se tienen los patitos en ﬁla es una absoluta pérdida de tiempo avanzar en un proyecto BPM”, dice Derek Miers, director ejecutivo de BPM Focus y a la sazón uno de los gurúes de la disciplina. “Esto se trata de mucha capacitación e interacción “, asegura. Después de todo la innovación la conducen las personas, no las computadoras. Q JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 95

I-BIZ

Súper máquinas para todos Avances en la optimización de los microprocesadores están por generar un gran cambio en el mundo de las computadoras. Antonio María Delgado / Miami

n la Universidad de Illinois, los esfuerzos por replicar la estructura molecular de algunos de los más perversos virus que aﬂigen a la humanidad chocaban de frente contra la “muralla de energía”. Los investigadores querían construir modelos visuales de los organismos microscópicos, pero pronto descubrían que las limitaciones en la cantidad de megahertz que pueden manejar los microprocesadores detenían el desarrollo de computadoras

96 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

capaces de manejar los volúmenes de datos y complejas fórmulas requeridas. Este trabajo, que podría eventualmente conducir a la cura de enfermedades como el SIDA, era entorpecido por el deﬁciente cilindraje de las unidades disponibles. Por suerte, la muralla está dando señales de resquebrajamiento. Avances en la optimización en el uso de los microprocesadores están derribando la barrera que había detenido el crecimiento

exponencial en la capacidad de las computadoras de los últimos años, creando la posibilidad de hacerlas mucho más inteligentes, de cambiar la manera en que las empleamos y, eventualmente, de que transformen nuestras vidas. ¿Qué tan inteligentes? Inicialmente, entre 50 y 100 veces más capaces que las PC o computadoras Apple disponibles en el mercado, dice Craig Mundie, vicepresidente y director de Investigación y Estrategia de Microsoft. “Hay

un gran cambio que está por venir en la arquitectura del microprocesador. En los próximos años veremos la introducción de procesadores que serán radicalmente más poderosos, al mismo precio y con el mismo consumo de energía”, dice el ejecutivo que reemplazó a Bill Gates como gurú de la visión tecnológica de la compañía. El tema del consumo de energía es importante, porque hasta hace poco era el obstáculo que impedía el mejora-

miento de las computadoras. Los desarrolladores de los microprocesadores detectaron la pared de energía al construir CPU de 3 gigahertz, nivel sobre el cual se dieron cuenta de que no podían operar la unidad y enfriarla al mismo tiempo. Para esquivar la barrera, los desarrolladores comenzaron a añadir un mayor número de unidades centrales de procesamiento (CPU) al microchip, dando inicio al uso de los procesadores multicore que conocemos hoy en día. El problema de este tipo de arreglo es que es muy difícil para las diferentes aplicaciones poder aprovechar todas las ventajas de esa arquitectura. La comunicación entre los diferentes cores es lenta y el sistema cuenta con demasiados cuellos de botella. “No es un buen diseño”, dice Sumit Gupta, gerente de producto senior del fabricante de tarjetas de video y de unidades de procesamiento de gráﬁcos NVIDIA. “Los CPU tienen tres o cuatro poderosos cores dentro de ellos. Cada uno de esos procesadores es muy bueno con el manejo de los sistemas operativos, pero no para comunicarse entre sí. Es como tener cuatro generales que no se hablan entre ellos, dirigiendo una batalla”. La solución en realidad no consiste en más generales, sino en cambiar la manera en que trabajan. Actualmente los CPU están acostumbrados a operar en serie y a cumplir con sólo una tarea a la vez. Y aunque son rápidos en cumplir cada una de ellas, el esquema no les permite iniciar la función número dos si antes no han terminado la uno, lo que normalmente deja gran parte de su capacidad sin usar. Para emplear mejor esa

capacidad es necesario que los procesadores operen en paralelo. Es decir, que trabajen 100 tareas al mismo tiempo. Este es un tema sobre el cual las principales compañías de la industria –como Intel, AMD, Apple, Microsoft y NVIDIA– vienen trabajando desde hace dos años, esfuerzos que ya comienzan a brindar frutos, con la adopción de las Unidades de Procesamiento Gráfico (GPU, por sus siglas en inglés), entre otras tecnologías, para ayudar a las computadoras a operar en paralelo. John Stone, programador de Biofísica Teórica y Computacional de la Universidad de Illinois, dice que la casa de estudios fue uno de los primeros en hacer uso de GPU para realizar simulacros de virus. “Con cuatro GPU el incremento de velocidad es de entre 48 y 300 veces”. Eso quiere decir que, para replicar los mismos resultados, la universidad hubiese tenido que comprar entre 48 y 300 computadoras y agruparlas en un cluster, como lo hacen los grandes centros de investigación cuando construyen sus propias supercomputadoras. De hecho, ése es el concepto que usó NVIDIA al lanzar su primer modelo de computadora con cuatro GPU, al llamarla la primera Supercomputadora Personal. La unidad viene dentro del chasis de un desktop normal, pero es capaz de alcanzar los cuatro teraflops, es decir, cuatro billones de flops (operación en punto flotante por segundo). La cifra es astronómica en comparación con los 10 flops que maneja una calculadora de bolsillo, e incluso con los 1.000 millones de flops de una laptop promedio. Ese tipo de desempeño en

una unidad pequeña y relativamente barata –a un precio de introducción inferior a los US$ 10.000– hubiese sido inimaginable hace unos años. La Universidad de Virginia Tech, por ejemplo, sacó en 2003 lo que terminó siendo la tercera supercomputadora más potente del mundo, al construir un gigantesco core, conformado por 1.100 computadoras Apple, que producía en conjunto 10,28 teraﬂops. La computadora más poderosa en esa época era capaz de alcanzar los 35 teraﬂops. ¿Su costo de construcción? Unos US$ 350 millones. Claro, el procesamiento en paralelo también ha repotenciado a las propias supercom-

están mostrando interés, como Petrobras, que pretende construir una unidad de 400 teraﬂops. No obstante, expertos dicen que es cuestión de poco tiempo para que la capacidad de estas supercomputadoras sea usada en aplicaciones dirigidas al público en general, funciones que podrían convertir nuestros equipos en herramientas mucho más útiles en nuestras labores diarias. Apple y Microsoft ya anunciaron que sus próximos sistemas operativos harán un mayor uso de los GPU para repotenciar la capacidad de las computadoras y así realzar la experiencia visual del usuario. Gupta, de NVIDIA, dice

El público general podrá tener sus propias supercomputadoras. putadoras. La mayor de ellas, por ejemplo, el Roadrunner del Departamento de Energía de Estados Unidos, es capaz de sostener más de 1.400 teraflops. Pero lo más importante de esto es que la nueva tecnología pronto colocará sobre nuestros escritorios el equivalente de un cuarto lleno de PC. “Es una democratización de las supercomputadoras”, dice Gupta. “Hay quizás 1.000 supercomputadoras en el mundo y 15 millones de científicos e ingenieros. Ahora cada uno de ellos podrá tener su propia supercomputadora”. Los científicos, obviamente, son los primeros en buscar este tipo de equipo, ya que requieren de este tipo de capacidad. Incluso ya universidades y empresas latinoamericanas

que lo más interesante son las aplicaciones que aún no han sido inventadas, aquellas diseñadas para utilizar al máximo el potencial adicional que esta nueva tecnología está colocando sobre la mesa. Algunos ven la aceleración de la inteligencia artiﬁcial. Mundie, de Microsoft, dice que estos avances propiciarán la introducción de avatars capaces de hablar, entendernos y razonar, con suﬁciente inteligencia para que puedan desempeñar tareas de atención al cliente que actualmente realizan seres humanos. También conduciría al uso de computadoras con las que bastaría hablar o que sólo tendrían que ver al usuario para darle acceso, eliminando las necesidades de contraseñas. Q JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 97

INTERFACES

LA LOCA VIDA COTIDIANA CON MÁQUINAS INTELIGENTES.

LA ELEGANCIA DEL REEMPLAZO ADOLFO WATERHOUSE

SOLEDAD TIRAPEGUI

98 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

unque finalmente el estándar de recarga-cambio propuesto por Better Place no se imponga, le deberemos un favor muy grande: saber cuánto podría costar construir una red inicial y universal de centros de carga de energía para autos eléctricos país por país: en el caso de Israel, por ejemplo, US$ 200 millones. Allí, cuando esté plenamente operativa en 2011, consistirá en alrededor de 100.000 estaciones de “enchufe” y 100 estaciones de recambio de baterías. De mantenerse la proporción de inversión por número de habitantes, tendríamos que a Chile una inversión similar le saldría US$ 461 millones, a Perú US$ 819 millones, a Colombia US$ 1.266 millones, a Brasil US$ 5.519 millones y a Panamá…, US$ 91 millones. Las autoridades de Panamá, país excedentario de electricidad, importador neto de hidrocarburos y sin industria automovilística, harían bien en juntarse con Shai Agassi, CEO y fundador de Better Place (www.betterplace.com). Su empresa ya tiene acuerdos con Dinamarca y Hawaii, además de Israel, y una alianza estratégica con Renault. Y cuenta con operaciones en marcha en Japón, California, Australia y Canadá. La primera parte ha sido convencer a gobiernos y automotrices de ponerse de acuerdo entre sí y con su compañía, de manera que todos los incentivos para hacer el cambio de combustibles líquidos a eléctricos estén en línea y ocurran simultáneamente sobre una agenda pactada. La segunda es menos convencional. Hace pocos días, Better Place presentó en Yokohama el prototipo de su swap station: donde un automovilista llega y, en sólo un minuto, un sistema robotizado cambia la batería. Lo que permitiría, virtualmente, igualar los vehículos eléctricos con los comunes en cuanto a alcance y permite pensar que la carga de combustible de un auto opere como un plan de telefonía, con precompra de kilometraje. Pero hay desventajas. La inversión en la estación de recambio

es muy superior a la de carga simple (US$ 500.000 por unidad en estos módulos iniciales) y requiere que los fabricantes de baterías se pongan de acuerdo en uno o, al menos, pocos modelos de ellas. Y eso no está sucediendo. El enfoque de Better Place no es sólo el reemplazo de los combustibles derivados del petróleo por electricidad. Apela a que ésta provenga de fuentes que no emitan CO2, gas que impulsa el calentamiento global. En Australia se asoció con AGL Energy, la mayor compañía de energía renovable para que los 15 millones de vehículos del país pasen a ser de Emisión Cero. El concepto de Agassi de poner una batería nueva on the run, en vez de cargarla, se parece a un avance muy estimulante en un ámbito completamente distinto, como es el de la reconstrucción de huesos y cartílagos en las rodillas humanas: es “elegante”. En física suele decirse que una hipótesis tiene más probabilidades de ser verdadera si resulta “elegante”. Es que entre verdad y elegancia suele haber cierta resonancia. Es lo que logró un equipo de investigadores del MIT y Cambridge, quienes tuvieron éxito en crear una prótesis que deja de serlo para convertirse en cartílago y huesos reales. Se trata de un “tejido-andamio” que estimula el crecimiento de las células-madre del hueso y así, recrea lo destruido. “Si alguien tiene una región dañada en el cartílago, se pueden remover el cartílago y el hueso que está debajo, y poner nuestro tejido”, explica Lorna Gibson, experta en ciencia e ingeniería de materiales, colíder, con William Bonﬁeld, de la Universidad de Cambridge, del equipo que desarrolló el nuevo tratamiento. Orthomimetics, start up británica, ya posee la licencia. La nueva terapia es más efectiva, menos cara, más simple y menos dolorosa que las actuales, dice Gibson. Y más elegante. Como el reemplazo de baterías de Agassi. ¿No es así como solía describirse el “progreso”? Q

CLICS & CHIPS [gadget]

Sonido portátil

La firma Bose reveló un sistema de amplificación portátil, que permite llevar el sonido de calidad a cualquier lugar. El Bose L1 Compact se compone de un amplificador, monitor y ecualizador que se puede conectar a un instrumento, micrófono, iPod o PC. También puede usarse como equipo de audio para conferencias. Tanta comodidad tiene un alto precio: unos US$ 999. www.bose.com

[gadget]

HP reinventa la workstation

HP presentó la workstation serie Z, una reinvención del producto que ofrece a los clientes desempeño, valor y funcionalidad en un moderno diseño. Los modelos HP Z800, HP Z600 y HP Z400 incluyen una fuente de poder que se supervisa a sí misma. Utilizan procesador Intel Xeon. Sus valores varían entre US$ 969 y US$ 1.999. www.hp.com

[.com]

¿Es justo mi sueldo?

Descubra el monto del salario que debería recibir cada mes, al visitar el sitio web Tusalario.org. Tras completar unos simples datos, puede obtener el sueldo promedio de otros trabajadores que tienen su misma ocupación. Es gratuito. www.tusalario.org

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Foto social

Samsung espera mejorar la experiencia móvil con su celular S5230 que tiene pantalla full touch, teclado Qwerty y la aplicación Share Pix para subir archivos a las redes sociales con un solo clic. La herramienta permite una publicación inmediata de las fotografías y videos en sitios como Facebook. Tiene cámara de 3,2 megapixeles. Su valor bordea los US$ 320. www.samsung.com JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 99

VISIONES LABERINTO DE AGUAS

Cineasta produce un retrato magistral del mundo amazónico peruano.

“El jefe

de la policía secreta en Iquitos ganó a los naipes en una noche la mitad de una farmacia, un tractor y una fábrica de ladrillos. (...) Cada uno de los jugadores funda enseguida una empresa y queda así exento de impuestos, porque el Estado peruano favorece impositivamente la fundación de compañías en la selva. Uno ganó en una noche US$ 360.000 y pagó sólo una fracción diminuta en concepto de impuestos”. El mismo hombre que escribe lo anterior, unos días después se sube a una avioneta y vuela entre Pucallpa y Camisea. Desde el aire observa cómo “en la selva se encendían de dorados grandes cintas de río y en el cielo sucedían todas las mitologías del fin del mundo. En algunos lugares caía la lluvia y surgían arco iris duplicados, el cielo llameaba en toda su extensión, y en las nubes tenían lugar batallas en que los rayos caían a tierra como espadas”. Las dos descripciones muestran cómo el Amazonas es el lugar en el cual la violencia, la locura, la creatividad, la sorpresa, la mutación, la potencia y el ridículo del mundo humano y del mundo inhumano chocan, se entremezclan y aparecen desnudos: sin excusas. El cronista de tal coexistencia se descubre testigo tanto de las convulsiones de la historia (histeria ante una posible guerra total entre Perú y Ecuador), de un campamento de trabajadores (prostitutas que manipulan para escalar posiciones) y hasta de un gallinero (un conejo albino que ataca y devora pollitos recién nacidos). Todo ello late en Conquista de lo inútil, de Werner Herzog. Promovido como “diario de filmación de Fitzcarraldo”, el mismo cineasta alemán lo niega: estos textos, dice, “son

Christian Willatt

director ejecutivo de Inversionistas Ángeles de Chile. (Chile)

Leo Create your own future de Brian Tracy. El autor aﬁrma que la habilidad de cerrar una venta es la destreza clave que necesita todo profesional experto en esta área y que, afortunadamente, puede aprender a hacerlo si pone en práctica las mismas habilidades que utilizan los mejores vendedores en cada negocio.

Rodrigo Lara Serrano

Estoy leyendo La Conjura de los Necios, de John Kennedy Toole. El texto narra la historia de un personaje poco agraciado físicamente y con problemas de adaptabilidad social, Javier Martínez que emprende todo tipo de medidas para director de pagar una deuda ejermarketing para América Latina de ciendo diferentes traGrant Thornton bajos, mientras escribe International. desordenadamente (Argentina) manuscritos sobre su visión del mundo y compite internamente con una amiga.

qué leen

Leo Strategic Leadership. Theory and research on Executives, Top Management Teams and Boards de Sidney Finkelstein, Donald Hambrick y Albert Cannella Jr. Juan Luis Rivas Tres de los grandes analista ﬁnanciero gurús académicos del ITAM (México) se reúnen para hacer un compendio de lo que se ha investigado en los últimos 30 años acerca de los grupos de alto impacto en las empresas.

otra cosa, más bien paisajes interiores, nacidos del delirio de la jungla”. Y es cierto. El relato abarca los dos años y medio (1979/1981) en que el creador de filmes Conquista de lo inútil como Nosferatu Werner Herzog (1979) vivió entre Editorial Entropía Camisea e Iquitos, Buenos Aires con viajes relámpa2008 go a Lima, Belem US$ 17 y Nueva York. Y por sus páginas surgen, retratados con igual dignidad y simpatía, el “Comandante”, un niño indígena que amarra botes, los delirantes pilotos peruanos de avionetas o villanos como Evaristo Nunkuag, el presidente corrupto del Consejo Indígena. O estafadores europeos devenidos cónsules. En el tramado de historias relucen no pocos famosos (Mario Vargas Llosa, Francis Ford Coppola, Abel Gance, Claudia Cardinale, Klaus Kinski, Stanley Kubrick y otros), pero los protagonistas verdaderos son los ríos: Urubamba, Camisea y Pachitea. Ellos destruyen en 20 minutos proyectos y riquezas. O dejan pasar a un niño de 14 años y su hermanita de tres, sobre una balsa precaria, porque quieren conocer el mundo. “Y después no supimos ya nada de ellos”.

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 101

AMÉRICAECONOMÍA EN EL GLOBAL SUMMIT OF WOMEN Entre el 14 y 16 de mayo pasado se llevó a cabo la 19º versión del Global Summit of Women en Santiago de Chile. La cita reunió a cerca de mil mujeres profesionales y líderes gubernamentales, quienes discutieron acerca de los problemas más recurrentes en materia de negocios y emprendimiento. AméricaEconomía -en su rol de media partner- participó activamente del encuentro. Felipe Aldunate, director editorial de la revista, dio su visión en el panel de “Mega tendencias en el Mundo Económico post-crack financiero”. Mientras Solange Monteiro, editora ejecutiva de la edición Brasil, participó de la mesa redonda sobre “¿Cómo definen a las Mujeres en los Negocios?”.

Irene Natividad, presidenta del Global Summit of Women.

Felipe Aldunate, director editorial AméricaEconomía.

Mayra Buvinic, directora de género y desarrollo del Banco Mundial; Felipe Aldunate, director editorial AméricaEconomía; Esther Silver-Parker, vicepresidenta de relaciones corporativas de Wal-Mart e Irene Natividad, presidenta del Global Summit of Women.

Solange Monteiro, editora ejecutiva AméricaEconomía Brasil; Ralitsa Vassileva, presentadora CNN Internacional; Mónica Rincón, periodista Televisión Nacional de Chile y Mónica Smiley, editora revista Enterprising Woman.

Mica Selman, gerente de marketing de AméricaEconomia Chile; Chelle Moore, vicepresidenta internacional de Recursos Humanos de Wall-Mart junto a Trudy Fahie, vicepresidenta de servicios financieros de Wal-Mart.

Solange Monteiro, editora ejecutiva AméricaEconomía Brasil durante su presentación en el Global Summit of Women..

NEGOCIADO & FIRMADO >> BNC Con una oferta de US$ 111,6 millones, el grupo financiero venezolano BNC se hizo de los activos locales del grupo Stanford Financial Group, con sede en Antigua, en una subasta abierta organizada por el Ministerio de Economía. Las operaciones de Stanford en el país habían sido intervenidas por el gobierno luego de que se develara la estafa en que su matriz se había visto envuelta. >> CETIP El grupo de fondos de capital privado Advent compró el 30% de CETIP, el mayor depósito central de valores de renta fija y derivados extrabursátiles de Brasil. Advent acordó pagar unos US$ 170 millones por la participación. CETIP realiza la custodia de derivados financieros por un valor teórico de US$ 240.000 millones. >> DARBY OVERSEAS El fondo de capital privado Darby Overseas Investments, filial del grupo financiero Franklin Templeton, anunció la formación de un fondo de inversión en el sector de transporte de Colombia en asociación con el grupo financiero Colpatria. El fondo tendrá unos US$ 300 millones para TNT: INCREMENTA SU PRESENCIA EN BRASIL.

invertir. Aparte, Darby anunció la compra de una participación en el banco dominicano Banco León por una inversión de US$ 12 millones. >> DREAM AD El grupo indio Ybrant compró la empresa argentina de publicidad en internet Dream Ad por un monto no revelado. Dream Ad, una empresa fundada hace seis años y con aproximadamente 300 clientes, tiene operaciones en Chile, Uruguay y México. Entre los clientes de Dream Ad están Microsoft Advertising, MTV, eBuddy, Fotolog, Sonico, Dorimedia, Keegy, Viva Street y Ciudad.com. >> EPSA Como parte de la adquisición de su compatriota Unión Fenosa, la española Gas Natural SDG presentó a las autoridades colombianas una oferta pública para comprar las ﬁliales de Fenosa en el país: Empresa de Energía del Pacíﬁco, EPSA, y por Compañía de Electricidad del Tuluá (Cetsa). Gas Natural pagará aproximadamente US$ 625 millones por EPSA y ha ofrecido pagar US$ 155 por acción de Cetsa. >> GOLDSZTEIN La empresa brasileña de inversiones

>> TNT El grupo holandés de mensajería TNT anunció un acuerdo para comprar el 100% de la brasileña Expresso Araçatuba Transportes e Logística por unos US$ 73 millones. Expresso es una compañía familiar fundada en 1952 y cuenta con unos 2.200 empleados. La facturación de la empresa en 2008 alcanzó los US$ 138 millones.

inmobiliarias Cyrela presentó una oferta por el 50% que no poseía en Goldsztein Participações por un monto no revelado, pero que será pagado por medio de acciones de Cyrela suscritas por sus actuales accionistas y que serán traspasadas a los accionistas de Goldsztein. Cyrela es el mayor desarrollador de proyectos residenciales en el país, mientras que Goldsztein, con oficinas centrales en Porto Alegre, estado de Rio Grande do Sul, es un desarrollador inmobiliario. >> GRAMÓN La farmacéutica multinacional Sanofi Aventis compró 18 marcas de productos a la empresa argentina Gramón, lo que le permitirá a Sanofi entrar al mercado de productos de venta sin receta médica en el país. Las marcas compradas representaron ventas para Gramón de US$ 8 millones en 2008. La empresa argentina además retendrá el control de 10 marcas. Sanofi y Gramón

tienen una relación comercial que data de 1995, por lo que la compra no fue una sorpresa en el mercado. >> GRUPO CIE La empresa mexicana Corporación Interamericana de Entretenimiento, o Grupo CIE, anunció la venta de su participación en tres parques temáticos en el país a un grupo de inversionistas locales por unos US$ 20 millones. Los parques temáticos incluidos en la venta son la Feria de Chapultepec, CICI y Selva Negra en Ciudad de México. Según fuentes de prensa, CIE también estaría considerando la venta de un parque de entretenciones en Estados Unidos y dos en Colombia. >> KLABIN SEGALL La empresa constructora brasileña Agra y el empresario español Enrique Bañuelos concretaron la compra del 57,8% del capital social de la brasileña Klabin Segall, la cual atravesaba por problemas ﬁnancieros. La compra fue por unos US$ 53 millones. Según reportes de prensa, la fuerte deuda de Klabin Segall, de unos US$ 300 millones, le impedía avanzar en su proceso de desarrollo, y en 2008 sólo había podido construir 100 casas. >> MASSUH El gobierno argentino sale al rescate de las empresas en problemas. Recientemente anunció la creación de un fondo ﬁduciario del Estado que se encarga de mantener operativa a la papelera local Massuh, que además cambiará su nombre a Papelera Quilmes. Massuh se había declarado en quiebra, y el anuncio del gobierno permitirá salvar unos 600 puestos de trabajo. La deuda de la empresa sumaba aproximaJUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 103

NEGOCIADO & FIRMADO damente US$ 67 millones, principalmente con los bancos Nación y Provincia, seguirá siendo responsabilidad de los dueños de la empresa, mientras que el Estado se encargará de las operaciones y los sueldos. >> PEPSI AMERICAS La compañía estadounidense PepsiAmericas Inc. anunció una alianza (joint venture) con la embotelladora guatemalteca The Central America Beverage Corporation (Cabcorp) para combinar sus negocios en América Central y el Caribe y expandir sus mercados. Bajo esta alianza Cabcorp controlará el 82% de las acciones de la empresa conjunta mientras que PepsiAmericas tendrá el 18% restante. La alianza incluirá las operaciones de Cabcorp en Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua y los negocios de PepsiAmericas en Jamaica, Puerto Rico, Trinidad y Tobago.

>> RIPLEY El empresario chileno Álvaro Saieh entró a la propiedad de la cadena de tiendas por departamentos y bancos Ripley, la cual tiene operaciones en Chile y Perú. Saieh ﬁrmó un acuerdo para comprar el 20% de la cadena, actualmente en manos del empresario Marcelo Calderón, por unos US$ 171 millones. Ripley era la segunda mayor cadena de tiendas por departamentos del país, pero ha cedido participación de mercado y fue recientemente sobrepasada por Paris, de propiedad de Cencosud. >> SADIA Después de semanas de especulación, la empresa brasileña de alimentos Sadia anunció la fusión con su compatriota Perdigão, la cual dará nacimiento a la empresa Brasil Foods. Ésta será la tercera mayor exportadora del país, la mayor productora y exportadora mundial de carne de pollo, una de

las principales abastecedoras de carne de cerdo y el mayor procesador de alimentos industrializados del país. >> STORA ENSO La empresa maderera ﬁnlandesa y la chilena Arauco han formado una alianza para comprar la participación mayoritaria de las operaciones de la española Ence en Uruguay por US$ 344 millones. El acuerdo incluirá que Stora Enso también se haga cargo de la deuda de Ence, de US$ 33 millones. En la operación se compran unas 130.000 hectáreas de tierras y plantaciones, lo que hará que Stora Enso se convierta en el mayor operador forestal de Uruguay, con unas 250.000 hectáreas de tierras. >> TELEVISA La empresa mexicana de televisión

y medios ﬁrmó una alianza para proveer servicios de triple play en México. Por medio de esta alianza, dos ﬁliales de televisión por cable de Televisa, Cablevisión y Cablemás, se unirán con su rival Megacable para lanzar un paquete de telefonía, internet y televisión bajo la marca Yoo. La marca operará en las tres principales ciudades del país (Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey). >> TRANSCANADA La mexicana Comisión Federal de Electricidad adjudicó un contrato por US$ 294 millones a la canadiense TransCanada para la construcción de un gasoducto de 304 kilómetros en la región oriente del país. El gasoducto suministrará unos 500 millones de pies cúbicos por día y conectará las plantas generadoras de electricidad de la CFE en Manzanillo y Guadalajara.

RAYOS X [COSTA RICA]

¿QUÉ HARÁ ARIAS? Es un escenario complejo, pero Costa Rica tiene razones para ver el futuro con algo de optimismo. Eduardo Thomson

CUADRO MACROECONÓMICO DE COSTA RICA POBLACIÓN (MILL. PERS.)

2003

2004

2005

2006

4,170

4,248

4,326

4,402

6,4%

4,3%

5,9%

8,8%

17.517

18.598

19.967

22.528

PIB PER CÁPITA (USD)

4.201

4.378

4.616

5.118

PIB PC PPC

7.813

8.182

8.739

9.615

INFLACIÓN

9,4%

12,3%

13,8%

11,5%

DESEMPLEO

5,5%

5,3%

5,5%

5,2%

EXPORT (MILL. USD)

6.102

6.302

7.027

8.200

IMPORT (MILL. USD)

7.663

8.268

9.824

11.548

SALDO COMERCIAL

-1.561

-1.967

-2.797

-3.348

PIB (VAR.%) PIB (MILL. USD)

país– han caído debido a la recesión mundial. Pero otros envíos como los agrícolas y manufactureros que se producen fuera de las zonas francas, y que normalmente están dirigidos al resto de Centroamérica, han seguido creciendo o no han caído tanto. Por otra parte, desde octubre de 2008 el Banco Central ha logrado reconstruir sus reservas de divisas, las que se vieron fuertemente afectadas ese año. “Claramente es una señal de que hay confianza en la estabilidad del sistema financiero del país”, explica el economista, quien cree que el desempleo va a subir. “Pero no estamos viendo nada catastrófico. Posiblemente regresemos al desempleo de alrededor del 6,6 y algo por ciento que teníamos antes que cesara el boom de crecimiento de los últimos tres años”, explica. Pero existen riesgos. “Además de que el mundo vuelva a vivir un pánico como el de septiembre del año pasado, que echaría por el suelo todas las proyecciones”, comenta el economista, “está el riesgo, aunque poco probable, 2007 2008 09p de que, considerando que el país 4,477 4,533 4,605 siempre ha tenido inflaciones cró7,8% 2,9% 0,5% nicas, el banco central imponga una política monetaria restricti26.269 29.828 30.177 va”, explica Delgado. “También, 5.868 6.580 6.553 que los planes de gasto fiscal, 10.430 10.752 10.737 que requieren de desembolsos 9,4% 13,4% 10,0% de entidades multilaterales y la aprobación del Congreso, se 4,5% 3,8% 4,9% vean entrampados por motivos 9.337 9.675 7.800 políticos. Eso afectaría la capaci12.952 15.372 9.600 dad del gobierno de implementar -3.615 -5.696 -1.800 políticas contracíclicas”. Q

FUENTES: AEI, FMI, BANCO CENTRAL DE COSTA RICA E INEC. */P=PROYECTADO POR AEI

JUNIO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 105

SOLEDAD TIRAPEGUI

“

Si esta crisis nos hubiera tocado hace unos 15 años, cuando las exportaciones costarricenses no estaban tan diversificadas, habría sido todo muy distinto”. Así resume el economista Félix Delgado, director de la consultora Cefsa, la situación en su país, Costa Rica. Pero ahora hay muchos factores que le hacen ver a este economista que 2009 no va a ser tan malo como algunos creen. “Si bien el escenario exterior es claramente negativo, hay señales de estabilidad interna y de crecimiento de algunas exportaciones específicas que nos permiten pensar que el crecimiento en el país estará cercano al 0% o el 0,5% al final de 2009”. En la prensa costarricense se ha dado mucho bombo al tema de que finalmente el gobierno de Óscar Arias ha reconocido que el país técnicamente está en recesión. Algo innegable después de la enorme contracción del 6,2% de la economía en marzo de 2009 frente al mismo mes de 2008, considerando que en la última crisis de 2001 y 2002 la economía “tica” se contrajo por 11 meses consecutivos, pero ningún mes lo hizo más de un 2,1%. El mismo FMI considera que el país logrará un repunte en 2010, al decir que espera un crecimiento de 0,5% este año y del 1,5% para el próximo, en gran medida gracias las medidas de mayor gasto fiscal decretadas por el gobierno. Según Delgado, hay factores positivos. Es cierto que las exportaciones de productos tecnológicos producidos en las zonas francas del país –famosas por haber atraído a la multinacional tecnológica Intel y otras tecnológicas a instalar plantas en el

LÍNEA DIRECTA [SANTIAGO]

LOS HUÉRFANOS

FERNANDO CARRASCO CRUCHAGA

ue una conversación que me arruinó el apetito. “Tenemos que despedir gente. No podemos seguir con nuestro actual nivel de costos”, decía una persona a su colega, en la mesa de al lado del restaurante donde almorcé. Rápidamente comenzaron a realizar el cálculo en una servilleta de papel. “Echamos a 11 operarios, y reducimos nuestros costos en cerca de un millón y medio de pesos al mes”, decía uno de ellos. “O sea 18 millones al año. Podría ser suficiente”. Millón y medio dividido en 11 da poco más de 130.000 pesos (US$ 240), menos que el sueldo mínimo de 159.000 pesos (US$ 280). Seguramente eran empleados “en negro”. Mientras mordisqueaba una papa frita, algunas cifras que había leído hace poco volvieron a mi mente. La desocupación en el primer trimestre en Chile subió a 9,2%, “la mayor tasa de desempleo en cinco años”, dijeron los titulares. Y en febrero la utilización del seguro de cesantía en el país, según datos de la Superintendencia de Pensiones, aumentó un 18% frente al mismo mes del año anterior, mientras que el pago a nuevos beneficiados subió 14% respecto del mismo mes de 2008. Los malditos y fríos números. No respetan edad, sexo, condición social ni nivel de estudios. Fueron estos mismos números los que calaron hondo en la sociedad local. Inmediatamente conocida esta información, el gobierno decidió ampliar la cobertura del seguro de cesantía y la flexibilización de los requisitos para acceder a él. De hecho, el seguro se ampliará a dos pagos adicionales, en el caso que la desocupación llegue al 12%. El gobierno no quiere aparentar como que se está quedando de brazos cruzados. La presidenta Bachelet anunció con bombos y platillos el Acuerdo Nacional por el Empleo, junto con el mundo político, empresarial y sindical del país. Fue un acto rimbombante, que salió en todos los diarios

106 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2009

por las diplomáticas sonrisas de los líderes sindicales y del empresariado local. Nada de recriminaciones, todos amigos. El acuerdo, que tendrá una duración de 12 meses, busca entregar mayor seguridad a las familias, capacitar trabajadores, y aumentar la competitividad productiva del país. Veremos si lo logra. En el acuerdo se incluyen medidas para capacitar a las jefas de hogar, además de ofrecer facilidades para las convalidaciones y certificaciones de competencias y conocimientos. Además, existirán beneficios para la capacitación de los trabajadores, con el objetivo de que no se generen mayores desvinculaciones en las empresas, beneficiándose a cerca de 125.000 personas. Sin embargo, el sabor que me queda es que estas medidas sólo van a favor de quienes actualmente tienen trabajo. Situación que también se repite en cada una de las demandas y movilizaciones que realiza la Central Unitaria de Trabajadores (CUT). ¿Tienen a alguien los desempleados que los defienda, alguien que abogue por sus necesidades, alguna ONG que luche por ellos? Sería, contradictoriamente, una asociación formada a la que nadie quisiera pertenecer. Todos buscando trabajo para dejar de ser desempleados. En el fondo, el desempleado chileno es como el hijo huérfano de la actual crisis. O, en su defecto, sufre del síndrome del hermano del medio: al mayor se le toma en cuenta porque está transitando por la adolescencia, al igual que al menor porque es el más demandante, pero el del medio prácticamente no existe. Pronto me di cuenta de que los hombres de la mesa de al lado ya se habían levantado y partido, seguramente a dar las malas noticias a algunos de sus empleados. En el pasado, grandes ideas de negocios nacían de bosquejos en servilletas de papel. Esta vez, no habría nada de eso. Q Matías Rodo Yuricevic

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