Nº 402 Edição Brasil by AméricaEconomía

Nº 402 Agosto/2011

Governo tenta barrar no Congresso uma conta extra de R$ 58 bilhões CLUBE DO MILHÃO BRASIL SE TORNA APOSTA CERTA PARA OS NEGÓCIOS DO LUXO

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AméricaEconomia

POR QUE É TÃO DIFÍCIL FAZER NEGÓGIO COM A CHINA?

BRASIL

AGRONEGÓCIO RUMO AO RECORDE DE EXPORTAÇÃO. ATÉ QUANDO VAI A BOA FASE?

No 402 AGO./2011 R$ 10,00 ISSN 1414-2341

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Todos querem a China

Por que o maior mercado consumidor do mundo cria tantas barreiras às empresas estrangeiras? 28.07.11 17:11:31

Ministério da Educação Ministério da Saúde Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome

nistério do olvimento Social mbate à Fome

Não é mais o pobre correndo atrás da ajuda do Estado.

É o Estado chegando aonde a pobreza está. Nos últimos anos, 28 milhões de brasileiros saíram da pobreza e 39 milhões entraram para a classe média. Mas é preciso melhorar a vida de 16 milhões de pessoas que ainda vivem na pobreza extrema. O Brasil Sem Miséria foi criado exatamente para ir aonde elas estão. Para isso, desenvolveu a “Busca Ativa”, que articula ações do Governo Federal, estados e municípios para localizar as pessoas extremamente pobres. No campo, o principal objetivo é aumentar a produção. Nas cidades, qualificar a mão de obra e identificar oportunidades de emprego e renda. E, de forma global, garantir o acesso dos mais pobres a serviços de saúde, educação e água. Principais ações do Brasil Sem Miséria • Beneficiar dois milhões de pessoas com qualificação profissional, intermediação de emprego, microcrédito e incentivo à economia popular e solidária.

• Incluir mais 800 mil famílias no Bolsa Família e ampliar o limite para a concessão do b e n e f í c i o de t rê s p a ra c i n co f i l h o s , beneficiando 1,3 milhão de crianças e adolescentes. • Atender 750 mil famílias com cisternas e outras tecnologias para universalizar o acesso à água. • Beneficiar 250 mil famílias com fomento de R$ 2.400 a fundo perdido para a compra de insumos e equipamentos agrícolas. Assistência técnica e distribuição de sementes para milhares de famílias de agricultores pobres. • Ampliar de 66 mil para 255 mil o número de famílias em situação de extrema pobreza beneficiadas pelo Programa de Aquisição de Alimentos. • Criação da Bolsa Verde, para estimular famílias rurais a preservarem o meio ambiente.

A c e s s e o s i t e w w w . b r a s i l s e m m i s e r i a . g ov . b r e i n f o r m e - s e m a i s s o b r e o p l a n o . P a r t i c i p e .

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Ministério da Educação Ministério da Saúde Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome

nistério do olvimento Social mbate à Fome

Não é mais o pobre correndo atrás da ajuda do Estado.

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nesta edição Seções 08 10 12 14 16 18 40 68 86 98

Portal Carta ao Leitor Cartas/Índice de Empresas Pistas Negócio Fechado Movimentos Opinião – Luiz Fernando Furlan Opinião – Mac Margolis Ibiz Opinião – Caio Megale

Negócios Clube do milhão Brasil é a aposta do luxo CAPA Expansão internacional Por que é difícil vencer na China? Marketing esportivo Brasileiras no futebol internacional Mercado infantil Estrangeiros investem no país

Aviação para a classe C Infraestrutura pode frear crescimento Lucro no asfalto O bom momento da produção de rodas

Debates

A bonança da Arcor Empresa cobiça novos segmentos Sustentabilidade Cresce procura por melhores práticas Invasão silenciosa A multiplicação dos hackers no Brasil

62 70 74 78 88

Cofres públicos Governo teme conta de R$ 58 bilhões RH Salários de executivos em alta Saúde de Chávez O futuro incerto da Venezuela ESPECIAL Agronegócios Quem ganha com o campo ESPECIAL Mulheres Talentos no mercado ﬁnanceiro

Finanças

À margem da bolsa brasileira “Financês” afasta investidores

Ilustração de Capa: Baptistão

Fotos: 1 - Edson Silva/Folhapress; 2 - Divulgação

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portal

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Aqu

r a o n isição A Gol anunciou a compra de 100% das ações da concorrente Webjet no mês passado. As ações do grupo, controlado pela família Constantino, dispararam após a divulgação, chegando a 6% de alta durante as negociações. Essa não foi a primeira tentativa da Gol de incorporar a rival. Dois anos antes, o grupo já havia feito uma proposta à Webjet, recusada na época. O negócio ainda está sujeito à análise e à aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

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LEIA NO PORTAL Trem-bala com o freio puxado O processo de licitação do trem de alta velocidade (TAV) que vai ligar Rio de Janeiro e São Paulo, em uma extensão total de 500 quilômetros, não recebeu nenhuma proposta até o vencimento do prazo para as empresas interessadas se manifestarem, em 11 de julho. A informação foi divulgada pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). Inicialmente, o leilão estava marcado para 29 de julho. Com a ausência de investidores interessados no empreendimento, o governo deverá marcar outro prazo ou fazer mudanças no projeto para atrair candidatos.

Brasil mais conectado A expansão dos celulares de terceira geração (3G) no mercado brasileiro fez o número de usuários de internet de alta velocidade no país crescer 49% nos últimos 12 meses. Com isso, o total de clientes chegou a 43,7 milhões no fim do primeiro semestre deste ano. Segundo a Associação Brasileira de Telecomunicações (Telebrasil), 8,5 milhões de novas conexões de banda larga foram ativadas entre janeiro e junho. Antes mesmo da entrada em operação do Plano Nacional de Banda Larga (PNBL), que promete universalizar o acesso à internet rápida a preços acessíveis, 15,5 milhões de usuários passaram a ter o serviço desde julho do ano passado, levando em conta banda larga fixa e móvel. O serviço móvel foi o que mais cresceu nos últimos 12 meses, com expansão de 67%, chegando a 27,9 milhões de usuários até o fim de junho deste ano.

O fluxo de entrada de imigrantes brasileiros legalizados nos países desenvolvidos da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) caiu quase pela metade de 2006 para 2009, ano de forte recessão nas economias ricas. O ingresso de brasileiros nesses países, que foi de 100 mil pessoas em 2006, atingiu o pico de 101,8 mil em 2007 e caiu para 53,5 mil em 2009. A retração foi intensa no Japão (de 30 mil em 2006 para 3 mil em 2009) e na Espanha (de 35 mil em 2007 para 15 mil em 2009).

Foto: Shutterstock

Lar, doce lar

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carta ao leitor É possível ter uma relação de negócios vantajosa com a China? BRASIL www.americaeconomiabrasil.com.br

PUBLISHER José Roberto Maluf CONTEÚDO Diretora de Redação: Tatiana Engelbrecht Editora Executiva: Paula Pacheco Diretora de Arte/Projeto Gráfico: Janaína Diniz Repórteres: Chiara Quintão e Graziele Dal-Bó Editora do Site: Adriana Chaves Revisão: Assertiva Produções Editoriais Produção Gráfica: Eduardo Keppler Colaboradores: Fernando Morra (assistente de arte), Francisco Lobo (infografia) e Vértice Translate (tradução) COMERCIALIZAÇÃO Diretor Comercial: Eduardo Colturato – eduardo.colturato@springcom.com.br Executivos de Contas: Nagibe José Adaime – nagibe@springcom.com.br Samantha Martinez – samantha@springcom.com.br Simone Oliveira – simone@springcom.com.br MARKETING Marcia Leonardi e Elisangela Goto ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO Diretor Executivo: Eduardo Colturato Gerente Financeiro: Edison Arduino CIRCULAÇÃO Rafael Borsanelli e Fatima Oliveira Pré-impressão: First Press Periodicidade: Mensal (Agosto de 2011) CTP, impressão e acabamento: IBEP Gráfica Circulação auditada por: SPRING EDITORA-PRODUTORA Rua Ferreira de Araújo, 202, 7o andar – CEP: 05428-000 São Paulo/SP – Tel.: 11 3097-7666 Site: www.springcom.com.br E-mail: contato@springcom.com.br AMÉRICAECONOMÍA INTERNACIONAL Diretor: Elias Selman Carranza Vice-presidente Executiva: Gloria Landabur C. Diretor Editorial: Felipe Aldunate M. Editores: Fernando Chevarría (Lima), Juan Pablo Rioseco e Carlos Tromben (Santiago), Karen Correa e Pamela Velasco (Guaiaquil) Diretor de Arte: Álvaro Araya Urquiza Editor de Fotografia: Miguel Candia Chefe de Operações: Matías Agurto AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudos e Projetos Especiais) Diretor: Jaime Contreras Soria Pesquisador Sênior: Andrés Almeida Analista: Catherine Lacourt e Rodrigo Dorn AMÉRICAECONOMIA.COM Diretor de Estratégia Digital: Rodrigo Guaiquil Editor: Lino Solis de Ovando ESCRITÓRIOS Buenos Aires: +5411 4383-8410 Cidade do México: +5255 5254-2400 Costa Rica: +506 225-6861 Lima: +511 610-7272 Miami: +305 648-9071 Panamá: +507 271-5327 Santiago: +562 290-9400 Uruguai: +5982 901-9052 Chairman: Robert R. Paradise

ara o ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio e copresidente do Conselho de Administração da Brasil Foods, Luiz Fernando Furlan, a quem temos a honra de ter como articulista de AméricaEconomia desde a edição de julho, a reposta é sim. Na coluna deste mês, Furlan fala sobre as mudanças avassaladoras pelas quais o país asiático passou desde a primeira vez em que lá esteve, no início dos anos 1980. Embora reconheça as dificuldades em negociar com os chineses, apontadas por muitos empresários, Furlan ressalta que o gigante deixou para trás a fase de mercado promissor e se tornou uma potência econômica com enorme potencial. “Há muita gente ganhando dinheiro com a China. E há várias formas de faturar com os chineses”, aponta. Para ele, o segredo se resume a inovação e produtividade. Diante de um cenário repleto de oportunidades, e no qual também sobram dificuldades, qual é o caminho para que empresas brasileiras – e latino-americanas – consigam transpor a enorme muralha que as separa do mercado asiático? Regras pouco claras, mercado hostil a quem vem de fora e diferenças culturais acentuadas estão entre as principais queixas dos empresários estrangeiros. Em nossa reportagem de capa, mostramos com que armas companhias como as brasileiras Embraer e Marcopolo, a chilena Compañía Sudamericana de Vapores e a mexicana Bimbo estão lutando para se manter na China e fazer seus negócios decolar. Se, por um lado, ainda é tortuoso o caminho para se instalar no gigante asiático, de outro, é fato que o país vem impulsionando fortemente diversos setores da economia brasileira, mais notadamente o agronegócio. O aumento da demanda mundial por alimentos, puxada pelo crescimento da China, e o preço elevado das commodities vêm injetando uma considerável dose de ânimo nos negócios do campo. O especial “Quem Ganha com o Campo?” investiga como produtores do porte de Eraí Maggi Scheffer, o novo rei da soja e do algodão, se movimentam para incrementar a produtividade, apesar da falta de infraestrutura de que padece o país. A bomba-relógio que pode causar um rombo de R$ 58 bilhões nas contas federais; o futuro incerto da Venezuela com a doença de Chávez; a efervescência do setor de luxo no Brasil; e as mais poderosas executivas da América Latina são outros temas deste número de AméricaEconomia.

Aproveite a leitura. José Roberto Maluf ASSINATURAS Central de Atendimento Tel.: 55 11 3512-9492, de 2a a 6a feira, das 9h às 18h. Site: www.assineamericaeconomia.com.br. Atendimento: www. assineamericaeconomia.com.br/faleconosco. Cartas: Rua Ferreira de Araújo, 202 – 12o andar – CEP 05428-000 – São Paulo/SP Valores de assinatura: Por 1 ano: R$ 96,00 / Por 2 anos: R$ 170,90 Pagos em até 5x no cartão de crédito ou em até 3x no boleto bancário (preço válido para as vendas realizadas pela Central de Atendimento e pelo website da revista). Exemplares anteriores: solicite diretamente ao jornaleiro. Em caso de descontinuação da publicação, a Spring Editora-Produtora LTDA. garante aos assinantes desta publicação a restituição, em reais, da parte do valor já pago correspondente aos exemplares não entregues, devidamente corrigida monetariamente. Ao fazer sua assinatura, exija a credencial do vendedor e pague sempre com cheque nominal, mediante recebimento da primeira via de nosso pedido de assinatura.

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cartas

índice de empresas Os números referem-se à primeira vez em que as empresas são citadas em cada reportagem.

O CEMITÉRIO DAS MOEDAS A resposta ao aparente problema está na questão: “O grande temor é que o prolongado auge das commodities gere desequilíbrios futuros”. Ao contrário de antes, a alta inﬂação e o endividamento pareciam não ter salvação. Se não investirmos em infraestrutura, em P&D e em melhorias nos sistemas de saúde e aposentadoria, esses enormes superávits tornarão a moeda muito dura e tirarão uma parte importante da competitividade conquistada. O truque é investir bem e ter, de respaldo, uma cesta de moedas e ouro. (“O Cemitério das Moedas”, AméricaEconomia, nº 400, junho de 2011). MANUEL IBÁÑEZ – PELO SITE

É UM MUNDO PERIGOSO “Mais de 50% das armas militares que circulam pela região vêm da América Central, são remanescentes dos conﬂitos do passado.” (“É um Mundo Perigoso”, AméricaEconomia, nº 400, junho de 2011). Quer dizer que pertencem aos EUA? Ninguém (incluindo essa que escreve a nota) se deu ao trabalho de veriﬁcar a informação. Parece que é apenas uma nota a mais, sem um sinal analítico ou de investigação jornalística, um eco. LOURDES SCHWATZ – PELO SITE

FURLAN Parabéns à AméricaEconomia pela estreia da coluna do ex-ministro Furlan. A experiência dele, no governo e no mundo empresarial, pode acrescentar muito ao já interessante conteúdo da revista. Já gostava muito dos colunistas Caio Megale e Mac Margolis. Agora, tenho mais um motivo para ler a revista. (“Os Frutos do Foro de São Paulo”, AméricaEconomia, nº 401, julho de 2011) MARCO RIBEIRO – RIO DE JANEIRO (RJ)

Fale com a redação: Envie sugestões e comentários para a revista AméricaEconomia Brasil:

americaeconomia@springcom.com.br

Abeceb 53 Adidas 43 AES Atimus 86 Agro-Pecuára CFM 84 Alto Cafezal 81 Ambev 44 American Express 32 Arcor 52 Armani 33 Arseus 16 Artsana 46 Avic 34 Azul 49 Bain & Company 49 Balmain 26 Banif Invest 97 Baruch College 86 Basf 40 Batavo 22 BCG 37 BDO Brasil 42 Beijing Cooper 36 Bimbo 37, 52 BM&F Bovespa 95 Bombardier 38 Borlem 50 Bosch 40 BP 55 Bradesco 32 Brasil Foods 22 Brasilinvest 29 Brastemp 40 Brightstar 38 British Airways 30 Cafe de la Musique 29 Capgemini 28 Carrefour 18 Casino 18 Céleres 81 Cemex 39 Cemig 16 Centauro 44 Charanga 47 Cia Sudam. Vapores 37 Citigroup 87 Citri Agroindustrial 79 Citrosuco 79 Citrovita 79 Co.R Inovação 95 Coca-Cola 44, 52, 89 Cofap 40 Comac 38 Corrhect 73 Credit Suisse 88 Cutrale 79 Datanálisis 76 Deutsche Bank 86 DuPont 90 El Tejar 79 Embraer 30, 34 Enlighted Partners 16

EPE 14 Eset 59 ESPM 43 Euromonitor 47, 52 Faap 28 Fendi 26 Ferragamo 33 Fesa 70 FGV 78 Fisk 23 Fitch Ratings 53 Forbes 21 Four Private Group 32 Fund. Dom Cabral 83 Gama/BTG Pactual 18 Gerdau 38 GfK Brasil 28 Global Breeders 83 Gol 08, 49 Grant Thornton 19 Greenvana 21 Grupo Bom Futuro 79 Grupo Buscapé 20 Grupo Effa Motors 15 Grupo Eichenberg 16 Grupo Globoaves 82 Grupo Grimaud 83 Grupo Marfrig 22, 44, 83 Grupo Mont. Aranha 29 Grupo Nobis 90 Grupo Pão de Açúcar 18 Grupo Zaffari 47 Hosp. Sírio-Libanês 76 HSBC 91 Hyundai 44 Illycaffè 81 Impsa 34 Informa Econ. FNP 84 Inst. Beleza Natural 23 Investeducar 97 Itaú Unibanco 56 J.P. Morgan 86 Jaguar 31 JBS-Friboi 22, 83 Jequiti 14 Jetnet 29 JHSF 28 Jurandir Pires 47 Kaspersky 60 Keystone Foods 83 Kimberly-Clark 91 Kuehne+Nagel 16 Lehman Brothers 88 Lifan 15 Light 16 Link Investimentos 96 LLA Invest. 29 Louis Dreyfus 79 Luce 16 Manpower 70 Marcopolo 37

MCF 28 McKinsey 90 Mercedes-Benz 31 Mercer 70 Merrill Lynch 28 Microsoft 90 Natura 54 Nestlé 72 Nike 43 Nissan 14 Novogen 84 O Boticário 14 O´Kane Poultry 83 Octo Investimentos 96 Omega 26 Otto Cia. Financ. 87 PandaLabs 59 Parati Participações 16 PDVSA 76 Penalty 43 Perdigão 22 Pescarmona 34 Petrobras 19, 42, 55 Petrossian 28 Pharma Nostra 16 Polishop 14 Pollo Campero 39 Prada 26 Pretorian 21 Raduan 73 RBC Media 60 Rellato Comunic. 54 Renascença 97 Richemont 33 Rio Bravo Invest. 29 Sadia 22, 40 Safra National Bank 86 Santander 21, 97 SaveMe 20 Sodexo 91 Sotheby’s 32 Spinelli Corretora 97 Starbucks Coffee 82 SZPM 36 Teal Group 37 Telefônica 86 Tiffany 33 TIM 86 Tod’s 28 Tool Box 47 Tramontina 42 TRIP Linhas Aéreas 49 Tyson 22 UBS 96 UFC 21 Unilever 14 Vale 20, 38 Vivo 86 Volkswagen 29, 40 Webjet 08 WikiLeaks 77

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pistas Movido a

eletricidade PUBLICAMOS • México e Brasil têm acordos firmados com a Nissan para a chegada do Leaf, um carro elétrico lançado nos Estados Unidos em 2010. Há algumas semanas, a empresa japonesa inaugurou uma estação de recarga no Chile. A cidade de São Paulo receberá uma frota de 50 automóveis para uso governamental. O México contará com 100 unidades a partir de outubro deste ano e se comprometeu a desenvolver a infraestrutura necessária para recarregá-las. (“Um Futuro Plugado?”, AméricaEconomia, no 401, julho 2011) O NOVO • O engenheiro-chefe da japonesa Nissan, Hidetoshi Kadota, mostrou recentemente como funciona o posto de recarga de veículos elétricos. Segundo ele, a eletricidade é gerada por células solares instaladas no telhado do prédio da sede da Nissan, em Yokohama. De acordo com a Nissan, a eletricidade armazenada é suficiente para recarregar 1,8 mil unidades do modelo elétrico Leaf por ano.

Proposta direta PUBLICAMOS • Em 2010, o chamado sistema de vendas diretas – o popular porta a porta – movimentou R$ 26 bilhões (crescimento de 17,2%, na comparação com o ano anterior) e foi fonte de renda para mais de 2,7 milhões de brasileiros. As vendas na casa dos bilhões, a previsão de crescimento de dois dígitos nos próximos anos e o exército de revendedores dispostos a bater de porta em porta, com um catálogo debaixo do braço, atraíram recentemente três empresas de peso: O Boticário, Polishop e Unilever. (“Um Exército Bate a sua Porta”, AméricaEconomia, no 399, maio 2011)

O NOVO • A Jequiti, do Grupo Silvio Santos, recebeu, no início de julho, duas propostas de compra: uma da rede O Boticário e outra de um fundo de investimentos. Segundo o jornal O Estado de S. Paulo, O Boticário estaria interessado em comprar 100% da empresa, o que envolve a marca Jequiti, a formulação dos produtos e uma rede de 160 mil revendedoras. O presidente da empresa, Lásaro do Carmo Júnior (foto), no entanto, negou o interesse em vender 100% dos ativos da Jequiti.

PUBLICAMOS • Por enquanto, a única certeza no âmbito das renovações de concessões no setor de energia é a redução de tarifas. Segundo o governo, como parte dos investimentos desses empreendimentos já estará amortizada em 2015, diminuir os preços é uma consequência. O que é bom para o consumidor, mas significa queda da margem de lucro para as empresas. (“Momento de Cautela”, AméricaEconomia, no 401, julho 2011)

O NOVO • Para ampliar os investimentos privados e fugir do risco de um apagão no fornecimento energético, os ministérios de Minas e Energia e do Meio Ambiente se articulam para simplificar as regras de concessão das licenças ambientais nas linhas de transmissão. Maurício Tolmasquim, presidente da Empresa de Pesquisa Energética (EPE), disse, em julho, que as medidas para agilizar a liberação das licenças devem ser anunciadas por meio de decreto presidencial.

Fotos: 1 - Fabiano Accorsi; 2 - Rubens Cavallari/Folhapress

Concessões em debate

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Alta potência

nos negócios

PUBLICAMOS • As empresas que não estão construindo novas unidades optaram por investir em aumento de produtividade ou na expansão das plantas já existentes para atender à demanda crescente. No ano passado, o mercado de automóveis cresceu 10% e bateu seu recorde histórico, com vendas de 3,3 milhões de unidades. Para 2011, a expectativa é de que o aumento seja de 3% a 5% e se mantenha nesse ritmo no longo prazo. (“Hora de Aumentar a Potência”, AméricaEconomia, no 399, março 2011) O NOVO • A chinesa Lifan vai construir uma fábrica da marca no Brasil. As obras devem começar ainda neste ano, com as operações coordenadas pelo Grupo Effa Motors, que representa a marca no Brasil e no Uruguai. A planta terá capacidade para montar 10 mil unidades por ano. Em março, a Lifan e a Effa já tinham anunciado a criação de um centro de pesquisas e desenvolvimento no Brasil.

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negócio fechado ARSEUS

Nova dona da Pharma Nostra A Arseus, fabricante belga de equipamentos e fornecedora de serviços médicos, adquiriu a brasileira Pharma Nostra por 51 milhões de euros (US$ 73 milhões). A belga pagará 60% desse valor – 28 milhões de euros em dinheiro e 4 milhões de euros em ações em tesouraria – na conclusão da operação. Os 19 milhões de euros restantes serão quitados em um período de três a cinco anos. A Pharma Nostra teve faturamento de cerca de 45 milhões de euros em 2010 e margem de lucro próxima a 15%. VALOR: 51 milhões de euros

GRUPO EICHENBERG

Suíços compram empresa gaúcha O grupo suíço de logística Kuehne+Nagel comprou a companhia brasileira Grupo Eichenberg. O valor da aquisição não foi divulgado pelas empresas. A Eichenberg explora negócios no setor do frete aéreo nacional. Além disso, opera na Argentina, no Chile e no Uruguai. A atuação internacional possibilitará à Kuehne+Nagel aumentar a presença em uma região considerada estratégica para a empresa. A gaúcha Eichenberg emprega 700 pessoas e, segundo analistas, tem volume de vendas de cerca de US$ 196 milhões anuais. VALOR: Não divulgado

CEMIG

A Parati Participações, coligada da Cemig, comprou a Luce, que possui 75% das cotas do fundo de investimento Luce Brasil, detentor de 13% do capital total da Light. A Luce foi comprada da americana Enlighted Partners Venture Capital, por R$ 515,94 milhões. Com a operação, a Cemig passa a deter 32,58% do capital social e votante da Light. VALOR: R$ 515,94 milhões

Fotos: Xxxxxx

Aquisição de 13% da Light

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movimentos

A má sorte de

Abilio

Fotos: 1 - Ana Paula Paiva/Valor/Folhapress; 2 - Shutterstock; 3 - Fabio Braga/Folhapress

Independentemente do desfecho que terá a novela Pão de Açúcar-Casino-Carrefour, a imagem de Abilio Diniz (foto) – considerado, até o início da confusão, um empresário audacioso na multiplicação de seus negócios – nunca mais será a mesma. Essa é a avaliação de alguns especialistas, como Claudio Felisoni, presidente do conselho do Programa de Administração de Varejo (Provar/Ibevar). “É como um copo de cristal que se quebra e não cola mais”, compara. Em seus anos de experiência no varejo, Felisoni afirma não se lembrar de caso parecido em um setor tão importante para o país. “Uma briga dessa, exposta como foi, não é boa para a marca. A empresa perde valor, com certeza. O investidor ficará mais receoso”, diz. Depois de muita polêmica envolvendo a fracassada fusão do Grupo Pão de Açúcar com o Carrefour, a rede francesa segue na busca por projetos no Brasil, longe dos holofotes. O diretor financeiro do Carrefour, Pierre Bouchut, disse, em meados de julho, que a companhia estuda novas propostas no país. Depois de ser metralhado pela oposição e pela opinião pública, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) retirou oficialmente o apoio pré-aprovado de R$ 4,5 bilhões, inviabilizando a arquitetura do negócio. A Gama/BTG Pactual (do banqueiro André Esteves), que teria participação na fusão, ainda estaria em conversas com outras instituições e fundos soberanos interessados em ocupar o lugar do BNDES. O mercado especula até que Abilio possa vender sua parte no Pão de Açúcar para o Casino e, com o dinheiro, comprar o Carrefour no Brasil. 1

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Petrobras vai investir menos em 2011

O conselho de administração da Petrobras se mostrou conservador e aprovou um Plano de Negócios mais enxuto para o período entre 2011 e 2015. Para este ano, a redução nos investimentos foi de 8,9%, num total de US$ 84,7 bilhões. Já entre 2011 e 2015, estão planejados US$ 224,7 bilhões. Na proposta anterior, apresentada em maio, a soma era de R$ 230 bilhões. O valor inclui um programa de desinvestimento, com venda de US$ 13,6 bilhões em ativos, na busca de mais eficiência e rentabilidade. A estatal pretende duplicar suas reservas comprovadas de petróleo até 2020. O segmento de Exploração e Produção, que já abocanhava a maior fatia dos recursos no plano de 2010 a 2014 (53%) ficou com 57% do orçamento. Os investimentos no pré-sal ficaram com 45% do total destinado a exploração e produção. Já a área de Refino, Transporte e Comercialização perdeu participação, de 33% para 31%. Do total de investimentos, 57% têm autorização para serem executados e implementados. Segundo a companhia, o plano preserva suas condições de grau de investimento, e o Brasil receberá 95% dos aportes previstos.

Mais inflação, menos otimismo Em um cenário de preocupação com a alta da inflação, o levantamento “International Business Report 2011 (IBR)”, da Grant Thornton, apontou que 40% dos empresários brasileiros informaram, no segundo trimestre, que esperam elevar os preços de vendas em 2011. No mesmo período do ano passado, a participação dos que tinham a intenção de aumentar preços era de 29%. Na média global, a parcela dos que pretendem aumentar os preços passou de 11% para 29%. A pesquisa abrange opiniões e expectativas de aproximadamente 11 mil empresas, em 39 economias mundo afora. A sondagem apontou também que o otimismo dos empresários brasileiros está no menor patamar em quatro anos. Houve queda de 24 pontos percentuais no indicador, para 40% no segundo trimestre, ante o primeiro trimestre deste ano.

CONSUMO ACELERADO PRESSIONA A INFLAÇÃO 3

Conforme o CEO da Grant Thornton Brasil, Jobelino Locateli, as pressões inflacionárias no país provocam piora das expectativas de crescimento econômico. A redução do otimismo foi menos acentuada na média global, que caiu três pontos percentuais, para 31%. Agosto, 2011 AméricaEconomia 19

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movimentos A COMPANHIA VAI QUADRUPLICAR A CAPACIDADE DE MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS EM SANTOS

Vale investe R$ 3,5 bilhões em São Paulo

O estado de São Paulo vai receber R$ 3,5 bilhões da Vale. Os recursos serão empregados ao longo go dos próximos três anos em projetos de infraestrutura logística. Os recursos, próprios e de parceiros comercias, vão se destinar a atividades portuárias em Santos, no litoral paulista, há ampliação de pátios intermodais e construção de armazéns. O anúncio, no fim de julho, foi feito alguns dias depois de a mineradora fechar acordo com a controlada Vale Fertilizantes para a formação de uma joint venture que vai explorar a concessão do TUF (Terminal Portuário da Ultrafertil), em Santos. O TUF movimenta cargas importadas de enxofre, amônia e fertilizantes e está interligado à malha ferroviária da Vale. Com o investimento, a capacidade anual de movimentação de cargas da Vale será mais que quadriplicada, para 16 milhões de toneladas.

Criado há cerca de um ano por dois publicitários, o portal brasileiro SaveMe, primeiro agregador de sites de compras coletivas do país, avança na América Latina. Depois de inaugurar um site na Argentina, em março, a empresa passou a atuar no Chile, no México e na Colômbia, em julho. A expectativa é que os sites de compras coletivas, que viraram uma febre em todo o Brasil, com descontos que variam de 50% a 90%, conquistem também outros países latino-americanos. Com a nova investida, o SaveMe passa a reunir mais de 500 sites de compras coletivas e 30 clubes de compras na região. Juntos, os 20 AméricaEconomia Agosto, 2011

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sites somam mais de 8 mil ofertas diárias. O maior gerador de negócios continua sendo o Brasil, que conta com mais de 400 sites e 2 mil ofertas diárias. “São mercados recentes, por isso a importância de estar presente desde o início. A América Latina tem um grande potencial para as compras coletivas. No Grupo Buscapé, temos exemplos de outras unidades de negócio, em outros mercados, que conseguiram resultados significativos ao adotar uma estratégia semelhante à do SaveMe”, diz Guilherme Wroclawski, um dos idealizadores do SaveMe.

Fotos: 4 - Paulo Vitale/GettyImages; 5 e 7 - Shutterstock; 6 - Divulgação

Nova tacada da SaveMe na AL

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Knock down lucrativo

Santander investe em consumo sustentável

A Pretorian – marca que patrocina lutadores brasileiros – pegou carona nos lucros que o Ultimate Fighting Championship deve trazer ao país. O evento de artes marciais mistas (MMA, na sigla em inglês), ou UFC, como é conhecido, será realizado no Rio de Janeiro, em 27 de agosto. Para aproveitar o momento, a Pretorian inaugurou em São Paulo, no mês passado, sua primeira flagship store (lojas que reproduzem o conceito de uma marca), na rua Oscar Freire, um dos pontos de comércio mais luxuosos do país. A marca UFC está avaliada pela Forbes em US$ 1 bilhão, e o impacto econômico de cada evento nos locais onde é realizado pode chegar a US$ 50 milhões. A luta principal da noite, no Rio, será a de Anderson Silva (foto) – um dos mais conhecidos lutadores de MMA do país e campeão dos pesos médios – contra o japonês Yushin Okami.

O Santander deu mais um passo na estratégia de investir em sustentabilidade. Em julho, o banco comprou participação minoritária na empresa de consumo sustentável Greenvana, por meio de um fundo de private equity. Nem o percentual comprado nem o valor pago foram divulgados. O Santander vai oferecer linhas de financiamento, cartão de crédito e outros serviços para consumidores e fornecedores do Greenvana. Segundo o banco, a parceria terá reflexos para boa parte de seus clientes pessoa física e jurídica, “ávidos por soluções sustentáveis”. O Greenvana atua em comércio eletrônico de produtos sustentáveis, geração de conteúdo e site de busca especializado. A EcoStore, loja virtual do Greenvana, oferece mais de 2 mil itens sustentáveis, nacionais e importados, como produtos para casa, crianças e adolescentes, além de artigos de papelaria.

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movimentos

Um novo capítulo para a Brasil Foods A primeira fase da novela entre os protagonistas Sadia, Perdigão e Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) finalmente chegou ao fim. Em 13 de julho, o órgão de defesa da concorrência aprovou a fusão entre as duas marcas, que deu origem à Brasil Foods, depois de dois anos de análise. Mas fez uma série de ressalvas ao negócio. As companhias têm o prazo de um ano para se desfazer de 12 marcas e de algumas fábricas. Com o enxugamento da operação, as empresas perderão 13% do faturamento conjunto, ou R$ 1,7 bilhão por ano. Se for somada a perda provocada pela suspensão das marcas, o prejuízo chega a R$ 2,96 bilhões anuais. Em compensação, segundo um executivo da Brasil Foods, agora será possível “finalmente colocar em prática os ganhos de sinergia. Sem isso, vínhamos perdendo cerca de R$ 1 milhão por dia”. Para ele, “foi como perder os anéis e salvar os dedos”. Num primeiro momento, a decisão do Cade atraiu cinco interessados no espólio das duas empresas: JBSFriboi, Marfrig, Tyson e dois fundos de private equity. Para o executivo da Brasil Foods, é pouco provável que se consiga bater o martelo no ativo total, como determinou o Cade. “É possível que a saída seja vender os ativos em partes”, avalia.

O que pega para o consumidor A união entre Sadia e Perdigão só poderá se concretizar se forem vendidos os seguintes ativos e marcas:

Ativos que deverão ser vendidos 12 abatedouros de aves 10 centros de distribuição 8 fábricas de alimentos processados 4 fábricas de ração 2 granjas de frangos 2 incubadoras de aves 2 abatedouros de suínos Produtos da Perdigão que serão retirados do mercado por três anos Presunto suíno cozido, apresuntado e afiambrado Kit festa suínos Linguiça curada e paio

Produto da Perdigão que será retirado do mercado por quatro anos Salame Produtos da Batavo que serão retirados do mercado por quatro anos Presunto suíno cozido, apresuntado e afiambrado Kit festa suínos Linguiça curada e paio Salame Lasanha Pizza congelada Quibe e almôndega Frios saudáveis Margarina Peru in natura Mortadela Kit festa aves Hambúrguer Empanados Salsicha Produtos da Perdigão que serão retirados do mercado por cinco anos Lasanha Mortadela Pizza congelada Kit festa aves Quibes e almôndegas Hambúrguer Frios saudáveis Empanados Margarina Salsicha Peru in natura

Fotos: 8 - Shutterstock; 9 - Divulgação

Marcas que terão de ser passadas adiante Confiança Doriana Delicata Escolha Saudável Fiesta Freski Light Ellegant Patitas Tekitos Texas Rezende Wilson

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Fisk mira mercado latino

A América Latina está na rota da expansão da rede de ensino de idiomas Fisk. A empresa abrirá, neste mês, uma franquia em solo boliviano, na cidade de Santa Cruz de la Sierra, em um investimento de US$ 40 mil. “A cidade recebe muitos turistas, e a maioria da população não fala inglês. Percebemos que existe uma demanda muito grande, mas uma oferta escassa de cursos de idiomas”, conta Elvio Peralta, diretor-superintendente da Fundação Fisk. A próxima parada do grupo será no Chile, em 2012. “Estamos conversando com alguns possíveis franqueados, mas ainda não temos nada certo”, afirma Peralta. A Fisk tem cerca de 1 mil unidades espalhadas por Brasil, Angola, Argentina, Estados Unidos, Japão e Paraguai – dessas, 32 são escolas próprias e, o restante, franquias.

Brasileira é premiada por serviços à classe C

Uma brasileira faturou o título de Mulher Empreendedora do Ano (Female Entrepreneur of the Year) no evento Endeavor Summit, em San Francisco, nos Estados Unidos. A vencedora foi a presidente do Instituto Beleza Natural, Leila Velez (foto). Focada na classe C, a rede de 11 salões é especializada em cabelos crespos e ondulados. O tema dessa edição do evento foi “Inovação sem fronteiras. Ideias sem limites”. A carioca Heloísa Assis, a Zica, cunhada de Leila, fundou a empresa há 17 anos, depois de testar durante muito tempo diferentes fórmulas de cremes para cabelos crespos. Antes de virar empresária, ela trabalhava como faxineira. Incomodada com o fato de não encontrar produtos de beleza para seu tipo de cabelo, Zica decidiu fazer os próprios experimentos, até chegar a uma fórmula secreta, hoje aplicada nos salões da rede. Agosto, 2011 AméricaEconomia 23

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ROMA SERÁ PALCO DE MAIS UM EVENTO QUE FICARÁ MARCADO PA R A A H I S T Ó R I A. Grandes líderes empresariais do Brasil e da Itália reunidos para discutir o futuro e fortalecer as suas relações econômicas e culturais. De 6 a 11 de outubro em Roma, Itália. Quem é líder participa.

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NEGÓCIOS Comportamento

Clube do

milhão PUXADO PELO AUMENTO DO NÚMERO DE MILIONÁRIOS, O CONSUMO DE ALTO LUXO AVANÇA NO BRASIL E ATRAI INVESTIMENTOS DE GRUPOS INTERNACIONAIS GRAZIELE DAL-BÓ, DE SÃO PAULO

arcas conhecidas no circuito internacional, as italianas Fendi e Prada, a francesa Balmain e a suíça Omega se preparam para desembarcar em breve no Brasil. Movimentos como esses são cada vez mais comuns no país. Baseado no terreno fértil que o Brasil oferece, com o consumo interno aquecido, o apetite de companhias voltadas ao segmento de luxo pelo mercado latino-americano, em especial pelo brasileiro, tem ganhado força nos últimos anos. Além do crescimento da demanda interna, multiplica-se pelo país o número de pessoas dispostas a pagar US$ 2 mil por uma bolsa da Fendi ou US$ 1 mil por uma camisa da Balmain, por exemplo. Isso se contarmos o preço lá fora, já que essas peças costumam chegar aqui com valores bem superiores – não raras vezes, custam o dobro do que é cobrado na Europa ou nos Estados Unidos, por causa dos altos impostos e da margem de lucro “salgada”. Mas isso não chega a intimidar quem tem dinheiro para desembolsar em compras como essas. A fila de espera para adquirir um modelo mais exclusivo – e também muito mais caro – de determinadas marcas chega a um ano. E cada vez mais gente pode fazer parte dessa seleta lista.

Foto: Toni Pires

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O EMPRESÁRIO ÁLVARO GARNERO TRANSFORMOU A REDE DE CONTATOS DA FAMÍLIA EM LUCRO

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NEGÓCIOS Comportamento

8 mil

Segundo o relatório “World Wealth Report 2011”, elaborado pela Merrill Lynch Global Wealth Management em parceria com a consultoria Capgemini, divulgado recentemente, o Brasil ocupa a 11a colocação no ranking global de países com mais milionários. São 155,4 mil indivíduos com ativos de US$ 1 milhão ou mais para gastar ou investir – 6% a mais do que em 2009. É como se o país ganhasse 22 novos milionários por dia, ou quase um por hora. Vale lembrar que não estão incluídos nessa conta imóveis, coleções e bens de consumo duráveis e não duráveis. “O Brasil está vivendo um momento de geração de riqueza muito importante. Por ter um mercado gigantesco, ainda há muito espaço para investir”, afirma Eduardo Silveira Camara, vice-presidente da JHSF. A holding, dona do shopping Cidade Jardim – a maior concentração de grifes de luxo do país por metro quadrado –, é quem está por trás da vinda da Fendi, da Tod’s e da Balmain. Foi onde se instalou, por exemplo, a primeira unidade da Petrossian, especializada em caviar, em março. “Essas lojas estarão abertas até o começo de 2012”, conta Camara. Em 2013, quem deve che-

gar ao território brasileiro – ainda sem local definido – é a grife suíça de relógios Omega. Outras empresas voltadas à classe AAA negociam em sigilo o desembarque no Brasil. “Arrisco dizer que, daqui a cinco anos, não haverá nenhuma marca de luxo expressiva que não esteja no mercado brasileiro. Há 30 anos, eram pouquíssimas as grifes com atuação no Brasil. As europeias, por exemplo, preferiam estar na Argentina a montar filiais aqui. Hoje, você vê a Prada chegando e a Valentino estruturando sua operação brasileira”, diz Silvio Passarelli, diretor do Programa de Gestão do Luxo da Fundação Armando Alvares Penteado (Faap). Outra mudança importante pela qual passa o setor no Brasil diz respeito ao sentimento de compra. Se há 25 anos os negócios no luxo eram associados à ostentação, hoje levam em conta o conhecimento e a cultura. “Não é mais para mostrar ao vizinho. É luxo com inteligência”, define Passarelli. A transformação na qualidade é a mesma vista na quantidade do que é comprado. O estudo “O Mercado do Luxo no Brasil – Ano V”, elaborado pela GfK Brasil e pela MCF Consultoria, mostra que, com vendas totais de US$ 8,94 bilhões

brasileiros entraram para o seleto time dos milionários no ano passado

Novos jogadores na mesa de xadrez

Rússia

• Mercado de luxo em 2010*: 4,8 bilhões de euros

• Cidades-chave: Moscou, São Petersburgo

• Mercado de luxo em 2010*: 1,8 bilhão de euros • Cidade-chave: São Paulo

(*): Estimado Fonte: Bain & Company

Oriente Médio

Índia

• Mercado de luxo em 2010*: 4,1 bilhões de euros • Cidades-chave: Dubai, Abu Dabi, Doha, Cidade do Kuwait

• Mercado de luxo em 2010*: 800 milhões de euros • Cidades-chave: Mumbai, Nova Délhi

Foto: Divulgação

Brasil

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(R$ 15,73 bilhões) no Brasil em 2010, as vendas do mercado de artigos de luxo atingiram uma alta de 28% em relação a 2009. O tíquete médio (valor gasto por compra) também aumentou, passando de R$ 2.726 em 2009 para R$ 4.710 no ano passado – uma disparada de 72%.

UMA NOITE, US$ 2 MILHÕES O empresário Álvaro Garnero, 42 anos, é um dos que veem essa transformação refletida na receita de suas empresas. Filho de Mário Garnero, proprietário do banco de investimentos Brasilinvest, e de Ana Maria Monteiro de Carvalho, neta de industriais do Grupo Monteiro Aranha, companhia que ajudou a instalar a Volkswagen no Brasil, ele traduziu a rede de contatos da família em lucro. Vindo da mais alta renda da sociedade. Na rede de dinning clubs Cafe de la Musique, um dos negócios no qual Garnero tem participação, frequentado pela high society, uma garrafa de champanhe Chandon custa de R$ 350 a R$ 400. Em uma noite bem movimentada, o local chega a faturar R$ 600 mil. “Na casa que temos em Florianópolis, contabilizamos um faturamento de R$ 2 milhões no réveillon. É dinheiro para dar inveja a qualquer xeque”, brinca. Para aproveitar o bom momento, o empresário – que aos 17 anos já trabalhava nos negócios da família e aos 22 exportava papel do Brasil para a Ásia em parceria com uma distri-

Mercado de private banking ganha Mais difícil do que acumular capital é geri-lo de forma correta. Com o número de milionários em expansão no país, o mercado de private banking tem registrado uma demanda crescente no Brasil. “Há dez anos, nós tínhamos de ir atrás dos clientes. Nos últimos cinco anos, porém, a situação mudou. Eles é que vêm até nós”, afirma Sergio Galvão Bueno, consultor da LLA Investimentos. A empresa conta com uma carteira de 600 clientes e administra R$ 1,5 bilhão em investimentos. O valor mínimo de aplicação, hoje, para que o investidor procure a LLA é de R$ 1 milhão. Há duas décadas, conta Bueno, essa quantia mínima era de R$ 200 mil. “O perfil do cliente também foi se sofisticando. Ele quer aplicar o dinheiro da forma mais proveitosa possível. Antigamente, as notas queimavam na mão.” Mas por que pagar por um serviço como esse, que pode muito bem ser feito de forma gratuita por um gerente do banco? “Nós somos como um médico de confiança da família. Olhamos o histórico financeiro do cliente e adequamos seus investimentos. Um gerente não faz isso”, responde Julio Ortiz Neto, diretor de Private Banking da Rio Bravo Investimentos, gestora de recursos do ex-presidente do Banco Central Gustavo Franco. Atualmente, a Rio Bravo tem 350 clientes de private banking, com liquidez mínima de R$ 1 milhão.

O LINEAGE 1000 DA EMBRAER CUSTA US$ 52 MILHÕES E PODE SER EQUIPADO ATÉ COM CHUVEIRO

buidora chinesa – deve abrir mais uma franquia da badalada casa noturna, dessa vez na Amazônia, às margens do Rio Negro, um investimento de R$ 3 milhões. As estratégias de Garnero para abocanhar uma fatia maior desse bolo de ouro em que se transformou o mercado de luxo no país não param por aí. Um hotel de alto padrão na cidade litorânea de Governador Celso Ramos, a cerca de 30 quilômetros de Florianópolis, também está nos planos. Embora o país tenha se mostrado promissor aos negócios, Garnero critica a falta de infraestrutura para atender os turistas da classe AAA. “Recebemos recentemente a visita de um empresário italiano importante e não tínhamos onde hospedá-lo. Todos os hotéis de mais alto padrão em São Paulo estavam lotados”, reclama. Se no quesito hospedagem o Brasil ainda carece de serviços cinco estrelas, o mesmo não se pode dizer do mercado de aviões particulares de luxo, no qual as mordomias incluem até chuveiro dentro das aeronaves. A aviação executiva vem surfando na boa onda do consumo. O Brasil é o terceiro maior mercado de jatos executivos do mundo, com 626 unidades, atrás de Estados Unidos, com quase 11 mil unidades, e México (713) e à frente de países ricos como Canadá (473) e o Reino Unido (454), de acordo com o último relatório da Jetnet, consultoria especializada em aviação com sede nos Estados Unidos. Em toda a América Latina, são 2,2 mil jatos executivos. “A frota do país praticamente dobrou de cinco anos Agosto, 2011 AméricaEconomia 29

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NEGÓCIOS Comportamento

setor aéreo, a aviação comercial tem se esforçado para atender bem quem faz questão de um serviço exclusivo – e, por que não, até mesmo de ser mimado – e tem muito dinheiro para pagar pelas regalias.

FOCO NA PRIMEIRA CLASSE A British Airways percebeu isso. A companhia britânica começou, no ano passado, um programa de investimentos de 100 milhões de libras, que vai até 2012, para reformular completamente a primeira classe de sua frota. “É nosso maior investimento em primeira classe dos últimos 12 anos”, afirma José Antonio Coimbra, diretor comercial da empresa no Brasil. A reconfiguração começou em 2010, e a previsão é ter-

Fotos: Divulgação

para cá. Isso fez com que nós aumentássemos a presença no Brasil. Hoje, esse é o segundo mercado para a Embraer, atrás dos Estados Unidos. É engraçado, pois, apesar de sermos uma companhia brasileira, não tínhamos uma participação expressiva aqui”, conta Breno Correa, diretor de Vendas da Aviação Executiva da Embraer para o mercado latino-americano. Para Correa, o acelerado ritmo das vendas é fruto de uma economia estabilizada, mas também da percepção do empresário de que o jato pode ser uma ferramenta de trabalho, mesmo ainda sendo tratado como um artigo de luxo. Atualmente, a Embraer tem no portfólio cinco modelos de jatos executivos. O mais vendido é o Phenom 100, que custa, em média, US$ 4 milhões e tem autonomia para ir de São Paulo a Buenos Aires sem escalas. Dos 246 jatos entregues pela fabricante brasileira em 2010 – entre aviação comercial e executiva –, cem foram Phenom 100. A companhia ainda promete mais novidades para breve. Outros dois modelos da família Legacy estão em fase de fabricação: o Legacy 450 e o Legacy 500 – este deve estrear nos ares até o fim de 2011. O modelo top de linha da Embraer é o Lineage 1000, lançado em 2006. Com espaço para 19 passageiros, a aeronave pode ser equipada com chuveiro e, para adquiri-la, é preciso desembolsar, em média, US$ 52 milhões. Mas não é só a aviação executiva que pega carona no aumento do consumo de artigos e de serviços de luxo. Ainda no

NO ALTO, IATE PARA ALUGUEL DA FOUR PRIVATE. ACIMA, PRIMEIRA CLASSE DA BRITISH AIRWAYS. À DIREITA, O SLS DA MERCEDES, LANÇADO ANO PASSADO, QUE VENDEU 80 UNIDADES NO PAÍS

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miná-la no ano que vem. No país, um em cada dois voos já conta com as novidades. Entre as mudanças feitas nos aviões estão assentos de couro costurados à mão e com design inspirado nos modelos esportivos da britânica Jaguar, iluminação personalizada, encostos que ficam 55% mais largos quando a poltrona é reclinada e guarda-roupa privativo. Para usufruir a primeira classe, no entanto, o passageiro tem de estar preparado para arcar com um custo quase seis vezes mais alto do que o de uma viagem feita na classe econômica. Em um voo São Paulo-Londres na alta estação, por exemplo, a passagem na primeira classe da British sai por cerca de US$ 8,3 mil, mais taxas. Na classe econômica, esse valor baixa significativamente, para US$ 1,4 mil, mais taxas. Mesmo com tamanha disparidade, Coimbra afirma que a taxa de ocupação tem ficado na casa dos 60%. “Quando pensamos em primeira classe, qualquer percentual acima de 50% é excelente.” E engana-se quem pensa que essa ocupação é privilégio de altos executivos de empresas multinacionais em viagens a negócios. “O perfil de quem frequenta a primeira classe mudou. A crise mundial afastou os clientes corporativos, que, agora, viajam muito mais de classe executiva. Em compensação, esse espaço foi preenchido pelos viajantes a lazer e com dinheiro para comprar passagens mais caras”, diz Coimbra. Em terra, o mercado automotivo de luxo também não tem do que reclamar. No primeiro semestre de 2011, a Mercedes-Benz comercializou 4 mil unidades no Brasil – número 16% superior ao registrado no mesmo período de 2010 e mais do que todo o volume comercializado em 2008, quando vendeu 3,6 mil carros. Para o restante do ano, a meta é chegar a 6 mil unidades, totalizando 10 mil veículos em 2011. Em junho, na comparação com o mesmo mês do ano passado, o crescimento nas vendas foi de 62%, em boa parte graças ao lançamento de uma nova família do Classe C. O carro da Mercedes mais vendido no Brasil é o C180 turbo, um modelo de entrada que ronda a casa dos R$ 116 mil. Mas ainda há espaço para os modelos mais caros e luxuosos da marca. O SLS, lançado no ano passado ao preço de US$ 360 mil, vendeu 80 unidades em 2010, o dobro da previsão da montadora. “Nos últimos três anos, nós estamos expandindo a uma média anual de 35% em vendas. Isso é muito bom. Dos países do Bric [grupo formado por Brasil, Rússia, Índia e China], o Brasil só é superado em crescimento pela China. Estamos trabalhando em um ambiente muito favorável”, afirma o grego Dimitris Psillakis, diretor de Vendas e Pós-Vendas da Mercedes-Benz no Brasil.

Distribuição de milionários por país (em milhares)* 2009

Crescimento

2010

2.866 3.104 8,3%

Estados Unidos 1.650 1.739

Japão

5,4%

862 924

Alemanha

7,2%

477 535 448 454 383 396

China Reino Unido França Canadá Suíça Austrália Itália Brasil Índia

12% 1,4% 3,4%

251 282 222 243 174 193 179 170

12,3%

147 155 127 153

5,9%

9,7% 11,1% -4,7%

20,8%

* Aqueles com ativos de US$ 1 milhão ou mais. Exclui residência, coleções, bens de consumo duráveis e não duráveis Fonte: World Wealth Report, Capgemini e Merrill Lynch

Sacolas cheias Depois de sofrer com a crise, mercado mundial de luxo bate recorde de vendas em 2010 (em bilhões de euros)

172

160 147 129

95 96

109 97

97 98 99

134 133

170 166 153

136

129

00 01 02 03 04 05 06 07

08 09 2010*

(*): Estimado Fonte: Bain & Company

Para usufruir da primeira classe, o passageiro tem de estar preparado para arcar com um custo quase seis vezes mais alto do que o de uma viagem feita na classe econômica Agosto, 2011 AméricaEconomia 31

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NEGÓCIOS Comportamento ALUGUEL DE LUXO Mas se o cliente preferir não bancar a manutenção de um jato particular, um carro mais luxuoso ou até um iate, já existem alternativas de aluguel voltadas ao segmento de mais alto padrão. A Four Private Group oferece o serviço por meio do programa de investimento Motorinvest. Para ser cotista, é preciso desembolsar R$ 287 mil (metade desse valor é devolvida ao término do contrato) e pagar uma mensalidade de cerca de R$ 17 mil. Segundo o CEO da brasileira Four Private Group, Ricardo Straus, a empresa, fundada em 2009, tem 80 clientes. Eles podem optar por andar em uma Ferrari por uma semana, navegar em um iate ou usar um helicóptero. “Nossos clientes são executivos, empresários, profissionais liberais e empresas que têm necessidades e condições financeiras para possuir um desses ativos, mas sabem que serão pouco utilizados. Logo, o desperdício financeiro seria enorme”, afirma. Mais do que serviços exclusivos, o cliente de alta renda quer poder pagar para vivenciar experiências únicas. É o que se dispõe a oferecer os cartões de crédito voltados a essa parcela da população. O The Platinum Card, da American Express, é um dos mais elitizados do país. É o único no Brasil com o sistema “invitation only”, ou seja, só é possível tornarse associado, mediante o convite da administradora do car-

ilha?

O mercado imobiliário tem aproveitado as oportunidades geradas pelo bom momento do consumo de alto luxo no país. A Sotheby’s International Realty (braço imobiliário da casa de leilões Sotheby’s), especializada em imóveis de alto padrão, que o diga. Há três anos no Brasil e com cinco escritórios aqui, a rede deve abrir mais duas unidades no país neste ano. A meta é fechar 2012 com 15 unidades. “O Brasil é o quarto destino mais visitado pelos compradores no nosso site internacional e um dos cinco países em que a Sotheby’s tem apostado”, conta Fábio Rossi, diretor da operação brasileira. Entre os imóveis vendidos pela imobiliária de luxo estão casas e apartamentos na faixa dos milhões de reais e até ilhas no litoral do Rio de Janeiro, que custam entre R$ 2 milhões e R$ 20 milhões. Rossi não revela, porém, quantas delas já foram vendidas desde que a empresa aportou no Brasil.

Fotos: Divulgação

Quem quer uma

tão. Trata-se de um cartão de crédito, sem limite preestabelecido de despesas, voltado ao consumidor que realiza viagens a lazer ou a negócios no exterior com frequência. Os benefícios vão desde uma agência de viagens exclusiva e sem custo até concierge 24 horas, disponível para fazer reservas em restaurantes, teatros, jatos particulares, hotéis e até pedidos mais inusitados. “Se o cliente quiser casar em um castelo da Toscana, nós preparamos isso para ele”, conta Vinícius Favarão, diretor da Bradesco Cartões, instituição que detém a marca American Express no Brasil. Todas essas mordomias, porém, têm seu preço. Além de uma renda mínima de R$ 20 mil, para ter acesso ao cartão é preciso estar disposto a pagar R$ 960 de anuidade. Por questões estratégicas, Favarão não revela quantos cartões desse tipo existem no Brasil atualmente, mas indica que o número tem aumentado de forma expressiva nos últimos anos. O otimismo com o Brasil já faz a Bradesco Cartões pensar em trazer seu produto mais top: o The Centurium Card, um cartão feito de titânio que oferece ainda mais benefícios ao consumidor. A equação, então, é simples: quanto mais milionários dispostos a gastar cada centavo de sua fortuna, mais empresas se voltam ao mercado para a alta renda. Um ciclo que, pelo menos por enquanto, tem se mostrado virtuoso para a região.

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Expoente do luxo V ivenciar uma crise pode ter seus aspectos positivos. No caso do mercado de luxo, o aprendizado veio da mudança de estratégia para atender a uma nova base de consumidores. Nesse cenário, a América Latina surgiu como rota de fuga para grandes grifes do setor. Marcas como Armani e Tiffany começaram a olhar a região como prioridade. Ex-presidente da Louis Vuitton no Brasil e atualmente no comando da MCF, consultoria especializada em gestão de empresas de luxo, Carlos Ferreirinha conversou com AméricaEconomia sobre as perspectivas do setor para a América Latina e os esforços das empresas para chegar a um novo perfil de cliente.

AméricaEconomia • Como tem se comportado a evolução do mercado de luxo na América Latina? Carlos Ferreirinha • O México e Brasil são dois expoentes de consumo. A tendência é que o Brasil assuma a liderança em pouco tempo. Há também um mercado tradicional, mas enfraquecido: o argentino. Somado a isso estão as duas estrelas em ascensão: Colômbia e Peru, que vivem um momento muito próspero de desenvolvimento dos seus mercados de luxo. Já o Chile continua com seu crescimento estável, embora ainda seja um mercado pequeno, se comparado ao latino-americano como um todo. AE • O que trouxe algumas grifes de luxo para a América Latina: a estagnação dos mercados de origem, como Europa ou Estados Unidos, ou o aumento do número de milionários? Ferreirinha • Há um processo de inclusão importante acontecendo em todos os países da região, e suas economias estão mais estabilizadas. A riqueza absoluta no México, na Colômbia, no

Peru e no Brasil triplicou nos últimos anos. Uma nova classe média está surgindo e pode-se dizer que a inflação está controlada, o que gerou uma situação próspera. Além disso, os mercados de luxo tradicionais enfraqueceram. E, por causa desse enfraquecimento, as marcas tradicionais tiveram de encontrar alternativas que trouxessem equilíbrio. Hoje, a China é um mercado gigante, mas ainda há o temor das empresas de depender de um país apenas, como já aconteceu com os Estados Unidos. Apesar de a explosão de consumo chinês ser uma realidade, esse é um ótimo momento para a América Latina, pois as empresas vão procurar alternativas lucrativas. AE • Quais são as marcas de luxo que estão prospectando a região? Ferreirinha • A Ferragamo está fazendo um movimento importante de expansão na América Latina. A empresa abrirá uma nova loja na Colômbia, está expandindo no México e abrindo novas operações no Brasil. A Tiffany, pela primeira vez, está olhando o mercado lati-

no-americano como prioridade, expandindo no Brasil e no México. O grupo Richemont, a segunda maior rede de luxo do mundo, dono das principais joalherias e relojoarias, como Cartier, Piaget e Montblanc, abrirá subsidiárias no Brasil. Ou seja, eles gerenciarão diretamente os negócios no Brasil, não vão mais precisar do representante local. O grupo Armani decidiu tomar o controle da operação no país, o que muda tudo, porque há 20 anos a marca estava na mão de representantes. Nós vamos ver uma série de companhias mirando o mercado latino-americano. AE • Na sua avaliação, como o mercado de luxo na América Latina passou pela crise de 2008? Ferreirinha • A perda foi muito forte, mas a recuperação foi muito mais extraordinária. Basicamente, toda a perda que existiu foi recuperada em 2010. AE • Como as marcas estão olhando para os novos consumidores latinoamericanos? Ferreirinha • Todas elas estão buscando alternativas para atender a nova base de consumidores. Esses consumidores não são aqueles que vão comprar um produto de 50 mil euros. As empresas precisam se adequar a uma linguagem de democratização, gerenciando a acessibilidade. Não estou falando de esquecer seus símbolos, mas sim de criar outras categorias de produtos. O futuro do crescimento do luxo está focado nesses novos consumidores. Quem consome produtos de luxo não é só o topo da pirâmide. Existe uma gama gigante de produtos, como perfumes, cosméticos, calçados e maquiagem, que quem compra é a classe média expandida. Esse cliente novo só tende a beneficiar as marcas de luxo. É um gerenciamento delicado, pois a marca precisa continuar com seu conceito de exclusividade, mas sem perder as vendas. O que elas têm feito é aumentar sua presença em pontos de venda e encontrar novas formas de diálogo. Agosto, 2011 AméricaEconomia 33

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NEGÓCIOS Comércio internacional

ACESSO

RESTRITO SEM GRANDES RESULTADOS, AS EMPRESAS LATINO-AMERICANAS QUE SE AVENTURARAM NA CHINA REPENSAM SUAS ESTRATÉGIAS PARA TRANSPOR A MURALHA CARLOS TROMBEN, DE SANTIAGO

primeira vista, Harbin não é uma típica cidade chinesa. Localizada no nordeste do país, sua arquitetura e suas ruas, com grandes bulevares e igrejas ortodoxas, são testemunho de milhares de expatriados russos que chegaram antes e depois da Revolução Bolchevique de 1917. Mas seu clima siberiano não é exatamente o adequado para melhorar o ânimo tropical dos sete funcionários brasileiros da fabricante de aviões Embraer. Muito menos quando a fábrica está com uma demanda baixa e um ritmo lento de recuperação. Como outras empresas industriais latino-americanas que se instalaram na China na tentativa de pegar carona na expansão desse enorme mercado, a fábrica chinesa da Embraer encontra-se presa em um labirinto de regulamentações, licenças e gestões políticas que a mantiveram, durante meses, à beira do fechamento definitivo. Uma situação inédita para aquela que se transformou no grande orgulho industrial do Brasil ao se posicionar com sucesso no mercado mundial dos jatos regionais. Na China, a Embraer produzia esses aviões em associação com a empresa local Aviation Industry Corporation of China (Avic). Contudo, a alta dos preços do petróleo os fez perder competitividade, e a Embraer decidiu deixar de produzi-los. O plano da Embraer era usar a fábrica da gélida Harbin para fabricar aviões maiores e mais sofisticados, como o ERJ-190, para cem passageiros. Mas a companhia de São José dos Campos (SP) nunca obteve autorização do governo chinês para isso. Sem a aprovação, a fábrica de Harbin rumava para o colapso e, apenas a intervenção da própria presidente Dilma Rousseff, durante visita oficial à China, em abril, reabriu a possibilidade de receber essa aprovação definitiva, que ainda está em banho-maria. As dificuldades da Embraer, que preferiu não comentar o assunto, não são exceções. Embora o gigante asiático tenha se transformado em um dos principais parceiros comerciais da América Latina, com um comércio anual de US$ 200 bilhões, são várias as empresas latino-americanas que têm se arriscado a se instalar no país sem conseguir grandes resultados. Muitas, inclusive, optaram por abandonar o sonho chinês, como ocorreu com a argentina Impsa, braço industrial do poderoso grupo familiar Pescarmona. Nos últimos anos, a companhia se transformou em um bem-sucedido fabricante de turbinas para geração de energia hídrica e eólica, embora, a partir dos anos 1980, também tenha se tornado um importante fabricante global de gruas usadas em portos. Na época, abriu

Foto: Fan jiashan/AFP

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O AUMENTO DA POPULAÇÃO URBANA E DA RENDA CHINESA SÃO GRANDES ATRATIVOS PARA AS EMPRESAS

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A EMPREITADA DA EMBRAER NA CHINA PRECISOU DE PRESSÃO DO GOVERNO BRASILEIRO PARA TENTAR DECOLAR

escritórios em Hong Kong, Pequim e, depois, na Malásia, para atacar o mercado chinês. “Nosso primeiro projeto na China foi fornecer gruas ao porto de Xangai”, afirma a vice-presidente Sofía Pescarmona. “Começamos fabricando em parceria com uma subcontratada chinesa. Os itens de maior valor agregado, fazíamos em Mendoza [Argentina].” Contudo, em pouco tempo, a Impsa passou a ter problemas com essa subcontratada, que virou sua concorrente e, em 1992, fundou a Shangai Zhenhua Port Machinery (SZPM). “Eles tiveram grandes subsídios do estado chinês, ganharam um porto, dez barcos, receberam dinheiro muito barato, e foi praticamente impossível, para nós e para o resto dos fornecedores do mundo, competir com isso”, recorda Sofía. Hoje, a SZPM tem mais de 70% de participação no mercado global de gruas de porto, muitas das quais são vendidas na América Latina. “Hoje, o mundo vê que o preço dessas gruas está au-

mentando”, afirma a empresária, cujo diagnóstico (relatado por ela no Fórum das Multilatinas organizado pela AméricaEconomia no Chile) é claro: “A vocação da China é ser uma fabricante industrial de produtos de alto valor agregado, que também é nossa vocação há cem anos”, diz. “A Ásia continua sendo um mercado interessante, mas o mercado interno chinês não oferece a mesma oportunidade.” A história da Impsa tem elementos comuns com a da Beijing Cooper Tu-

Os subsídios do governo às

empresas chinesas dificultam a competição com as

estrangeiras

be, uma corporação criada em 1987 entre as chilenas Codelco, de mineração, Madeco, fabricante de tubos e cabos de cobre, e o governo chinês para fabricar tubulações de cobre em uma cidade na qual, até então, eram confeccionados apenas canos de chumbo. O promissor acordo foi um dos antecedentes que levou o Chile a ser o primeiro país do mundo a reconhecer a China como economia de mercado, o que ajudou seu posterior ingresso na OMC (Organização Mundial do Comércio). Contudo, diante dos maus resultados que a joint venture gerou para os cofres das empresas chilenas, estas abandonaram a parceria, em 1991, vendendo sua parte ao governo chinês. Para Osvaldo Rosales, diretor de Comércio Exterior da Cepal (Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe), o think tank (usina de ideias) de economia da ONU (Organizações das Nações Unidas), especializado em América Latina, a mudança

Fotos: 2, 3 e 4 - Divulgação

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de eixo nas relações econômicas internacionais representa um desafio enorme aos governos e às empresas latinoamericanos. “Uma postura possível é a passiva: deixar que a China nos arraste, que é o que está fazendo”, afirma Rosales. “Outra é procurar participar das cadeias de valor asiáticas que se estruturam em torno da China.” Porém, colocar esse objetivo em prática é mais difícil do que parece. Apesar de ser um nome mais do que promissor para entrar no mercado chinês, a fabricante de carrocerias de ônibus brasileira Marcopolo não conseguiu repetir na China os modelos de produção que im-

plantou na África do Sul, no Egito e, mais recentemente, na Índia. “A China tem a única de nossas fábricas na qual não produzimos carrocerias de ônibus, apenas partes e peças”, afirma o brasileiro Rubens de la Rosa, diretor-executivo da Marcopolo. “Por que não temos as mesmas autorizações que os fabricantes locais? Uma grande vantagem competitiva é ter volume, e isso a China não compartilha”, aponta.

DIFERENÇAS O problema é que o poderoso modelo de industrialização que alavanca a China

mentos, que nos custaram muito nesses mais de cem anos. Nós preferimos não fazê-lo”, afirma. Os especialistas em China explicam que as diferenças culturais são, em grande parte, responsáveis pelos problemas enfrentados pelos industriais latino-americanos que se atreveram a entrar nesse país cujo nome significa, literalmente, reino central (Chung-kuo). Um conceito que, por definição, reduz o resto do planeta a uma simples periferia. “Eles gostam de citar que foram apenas duzentos anos na história da humanidade em que China e Índia não foram as principais potências”, afirma Rosales, da Cepal. Para uma cultura que viu passar mercadores holandeses, portugueses e britânicos, a presença comercial dos ocidentais tem sinal de fugacidade. Sob esse aspecto, as multilatinas são novatas que, como assinala Michael David, consultor sênior do BCG (Boston Consulting Group) em Pequim, têm muito a aprender com empresas estrangeiras que estão há mais tempo na China. “É necessário se comprometer com uma visão de longo prazo, pois a curva de aprendizado é longa“, afirma.

CULTURA EM AÇÃO A MARCOPOLO NÃO CONSEGUIU REPETIR NA CHINA O DESEMPENHO INDIANO (FOTO) 3

DE LA ROSA, DA MARCOPOLO, PEDE CONDIÇÕES DE IGUALDADE

é muito diferente daquele que tem gerado casos de sucesso na América Latina. A Embraer é um claro exemplo. “É uma grande empresa graças a seu objetivo declarado de comprar no exterior os melhores componentes e sistemas para seus aviões”, afirma Richard Abulafia, vice-presidente do Teal Group, consultoria especializada na indústria aeroespacial e de defesa. “A China, ao contrário, compra componentes e sistemas de qualquer um que esteja disposto a ceder tecnologia, como fazia a ex-União Soviética.” A argentina Sofía Pescarmona tem argumentos semelhantes. “A China não nos deixará produzir no país a menos que cedamos nossos conheci-

A chilena Compañía Sudamericana de Vapores e a panificadora mexicana Bimbo, que comprou uma empresa espanhola que já tinha operações na China, são duas das poucas companhias da região que conseguiram colocar um pé operacional no gigante asiático. Muitas empresas da região entraram na China com sucesso quando o plano foi buscar insumos para produção, que depois são vendidos na própria América Latina. Porém, entrar no país asiático para vender aos chineses produtos e serviços mais elaborados tem mostrado ser mais que uma dor de cabeça. “Muitas vezes, na China, não fica claro como se consegue que as coisas funcionem”, afirma Michael David, do BCG. “É um país enorme e muito diverso, e não basta contar com o apoio de apenas um indivíduo bem conectado.” Agosto, 2011 AméricaEconomia 37

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A POLLO CAMPERO, A MAIS INTERNACIONALIZADA REDE DE FAST-FOOD DA AMÉRICA LATINA, FRACASSOU NA CHINA

da Madeco, lamenta a falta de paciência que o levou a vender sua operação na China, em 1991. “Uma pena, porque, se tivéssemos ficado, teríamos acertado em cheio”, afirma o empresário. A mesma falta de paciência está levando a mineradora brasileira Vale e a siderúrgica brasileira Gerdau a desistirem de alguns investimentos no país. A Vale, que busca se transformar na maior empresa mineradora do mundo, vê esses planos se chocarem com o conceito de tempo dos chineses. Foi o que aconteceu quando tentou abrir um centro de distribuição de minério de ferro na Chi-

A impaciência latino-americana

dificulta os planos de expansão no país asiático

na, sem sucesso. “Não é que digam que não, mas demoram muito para responder”, afirmou José Carlos Martins, diretor de Marketing, Vendas e Estratégia da Vale, em entrevista ao jornal O Estado de S.Paulo. “O tempo passa e chega a hora em que você desiste.” O boliviano Marcelo Claure, presidente e fundador da Brightstar, a empresa mais global da América Latina, não conseguiu levar seu modelo de negócios de distribuição de celulares ao imenso mercado chinês. “Falta paciência para realizar os trâmites que isso implica”, afirma um executivo que trabalhou com ele em Miami. Para Michael David, do BCG, também é um erro pensar na China como um mercado que “está nos esperando com nossos produtos”. Pelo contrário, dezenas de estrangeiros e fabricantes locais competem por um espaço econômico que não tem nada de terceiromundista. “A China não é um mercado subatendido nem atrasado”, adverte. “Muitas empresas cometeram o erro de

Fotos: 5 - Divulgação ; 6 - Fritz Hoffmann/In Pictures/Corbis

O exemplo da Embraer é interessante. À frente de suas operações na China está o engenheiro formado pela USP (Universidade de São Paulo) e pela China Europe International Business School (Ceibs), Guan Dongyuan. Antes, ele foi representante da mineradora Vale naquele país. Será sua rede de relacionamentos, o guanxi (leia mais na página ao lado), menos robusto que o de Jianwei Zhang, presidente da canadense Bombardier, eterna rival da Embraer nos jatos regionais? Engenheiro da Universidade de TianJin, Zhang foi funcionário público municipal entre 1975 e 1982. Fez MBA na Universidade de Montreal e obteve um doutorado em Administração pela mesma instituição, antes de ingressar na Bombardier. Recentemente, a Bombardier fechou um acordo com a Commercial Aircraft Corp of China (Comac) para entrar no mercado dos aviões de cabine estreita com 100-149 lugares, similares àqueles que a brasileira não foi autorizada a fabricar. Um acordo que surpreendeu muitos analistas. “Não creio que seja um mau negócio. Simplesmente é um negócio sem o menor sentido”, afirma Richard Abulafia, do Teal Group, que não acredita que a canadense ganhe muito com os termos dessa joint venture. Contudo, alguns interpretam o acordo da Bombardier como uma rede de relacionamentos no melhor estilo chinês. Seu verdadeiro interesse na China seria sua divisão ferroviária, que tem mais de 4 mil funcionários e conseguiu contratos substanciosos como os sistemas de metrô de Guangzhou e Shenzhen, a linha de trem do aeroporto de Pequim e os trens de alta velocidade. “As relações são cruciais na China”, afirma, em um vídeo corporativo, Pierre Beaudoin, CEO da Bombardier. “Para ter sucesso no longo prazo, é preciso ter paciência.” E paciência foi o que teve a canadense: seus primeiros negócios na China datam da década de 1950, quando ainda mandava o camarada Mao Tsé-Tung (1893-1976). O empresário chileno Andrónico Luksic, que lidera o grupo controlador 38 AméricaEconomia Agosto, 2011

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Não basta uma reunião e um karaokê As sutilezas e os matizes culturais da China representam um desafio que, a priori, é difícil de mensurar. “Na América Latina, dizemos que não se pode misturar amizade com negócios. Mas, na Ásia, é totalmente o contrário”, afirma Julie Kim, diretora do Centro Ásia-Pacífico da Universidade Diego Portales, em Santiago, no Chile. “Essa é uma diferença crucial para entender o doing business lá.” Esse estilo e essa tradição se resumem na palavra-chave guanxi. Composta pelos ideogramas guān (dosar, selar, envolver) e xi (ser, conexão, relação, amarrar, vincular), descreve a rede de conexões e favores recíprocos de cuja robustez dependem os negócios na China. O guanxi precede o Partido Comunista e a burocracia, e remonta à própria família do indivíduo, crescendo nas escolas de educação superior. Guanxi não é networking, a rede de relacionamentos profissionais, como se entende muitas vezes na América Latina. É mais um intercâmbio de deveres e direitos, uma cadeia de favores. O dar se denomina mianzi, e corresponde aos atributos de um indivíduo que podem ser úteis à rede. O dar de volta se chama renqing, que é uma espécie de dívida que pode ser cobrada no futuro, mas cujo conteúdo e cuja magnitude se desconhecem. Cada vez que duas pessoas se encontram pela primeira vez, uma porção significativa da conversa se centra em explorar e medir as implicâncias do guanxi de cada uma. Para Michael David, executivo sênior do Boston Consulting Group em Pequim,“não é algo muito diferente de outras comunidades de negócios, no sentido de que envolve desenvolver relações e confiança. Na China, isso é mais importante que um acordo por escrito.” Como networking, o guanxi é um sistema que envolve mais vínculos que seus similares no mundo ocidental. “Quando se recomenda alguém na China, você não está fornecendo apenas os dados, mas sim estendendo o vínculo e impondo ao recomendado o dever de não falhar, e diante do qual é preciso dar a cara”, explica Julie Kim. Muitos estrangeiros ficam perplexos pela forma com que operam suas contrapartes chinesas. “Os prazos também são diferentes. Muitas vezes, ouvimos ocidentais se queixando de haver ido a oito reuniões e a sete karaokês, sem que o negócio seja fechado”, exemplifica Julie Kim. Uma tese de graduação realizada por estudantes de Negócios Internacionais da Universidade Linnaeus, na Suécia, com base na experiência de pequenas e médias empresas na China, explica que, quando os ocidentais “analisam qualidade e preço ao fazer negócios, os chineses analisam o indivíduo e suas qualidades”. 6

NEM REUNIÕES E KARAOKÊS SÃO GARANTIA DE NEGÓCIO FECHADO

adiar seus planos de entrar na China, acreditando que era muito cedo. Hoje, elas se dão conta de que é muito tarde.” O exemplo, em âmbito latino-americano, são os grupos industriais mexicanos. A Cemex, há anos, anuncia sua entrada na China, mas, em vez de concretizá-la, apostou no boom imobiliário americano. Hoje, lamenta o fato. Em fevereiro deste ano, o CEO Lorenzo Zambrano anunciou que a gigante cimenteira já tem as licenças e o parceiro local. Outra que disse ter planos semelhantes é a fabricante de autopeças Metalsa, com sede em Monterrei, cujo diretor-geral, Leopoldo Cedillo, afirmou recentemente que o objetivo é estar na China nos próximos cinco anos. À impaciência latino-americana soma-se o desconhecimento das empresas deste lado do mundo. “Falta visibilidade à América Latina”, afirma David, que abriu, em 1992, o escritório do BCG em Xangai. “A região se beneficiaria muito com o aumento do intercâmbio acadêmico e estudantil com a China, colocando no país mais produtos culturais, de moda e de culinária.” Mas isso também não é fácil. Embora nas ruas de Pequim e Xangai se encontrem vários restaurantes de carnes argentinas, brasileiras e uruguaias, a Pollo Campero, a mais internacional das cadeias de fast-food da América Latina, fracassou em sua tentativa de entrar no mercado chinês. A empresa abriu sua primeira loja de frangos, em Xangai, em 2007, seguindo a mesma receita que lhe permitiu ter sucesso nos Estados Unidos, na Indonésia e na Índia, além de grande parte dos países da América Latina. Os planos iniciais de abrir 500 unidades em cinco anos não prosperaram. Hoje, a Pollo Campero não tem nenhuma unidade de sua cadeia na China, pois não resistiu aos maus resultados iniciais. Má notícia para as pretensões industriais da América Latina: a menos que mudemos de estratégia e tenhamos paciência, o modelo de negócio da região com a China continuará sendo o da simples exportação de commodities. Agosto, 2011 AméricaEconomia 39

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opinião

onheci a China no início dos anos 1980. O governo de João Baptista Figueiredo organizou a primeira viagem de empresários ao país asiático. Na comitiva, entre outros, estavam Abraham Kasinsky, da Cofap, Cesar Bonamico, da Brastemp, e César Cals, na época, ministro de Minas e Energia. Era uma China bem diferente. Lembro-me de que nos hospedamos no Great Wall Sheraton Hotel. A rua em frente ao hotel ainda estava sendo asfaltada. Por melhor que fosse o restaurante, a cerveja era sempre quente. Não havia estrutura de abastecimento regular de energia elétrica e, na maioria dos lugares, o único recurso era o motor movido a querosene. Também não havia supermercados nem postos de gasolina. Em Pequim, não existia carro particular, só os do governo, inclusive os táxis. Muitas bicicletas, todas pretas, rodavam pelas ruas. Os traços dos tempos de Mao Tsé-Tung estavam presentes nas roupas, com as pessoas vestidas com uma espécie de fardão. Foi nesse ambiente, desprovido das facilidades dos tempos modernos, que a Brastemp expôs seus produtos em uma feira local e encantou os chineses. Eles queriam comprar refrigeradores da Consul que funcionassem a querosene. O ministro Cesar Cals, um homem alto, moreno, de rosto marcante, foi visitar o local onde seria construída a usina de Três Gargantas. Logo, mais de 500 chineses o cercaram. Era a primeira vez que os habitantes daquele vilarejo viam um estrangeiro tão de perto. Foi um acontecimento. Na mesma viagem, visitamos a Grande Muralha. A subida era infernal, debaixo de sol forte. Não resistimos e tiramos a camisa. Todo mundo parou para nos olhar. Desconfiados, perguntamos ao nosso guia se era ofensivo ficar sem camisa. Não, disse ele, o motivo da curiosidade era outro: nossa pele branca de estrangeiros. Anos após essa visita, no início da década de 1990, uma oportunidade surgiu. Em uma passagem pelo Brasil, o ministro chinês da Agricultura ficou encantado com duas coisas: sofás de couro e nosso churrasco. Ele insistiu tanto que acabamos nos tornando – a Sadia e o governo chinês – sócios da

LUIZ FERNANDO FURLAN foi ministro de Estado do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2003/2007).

Churrascaria Beijing-Brasil, na China, com direito a churrasqueiro e sofás de couro importados do Brasil. Até a instalação do telefone foi um sacrifício. Conseguimos uma linha que só recebia chamadas, mas já era alguma coisa. Na inauguração, uma surpresa: os chineses se serviam (com curiosidade) de saladas, farofa, maionese, pudim e quindim, além das carnes, tudo misturado, no mesmo prato. Foi um aprendizado, um posto de observação em um país gigantesco e promissor. Estive na China pelo menos uma dezena de vezes, entre visitas oficiais, empresariais e particulares. Além da viagem oficial durante o governo Figueiredo, voltei àquele país em uma comitiva organizada pelo governo de Fernando Henrique Cardoso e, depois, no governo do presidente Lula. Muita coisa mudou de lá para cá. A partir de 2000, só se falava da China. Lembro-me de um jantar em Berlim, em 2004, em que o então ministro da Economia alemão Wolfgang Clement convidou dez CEOs de grandes empresas para me ouvir falar do Brasil. A conversa derivou para o país asiático. Parecia uma obsessão. Em determinado momento, eu me cansei e perguntei: quem ali, entre executivos das alemãs Basf, Bosch e Volkswagen, entre outras, estava ganhando dinheiro na China. Ninguém se manifestou. Hoje, os tempos são outros. Ainda que algumas empresas reclamem, com razão, das dificuldades na hora de negociar com os chineses, é um país que já passou da fase de mercado promissor para a realidade de uma potência econômica. Ou seja, já há muita gente ganhando dinheiro com a China. E há várias formas de faturar com os chineses. Para determinadas empresas pode valer a pena produzir no país asiático, de forma terceirizada, para atender outros mercados. Para outras, investir para produzir localmente talvez seja a melhor estratégia para ocupar espaços, num mercado tão exuberante. Atualmente, a produção brasileira exportada ainda tem baixo valor agregado. É preciso evoluir. Temos água e energia abundantes e uma população urbana de 84%. A China é dependente desses fatores e tem ainda metade da população fi xada no campo. Que ninguém se engane. Trombar com as cópias chinesas, em algum momento, pode ser inevitável. Mas cabe aos empresários investir constantemente em inovação e produtividade para não ficarmos atrás da China.

Ilustração: Samuel Casal

É possível ganhar com os chineses

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NEGÓCIOS Marketing

Brasil em campo EXPANSÃO GLOBAL E PREÇOS DE PUBLICIDADE MAIS ACESSÍVEIS QUE OS PRATICADOS NO BRASIL LEVAM MARCAS NACIONAIS A INVESTIR NO ESPORTE INTERNACIONAL

epois de se firmar por décadas como exportador de craques de futebol e de vôlei, o Brasil também se transformou em um poderoso exportador de patrocinadores do mundo esportivo. As indústrias nacionais encontraram nas camisas dos times, dos árbitros e dos atletas de outros países uma excelente forma de aproximar seus produtos de novos consumidores e intensificar a tendência de internacionalização de marcas. Um caso emblemático que consegue resumir a força dessa nova onda é o River Plate, tradicional equipe do futebol argentino. Na camisa do River, há duas marcas brasileiras em destaque: Tramontina e Petrobras.

“O fortalecimento da economia e o real valorizado potencializaram a força e o poder de fogo do Brasil para negociar com os vizinhos. Na Argentina, ainda há o fato de ser um país historicamente com boas relações comerciais com a gente”, opina Amir Somoggi, diretor da área de Consultoria Esportiva da BDO Brasil. Foi essa ligação comercial antiga que levou a Tramontina a investir no futebol de nossos históricos rivais dos gramados. A empresa gaúcha está presente na Argentina há mais de 40 anos. O país vizinho é seu principal mercado fora do Brasil. Os valores contratados são sigilosos, mas a presença da marca é intensa na vida dos torcedores.

O logotipo da Tramontina, além de aparecer na camisa do River, é visto em outdoors nos dois centros de treinamento da equipe, em anúncios publicitários durante as transmissões e em banner no site oficial do time, e ainda ganhará um espaço reservado no lendário Estádio Monumental de Núñez, em Buenos Aires. Só que no placar esportivo sempre há um grande risco a correr. O River terminou rebaixado para a segunda divisão em 2011 – acontecimento inédito em seus mais de 110 anos de vitoriosa trajetória. Nada, porém, que desanime a Tramontina ou a Petrobras. Aliás, a estatal é a campeã brasileira de patrocínio

Fotos: 1 - Shutterstock; 2 e 3 - Diego Haliasz/Divulgação

DANIEL CARDOSO, DE FLORIANÓPOLIS

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no exterior. A empresa, além do River, apoia o automobilismo argentino e fincou os pés em outros países da América Latina. No Chile, o principal campeonato de futebol foi renomeado para Campeonato Nacional Petrobras. “À medida que as empresas brasileiras se internacionalizarem, a tendência é que esse tipo de patrocínio seja cada vez mais recorrente. O esporte é utilizado como boa porta de entrada para a marca ficar conhecida”, lembra Robert Alvarez, professor do Núcleo de Esportes da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo.

AS MARCAS TRAMONTINA E PETROBRAS ESTÃO EM UNIFORMES DE TIMES ARGENTINOS

A expansão das marcas brasileiras para a América do Sul expõe ainda a dificuldade em patrocinar o esporte nacional. Investir no Brasil está muito caro, por causa da economia aquecida. A realidade econômica incentiva muitas empresas a buscar custos menores em campos internacionais. Estima-se que a Petrobras desembolse apenas US$ 2,5 milhões por ano no River Plate, que detém a segunda maior torcida da Argentina. Valor considerado irrisório no Brasileirão. Por aqui, um time popular cobra pelo menos R$ 25 milhões anuais para colocar o nome de alguma empresa na camisa. Uma das explicações para esse interesse brasileiro no esporte latino-americano está na concorrência em território nacional. “Os grandes nomes internacionais do setor, como Adidas, Nike e Puma, entraram com força no Brasil nas últimas décadas, patrocinando vários dos principais clubes daqui. Isso valorizou o mercado e empurrou as marcas nacionais de artigos esportivos para outros países”, comenta Alvarez. A Penalty, por exemplo, continua atuando em vários clubes nacionais, mas também busca outras oportunidades. Em 2008, a empresa decidiu avançar no mercado internacional. “Antes desse planejamento, atuávamos em vários países de uma maneira um pouco aleatória, mas suficiente para nos

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NEGÓCIOS Marketing

leiro que atua na seleção espanhola, e o fornecimento da bola oficial da liga. “O patrocínio ajuda a abrir portas para novos clientes e dá motivos para os consumidores comprarem nossos produtos”, ressalta Estefano. Com a campanha e as novas ações de marketing, as vendas da Penalty na Europa chegam a 400 mil euros anuais. A meta é mais que duplicar o faturamento nos próximos cinco anos. Para isso, a ideia é pisar no acelerador e chegar a 2014 com presença nos principais centros futebolísticos europeus: Inglaterra, Itália, França e Alemanha. Em 2010, o marketing brasileiro alcançou um feito inédito. Pela primeira 5

vez na história, nomes bem conhecidos dos brasileiros estavam à vista dos telespectadores da Copa do Mundo. Seara (do Grupo Marfrig) e Brahma (da Ambev) apareciam nas placas publicitárias lado a lado de gigantes, como Coca-Cola e Hyundai. Porém, no caso da fabricante da cerveja Brahma, há uma diferença básica em comparação a outras marcas brasileiras que investem no esporte fora do país. A empresa deixou de ter o DNA brasileiro para se tornar global. A Ambev, que controlava a marca Brahma, se tornou uma cervejaria belgo-brasileira ao fundir-se com a Interbrew, e renasceu como InBev. Em 2008, uma nova movimentação de mercado uniu a InBev e a AnheuserBusch, americana detentora da famosa Budweiser. Pelo seu tamanho, o grupo consegue aproveitar grandes eventos esportivos para patrocinar com mais de uma marca, pensando globalmente com atuação local. “Essas empresas são bilionárias. O dinheiro não é o problema, e sim os fortes concorrentes. Por isso, investem em um patrocínio diferenciado, que dá a possibilidade de serem vistas por 2 bilhões de pessoas”, ressalta Somoggi, da BDO Brasil. A CENTAURO (ACIMA) E A PENALTY (AO LADO) APOSTARAM EM CAMPEONATOS INTERNACIONAIS, COMO A COPA AMÉRICA E O FUTSAL ESPANHOL, PARA DIVULGAR SUAS MARCAS

Fotos: 4 - Wander Roberto/VIPCOMM; 5 - Alex Caparros/Divulgação

tornarmos conhecidos como uma marca brasileira forte no futebol, o que não é pouco, considerando todo o sucesso do Brasil nesse esporte. Por isso, estamos investindo bastante no exterior, sempre com foco no futebol”, conta Alexandre Estefano, diretor de Operações Internacionais da empresa. No Uruguai, a Penalty fez jogadas de sucesso. O campeão de 2010, Defensor, veste Penalty. A empresa também está presente em equipes de países como Argentina, Chile e Canadá e, durante a Copa América, teve seu nome impresso em letras garrafais nos uniformes dos árbitros. Outra empresa brasileira que embarcou nos uniformes dos juízes e seus assistentes durante a Copa América foi a mineira Centauro, a maior rede de produtos esportivos na América Latina. O contrato da empresa, assinado em parceria com a Penalty, prevê o patrocínio nas camisas dos árbitros em todos os campeonatos organizados pela Conmebol, como Taça Libertadores da América e Copa Sul-Americana. No ano passado, a Penalty decolou para voos mais altos e pousou no badalado mercado europeu, mais especificamente na Espanha, onde tem apostado alto no futsal. As ações incluem o patrocínio do atleta Fernandão, brasi-

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tênis

críquete

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futebol americano

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Na Revista ESPN não é só a bola que rola. Rola também comportamento, notícias, opiniões, história e reportagens que vão do futebol ao golfe, passando pelo vôlei, basquete, boliche, automobilismo, boxe, natação, esqui, polo, rúgbi, atletismo, surfe, esgrima e muitas e muitas outras modalidades. boliche

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E S P N

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NEGÓCIOS Varejo

Consumo de

gente grande CRESCIMENTO DAS VENDAS DE PRODUTOS INFANTIS NO BRASIL ATRAI MARCAS ESTRANGEIRAS, COMO A ITALIANA CHICCO GRAZIELE DAL-BÓ, DE SÃO PAULO

Brasil tem sido o principal destino das viagens de Steve Colombo, diretor internacional do grupo italiano Artsana, nos últimos meses. Na programação, nada de circular pelas praias ou aproveitar algum roteiro gastronômico. O executivo vem acompanhar no país o andamento dos negócios da principal marca do grupo, a Chicco, fabricante de produtos para crianças de até 3 anos que, no ano passado, faturou 700 milhões de euros. O Brasil, onde a companhia já atua com 13 lojas próprias, foi escolhido para receber o primeiro modelo de franquias da rede na América Latina. O plano da direção da Artsana é inaugurar a primeira unidade franqueada em 2012 e chegar a 16 pontos de venda até 2015. Argentina e México também devem seguir esse modelo de negócio para expandir a marca. A escolha do Brasil para lançar a operação por meio de franquias não foi à toa. Embora os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostrem uma leve redução da população infantil no país – de 32,5 milhões de crianças de até 9 anos em 2000 para 28,7 milhões em 2010 –, o mercado de produtos para esse público registrou um avanço de 139% entre 2005 e 2010, enquanto na Améri-

O PLANO DE COLOMBO É TER A PRIMEIRA FRANQUIA DA CHICCO NO BRASIL JÁ EM 2012

Fotos: Divulgação

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Apetite para crescer Faturamento do Grupo Artsana em 2010

1,2 bilhão de euros

Número de marcas

Presença internacional

cerca de 150 países

Faturamento da marca Chicco em 2010

700 milhões de euros

Lojas próprias da Chicco no Brasil

13 (8 em São Paulo, 1 em Curitiba, 1 em Belo Horizonte, 1 no Rio de Janeiro, 1 em Brasília e 1 em Goiânia)

Plano de franquias para o país

ca Latina o percentual foi de 78% e, no mundo, de 33% no mesmo período. Os dados são da consultoria Euromonitor International. No ano passado, o setor movimentou cerca de US$ 15 bilhões no Brasil. Com vendas anuais na casa dos US$ 4,5 bilhões, o segmento de moda infantil também tem se mostrado promissor por aqui. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria Têxtil (Abit), a previsão de crescimento é de 6% nas vendas em 2011. Já o setor de moda de uma forma geral não deve ter alteração em relação a 2010. O Brasil também tem registrado um dos crescimentos mais expressivos dentro do grupo Artsana, ao lado de Estados Unidos, Turquia e Rússia. “Nos últimos cinco anos, temos crescido, em média, 25% ao ano no Brasil. E nossa meta é avançar 85% nos próximos três anos”, planeja Colombo.

16, nos próximos três anos

rão negócios concorrentes, mas sim complementares. Entre as novidades, estão também produtos com preços mais baixos, já que, atualmente, a linha da Chicco

O mercado nacional de produtos infantis cresceu 139% entre 2005 e 2010, segundo a Euromonitor ainda é voltada aos consumidores com maior poder aquisitivo. Novos modelos de carrinhos devem chegar às lojas ainda no segundo semestre, com valores até 30% mais baixos que os habituais.

Com relação às franquias, o foco será na área de vestuário, e a cobertura deve se concentrar inicialmente em regiões onde a marca ainda não está presente com lojas próprias. Cerca de 30% das peças serão fabricadas no Brasil. Até o momento, oito fornecedores estão contratados pela rede. O objetivo é que o país exporte esses produtos para a América Latina. Segundo o diretor internacional da Artsana, a negociação com os franqueados não teve participação de consultorias especializadas. Já o modelo de franquia usado no país deve ser o mesmo que o da Itália. “Nós temos a expertise”, afirma. Diante de tantos números positivos, o que poderia atrapalhar a estratégia da Artsana? As indefinições quanto ao câmbio não são descartadas pelos executivos da companhia italiana. “O que nos preocupa é que, até agora, o governo Dilma não disse a que veio nessa área”, dispara Paulo Solimeo, diretor-geral da Artsana Brasil. Mesmo com a instabilidade cambial, Solimeo afirma que construir fábricas em cada país para fugir da volatilidade não está nos planos da empresa. “Fazer investimentos pulverizados é algo muito custoso por causa da necessidade de economia de escala. Então, se o dólar é algo que nos preocupa, também é algo com o qual temos de lidar.”

Foto: Kauê Bregola

PREÇOS MAIS ACESSÍVEIS Além do sistema de franquias, a rede pretende aumentar o portfólio de produtos com a importação de artigos voltados à parte cosmética, como cremes contra assaduras, lenços umedecidos e creme dental. “Estamos buscando parcerias com o varejo. Nossos produtos já estão sendo comercializados por redes regionais, a exemplo da Tool Box [de Minas Gerais], do Zaffari [do Rio Grande do Sul] e da Jurandir Pires [com atuação no Nordeste]. Estamos em negociação, agora, com algumas redes nacionais”, conta Colombo, salientando que franquias, varejo e lojas próprias não se-

Espanhola desembarca no país A Chicco não é a única marca europeia de produtos infantis interessada no mercado brasileiro. A espanhola Charanga também voltou sua estratégia de expansão para o país. A empresa vai inaugurar a primeira loja no Shopping Eldorado (na Zona Oeste de São Paulo), em setembro, e planeja ter outras 45 unidades, entre franquias e unidades próprias, até 2014. Segundo a espanhola Iria Villar, diretora de Expansão Internacional da companhia, o investimento no país será de 3 milhões de euros nos próximos cinco anos. “O Brasil mostrou que sua economia está bem, além de ter uma classe média muito forte. Isso nos atraiu”, afirma. A expectativa do grupo é que, em poucos meses, a participação do Brasil alcance cerca de 15% do volume mundial de negócios do grupo.

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NEGÓCIOS Varejo

OS NOVOS PASSAGEIROS ACENTUARAM O GARGALO NA INFRAESTRUTURA DOS AEROPORTOS 1

Risco de pouso forçado COMPANHIAS AÉREAS CORTEJAM A CLASSE C, MAS CRESCIMENTO PODE PARAR NA FALTA DE INFRAESTRUTURA PAULA PACHECO, DE SÃO PAULO

catarinense Marlene Edith Costa precisou chegar aos 56 anos para poder viajar, pela primeira vez, de avião. Em janeiro deste ano, a diarista desembarcou em Brasília, acompanhada de duas netas, para visitar o filho Luiz Paulo, que comprou as passagens. “Foi uma maravilha. Serviram de tudo no avião”, conta. Marlene garante que, apesar de ter sido sua primeira experiência no transporte aéreo, não sentiu medo. “Tiramos um monte de fotos durante a viagem. Nem sonho em ir de ônibus na próxima visita a Brasília. De agora em diante, só de avião”, avisa. Nos últimos anos, com a melhora da renda do brasileiro, o transporte aéreo deslanchou. Em 2010, o número de passageiros cresceu cerca de 20% em relação ao ano anterior, chegando a 155 milhões. O aumento da demanda por passagens aéreas, resultante da

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Fotos: 1 - Ayrton Vignola/Folhapress; 2 - Divulgação

chegada dos passageiros de primeira viagem ao mercado, levou as companhias a dedicarem parte de seus planos de negócio a esse público. Uma das estratégias é levar a venda de passagens, feita normalmente pelo site das próprias companhias ou pelos agentes de viagem, a lugares como redes de varejo e lojas das empresas aéreas instaladas em bairros de comércio popular. A Gol Linhas Aéreas foi até as estações de metrô de São Paulo. “No início do ano, inauguramos um modelo de venda de passagens aéreas destinado, principalmente, à nova classe média brasileira. Abrimos quiosques, chamados Voe Gol, nas estações de metrô Itaquera, Sé e Luz, da cidade de São Paulo. Os novos pontos de vendas têm funcionários treinados para atender ao perfil de público que transita pelo local”, conta Eduardo Bernardes, diretor comercial da Gol. Em meados de julho, a empresa abriu uma loja em uma rua de comércio popular na Zona Oeste de São Paulo. Como chamariz, investiu em uma identidade visual diferente, com alguns itens que remetem aos aeroportos e à viagem aérea, como poltronas de avião e uma parede 3D que simula a parte interna de uma aeronave. “O objetivo é aproximar cada vez mais as classes C e D do universo da aviação”, reforça Bernardes. A TRIP Linhas Aéreas também aderiu ao movimento de aproximação dos novos clientes da classe C recentemente, com uma loja piloto em Manaus, no centro da cidade. A intenção é que o projeto, ainda em fase de teste, seja levado para outras cidades. “É um lugar com atendimento especializado, onde os funcionários podem tirar muitas dúvidas dos clientes de primeira viagem antes que eles cheguem aos aeroportos”, explica Evaristo de Paula Mascarenhas, diretor de Marketing e Vendas da TRIP. Tirar dúvidas desses passageiros não se resume apenas ao atendimento em loja. Nos aeroportos, os funcionários também precisam ficar atentos. “Um passageiro protestou quando foi

informado que deveria fazer o check-in. Ele explicou que já havia pago a passagem e, portanto, não faria um ‘chequinho’ novamente”, conta Mascarenhas. Outra aposta da TRIP são as parcerias com as redes regionais de varejo. O primeiro acordo acaba de ser assinado, com a empresa mineira Eletrosom, que tem 139 lojas espalhadas por quatro estados e no Distrito Federal. Paulo Nascimento, vice-presidente Comercial, de Marketing e de TI da Azul, explica que uma das formas de as empresas se adequarem a esse público crescente é por meio da oferta de diferentes modos de pagamento. “Não adianta só oferecer cartão de crédito, porque nem sempre essas pessoas são bancarizadas. Além do cartão, nossos passageiros podem pagar com cheque, boleto e débito em conta”, explica. Para se aproximar desse público, a Azul fez uma parceria com o Magazine Lui-

20% foi o aumento do número de passageiros no Brasil em 2010

za para vender suas passagens nas lojas do grupo varejista. Mas de que adianta tanto esforço para chegar aos potenciais passageiros se a infraestrutura aeroportuária estagnou? “É uma questão governamental que tem de ser revolvida. Por enquanto, há espaço em nossas aeronaves para continuarmos captando clientes. Mas vai chegar um momento em que o investimento na ampliação de infraestrutura aeroportuária será crucial”, adverte Mascarenhas, da TRIP. “A projeção é que o PIB [Produto Interno Bruto] da aviação cresça 2,5 vezes mais do que o PIB do país nos próximos 15 anos, o que deve quadruplicar o número de passageiros. Uma companhia precisa se planejar com antecedência, mas sem saber se haverá infraestrutura aeroportuária fica difícil”, avalia André Castelini, sócio da consultoria Bain & Company. Estudo recente encomendado pela Abetar (Associação Brasileira das Empresas de Transporte Aéreo Regional) aponta que parte do gargalo aéreo poderia ser resolvida com investimentos nos aeroportos de cidades de pequeno e médio porte. “Com R$ 3 bilhões, seria possível aumentar a capacidade de 180 aeroportos no país; muito menos que os R$ 33 bilhões orçados para o TAV, o trem de alta velocidade que vai ligar São Paulo e Rio de Janeiro”, argumenta o diretor da TRIP.

A GOL REPRODUZIU UM AMBIENTE DE AVIÃO NAS LOJAS

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NEGÓCIOS Indústria

Lucro no

asfalto ADRIANA CHAVES, DE SÃO PAULO

s perspectivas de aumento na fabricação de veículos de passeio são animadoras na América do Sul. O Brasil já é o quarto maior produtor de carros do mundo. Na esteira do aquecimento do mercado automobilístico, a fabricação de rodas também aproveita para faturar alto. Nem a valorização do real em relação ao dólar chegou a comprometer o crescimento do setor, em torno de 20% ao ano. É nesse contexto que a Borlem S.A., subsidiária no Brasil da americana Hayes Lemmerz, vem ganhando espaço. A empresa é responsável por produzir 1,4 milhão de rodas de alumínio por mês. As rodas de aço somam 550 mil, e as de caminhões e carretas, 1,3 milhão mensalmente. “As vendas estão extremamente aquecidas. As rodas de aço atendem ao mercado doméstico, e o volume contratado aumenta a cada ano em relação ao plano original. As rodas de alumínio

vão para o exterior, mas poderíamos vender mais se as montadoras exportassem mais”, afirma o diretor-presidente para a América do Sul da empresa, Luís Blecher. O número de unidades de veículos de passeio produzidas na América do Sul pulou de 3,5 milhões em 2008 para 3,9 milhões em 2010. Para este ano, a expectativa é que esse volume passe para 4,2 milhões, avançando para 4,4 milhões em 2012. Blecher explica que os investimentos na fábrica da Borlem S.A., localizada em Guarulhos (SP), estão relacionados especialmente à busca por aumento de produtividade, à redução dos custos e ao desenvolvimento de tecnologias que resultem na diminuição do peso das rodas. Embora o segmento enfrente disputa com os chineses no mercado de rodas de alumínio, no setor de rodas de aço quem manda é a produção indiana.

“AS VENDAS ESTÃO EXTREMAMENTE AQUECIDAS”, DIZ BLECHER

“Além dos custos cambiais, o Brasil deixou de ser competitivo por conta do aumento das despesas com mão de obra. Com isso, não é mais um país low cost [de baixo custo] e tem, cada vez mais, perdido pontos quando há concorrência com outros países. O Brasil está se tornando um país mais de serviços que de plataforma industrial”, diz Blecher. Apesar dos entraves citados pelo executivo, é considerado estratégico para o plano de negócios do grupo e é o principal mercado na América do Sul. A exemplo do que ocorre com outros setores da economia, a fabricação de rodas também sofre com a escassez de mão de obra qualificada e a dificuldade na retenção de talentos. Por isso, a Borlem S.A. investe constantemente em capacitação, segundo o executivo. “Preparamos, para o mercado, pessoal do departamento financeiro e de engenharia. Também estamos investindo em automação e robotização.”

Foto: Zé Gabriel

CRESCIMENTO DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO IMPULSIONA PRODUÇÃO DE RODAS, QUE AVANÇA EM TORNO DE 20% AO ANO NO BRASIL

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NEGÓCIOS Alimentação

EMPRESA ARGENTINA SE DESTACA NO MERCADO DE CONFEITOS E APROVEITA AS ALIANÇAS PARA CRESCER EM NOVOS SEGMENTOS RODRIGO LARA SERRANO, DE BUENOS AIRES

alvez a grande astúcia da argentina Arcor seja se apresentar como uma empresa de confetes enquanto vai, pouco a pouco, transformando-se em um grupo de alimentos. É conhecida mais pelo bombom do tamanho de uma pequena bola de pingue-pongue chamado Bon o Bon do que por suas latas de ervilhas e de molho de tomate. Como em muitas corporações de porte, seu avanço é cauteloso, mas constante, o que justifica em boa parte seu sucesso. Contam também nesse cenário positivo suas alianças com gigantes mundiais, como Coca-Cola e Bimbo, que colaboram para a ampliação do catálogo dos produtos fabricados, hoje,

nas 40 fábricas, espalhadas por cinco países da América Latina. Segundo a classificação da consultoria Euromonitor International, na América Latina a Arcor é a terceira maior fabricante em confeitaria (confectionary), terceira em confeitos de chocolate (chocolate confectionary), terceira na venda de chicletes e primeira em confeitos de açúcar (sugar confectionary). Já o ranking Candy Industry’s Global Top 100 List (de fevereiro de 2010) traz a Arcor na 14a posição em nível global. Dentro da Argentina, seu domínio é ainda maior. “Se considerarmos os primeiros cinco meses de 2011, a Arcor tem quase 98% do mercado em go-

Foto: Fernando Morra

E C O D A A D A D VI R O C R A

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mas de mascar, 80% em tubetes e waffles e 40% em chocolates e produtos de cacau”, detalha Carolina Schuff, economista de Setores Online da consultoria Abeceb, de Buenos Aires. “É a empresa número 15 em faturamento no país. Apesar de atuar em diferentes segmentos, a Arcor se concentra mesmo em balas, chocolates e bolachas”, acrescenta. A estimativa é que por volta de 70% das vendas estejam concentradas em bombons, balas, confetes, chocolates e gomas de mascar. Com um faturamento consolidado de US$ 2,6 bilhões em 2010, “espera 15% de aumento em seu faturamento para este ano”, segundo informações da própria companhia. As exportações também têm um peso significativo na receita da Arcor. “O maior destino de exportação são os Estados Unidos, com 17%. Depois, Chile, Paraguai e Bolívia, que, somados, representam quase 25%”, diz Carolina. No ano passado, quase 30% dos embarques internacionais foram de chocolates (e preparados alimentícios com cacau). Já as balas, confetes e pastilhas participaram com 40% das exportações. O Grupo Arcor, além disso, tem um forte componente de integração vertical. Produz seu próprio açúcar, leite, papel e papelão para embalagens rígidas e, também, flexíveis. No caso do papelão, as atividades da Cartocor S.A. não são poucas. A empresa dispõe de quatro fábricas na Argentina e uma no Chile, de onde saem, por ano, 250 toneladas de papel e 300 mil toneladas de papelão ondulado. Merece destaque o fato de que 90% de seus clientes não são divisões ou unidades da própria Arcor, mas sim empresas de terceiros que também exportam dentro da região. A Converflex, outra empresa da Arcor, tem cinco unidades na Argentina e fabrica diversos produtos, entre eles o filme de PVC rígido.

BRASIL, UMA APOSTA

sa que opera em várias partes do mundo (exporta para mais de cem países), “em termos de resultados operacionais, continua fortemente concentrada na Argentina”, explica Gabriela Catri, analista da Fitch Ratings. Segundo o balanço da companhia argentina, 85% do Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) sai dos bolsos dos argentinos que compram seus bombons e balas. De acordo com Gabriela, 40% da receita consolidada vem de outros mercados. Para a analista da Fitch Ratings, “parece que a perspectiva da Arcor é

melhorar a posição na região. A estratégia parece ser de se concentrar nos resultados operacionais no Brasil e no Chile”. A tarefa não é fácil: “O mercado brasileiro é supercompetitivo e tem uma característica de informalidade maior”. Ainda assim, o prognóstico é moderadamente positivo. No caso do México, Gabriela indica que, ali, a empresa ainda não é importante, mas já está presente. Ela cita a Mundo Dulce, uma joint venture com a Bimbo que a levou a instalar uma fábrica na cidade de Toluca dedicada à produção de balas.

Problemas em casa É fato que o crescimento da demanda na Argentina é favorável para a Arcor e suas concorrentes. Mas há uma luz amarela. A inflação em alta exerce uma pressão forte sobre os negócios. O Índice de Preço ao Consumidor dos alimentos estimado para este ano está entre 22% e 23% (incluindo a carne, cujo preço tem disparado). Nesse ambiente inflacionário, em geral, “vê-se mais aumento de faturamento por preço do que por quantidade, porque a demanda se desacelerou em relação a 2010, com o rebote”, explica Carolina Schuff, da Abeceb. Mas, segundo Gabriela Catri, da Fitch, a Arcor não foi afetada pelo ambiente econômico até agora porque “no mercado local, conseguiu transpassar o peso da inflação aos preços”. Sobre esse aspecto, tem havido algumas críticas à empresa, na imprensa, por um suposto aproveitamento de sua posição dominante, em particular na área de enlatados. Independentemente disso, a Arcor sofre pressão governamental dos acordos de preços para alguns produtos considerados de consumo básico – situação que se repete nas demais companhias da indústria alimentícia. Isso, paradoxalmente, serviu para promover estratégias de segmentação de alta rentabilidade, aponta Carolina. “Em decorrência dos acordos de preços, muitas empresas escolheram como estratégia lançar produtos premium alheios a esses acordos.” Por exemplo, em vez de um derivado lácteo comum, produz um com algum tipo de vitamina. Coincidência ou não, a Arcor fechou, há um ano, um acordo com a Coca-Cola, no qual se destacam o sorvete de Fanta e as balas e chicletes com sabor de Sprite. Ao que parece, a estratégia é sustentável. Os diretores da Arcor disseram que já haviam superado em 10% os objetivos originais. Não há dúvidas de que a Arcor é uma empresa que caminha sobre terreno seguro. No longo prazo, aí sim, será preciso ver como se adapta à reação crescente relacionada à epidemia de obesidade infantil e juvenil, que se torna cada vez mais dramática na região e deve levar à restrição do consumo de açúcar.

Embora, como multilatina, não haja dúvida de que a Arcor é uma empreAgosto, 2011 AméricaEconomia 53

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Acerto de contas com o

planeta 1

CRESCE O INTERESSE DAS EMPRESAS POR MELHORES PRÁTICAS SOCIOAMBIENTAIS ADRIANA CHAVES, DE SÃO PAULO

ão é de hoje que o conceito de sustentabilidade ganha espaço na sociedade. Nas empresas brasileiras, as primeiras iniciativas relacionadas ao tema ocorreram na década de 1980, mas apenas nos últimos dez anos projetos com diretrizes mais claras começaram a ser adotados. E, embora os balanços socioambientais tenham cada vez mais o peso dado aos relatórios financeiros, muitas empresas ainda engatinham na hora de comuni-

car seus resultados aos stakeholders (pessoas ou organizações que tenham interesse ou sejam afetadas pelo projeto). O principal padrão de divulgação dessas informações é o Global Reporting Initiative (GRI), único modelo aceito em todo o planeta e cuja adesão não para de crescer. O GRI é uma rede mundial fundada em 1997 por um grupo multidisciplinar de todos os setores: empresas, ONGs, academia, sindicatos e cientistas. A sede fica em Ams-

terdã e há um escritório experimental em São Paulo. A Natura foi a primeira empresa nacional a aderir ao GRI, há dez anos. Em 2005, o número de adesões brasileiras era de 64 (ante 609 no mundo). No ano passado, 132 empresas já realizavam o relatório segundo essas diretrizes no país, de um total de 1.774 no mundo. Para o consultor Cláudio Andrade, da Rellato Comunicação e Sustentabilidade, a falha mais comum na elaboração dos relatórios está na percepção do que é sustentabilidade. “É um processo que envolve o que é bom e ruim, a percepção do coletivo e da gestão da cultura organizacional. A sustentabilidade ainda é vista apenas como um elemento de comunicação. Falta a consciência de que significa articular as partes do negócio com o meio ambiente e a melhoria social.” A ideia dos relatórios de sustentabilidade é estabelecer métricas para que a gestão de uma companhia possa ser comparada, assim como o custo-benefício de suas ações e o quanto cada uma colaborou para uma comunidade sustentável. “O GRI é uma ferramenta de gestão com 79 indicadores que estimulam as empresas a pensar como está o negócio e o desenvolvimento dele em relação ao grau de incorporação da sustentabilidade. Os bancos, por exemplo, já vinculam os financiamentos à sustentabilidade”, afirma Andrade. O desafio das companhias, atualmente, é apontar a relação entre investimento e retorno sustentável. “É justamente essa fase de transição que estamos vivendo: do conceito para a prática. Baixo consumo de energia e água, resíduos e inventário de emissão de gases causadores do efeito estufa, por exemplo, são indicadores que demonstram a capacidade da empresa de ajudar o mundo”, destaca o consultor. Alguns princípios ajudam as empresas a definir o nível de classificação no GRI. Um deles é o teste de materialidade, em que as empresas buscam conhecer e informar seus públicos. Em geral, ele leva três meses e consiste em

Fotos: 1 - Shutterstock; 2 e 3 - Divulgação

NEGÓCIOS Sustentabilidade

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desenvolver um projeto para verificar a atuação da empresa junto da sociedade, como a Petrobras faz nas comunidades onde tem plataformas. Outro é a comparabilidade, no qual se busca encontrar o equilíbrio entre as áreas de economia, meio ambiente e social. Por último, estão a transparência e a coerência, que têm como objetivo cruzar informações positivas e negativas, e a inclusão dos stakeholders, direcionada ao impacto do que é produzido em relação aos consumidores.

NOVAS INICIATIVAS O diretor de Assuntos Corporativos da Natura, Rodolfo Guttilla, conta que uma das conquistas da companhia com o relatório anual foi a evolução dos painéis de diálogo, que ajudaram a estabelecer uma série de iniciativas. “Os resultados influenciam nossas decisões e a construção de nosso planejamento estratégico.” Guttilla cita como exemplo o projeto de descarte, destinação e coleta de resíduos sólidos. “Durante o debate gerado em nossa primeira edição do Wiki Relatório [comunidade virtual de discussões sobre o relatório], ficou claro que nossos stakeholders queriam ações mais efetivas, e a questão foi incluída em nosso planejamento estratégico. O de-

PARA DENISE, DO ITAÚ UNIBANCO, O GRI DÁ PARÂMETROS GLOBAIS

safio do programa, que terá suas primeiras ações em 2011, é buscar eficiência e soluções inovadoras em toda a cadeia produtiva.”

MATERIALIDADE Um setor como o de exploração de petróleo é reconhecidamente uma ameaça ao meio ambiente, vide o que aconteceu em 2010, no Golfo do México, depois do vazamento de petróleo em uma das operações da empresa BP na região. O desastre é irremediável. Ciente dos riscos desse tipo de exposição negativa, a Petrobras decidiu encarar

o desafio de aderir ao GRI em 2002, quando passou a realizar o inventário de suas emissões, publicado anualmente no relatório e auditado por uma consultoria independente. O relatório da companhia também traz os princípios do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU), do qual a Petrobras é signatária desde 2003. A edição do ano passado destacou três fatos importantes para a companhia: o início da operação do sistemapiloto do campo de Lula, no pré-sal da Bacia de Santos; a captação de R$ 120,2 bilhões na maior oferta pública de ações já realizada em todo o mundo; e a assinatura do contrato que garantiu à estatal o direito de produzir 5 bilhões de barris de óleo equivalente em áreas não licitadas do pré-sal. Na área ambiental, a Petrobras definiu como objetivo estratégico melhorar a eficiência energética e reduzir a intensidade de emissões de gases de efeito estufa. Para isso, estão previstos investimentos, iniciados em 2010, de US$ 976 milhões até 2015. No programa Petrobras Desenvolvimento & Cidadania foram investidos R$ 194,5 milhões em 788 iniciativas em todo o país, ligadas a ações sociais e culturais como educação e garantia dos direitos das crianças.

A EDUCAÇÃO E A GARANTIA AOS DIREITOS DAS CRIANÇAS ESTÃO NA PAUTA DA PETROBRAS

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NEGÓCIOS Sustentabilidade EM CONSTRUÇÃO

Benefícios do GRI Comunicação pró-ativa; Ampliação do diálogo contínuo com stakeholders; Fortalecimento dos relacionamentos; Exercício da transparência; Autoavaliação considerando o tripé da sustentabilidade; Melhoria da imagem e da reputação em meio aos investidores.

Tendências Globalização em expansão; Reforma da governança corporativa; Medição do progresso em direção ao desenvolvimento sustentável; Integrar funções isoladas da empresa; O surgimento de uma nova contabilidade.

Diretrizes do GRI Credibilidade dos relatórios; Princípios e orientações; Protocolos técnicos; Conteúdo do relatório; Suplementos setoriais.

como vem evoluindo e quais compromissos foram ou não cumpridos.” O relatório do ano passado mostrou que o Itaú Unibanco conseguiu cumprir 75% das metas propostas. Entre elas, o abastecimento de mais um polo administrativo (totalizando sete unidades) com energia renovável gerada pela Usina Termoelétrica Bandeirantes, a ampliação das ações de educação financeira por meio do programa

Fonte: Rellato

Uso Consciente do Dinheiro e a adoção de mais cinco salas de telepresença, que reduzem a emissão de carbono. A meta de alcançar 80 mil escolas e 300 mil educadores por meio do projeto Olimpíada da Língua Portuguesa – Escrevendo o Futuro, promovido pela Fundação Itaú Social, foi parcialmente cumprida, alcançando 239 mil educadores e 60 mil escolas. Entre as não cumpridas está o aumento da utilização de água de reúso nas torres de refrigeração de edifícios administrativos. Isso porque o projeto ainda está em fase de estudo. “A sustentabilidade é sempre uma estrada em construção. Assumimos um compromisso com a transformação e os princípios que o GRI impõe. Estamos em aprendizado. Mais legítimo que reportar o que está funcionando é mostrar o que conseguimos ou não e com o que continuamos comprometidos”, finaliza Denise. A FUNDAÇÃO ITAÚ SOCIAL PROMOVE A OLIMPÍADA DA LÍNGUA PORTUGUESA EM 60 MIL ESCOLAS

Foto: Eugenio Savio/Divulgação

Assim como na exploração de petróleo, no mercado financeiro também há uma linha tênue entre a admiração da opinião pública (por movimentar muito dinheiro) e as críticas por conta do próprio objetivo da atividade bancária – obter lucro na relação com seus clientes. O Itaú Unibanco aderiu ao relatório GRI na busca por melhores práticas. Na edição de 2010, o banco estabeleceu como metas os seguintes pontos: transparência e governança, satisfação dos clientes, critérios socioambientais, mudanças climáticas, educação financeira e engajamento dos stakeholders. Um dos destaques é a conclusão da integração entre Itaú e Unibanco, dois anos depois de anunciado o processo de fusão, unificando as marcas, os sistemas e as operações da rede de agências. O Itaú Unibanco busca agora a liderança em performance sustentável e em satisfação dos clientes. Para a superintendente de Sustentabilidade do banco, Denise Hills, o relatório GRI “permite o diagnóstico e a gestão de sustentabilidade, além de ser uma referência em relação a outras empresas”. Denise explica que o Itaú aderiu ao GRI em 2004. “Foi uma decisão em linha com a evolução, e se apresentou como ferramenta de gestão com modelo global e inserção desses princípios. Por meio desses indicadores, é possível fazer um diagnóstico das áreas que não estão sustentáveis e ver como está o banco,

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JULHO NAS BANCAS

ANUNCIO 500 beatles AMÉRICA ECONOMIA.indd 1

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NEGÓCIOS Segurança

Invasão silenciosa JUAN PABLO DALMASSO, DE CÓRDOBA

Fotos: Shutterstock

ENQUANTO VOCÊ ESTÁ DE OLHO NAS TELAS DA WEB, SUA CONTA BANCÁRIA PODE ESTAR NAS MÃOS DE UM HACKER

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m junho, dezenas de órgãos públicos brasileiros foram alvo de um dos maiores ataques cibernéticos mundiais dos últimos anos. Grupos como LulzSec Brasil, Anonymous e Fail Shell fizeram a festa em sites de secretarias federais, ministérios e unidades militares. Nem a Presidência da República se salvou. O e-mail da presidente Dilma Rousseff também foi vasculhado pelos intrusos. O objetivo aparente dos hackativistas era político: deixar fora de funcionamento os servidores do Estado, embora também se tenha dito que chegaram a dados privados de funcionários de todos os níveis. Os sites do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) e da Petrobras saíram do ar, mas a maior empresa brasileira negou o ataque cibernético. Diante da proporção dos acontecimentos, o ministro da Ciência e Tecnologia, Aloizio Mercadante, convocou os mais renomados programadores brasileiros para um Hackers Day. O objetivo é que os “jovens talentosos e criativos” contribuam para dar transparência às informações divulgadas pelo ministério. O ministro chegou a dizer que os ataques não foram feit feitos por hackerss (pessoas que modificam softwares e hardwaress de computadores), computadores mas por crackers, ou seja, vândalos vir virtuais. Conforme organizações especializadas, o Brasil é um dos pa países mais hack vulneráveis do mundo a hackers. No segundo trimestre, os ataques a servidorelaçã ao mesres cresceram 287% em relação mo trimestre de 2010, de aco acordo com o Respost e TrataCentro de Estudos, Resposta Segu mento de Incidentes de Segurança no Brasil (CERT.br). “Em um rankingg mundial de produqu se infiltra ção de malware [programa que computad alheio de em um sistema de um computador ] o Brasil fica atr forma ilícita] ilícita], atrás apenas de Rússia e China”, afirma o espanhol Luis Corrons Granel, diretor técnico da empresa de segurança em informática PandaLabs. Porém, enquanto todos pensam nos midiáticos ciberativistas, o ponto

forte dos hackers brasileiros é algo muito menos glamouroso e mais cotidiano e prejudicial: a produção de troias bancários. São programas maliciosos instalados no computador do usuário para pegar seus dados e, após um processo escalonado, seu dinheiro. Segundo a Eset, desenvolvedora de aplicações de segurança da Eslováquia, o Brasil é o país com maior taxa de computadores infectados por cavalos de troia bancários, seguido por Colômbia e México.

INDÚSTRIA ORGANIZADA Por trás dos ataques existe toda uma indústria muito organizada, com sua respectiva cadeia de valor. O primeiro elo, o desenvolvedor, tende a estar longe da ação. Limita-se a deixar seus códigos à disposição do mercado, inclusive na web. “Para estudo e investigação” é o álibi usual. E esse tipo de

produção cresce em proporções bastante expressivas. Durante 2010, foram criados 20 milhões de programas maliciosos no mundo, contra 500 mil identificados em 2003, segundo o laboratório antimalware PandaLabs. Mas a expansão desacelerou em 2010, caindo 50% na comparação com o ano anterior. Qualquer interessado em corromper softwares e hardwares pode comprar um vírus no mercado. O desembolso será de acordo com o tamanho do estrago que se pretende. Um Zeus Builder, software do tipo keylogger, que faz registro de tudo o que é digitado, usado para roubar senhas e número de cartão de crédito, pode custar de US$ 500 a US$ 7 mil. Por um desembolso que varia de US$ 500 a US$ 1 mil, é possível adquirir um Bugat, utilizado para driblar a identidade em transações

NEM O PALÁCIO DO PLANALTO ESCAPOU DA AÇÃO

Os ciberataques no Brasil aumentaram 287% no segundo trimestre, na comparação com 2010 Agosto, 2011 AméricaEconomia 59

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OS HACKERS DEIXARAM SUA MARCA NO PORTAL DO IBGE

As redes sociais viraram alvo fácil para os invasores. Outra porta de entrada são os dispositivos do tipo pendrive bancárias. Em setembro de 2010, foi utilizado contra o LinkedIn. O malware verde-amarelo tem suas particularidades. Quase todos os troias bancários brasileiros estão escritos em Delphi, uma linguagem de programação que não é ensinada nas universidades. “Ela é aprendida em cursos particulares ou pelo manual. Por isso, os programadores podem ser pessoas muito jovens e de pouca formação”, afirma Dmitry Bestuzhev, chefe da área de pesquisas da Kaspersky para a América Latina. Alguns fatos confirmam a tese de Bestuzhev. Registros da Polícia Federal

brasileira estão repletos de adolescentes. “Às vezes, há exceções. Já descobrimos russos se passando por brasileiros”, descreve o executivo em seu blog.

DIMENSÃO SOCIAL De toda forma, é preciso reconhecer que o desenvolvimento desse tipo de ferramenta é complexo. O troia nunca vem sozinho. É um coquetel amplo de código malicioso. Um primeiro troia infectado no site descarrega os demais elementos virais: um que ataca o antivírus; um ou dois que monitoram a atividade do usuário, para quando ele pegar senhas quando ele entrar

no banco; e um que obtém dados das redes sociais. O canal mais utilizado no Brasil é o Orkut, rede social pertencente ao Google. As redes sociais se transformaram em uma das peças fundamentais para as organizações criminosas. Mas isso costuma ser um elo distinto do cibercrime: a inteligência de mercado. Datas de aniversários, lugares de trabalho e amizades são algumas das informações úteis para encobrir mensagens maliciosas. A estratégia é levar o usuário, mediante uma mensagem enganosa, a um site legal previamente infectado. Em outros casos, utilizam-se sites nitidamente falsos, e, para isso, “é muito comum que sejam usados hosts [sites de hospedagem] gratuitos da empresa russa RBC Media”, afirma Bestuzhev. O terceiro elo é o que faz a extração de dinheiro. Uma vez infectado quando o usuário realiza uma transação bancária, o programa captura as informações e as envia por e-mail, ou as carrega em um site da organização criminosa. O mais comum é o uso de uma conta “mula”, de uma pessoa que não tem nada a ver com a operação, na qual se faz a primeira transferência e, a partir dela, o dinheiro é desviado para a conta direta dos envolvidos. Para ataques mais seletivos, a operação é um pouco similar, segundo explicações de especialistas. Detectado um integrante da organização-alvo, com algum nível de acesso às permissões críticas, tenta-se infectá-lo para introduzir o código danoso dentro do sistema da organização. Para piorar, a multiplicação de dispositivos, como pendrives, aumenta os pontos vulneráveis. Os laptops que entram e saem das empresas pelas mãos de seus funcionários são um problema conhecido. Os especialistas estimam que 40% dos pendrives latino-americanos estejam infectados, enquanto 85% dos smartphones são vulneráveis. O que dá a certeza de que, na corrida entre hackers e desenvolvedores de sistemas à prova de vírus, o lado negro da força é quem tem levado vantagem.

Foto: Wesley Santos/Folhapress

NEGÓCIOS Segurança

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Câmara aprova aumento para Kassab, que vai receber R$ 24 mil SÃO PAULO PÁGINA 3 BRASIL PÁGINA 6

Dilma mantém ministro dos Transportes apesar de

Frio põe cidade em alerta

DEBATES Cofres públicos

Uma bomba de

R$ 58 bilhões ESSA É A SOMA DAS DESPESAS QUE O GOVERNO FEDERAL PODE TER DE BANCAR SE NÃO CONSEGUIR BARRAR UM PACOTE DE PROJETOS À ESPERA DE VOTAÇÃO NO CONGRESSO IZABELLE AZEVEDO, DE BRASÍLIA OS TEMAS POLÊMICOS TÊM CONSEGUIDO UM BOM QUÓRUM NAS TENTATIVAS DE VOTAÇÃO NA CÂMARA DOS DEPUTADOS 1

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governo brasileiro enfrentará uma batalha no Congresso Nacional para evitar a aprovação de projetos que, juntos, podem causar um aumento nas despesas federais de aproximadamente R$ 58 bilhões por ano. Ao incluir na conta o desembolso de estados e municípios, também impactados, o estrago pode chegar a R$ 70 bilhões. A ameaça de novos gastos tem preocupado especialmente a equipe econômica do Executivo. Mas como as votações dos projetos não ocorreram no primeiro semestre legislativo, o governo ganhou algumas semanas. A mesma sensação de alívio têm os prefeitos e governadores. No entanto, a partir deste mês a guerra continua. Os setores interessados nessas propostas têm pressionado os parlamentares. “Não há como fugir de temas controversos que não interessam ao governo, mas interessam aos brasileiros. Vamos discutir esses projetos nos próximos meses. O Executivo terá de buscar alternativas. Ele não poderá continuar dizendo somente não, não, não”, avisa o presidente da Câmara, Marco Maia (PT-RS). A “pauta-bomba”, como foi apelidada no Congresso a lista de matérias que o governo quer emperrar, envolve projetos como a regulamentação da Emenda no 29, que aumenta os recursos para a área da saúde; a PEC 300 (Proposta de Emenda à Constituição), que equipara o piso salarial de policiais e bombeiros de todo o Brasil; e a ampliação do teto do Supersimples. Além desse pacote, há a constante ameaça de pautar também o Projeto de Lei no 7.749/10, de interesse do Judiciário, que aumenta o salário dos ministros do STF (Supremo Tribunal Federal) de R$ 26,7 mil para R$ 30,6 mil, um reajuste de 15% que provocaria um efeito cascata nas folhas de pagamento em todo país. Isso porque a remuneração do STF é o teto salarial de todo o funcionalismo e, atualmente, os integrantes dos Três Poderes da União – parlamentares, ministros, presidente da

Fotos: 1 - Agência Câmara; 2 - Joel Silva/Folhapress

A SOLUÇÃO PARA AS MAZELAS DA SAÚDE PÚBLICA PODE ESTAR EM UM NOVO TRIBUTO

República e seu vice, além dos próprios ministros – já recebem esse valor. Segundo estudos preliminares da Câmara, a conta da aprovação da proposta de reajuste dos salários do STF a ser paga pela União seria de cerca de R$ 82 milhões por ano, considerando os percentuais máximos permitidos pela Constituição para os vencimentos dos políticos nos estados e nos municípios, que são estabelecidos com base no teto pago aos ministros do STF. “Temos segurado essa proposta na Câmara porque sabemos dos impactos financeiros para a União. Mas as negociações avançam e não dá para prever se ela ficará parada por muito tempo”, avalia o líder do PMDB, Henrique Eduardo Alves (RN). A regulamentação da Emenda 29 deve ser o primeiro item da “pautabomba” a ser votado pelo Congresso na volta do recesso. A regulamentação tramita sob a forma do PLP 306/08, do

Senado. O texto principal da proposta foi aprovado pelos deputados em 2008, mas a falta de acordo no trecho que tratava da criação de um novo imposto para bancar as despesas com a saúde adiou a conclusão da votação. A matéria está parada até hoje. “A polêmica e o impasse ocorreram porque retiramos do texto o artigo que previa a criação de um tributo nos moldes da extinta CPMF [Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira]. Conseguimos abortar essa proposta, e o governo decidiu agir para evitar a votação”, explica o líder do DEM na Câmara, ACM Neto (BA). Além do Executivo, a pressão para emperrar a votação da proposta parte de governadores e prefeitos, que alegam não ter os bilhões de reais necessários para custear o aumento nos investimentos em saúde. Pelo texto, os estados terão de aplicar na saúde 12% da receita corrente

Se aprovada, a Emenda 29 levaria a União, os estados e os municípios a ter uma despesa adicional de R$ 11 bilhões por ano Agosto, 2011 AméricaEconomia 63

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DEBATES Cofres públicos

PRESSÃO DA POLÍCIA Uma outra matéria que faz com que as propostas gerem polêmica e pode resultar em um rombo nas contas públicas têm incentivado mobilizações semanais nos corredores do Congresso. A PEC 300/2008 prevê a controversa

equiparação dos salários de policiais militares e bombeiros de todo o país. Para isso, o valor das remunerações teria como base o que é pago no Distrito Federal, que chega a ser quatro vezes mais do que em outras entidades da federação. Em busca de contracheques mais gordos, policiais usam todas as artimanhas para pressionar os parlamentares. Eles ocuparam os corredores do parlamento nas últimas semanas de trabalhos legislativos e até mobilizaram um grupo para fazer greve de fome até que ocorresse a votação da PEC. Desistiram depois do anúncio de que o recesso começaria em dois dias e nenhum tema entraria na pauta de votação. Entre passeatas e greves de fome realizadas nos salões do parlamento, a categoria envolvida nos movimentos de pressão só conseguiu promessas de políticos interessados em agradá-la e alguns discursos de deputados favoráveis à proposta, mas sem poder de decisão. Na prática, a PEC 300/2008 ainda é a que está mais longe de se tornar lei, apesar de ter sido aprovada em primeiro turno na Câmara.

NOS ÚLTIMOS MESES, A POLÍCIA PARTIU PARA O CORPO A CORPO NO CONGRESSO NACIONAL

O que está em jogo EMENDA 29 Obriga os estados a aplicar na saúde 12% da receita corrente bruta, e os municípios, 15% dessa receita. A conta gerada por ela nas três esferas é estimada em R$ 11 bilhões por ano. Apesar de não prever percentuais obrigatórios para a União, a preocupação do governo é ter de pagar a conta para os estados e municípios. PEC 300 Equipara os salários de policiais e bombeiros aos pagos no Distrito Federal. A estimativa é de que isso represente despesa de R$ 43,5 bilhões por ano para os cofres federais e outros R$ 30 bilhões para os estados. SUPERSIMPLES Amplia o teto de faturamento anual para adesão das micro e pequenas empresas ao Simples Nacional, de R$ 2,4 milhões para R$ 3,6 milhões, e ao Empreendedor Individual, de R$ 36 mil para R$ 48 mil. A estimativa é de que o projeto aumente em R$ 3,5 bilhões a conta do governo federal. TETO CONSTITUCIONAL Reajusta os salários dos ministros do STF – que representam o teto constitucional – de R$ 26,7 mil para R$ 30,6 mil. Como a decisão provoca um efeito cascata nos órgãos federais, nos estados e nos municípios, a estimativa é de que os gastos públicos aumentem R$ 82,5 milhões por ano.

Fotos: 3 - Ovídio Carvalho/ON/D.A Press; 4 - Carlos Humberto/SCO/STF

bruta, e os municípios, 15%. “É uma proposta cara. Se os governos e as prefeituras não tiverem recursos para pagar essa conta, vai sobrar para a União. Por conta disso, é que queremos discutir com os gestores do país antes de colocar o projeto em votação”, explica o líder do governo na Câmara, Candido Vacarezza (PT-SP), responsável por fechar o acordo para o adiamento da votação antes do recesso. Estudos do Executivo entregues aos líderes da base que trabalham para adiar a regulamentação da emenda mostram que o impacto financeiro da proposta para os cofres públicos será de cerca de R$ 11 bilhões por ano, sendo parte dessa conta de responsabilidade de estados e municípios, que teriam de remanejar gastos de outros setores para a saúde.

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O SALÁRIO DOS MINISTROS DO STF PODE SUBIR PARA R$ 30,7 MIL E REFLETIR NA FOLHA DE PAGAMENTO DE TODO O FUNCIONALISMO PÚBLICO DO PAÍS

O problema é o tamanho da conta criada. Para os cofres federais, o desembolso deve ser de R$ 43,5 bilhões por ano, destinados ao fundo de segurança pública que será instituído para socorrer os estados sem condições de bancar os salários das categorias. Além disso, os estados calculam gastar por conta própria outros R$ 30 bilhões. O que colocaria os gastos da proposta em mais de mais de R$ 70 bilhões por ano. Uma amostra do salto salarial que os policiais dariam em alguns estados é a remuneração inicial de um policial militar do Rio de Janeiro, que passaria dos atuais R$ 1.137 para R$ 4.123, soma paga no Distrito Federal. Com a aprovação da PEC 300, o valor aumentaria quase quatro vezes, uma escalada que os governadores garantem não ter recursos para bancar. “Sabemos da importância dessa matéria. No entanto, ela ainda depende de

conversas, de acordos e de uma solução que sirva para pagar essa conta. Não podemos simplesmente aprová-la e deixar o problema para os estados. Mas nossa intenção é encontrar esse acordo e fazer com que a proposta avance”, diz o presidente da Câmara, Marco Maia, frequentemente acusado pelos ativistas a favor do projeto de trabalhar pela morosidade da votação. Em fase bem mais avançada de negociações – também pelo impacto financeiro reduzido que apresenta – está a proposta de ampliação do teto do Supersimples. O projeto desejado pelos empresários amplia o teto de faturamento anual para adesão das micro e peque-

nas empresas ao Simples Nacional de R$ 2,4 milhões para R$ 3,6 milhões e, ao Empreendedor Individual, de R$ 36 mil para R$ 48 mil. A estimativa é de que o projeto diminua em R$ 3,5 bilhões a conta paga aos cofres federais. O governo exerce uma resistência mais branda à matéria do que aos outros itens da “pauta-bomba”. No entanto, quer negociar valores menores impostos aos limites de acesso.

ESTRATÉGIAS Para barrar a aprovação das matérias que geram gordas despesas nos primeiros meses do ano, o governo negociou intensivamente com o Congresso

A conta é salgada. A equiparação salarial da polícia custaria, por ano, R$ 43,5 bilhões à União e R$ 30 bilhões aos estados Agosto, 2011 AméricaEconomia 65

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DEBATES Cofres públicos

Mesmo a contragosto, Dilma foi para a linha de frente da articulação política na tentativa de barrar o aumento das despesas Nacional. Fez promessas de diálogos frequentes, renovou o prazo de validade dos restos a pagar – dinheiro de emendas parlamentares prometidos e não pagos – referentes a 2009 e garantiu que, no próximo semestre, vai discutir as propostas e apresentar saídas que não onerem as finanças públicas.

DESCONFIANÇA Apesar das concessões feitas, o Planalto demonstrou que não confia na própria base aliada e resolveu se precaver ao emperrar a votação por conta própria. Usou os dispositivos constitucionais disponíveis e colocou urgência no Projeto de Lei 1209/11, que cria o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec) e não tem nada a ver com a “pauta-bomba”. Como o regime de urgência em uma proposta impede a votação de outras semelhantes, o Pronatec conseguiu barrar a votação tanto da Emenda 29 quanto do Projeto de Lei Complementar 591/10, que amplia o teto do Supersimples. Uma estratégia que irritou parlamentares e criou clima tenso com o presidente da Câmara, que tinha solicitado a retirada do pedido de urgência do Pronatec para li-

berar a pauta de votações. Na dúvida, o governo resolveu não se arriscar. A previsão sobre as quedas de braço travadas entre o Executivo e o Legislativo não se limita às discussões a respeito da possível aprovação de projetos que criariam despesas altíssimas para os cofres públicos, mas também a aquelas que atenderiam aos anseios de diferentes categorias de brasileiros. O governo reclama que, ao mesmo tempo em que ameaça aprovar propostas que jogariam para ele despesas que passariam de R$ 80 bilhões, o Congresso incluiu na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) – proposta que dá o caminho para a elaboração do orçamento para o próximo ano – um freio nos gastos públicos. A choradeira é resultado da aprovação de um artigo estabelecendo que a meta para o déficit nominal deve ser de 0,87% do PIB em 2012. O percentual é uma pancada nos planos governistas, que atualmente gasta mais do que arrecada e tem déficit acumulado de R$ 93 bilhões. A ideia de impor limite tão baixo partiu da oposição, alegando que, para cumprir a promessa de redução dos gastos feita nos primeiros meses do governo

de Dilma Rousseff – quando foi anunciado corte de R$ 50 bilhões no orçamento de 2011 –, seria necessário equilibrar a arrecadação e os gastos. Na avaliação dos porta-vozes do Planalto, no entanto, o Executivo não vai aceitar o freio nos dispêndios programados e a presidente vai vetar o percentual imposto pelo Congresso, sob a alegação de que será impossível fechar as contas e realizar projetos previstos para 2012 com limites de gastos tão baixos. “Houve avanços nas negociações, mas nesse ponto houve insistência dos parlamentares, apesar dos avisos de que não conseguiremos fechar as contas. O jeito será vetar esse trecho”, disse o líder do governo no Congresso, Mendes Ribeiro Filho (PMDB-RS). Encurralado entre as ameaças de aprovação de projetos onerosos aos cofres públicos e a tentativa do Congresso de impedir que os gastos com a máquina pública cresçam mais do que os investimentos, o governo vislumbra um semestre difícil, cheio de acordos políticos e negociações com os parlamentares. Práticas que vão exigir da presidente Dilma atuação na linha de frente da articulação política do próprio governo, função que ela já deixou claro cumprir a contragosto e de forma desconfortável. O problema é que, diante da possibilidade de criação de contas tão altas para os cofres públicos, o governo não terá muitas alternativas.

Fotos: Agência Câmara

A PARTIR DA ESQUERDA, VACAREZZA (PT), ALVES (PMDB) E ACM NETO (DEM): GUERRA NOS BASTIDORES DA CÂMARA

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em Gisele Bündchen nem Larissa Riquelme. A maior vedete da América Latina na atualidade chama-se Luiz Inácio Lula da Silva. O ex-mandatário brasileiro saiu do palácio, mas ainda faz a cabeça hemisfério afora. Lula já estava de pijama quando Ollanta Humala, ex-acólito de Hugo Chávez, trocou de time e venceu as eleições presidenciais peruanas de junho com um discurso lulista e assessores petistas. Bem antes dele, chefes de Estado faziam fila para receber os conselhos e a bênção do brasileiro, “o trovador da igualdade”, segundo o ex-líder costarriquenho Oscar Arias. “Você será nosso embaixador plenipotenciário no conserto deste mundo”, saudou-o José “Pepe” Mujica, presidente do Uruguai, na última Cúpula do Mercosul.

Tamanha gratidão se explica. Antes de Lula, a esquerda latino-americana estava sem norte e sem padrinhos. Já trocara as armas pelas urnas, mas faltou combinar com os eleitores. Puxada pelas novas classes médias, a maioria não se comoveu com o “socialismo do século 21” do modelo Chávez. Lula redefiniu o jogo com a nova esquerda democrática equilibrando-se entre os mandamentos do mercado – de Wall Street, sobretudo – e o compromisso com os mais pobres. Hoje, já se pode falar de uma escola Lula de governar. Será que aprenderam a lição certa? É fácil esquecer, mas Lula assumiu o poder com a economia arrumada e pegou a onda perfeita da ascensão da China. Enquanto o dragão sugava minérios, petróleo e alimentos, o Brasil levitava. Lula faturou ainda com a baixa expectativa

dos investidores, que, assustados com sua ficha de sindicalista esbravejado, já o haviam apontado como desastre certo desde antes da posse. Lula se tornou herói do desastre que não houve. Passada a “marola” da recessão global – que só não foi um tsunami por causa das reformas que o petista herdou e teve o bom senso de manter –, Lula soltou o verbo (e a verba), de certa forma regressando às origens. Aplicou a bonança das commodities em polpudos aumentos para o funcionalismo e turbinou o Bolsa Família e o crédito subsidiado. Deixou de lado as reformas pendentes. Estatizou o petróleo do pré-sal. Privatizações, nunca mais. Em compensação, para conter os preços, manteve os juros nas alturas, atraindo o capital órfão das combalidas economias avançadas. Essa parte do currículo de Lula os formandos da América Latina decoraram bem. O presidente uruguaio, ex-guerrilheiro tupamaro, hoje, trava batalhas com os servidores públicos. Mas não fala em privatizar a telefonia (Antel) ou a companhia de luz (Ancap), ambas estatais balofas e perdulárias. Com o desemprego em baixa, nem pensa em reforma trabalhista. A agência de classificação de risco Moody’s acaba de rebaixar o grau de risco da dívida uruguaia, mas fez questão de alertar sobre a escalada da inflação, que já ronda 7,5%, apontando gargalos. Não é diferente no Peru. Ollanta Humala abandonou o programa estatizante que prometeu na campanha. Mas ninguém imagina que o Lula dos Andes avance em qualquer reforma, a não ser ao apertar ainda mais as mineradoras para bancar suas ousadas promessas sociais. Até aí, nada demais. Políticas de transferência de renda como o Bolsa Família se espalham como forma inteligente de criar novas redes de proteção social a baixo custo. Só que as bondades do modelo Lula se apoiam em uma fartura que pode ser passageira. O problema não é se, mas quando a demanda global começará a minguar. Com inflação em alta, dependência extrema de recursos naturais e produtividade sofrível – graças às reformas interrompidas –, a América Latina pode novamente pagar o preço do dever de casa que deixou de fazer. O futuro que Lula batizou já começa com atraso.

MAC MARGOLIS é correspondente de longa data da revista Newsweek. Realiza reportagens sobre o Brasil, outros países da América Latina e os mercados emergentes, e já colaborou para diversas outras publicações, entre elas The Economist, The Washington Post e The Los Angeles Times.

Ilustração: Samuel Casal

A escola de Lula

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y trabajamos ahínco para garantizar e

éxito de mañan

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DEBATES Recursos Humanos

Na mira dos executivos O CRESCIMENTO DA REGIÃO, INTENSIFICADO APÓS A CRISE MUNDIAL, COLOCOU SALÁRIOS EM VÁRIOS PAÍSES, ESPECIALMENTE NO BRASIL, ENTRE OS MAIS ALTOS DO MUNDO ADRIANA CHAVES, DE SÃO PAULO

líquida de emprego no país é de +37%. Embora a perspectiva de emprego tenha caído três pontos percentuais tanto em relação ao segundo trimestre de 2011 quanto ao terceiro trimestre do ano passado, o executivo da Manpower Brasil, Riccardo Barberis, prevê que o ritmo de contratações continuará intenso. Em maio, a Pesquisa de Escassez de Talentos da consultoria já havia apontado que 57% dos empregadores no Brasil têm dificuldades para preencher pos-

so, o executivo brasileiro já figura entre os mais bem pagos do mundo. Pesquisa de Expectativa de Emprego da Manpower, realizada em 39 países e regiões, divulgada em junho, aponta que 41% dos empregadores no Brasil esperam contratar no próximo trimestre, 4% preveem diminuição nas contratações e 53% não planejam nenhuma mudança. A chamada expectativa

tos de trabalho. O país fica atrás apenas do Japão (80%) e da Índia (67%), bem acima da média global – 37% (veja quadro na página ao lado). “O mercado está aquecido, e os salários, mais altos, mas companhias que combinam isso com competitividade têm ganho de produtividade. Há falta de profissionais – então, quando se têm pessoas certas nos pontos estratégicos, se cria conexão

com resultados, e isso gera valor agregado”, afirma Barberis. Para o consultor de negócios da Mercer, Marcelo Ferrari, o déficit de profissionais tende a aumentar. “A defasagem enorme de engenheiros, técnicos e analistas de sistemas e softwares é generalizada. Nos próximos cinco anos, projeta-se a necessidade de 400 mil engenheiros por ano no Brasil, sendo que as escolas de engenharia formarão 250 mil por ano.” Outro indicativo de escassez apontado por Aline Zimermann, sócia-diretora da Fesa, uma das maiores empresas de recrutamento de altos executivos na América Latina, é a entrada de profissionais cada vez mais jovens no mercado. “Eles estão alcançando posições e salários agressivos, mesmo não chegando 100% prontos aos postos. Isso acontece em todos os segmentos.” Em termos macroeconômicos, Ferrari, da Mercer, afirma que os salários acompanham as economias. “As economias da América Latina cresceram, o PIB dessa região aumentou. No Brasil, tivemos um aumento no mercado consumidor, com 30 milhões de pessoas que entraram para a classe média. Os principais líderes empresariais enxergaram as oportunidades e cresceram. Com isso, os salários vêm junto.”

MERCADO E CÂMBIO Ferrari explica que a remuneração passou a subir um ou dois pontos acima da inflação anual, mas, nos últimos oito anos, o impacto foi maior pelo acúmulo de reajustes. Esse cenário acabou criando uma “distorção cambial” do

Foto: Shutterstock

economia no Brasil e em vários países da América Latina vem dando fortes sinais de aceleração nos últimos anos, especialmente após a região ter deixado o fantasma da crise para trás. Com mercado aquecido, as empresas enfrentam problemas para suprir suas demandas de mão de obra em cargos estratégicos e, a exemplo do que ocorre toda vez que a oferta é menor do que a procura, o custo desses profissionais não para de subir. Não por aca-

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de cada contato, uma real possibilidade de negócio.

DEBATES Recursos Humanos Escassez de talentos Pesquisa mostra as dificuldades das empresas em preencher vagas em 39 países (em %)

Fonte: ManpowerGroup

real em relação dólar e ao euro. “Para quem é brasileiro, houve uma percepção de melhora nos últimos oito anos. Os salários mais que dobraram em relação ao dólar.” Embora esse incremento tenha impacto na folha de pagamentos, significa também que as empresas estão vendendo mais. “Apesar dos juros altos e dos encargos, que precisam melhorar, CIDADE PAÍS COL RANK os lucros estão compensando. Mas há um desafio mascarado, pois existe um limite para esse crescimento. Se houver uma virada, resultará em um problema sério”, ressalta o consultor da Mercer. O gerente executivo de Remuneração e Benefícios da Nestlé Brasil, Gilberto Rigolon, explica que a valorização da moeda brasileira faz com que os executivos da empresa no Brasil fiquem entre os cinco mais bem remunerados nos países em que a multinacional atua – o país concentra 20 mil dos 280 mil executivos da companhia no mundo. “Outro ponto é que, para a Nestlé, o Brasil é o segundo maior mercado, atrás apenas dos Estados Unidos.” O mercado mais competitivo eleva a dificuldade para atrair os melhores profissionais, segundo Rigolon, mas

Irlanda

4 Polônia

Peru

Noruega

Espanha

África do Sul

Suécia

Reino Unido

França

Holanda

Rep. Checa

China

Hungria

Colômbia

Áustria

Guatemala

Itália

Eslovênia

Canadá

Costa Rica

MÉDIA GLOBAL

Bélgica

Panamá

Grécia

Alemanha

México

Bulgária

Hong Kong

Cingapura

Suíça

Nova Zelândia

Turquia

EUA

Argentina

Taiwan

Romênia

57 54 54 53 52 51 48 46 44 44 42 42 42 41 40 36 36 34 30 29 29 29 27 27 25 24 23 22 20 17 17 15 14 11 10 9 Austrália

Índia

Brasil

Japão

a Nestlé tem conseguido manter um adotado estratégias como a remuneraturnover (rotatividade) próximo de zeção variável. Dessa forma, reduzem o ro. “Fazemos pesquisas frequentes pacusto fixo do pagamento, em que incira avaliar bônus e programas de ações dem de 36% a 38% de encargos sociais, praticados no mercado. Além disso, tee fazem a compensação por meio de comos uma marca forte, com pacote atramissões para vendedores, bônus para ente de carreira, desenvolvimento proexecutivos, participação nos lucros pafissional e clima.” ra funcionários de fábrica e planos de Aline, da Fesa, não vislumbra uma ações conforme o mercado. reversão desse quadro político-ecoNos casos regidos por negociações CIDADE PAÍS cenário COL CIDADE PAÍS tentam aproRANK nômico favorável. “Esse es- RANK sindicais, os empregadores tá muito atrelado à solidez da econovar um teto para os reajustes anuais. “Ismia conjuntural. Temos um celeiro de so é interessante porque permite que as oportunidades. Não se trabalha com empresas tenham espaço para dar auprojeções de desaquecimento.” mentos por mérito”, diz Ferrari. Já Barberis, da Manpower, consiEm relação aos benefícios, o execudera que, no mundo de hoje, há uma tivo da Mercer destaca ainda a assistênbifurcação natural entre emergentes e cia médica, que há 12 anos compromedesenvolvidos, que permitirá a contitia 5% da folha e hoje representa 10,5%. nuidade dos investimentos. “Mercados “As empresas estão redesenhando os da América do Sul, como Brasil e Chiplanos, aumentando a participação do le, são mais agressivos. São necessárias funcionário no custo, investindo em ações estratégicas de RH para ter improgramas de prevenção. Com melhopacto no desenvolvimento sustentável. res sistemas de gestão, se consegue reO que falta aos sul-americanos é uma duzir de 10% a 20% do custo.” visão mais internacionalizada.” VIZINHANÇA Ainda assim, para tentar se precaQuando se compara a remuneração enver de eventuais prejuízos com a folha tre os países das Américas, o Brasil se de pagamentos, de acordo com Ferradestaca (quadro abaixo), perdendo ri, da Mercer, algumas empresas têm

Brasileiro tem 3a maior remuneração Diferenças e variações salariais no continente americano (em US$ mil)

BSA

TCA

TRA

120 100 80 60 40 20 0

Canadá

EUA

Brasil

Chile

Colômbia

Peru

Equador

México

Venezuela Guatemala Costa Rica Argentina

Panamá

BSA = base de salário anual; TCA = total em cash anual (salário-base + bônus anuais); TRA = total de remuneração anual (salário base + bônus + benefícios anuais) Fonte: Mercer

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apenas para Canadá e Estados Unidos e liderando o bloco latino. No entanto, Ferrari ressalta que é necessário avaliar o custo de vida dessas localidades antes de se chegar a uma conclusão. “Não adianta só considerar que em tal país se ganha mais, porque o custo de vida tende a ser mais alto também.” Do ponto de vista do capital humano, embora sejam observadas diferenças entre os principais mercados da América Latina, os elementos comportamentais estão sendo valorizados de maneira uniforme em processos de contratação de executivos, que passam a existir de maneira crescente e promovem a elevação dos índices de contratação de profissionais e expansão de novos mercados, na avaliação de Paulo Henrique Rocha, consultor da Corrhect – Gestão de Recursos Humanos (empresa do grupo Raduan).

“Os executivos brasileiros apresentam características extremamente valiosas a todos os mercados latino-americanos e mundiais. São donos de um perfil extremamente atraente, com alto grau de flexibilidade, adaptabilidade, habilidade para tarefas conflitantes e desafiadoras, e especialização em mercados emergentes”, afirma Rocha. O mercado brasileiro acaba sendo atrativo para profissionais de países em crise, como Espanha e Portugal, e mesmo para outros latinos, afirma Aline, da Fesa. “As multinacionais podem aproveitar executivos seniores, que conhecem o negócio e são capazes de trabalhar em culturas diferentes. Esta é uma boa saída para momentos de crise porque mantém executivos-chave não necessariamente em seu país. Há muitos estrangeiros querendo vir para cá, não só pela questão do salário, mas pe-

lo momento internacional, pela economia estável e pelos investimentos em expansão das empresas.” Rocha considera que, quando há valorização do capital humano, atmosfera agradável de trabalho e sólidas perspectivas de desenvolvimento profissional, os indivíduos envolvidos sentem-se inseridos em um contexto positivo, que se traduzirá, automaticamente, em aumento da produtividade. “Ao mesmo tempo, a lucratividade apresentará índices mais favoráveis, evidenciando os custos com folha de pagamento como fonte propulsora de solidificação e expansão da organização de maneira geral. Assim, pode-se concluir que os investimentos na retenção de talentos são diretamente proporcionais ao desempenho de cada empresa, independentemente de seu mercado de atuação”, afirma Rocha.

Ranking de custo de vida Capital japonesa é a mais cara para se viver CIDADE

PAÍS

COL

CIDADE

PAÍS

CIDADE

PAÍS

Tóquio

Japão

161

Amsterdã

Holanda

113

Budapeste

Hungria

100

Moscou

Rússia

143

Londres

Inglaterra

113

Kuala Lumpur

Malásia

100

Oslo

Noruega

142

Estocolmo

Suécia

113

Rabat

Marrocos

Genebra

Suíça

139

Toronto

Canadá

112

San José

Costa Rica

Copenhague

Dinamarca

138

Jacarta

Indonésia

112

Varsóvia

Polônia

Rio de Janeiro

Brasil

132

Riga

Letônia

112

Caracas

Venezuela

PAÍS Espanha

COL 112

PAÍS Argélia

CIDADE RANK 7 Cingapura

PAÍS Cingapura

COL 132

CIDADE RANK 29 Barcelona

COL

CIDADE RANK 51 Argel

COL

Sydney

Austrália

127

Bruxelas

Bélgica

110

Liubliana

Eslovênia

Pequim

China

123

Taipei

Taiwan

109

Sófia

Bulgária

Praga

Rep. Checa

122

Zagreb

Croácia

108

Kiev

Ucrânia

Tel Aviv

Israel

120

Berlim

Alemanha

108

Cid. do Panamá

Panamá

Hong Kong

119

Almaty

Cazaquistão

108

Ho Chi Minh

Vietnã

Bratislava

Eslováquia

119

Lisboa

Portugal

107

Buenos Aires

Argentina

Seul

Coreia do Sul

119

Vilnius

Lituânia

107

Manila

Filipinas

Viena

Áustria

118

Bangcoc

Tailândia

105

Mumbai

Índia

Roma

Itália

117

Tallinn

Estônia

104

Riad

Arábia Saudita

Atenas

Grécia

116

Abu Dhabi

Emirados Árabes 104

Cid. do México

México

Paris

França

115

Cairo

Egito

104

Tunis

Tunísia

Istambul

Turquia

115

Auckland

Nova Zelândia

103

Quito

Equador

Helsinki

Finlândia

114

Santiago

Chile

103

Bucareste

Romênia

Dublin

Irlanda

114

Lima

Peru

103

Islamabad

Paquistão

Bogotá

Colômbia

114

Nova York

EUA

100

Belgrado

Sérvia

Baseado no COL (índice de custo de vida), que considera a cidade de Nova York com valor igual a 100

Fonte: Mercer

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DEBATES Democracia

O futuro incerto da

Venezuela PROBLEMAS DE SAÚDE DO PRESIDENTE CHÁVEZ CRIARAM UM CENÁRIO NEBULOSO SOBRE A CONDUÇÃO POLÍTICA DO PAÍS

DEPOIS DO PRIMEIRO TRATAMENTO EM CUBA, CHÁVEZ ASSUMIU UM TOM MAIS BRANDO 1

Fotos: 1 - Leo Ramirez/AFP; 2 - Bertrand Parres/AFP

NATALIA A. MIRANDA, DE CARACAS

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om os braços abertos e a boina vermelha de paraquedista sobre a cabeça, o líder da revolução bolivariana (expressão cunhada por ele para denominar seu plano político) observou os jardins do Palácio de Miraflores (sede do governo) tingidos de vermelho: milhares de partidários haviam chegado para saudá-lo, horas depois de seu retorno de Cuba. “¡Pa’lante, pa’lante, pa’lante, comandante!”, gritavam os chavistas, eufóricos, no final da Avenida Urdaneta, uma das principais artérias do centro da cidade de Caracas. Hugo Chávez Frías, o ex-tenente-coronel que, em 1992, tentou um golpe de Estado contra Carlos Andrés Pérez e foi eleito presidente seis anos mais tarde, enfrenta um momento complexo. O diagnóstico de câncer revela ao político – único líder de um governo centrado em sua figura – e aos venezuelanos uma paisagem semeada de dúvidas sobre a reeleição para um novo mandato. O câncer também evidencia que o chavismo não tem, atualmente, um plano caso o presidente da Venezuela seja obrigado a passar o controle adiante. “Abre-se um período de turbulência política na Venezuela. Chegamos a um ponto sem volta porque, no final, a mensagem latente que fica é se o substituto de Chávez está pronto. A resposta, por enquanto, é não”, afirma o cientista político John Magdaleno, do Instituto de Estudios Superiores de Administración (Iesa). Há três cenários possíveis, na avaliação do analista. O primeiro é que Chávez tenha um câncer tratável, assuma cabalmente as funções do governo e enfrente a campanha presidencial como o político de sempre. Outra possibilidade é que a doença esteja avançada e um Chávez debilitado se transforme em um símbolo, com uma forte conexão emocional com as massas. Por último, que a doença lhe impeça de ser candidato e participar da campanha. “A situação estaria sustentada no dilema sobre o que fazer. Se o símbolo de Chávez continua até o fim ou se abre

um processo de consulta interna que poderia desembocar em eleições primárias”, afirma Magdaleno. “Eu não descarto isso, embora não haja nenhum sucessor que reúna, por si só, toda a força da situação.”

A DOENÇA Diagnosticado precocemente, o câncer linfático que afetava a então ministra Dilma Rousseff não foi um obstáculo a sua bem-sucedida campanha presidencial. O presidente paraguaio Fernando Lugo tem uma evolução positiva de um tipo de câncer similar (ambos foram operados e tratados no mesmo hospital, o Sírio-Libanês, em São Paulo). No caso de Chávez, não se conhecem os detalhes sobre a doença nem sobre o tratamento. O câncer, para o qual precisou fazer um tratamento quimioterápico, derrubou sua imagem de homem incansável e hiperativo, capaz de fazer enérgicos discursos durante horas. Aos 57 anos, Chávez acumula as funções de presidente da República, comandante-chefe das Forças Armadas e líder máximo do Partido Socialista Unido da Venezuela (PSUV). Ele foi o sustentáculo da revolução bolivariana, que agora enfrenta a dúvida de saber se o chavismo sem Chávez tem futuro. Na Argentina, essa fórmula, aplicada ao peronismo, desembocou em uma ditadura

militar. Mas o cenário venezuelano de hoje é diferente. Um dos primeiros nomes que começaram a soar como substituto foi o de Adán Chávez, irmão mais velho do presidente. A presença dele no Balcón del Pueblo, no Palácio de Miraflores, assim como as viagens a Cuba durante o tratamento contra o câncer, jogou luz sobre a possibilidade de uma sucessão familiar, ao estilo dos irmãos Castro. Ex-embaixador em Havana, ex-ministro e atual governador do estado de Barinas, terra natal dos Chávez, Adán é integrante da ala dura do chavismo. Suas recentes declarações, colocando a possibilidade de luta armada, acenderam faíscas no cenário político venezuelano. Ele faz parte do círculo de confiança de seu irmão, embora nunca tenha sido um número dois no governo. O analista político Nicmer Evans sustenta que o desafio atual da situação é a formação de quadros que garantam “a continuidade e o aprofundamento” do legado de Chávez. “A doença do presidente trouxe uma reflexão muito séria sobre se a revolução bolivariana e a socialista dependem ou não apenas da liderança do comandante”, escreveu em uma coluna de opinião. Além de Adán, outros nomes se destacam no mapa do chavismo, embora nenhum com a popularidade, o

A VENEZUELA, EM CONSTANTE TURBULÊNCIA POLÍTICA, PODE VIRAR UMA BOMBA-RELÓGIO

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DEBATES Democracia 5

carisma e a conexão com as bases que tem o chefe de Estado: o vice-presidente Elías Jaua, o chanceler Nicolás Maduro, o ex-ministro e atual deputado Diosdado Cabello e o ministro do Petróleo Rafael Ramírez, presidente da PDVSA (veja quadro na página ao lado). “No chavismo, não existe uma sucessão clara”, assegura Luis Vicente León, diretor da empresa de pesquisa Datanálisis. “E não é preciso ser altamente perspicaz para pensar que há batalhas internas pelo poder”, aponta. Para o analista, o maior problema de Chávez será transferir a seu sucessor o mesmo poder eleitoral acumulado por ele em anos como presidente. “Você pode nomear um sucessor a dedo, mas o que fará quando houver eleições? Aí as coisas mudam, porque nenhuma figura se compara a Chávez”, opina. “A forma de governo de Chávez, absolutamente personalista, não cria um movimento que reúna o chavismo e a massa, mas sim Chávez e a massa.

Hermanos, na saúde e na doeça

3 4

O governo brasileiro ofereceu formalmente a estrutura hospitalar do país para o presidente venezuelano, Hugo Chávez, tratar-se. O convite foi feito pelo ministro das Relações Exteriores Antonio Patriota, do Itamaraty, e depois reforçado pela própria presidente Dilma Rousseff, que, em 2009, se tratou de um câncer no Hospital Sírio-Libanês. O chanceler venezuelano, Nicolás Maduro, chegou a vir a São Paulo, onde, acompanhado do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva, foi ao Sírio-Libanês conversar com os médicos especialistas. Entre eles, o gastroenterologista Raul Cutait, responsável pelo tratamento do ex-vice-presidente José Alencar, morto em março. Na conversa com Maduro, Lula reiterou o convite de Dilma, sob o argumento de que o Sírio-Libanês tem aparelhos melhores e mais modernos do que os encontrados nos hospitais cubanos. Antes de voltar a Cuba para seções de quimioterapia, Chávez admitiu a possibilidade de fazer parte do tratamento no Brasil e relatou trechos da conversa entre Lula e Maduro. Segundo o venezuelano, o ex-presidente brasileiro se prontificou a fazer uma vigília na porta de seu quarto no hospital para garantir a segurança de Chávez. LULA E DILMA OFERECERAM AJUDA BRASILEIRA AO PRESIDENTE DA VENEZUELA

Fotos: 3 - Patricia de Melo Moreira/AFP; 4 - Evaristo Sa/AFP; 5 - AFP PHOTO/www.cubadebate.cu/HO

CHÁVEZ, ENTRE FIDEL E RAÚL CASTRO, OPTOU PELO ISOLAMENTO EM CUBA PARA SE TRATAR

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Ninguém arrisca um palpite sobre o futuro político da Venezuela. Um herdeiro de Chávez conseguiria absorver seus votos? O movimento não está sendo endossado por outro líder, e isso complicaria a escolha de um substituto”, observa León. Mas a notícia do câncer de Chávez também sacudiu a oposição, que manteve uma postura cautelosa, embora firme, ao insistir que os problemas da Venezuela (alta inflação, crise elétrica, uma economia que acabou de sair da recessão e a dramática violência urbana) vão além do estado de saúde do presidente. O maior risco é que um Chávez doente desperte aspirações individuais que rompam o frágil equilíbrio da Mesa de la Unidad (MUD), uma heterogênea aliança de partidos de oposição que vai da direita à centro-esquerda, unida pela aversão a Chávez. Há quem prefira desconversar. “As primárias [para eleger o candidato opositor] serão em fevereiro de 2012, e não há razão para mudá-las”, assegura Henrique Capriles Radonsky, governador do estado de Miranda, o segundo maior do país, e, de acordo com as pesquisas, o único líder opositor que poderia fazer frente a Chávez na disputa presidencial. “A oposição é um grupo heterogêneo, sem visão comum nem proposta única, e, ainda que vença as primárias, nenhum candidato pode ganhar a eleição sem uma grande unidade”, afirma o analista León. Os outros aspirantes à presidência são Antonio Ledezma, prefeito de Caracas, e a deputada María Corina Machado. Na disputa informal também está Manuel Rosales, que perdeu para Chávez nas eleições presidenciais de 2006, foi acusado de enriquecimento ilícito e hoje está exilado no Peru. Chávez provavelmente enfrenta a batalha mais dura de sua vida. No entanto, a doença e a recuperação, caso ocorra, talvez lhe deem o impulso e a força que havia perdido nos últimos tempos como cabeça de um governo desgastado. O ex-tenente-coronel disse

que se mantém “na retaguarda” e, após retornar a Caracas (semanas depois de ter retomado o tratamento em Cuba), voltou pouco a pouco as atividades, embora esteja falando em público muito menos que o de costume. Quase parece

o Chávez de sempre, se não fosse porque ele mesmo se encarregou de acrescentar um tom mais neutro em um país dividido pela política e onde até agora havia apenas extremos ideológicos. “Que ninguém acredite que minha presença aqui significa batalha ganha”, disse Chávez do alto do Balcón del Pueblo, diante dos milhares de seguidores que lhe respondiam “pa’lante, pa’lante, pa’lante, comandante”…

O mapa do chavismo Estes são alguns dos homens fortes do chavismo, todos altos dirigentes do partido governante PSUV. Seus nomes começaram a surgir como possíveis substitutos caso a ausência de Chávez se prolongue ou a doença o obrigue a abandonar a vida pública: Elías Jaua – Vice-presidente desde janeiro de 2010, foi ministro da Economia Popular e Agricultura. Sociólogo e ex-dirigente estudantil da esquerda radical, é um dos fundadores do Movimento Quinta República, embrião do atual partido governista PSUV. Participou da assembleia que redigiu a atual Constituição e é um homem totalmente leal a Chávez, a quem conhece desde antes de ser presidente. De aspecto discreto, convocou a defesa do projeto revolucionário com “unidade” e “disciplina” horas depois de Chávez anunciar o problema de saúde. Nicolás Maduro – Chanceler desde agosto de 2006. Foi motorista de ônibus e sindicalista, atividade que o iniciou na política e facilita até hoje sua comunicação com o povo. Na disputa política, tem grande apelo popular. Também foi deputado e presidente do Congresso. Faz parte do grupo de confiança de Chávez, a quem visitou várias vezes em Cuba durante seu primeiro período de convalescência. É casado com a deputada Cilia Flores, da linha radical do chavismo, que também foi presidente do Legislativo. Ambos são altos dirigentes do partido do governo. Rafael Ramírez – Engenheiro, é titular da pasta de Energia e Petróleo desde 2002 e um dos ministros que permanecem no gabinete por mais tempo. Mantém um perfil discreto e é presidente da PDVSA, a petroleira estatal e motor da economia, que administra vários programas sociais. Segundo o analista Luis Vicente León, faz parte do grupo estratégico do chavismo. Diosdado Cabello – Participou como tenente, ao lado de Chávez, da intentona golpista de 1992 contra o ex-presidente Carlos Andrés Pérez. É um homem de prestígio no governo, embora atualmente, como deputado, tenha menos visibilidade. Foi vice-presidente e ministro do Interior, de Obras Públicas e Habitação e de Infraestrutura. Nesses cargos, teria criado uma extensa rede de corrupção, segundo documentos diplomáticos norte-americanos revelados recentemente pelo WikiLeaks. Analistas apontam que ainda mantém vínculos com as Forças Armadas.

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ESPECIAL Agronegócio

Quem

ganha com o campo BOA FASE DO AGRONEGÓCIO ESTIMULA HISTÓRIAS DE SUCESSO DE PRODUTORES RURAIS. A DÚVIDA É SABER ATÉ QUANDO VAI DURAR A BOA FASE CHIARA QUINTÃO, DE SÃO PAULO

Brasil tem se beneficiado do cenário de aquecimento da demanda internacional por alimentos, puxada pelos países emergentes, principalmente a China. No mercado internacional, os preços elevados das commodities, como grãos, açúcar, laranja e carnes, refletem que a oferta não acompanha o aumento do consumo. A renda do agronegócio brasileiro pega carona na boa fase, e a perspectiva é que o setor cresça o dobro da expansão esperada para o Produto Interno Bruto (PIB) nacional em 2011. A

Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) projeta alta de 9% para o PIB da agropecuária neste ano. “Estamos vivendo o maior ciclo de preços altos da história recente. Nunca houve tamanha duração de demanda maior que a oferta”, diz o ex-ministro da Agricultura, Pecuária e Abastecimento Roberto Rodrigues, que é coordenador do Centro de Agronegócio da Fundação Getulio Vargas (FGV). Há expectativa de que a produção mundial aumente em resposta aos preços atuais das commodities, o que pode resultar em

ajuste das cotações. Mas não se vislumbram quedas bruscas de preços. Diante da esperada continuidade do crescimento da demanda, o agronegócio brasileiro investe em aumento de produção. Projeções do Ministério da Agricultura e da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) apontam que, entre as safras 2010/11 e 2020/21, os maiores incrementos são esperados para o algodão (47,8%), a celulose (34%) e o café (30,7%). No mundo, a produção deve crescer, de 2011 a 2020, à taxa média anual de 1,7%, an-

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mundial de soja. Mas o fato de não ocuparmos a liderança não tira o brilho do esforço brasileiro em investir em tecnologia e aumento de produtividade. Por trás das estatísticas está a história de produtores como Eraí Maggi Scheffer, rei de duas coroas – soja e algodão – e líder do Grupo Bom Futuro, em parceria com dois irmãos e um cunhado. Perguntado sobre seu reinado, ele desconversa: “Sinto-me igual a quando plantava 50 hectares no Paraná”.

O setor deve bater recorde, em 2011, com US$ 90 bilhões em receita de exportações, 18% acima de 2010

Foto: Helvio Romero/Agência Estado/AE

O REI DA SOJA, ERAÍ MAGGI SCHEFFER, TORNOU-SE TAMBÉM REI DO ALGODÃO NA SAFRA 2010/11

te 2,6% na década passada, segundo a Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) e a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). O Ministério da Agricultura espera que as exportações do agronegócio brasileiro ultrapassem US$ 90 bilhões em 2011, valor recorde e 18% acima do registrado no ano passado. No primeiro semestre, foram embarcados US$ 43,2 bilhões, com destaque para o complexo soja, responsável por US$ 12,7 bilhões. O Brasil é o segundo maior exportador

O gaúcho, de Torres, diz que nunca sonhou em ser um grande produtor. “Foi acontecendo. Eu andava a cavalo e pensava que um dia ia comprar um carro.” Quando o pai faleceu, em 1976, Scheffer assumiu a liderança dos negócios da família. Na última safra (2010/2011), plantou 200 mil hectares com soja e 107 mil hectares com algodão. O Grupo Bom Futuro fatura cerca de R$ 1 bilhão com soja e algodão, além de milho, eucalipto, sementes, piscicultura e semiconfinamento de gado. O filho de agricultores começou a ajudar na lavoura ainda criança. “Ninguém ficava na cama quando clareava o dia.” A vocação para o campo era clara, mas foi preciso buscar novas oportunidades. Primeiro Scheffer se mudou com a família para São Miguel do Iguaçu (PR), nos anos 1960, onde passou a plantar soja. Em 1978, Scheffer partiu para o Mato Grosso, onde comprou um sítio em Juara, no norte do estado, para produzir café, arroz, feijão e gado. “A grande virada veio quando arrendamos, em 1982, terras em Rondonópolis, no sul de Mato Grosso, e começamos a produzir soja em larga escala e de forma mecanizada.”

Vendeu o sítio de Juara e comprou terras em Sapezal, no oeste do estado, também para soja. A estratégia foi arrendar áreas no sul de Mato Grosso, onde a terra era mais cara, e comprar na região oeste. Entre 1985 e 1994, Scheffer ficava em Sapezal, enquanto a esposa, os filhos e os irmãos estavam em Rondonópolis. Chegou a passar três meses longe da família e a morar em casa sem telefone. Em meados dos anos 1990, decidiu comprar a área que arrendava em Rondonópolis e, na segunda metade da década, entrou no setor de algodão. Foi coroado rei da soja ao superar a produção do primo Blairo Maggi, senador eleito pelo PR de Mato Grosso. Ainda é conhecido por esse reinado, mesmo depois de ter produzido menos soja que o grupo argentino El Tejar na safra 2010/11. Em compensação, Scheffer ganhou outro título na última safra, o de rei do algodão, quando a cultura ultrapassou a soja no faturamento do Grupo Bom Futuro. Ele diz que é possível “aguentar o câmbio” porque o preço das commodities internacionais “está bom”, mas reclama dos problemas de logística do Brasil. “O Mato Grosso aumentaria a produção de grãos se houvesse infraestrutura suficiente”, afirma.

OUTRAS APOSTAS Nem só de reis vive o agronegócio brasileiro. Mesmo no setor de suco de laranja, em que 97% da produção nacional está nas mãos de Cutrale, Citrosuco, Citrovita e Louis Dreyfus, há produtores menores que conseguem conquistar espaço, como a cooperativa Citri Agroindustrial, de Paranavaí (PA). Para atuar em um segmento tão concentrado, a Citri adotou a estratégia de dividir as fichas entre o fornecimento de suco para uma das quatro líderes (70% da produção) e a exportação própria para Europa e Austrália (30%). A cooperativa, que fatura US$ 26 milhões com a venda de suco e de subprodutos da laranja (como essência), começou a processar a fruta em 2000. Paulista, o presidente da Citri, Paulo Pratinha, chegou ao Paraná em 1992, Agosto, 2011 AméricaEconomia 79

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ESPECIAL Agronegócio Principais destinos dos produtos brasileiros

Por setores, de janeiro a junho de 2011 (em US$ milhões) 43,2

Variação em relação ao 1º semestre de 2010

Participação no total (%) 17,7

China + 33%

+ 18%

+ 11,5%

+ 5,5%

7,6

5,8

4,8

3,9

Complexo sucroalcooleiro

Produtos florestais

Café

+ 74,3%

+ 23,4%

12,7

Complexo soja

Carnes

Países Baixos

7,5

Rússia

6,8

Estados Unidos

6,6

Total do Agronegócio Alemanha

Fonte: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

poucos anos depois de a produção comercial de citrus ser retomada no estado, e foi um dos idealizadores da cooperativa. A Citri tem 57 cooperados, desde participantes que possuem 5 mil árvores até aqueles com mais de 1 milhão de pés da fruta, e é a segunda na produção do suco no Paraná, com processamento de 3 milhões de caixas de laranja por ano.

Os participantes da cooperativa vendem, por conta própria, outros 2 milhões de caixas de laranja in natura para o mercado interno, forma encontrada para se proteger do impacto das variações cambiais nas exportações de suco. “As vendas de frutas no varejo têm crescido graças ao aumento da renda da classe C”, conta Pratinha. O Brasil, exportador líder do setor 2

O AUMENTO DA RENDA DA CLASSE C INFLUENCIOU O CONSUMO DE LARANJA IN NATURA, DIZ PRATINHA

Fonte: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

desde a década de 1980, embarca 97% do suco de laranja produzido, de acordo com a Associação Nacional dos Exportadores de Sucos Cítricos (CitrusBR). O país produz entre 25% e 30% da laranja mundial e responde pela parcela de 50% a 60% do suco da fruta.

DORES DO CÂMBIO O câmbio, é fato, assombra os produtores das diversas áreas que contribuem para engrossar os números da balança comercial. No setor de carne de frango, por exemplo, a demanda internacional justificaria a projeção de crescimento de 10% no volume embarcado em 2011, segundo o presidente-executivo da União Brasileira da Avicultura (Ubabef), Francisco Turra. Em decorrência da cotação do dólar e do aumento dos custos com insumos, a entidade estima alta mais modesta, de 3% a 5%. “É difícil manter a competitividade. As margens estão mais estreitas que no ano passado. Não há muita atratividade para exportar”, diz Turra. No primeiro semestre, o volume embarcado de carne de frango cresceu 6,8%, para 1,928 milhão de toneladas, proporção mais modesta que o aumento de 28,5% da receita (US$ 4 bilhões). No setor de carne bovina, a receita de embarques teve expansão de 8% de janeiro a junho, para R$ 2,596 bilhões, enquanto o volume caiu 16%, de acordo com a Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne (Abiec).

Fotos: 2 - xxxx; 3 - Daniela Souza/Folhapress

Exportações em alta

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“Na exportação, os preços nunca foram tão altos. É natural vender um pouco menos. O aumento da demanda do mercado interno também contribui para isso”, diz o diretor-executivo e coordenador de Sustentabilidade da Abiec, Fernando Sampaio. Apesar das queixas dos produtores, o faturamento das exportações do agronegócio aponta que as cotações elevadas das commodities mais do que compensam o câmbio nas vendas para o mercado internacional. No entanto, o campo fértil para as exportações tem suas fragilidades. Para especialistas, o risco de reversão da tendência do ciclo de preços elevados estaria em uma desaceleração econômica decorrente do aumento dos índices de inflação e do agravamento da crise na Europa. “Poderia haver um

1,7% é a alta esperada para a produção agrícola mundial entre 2011 e 2020 impacto nos preços das commodities agrícolas, mas o mercado está tão aquecido que, mesmo se esfriar, ficará bom”, diz o diretor da consultoria Céleres, Anderson Galvão.

MAIS VALOR Para os cafeicultores brasileiros, outro desafio, além do câmbio, é aumentar a participação dos cafés especiais na exportação. Na safra 2010/11, os embarques de cafés especiais responderam por uma parcela estimada em 4 milhões de sacas a 5 milhões de sacas, de um volume recorde exportado de 34,9 milhões, segundo o diretor-geral do Conselho dos Exportadores de Café do Brasil (CeCafé), Guilherme Braga. Embora essa

EMBARQUES DE CAFÉ BATEM RECORDE, MAS A PARTICIPAÇÃO DE GRÃOS ESPECIAIS AINDA É PEQUENA

participação ainda seja pequena, supera em dez vezes a de seis anos atrás. O crescimento dos embarques de cafés especiais ganhou força entre o final da década de 1990 e o começo dos anos 2000. “Foi quando começaram a surgir associações de cafés especiais e a haver mais preocupação com a sustentabilidade”, diz Braga. Mas, já no começo dos anos 1990, os produtores receberam um importante estímulo para investir em grãos elaborados: a italiana

Illycaffè passou a buscar cafés de melhor qualidade no Brasil, disposta a pagar mais pelos produtos. Um dos primeiros fornecedores brasileiros para a Illycaffè foi o produtor José Carlos Grossi, que abastece a multinacional até hoje. “Neste ano, já vendemos cerca de 15 mil sacas para a Illy”, diz Grossi, à frente da Alto Cafezal. Do total produzido, 70% são cafés finos, parcela que Grossi tem como meta elevar para 80%. O custo de

Resgate de consumidores Em um cenário em que o suco de laranja perde mercado para concorrentes como águas, isotônicos, outros sucos e energéticos, a Associação Nacional dos Exportadores de Sucos Cítricos (CitrusBR), em parceria com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil), aposta na campanha “I Feel Orange”, direcionada ao consumidor final, para estimular a demanda pela bebida. “A campanha procura associar o conceito de ‘I Feel Orange’ a ‘Eu Estou Feliz’, em oposição a ‘I Feel Blue’”, conta o presidente-executivo da CitrusBR, Christian Lohbauer. O site www.ifeelorange.com se refere à “onda laranja” como algo positivo e jovem. Com a campanha, a CitrusBR espera reverter a tendência mundial de queda do consumo de suco de laranja, que encolheu 17% entre 2000 e 2010. No mesmo período, a produção brasileira anual de suco de laranja variou de 1,2 milhão de toneladas a 1,4 milhão de toneladas.

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ESPECIAL Agronegócio produção de cafés finos é “quase o mesmo” do de um grão comum, segundo ele, mas o preço de venda é cerca de 10% mais elevado. A Illycaffè compra por volta de 10% da produção de Grossi e a comercializa com marca própria. Os 90% restantes são vendidos com a marca Alto Cafezal – 70% são exportados e 20% ficam no mercado interno. Grossi iniciou a produção própria de café em 1972, em Patrocínio, no Cerrado mineiro. “Naquele tempo, o café do Cerrado não tinha credibilidade”, diz. Foi preciso investir em tecnologia para melhorar as condições do solo. “O Cerrado tem hoje o melhor padrão tecnológico do país”, afirma. Com experiência no plantio de soja, milho e feijão, Grossi salienta que o café é uma cultura que exige mais tecnologia. Para se atualizar, ele recorre à Embrapa, ao Ministério da Agricultura e ao Instituto Agronômico de Campinas (IAC).

A italiana Illycaffè começou a buscar cafés de qualidade no Brasil no início da década de 1990, caminho seguido por outras marcas O caminho trilhado pela Illycaffè, de buscar cafés de melhor qualidade no Brasil, foi seguido por outras marcas de referência no consumo mundial da bebida, como a rede Starbucks Coffee Company. “O Brasil supre 25% do café consumido pela Starbucks. A rede é um dos maiores compradores dos cafés de qualidade brasileiros”, conta Braga, do CeCafé. A discussão sobre a necessidade de o país exportar mais produtos com

valor agregado não se restringe ao café nem ao agronegócio, com críticas de muitos setores à dependência que a pauta de exportações tem das commodities. “Não concordo com a ideia de desindustrialização. Hoje, por trás do agronegócio, existem cadeias longas de produção, que beneficiam serviços de logística e indústria de fertilizantes e defensivos”, diz o diretor-geral da consultoria Instituto de Estudos do Comércio e Negociações Internacionais (Icone), André Nassar.

INOVAÇÃO EM GENÉTICA Os avanços no agronegócio nacional não estão apenas nos campos e pastagens. Parte do segredo está escondida nos laboratórios ou dentro de um simples ovo de galinha. O Grupo Globoaves, maior fornecedor nacional de pintos de um dia para corte e postura e de ovos férteis, agrega valor aos negócios

Participação de peso 821.560

Evolução do PIB do agronegócio brasileiro (R$ milhões)

779.791 768.202

821.060

743.428 724.910

708.800 712.008

680.443

625.363 614.626

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010 Fonte: Cepea-USP/CNA

Parcela do agronegócio no PIB nacional (%) 28,79

28,28 25,83

25,31 22,87

23,26

2000

2001

2002

2003

2004

2005

23,92

24,15

2006

2007

25,21 23,19

2008

2009

22,34

2010

Fonte: Cepea-USP/CNA

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MAIOR PRODUTORA DE OVOS FÉRTEIS E PINTINHOS, A GLOBOAVES, DE ROBERTO KAEFER (ABAIXO), INVESTE EM TECNOLOGIA COMO DIFERENCIAL DE MERCADO

Fotos: 4 - Photo 24/Brand X/JipiterImages; 5 - Divulgação

Frigoríficos brasileiros se internacionalizam

por meio do que chama de “avicultura com tecnologia”. “Fomos pioneiros na vacinação direta no ovo e na produção de ovos para vacinas”, diz o diretor comercial do grupo, Roberto Kaefer. A Globoaves estreou no mercado em 1985, com produção de pintos de um dia para frigoríficos. A empresa, que já investia em tecnologia, acentuou esse processo por meio de parcerias internacionais. Em 2009, criou a empresa Global Breeders, em sociedade com o grupo francês Grimaud, do qual

O papel do Brasil no agronegócio mundial não se limita às exportações. Principalmente no setor de carnes, a internacionalização das agroindústrias brasileiras tem ganhado impulso. “O real valorizado deu às empresas nacionais possibilidade de fazer aquisições. Surgiram oportunidades, e nós fomos capazes de aproveitar”, diz o diretor de Relações com Investidores da JBS-Friboi, Jeremiah O’Callaghan. Conforme o Ranking das Transnacionais Brasileiras 2011, da Fundação Dom Cabral, a JBS-Friboi é a empresa brasileira com mais presença no exterior, onde estão 77,4% de suas vendas, 39,8% de seus ativos e 61,7% de seus funcionários. A internacionalização da JBS começou em 2005, com a compra da Swift Argentina, mas a maior parte das aquisições ocorreu entre 2007 e 2009. Segundo O’Callaghan, as diferenças culturais não foram um problema. “O maior desafio é integrar as empresas. Queremos extrair valor dos investimentos que fizemos, capturando sinergias e reduzindo custos”, diz. Novas aquisições não estão no radar da maior empresa em processamento de proteína animal do mundo, segundo o executivo. Outro destaque do setor no ranking da Fundação Dom Cabral é a Marfrig Alimentos, na quinta colocação. Entre as principais aquisições que contribuíram para a internacionalização está a compra, em 2010, da O’Kane, que fortaleceu a presença da Marfrig na Europa, e da Keystone Foods, que possibilitou a expansão no segmento de food services e no mercado asiático. Com foco em carnes, a Marfrig atua nos setores bovino, suíno, ovino e avícola.

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ESPECIAL Agronegócio

O volume de negócios de compra e venda de terras vem desacelerando desde agosto de 2010, quando a AGU (Advocacia-Geral da União) restringiu as compras de imóveis rurais com mais de 50 módulos de exploração indefinida (que varia de 250 a 5 mil hectares) por empresas com participação majoritária de estrangeiros no capital votante. O limite foi estabelecido em 1971, mas, no governo do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, empresas brasileiras com capital estrangeiro, mesmo majoritário, passaram a poder comprar terras. A restrição à aquisição de terras no Brasil por parte de estrangeiros reduziu a liquidez do mercado. “Mas não derrubou os preços de terras, que acompanham o mercado de commodities”, diz a gerente de Agroenergia da Informa Economics FNP, Jacqueline Bierhals. No estado de São Paulo, o valor médio da terra nua (sem benfeitorias ou cultivos) de primeira, por hectare, subiu 14% de 2008 a 2010, para R$ 15,4 mil, conforme dados do Instituto de Economia Agrícola (IEA) da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo.

A MOAGEM DE CANA DEVE ENCOLHER 4,2% NA SAFRA 2011/12, SEGUNDO PREVISÃO DA UNICA

passou a adquirir matrizes para sua produção de aves de um dia destinada a criadores de frango caipira. No ano passado, associou-se à multinacional Novogen, no segmento de pintinhos vendidos para se tornarem poedeiras de ovos para consumo. O Grimaud é majoritário na Novogen mundial, mas, no Brasil, a Globoaves detém os direitos da empresa. A empresa produz, mensalmente, 30 milhões de pintos de um dia, a maior parte para o mercado interno, e 60 milhões de ovos férteis, principalmente para exportação. Juntos, esses setores respondem por 40% do faturamento de R$ 1,2 bilhão da Globoaves e asseguram as maiores margens. Apesar da projeção obtida no setor de ovos, as vendas de carne de frango e suína são responsáveis pela maior parte da receita. As operações não se limitam ao Brasil: há produção, na Argentina, de pintinhos de um dia para frigoríficos. A Globoaves pretende ter um abatedouro de frangos no Paraguai. A tecnologia também é a aposta da paulista Agro-Pecuária CFM para aumentar seus ganhos. Líder no segmento de touros nelore, foi a primeira empresa a obter o Certificado Especial de Identificação e Produção (Ceip). “Em virtude do Ceip, da qualidade dos touros e da marca CFM, nosso preço é 30% superior ao preço médio de touros no mercado”, diz o coordenador de Pecuária da CFM, Luis Adriano Teixeira. A empresa era a maior compradora de touros para produção de boi gordo até 1980, quando decidiu investir nos próprios reprodutores e em melhoramento genético.

DIVERSIFICAÇÃO Historicamente, as oscilações de preços das commodities são uma das preocupações dos produtores, seja qual for a cultura. Por isso, quando o Programa Nacional do Álcool (Proálcool) foi lançado, em 1975, a CFM aproveitou para entrar no negócio de cana-de-açúcar. Com o tempo, a decisão se mostrou acertada. Nos últimos dez anos, com a

Fotos: 6 - Edson Silva/Folhapress; 7 - Célio Messias/AE

Negócios com terra desaceleram, mas preço não cai

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expansão da demanda por etanol e dos investimentos das usinas, a CFM destinou parte de suas áreas de pecuária no estado de São Paulo para a cana, cultura mais rentável, e se tornou a maior fornecedora independente do país. O principal passo para crescer no setor foi assegurar mercado por meio de parcerias com grupos usineiros, que instalaram unidades em fazendas da CFM. Apesar da rentabilidade da cana, o gado não ficou de lado. A empresa optou pela expansão da atividade

107 bilhões de reais é o valor orçado para o Plano Agrícola e Pecuário 2011/12 pecuária fora de São Paulo, em Mato Grosso do Sul e na Bahia, onde a terra é mais barata. Atualmente, a cana responde por 78% do faturamento da CFM, e a produção de boi gordo e touros é responsável por 20%. Apesar do esforço de produtores como a CFM, a moagem de cana do Centro-Sul deve encolher na safra 2011/12. A União da Indústria da Cana-de-Açúcar (Unica) estima que a produção será 4,2% menor que na safra anterior e chegará a 533,5 milhões de toneladas, em decorrência da idade avançada do canavial e dos prejuízos causados pelo clima, como excesso de chuvas e estiagem. O tempo e as condições da terra podem não ter ajudado, mas a procura no mercado doméstico por etanol e, no mercado internacional, por açúcar é bem animadora. Conforme a Unica, para atender ao crescimento da demanda, é necessário aumentar a produção em 400 milhões de toneladas em dez anos, ou seja, 75% de crescimento em relação à safra deste ano.

TEIXEIRA, DA CFM: CERTIFICAÇÃO, QUALIDADE E MARCA POSSIBILITAM VENDA DE TOUROS COM PREÇO 30% ACIMA DA MÉDIA DO MERCADO 7

Financiamento cresce, mas é insuficiente O governo federal anunciou, recentemente, orçamento de R$ 107,2 bilhões para o Plano Agrícola e Pecuário 2011/12. Os recursos vão financiar operações de custeio (referentes a custos de produção de um ciclo, como compra de sementes, fertilizantes e defensivos), investimento (por exemplo, na aquisição de máquinas e equipamentos), comercialização e subsídio ao pagamento do seguro rural. São R$ 80,2 bilhões para custeio e comercialização, R$ 20,5 bilhões para investimento e R$ 6,5 bilhões para linhas especiais. “Os recursos disponíveis pelo governo atendem, no máximo, a 40% do total da demanda. O restante são recursos próprios [30%] ou das indústrias de insumos, das esmagadoras de grãos e das tradings”, diz o diretor da consultoria Céleres, Anderson Galvão. Nos últimos três anos, ressalta Galvão, os produtores se capitalizaram diante do bom momento de preços e de produção, e o volume de recursos próprios cresceu. Com os preços das commodities em alta e as condições climáticas favoráveis, os produtores terão margens positivas na safra 2011/12, o que possibilitará a continuidade da aplicação de tecnologia e de redução do endividamento, segundo o secretário de Política Agrícola do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, José Carlos Vaz. Principal agente na concessão de crédito rural do país, o Banco do Brasil estima que suas operações na safra 2011/12 somem R$ 45,7 bilhões, 17% mais do que na temporada anterior. Desde 1o de julho, R$ 28,2 bilhões estão disponíveis para custeio e comercialização, e R$ 17,5 bilhões, para investimentos.

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ibiz

Banda larga para todos? EMPRESAS DE TELECOM ASSUMEM COMPROMISSO DE OFERECER O SERVIÇO A BAIXO CUSTO. A DÚVIDA É SE TERÃO FÔLEGO PARA INVESTIR EM QUALIDADE GRAZIELE DAL-BÓ, DE SÃO PAULO

pular neste mês. A Telefônica afirmou, em comunicado, que disponibilizará, por meio da Vivo, o serviço de banda larga com velocidade de um megabit por segundo, pela tecnologia sem fio 3G, por R$ 29,90 ao mês. Por meio da Telefônica/Telesp, o grupo fornecerá banda larga fixa (na tecnologia ADSL) de um megabit por segundo por R$ 35.

O OUTRO LADO Se, por um lado, a universalização da banda larga servirá para diminuir o valor do serviço prestado atualmente (o Brasil tem um dos custos mais altos do mundo), por outro, sobram reclamações sobre a forma com que o plano foi conduzido pelo governo. “A discussão ficou apenas no âmbito governo-empresas. Pedimos que as propostas viessem a público, mas não tivemos resposta”, afirma Veridiana Alimonti, advogada do Idec (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor). Outro problema relatado por Veridiana diz respeito ao limite de downloads, ainda considerado muito baixo. Na rede fixa, segundo o acordo entre as operadoras e o governo, esse teto será de 300 megabytes, podendo chegar a 1 gigabyte em 2014. Já na móvel, esse limite será de 150 megabytes e de 500 megabytes daqui a três anos. “É uma internet que ainda deixa muito a desejar”, sentencia a advogada do Idec. Previsto para começar em dois meses, o plano para universalizar o acesso à internet nasce com alguns desafios. Resta saber até que ponto o consumidor será realmente beneficiado pela novidade.

Fotos: Shutterstock

compromisso do governo brasileiro de democratizar o acesso à internet de alta velocidade por meio do PNBL (Plano Nacional de Banda Larga) deve movimentar o setor de telecomunicações. Outubro é o prazo estimado pelo Ministério das Comunicações para que todas as concessionárias comecem a ofertar o acesso rápido à internet – um megabit por segundo (Mbps), ao custo de R$ 35 por mês. No entanto, para dar conta da demanda crescente pelo serviço, as operadoras terão de aumentar os investimentos em infraestrutura de transporte de dados. Embora as companhias ainda estejam receosas em revelar em que pretendem focar suas estratégias, alguns movimentos já começam a ser desenhados. A compra da AES Atimus pela TIM, em julho passado, é um exemplo disso. Ao desembolsar R$ 1,6 bilhão pela empresa do Grupo AES Brasil, a companhia italiana somou 5,5 mil quilômetros de fibra óptica à sua rede, em 21 cidades dos estados do Rio de Janeiro e de São Paulo. “Nos próximos três anos, vamos investir quase R$ 10 bilhões em infraestrutura. Além disso, vamos praticamente dobrar nossa capacidade de backbone [rede principal por onde passam os dados dos usuários da internet] até 2013, passando dos atuais 16 mil quilômetros para 28 mil quilômetros”, conta Rogerio Takayanagi, diretor de Marketing da TIM Brasil. A operadora será a primeira a oferecer o serviço, segundo Takayanagi, ao iniciar as vendas da chamada internet po-

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Boas de conta

ESPECIAL Mulheres

EXECUTIVAS LATINO-AMERICANAS DITAM UM NOVO RITMO NO MERCADO FINANCEIRO INTERNACIONAL

m 1991, aos 18 anos e com US$ 400 no bolso, Daniela Raab partiu do Rio de Janeiro para tentar a sorte nos Estados Unidos. Seu objetivo era aprender inglês e conseguir um emprego. Trabalhou como babá por três anos e estudou administração no Baruch College, em Nova York. Após uma breve passagem por um escritório de advocacia, chegou ao Safra National Bank. “Gostei da área financeira e sabia que deveria seguir esse caminho”, afirma Daniela. Hoje, 20 anos depois de deixar o Brasil, ela atua como vice-presidente do J.P. Morgan em Genebra, na Suíça. A carioca Daniela é um exemplo de mulher latino-americana que viajou para um dos maiores mercados financeiros do mundo com o objetivo de imprimir sua marca. Foi a mesma aposta de outras brasileiras, como Jill Janaína Otto e Mariana Montalvão, da argentina Marina Bacchiani, da chilena Isabel Darrigrandi e da colombiana Maritza Mrozinski. Todas estão na faixa dos 30 anos, e a maioria decidiu adiar a maternidade para se dedicar integralmente a um mercado altamente exigente. “O mundo financeiro tem muitas coisas que seduzem homens e mulheres, como dinheiro, poder e reconhecimento. Para as mulheres, entrar para o ‘clube dos meninos’ pode ter um valor extra”, assegura Mariana Montalvão, que é vice-presidente assistente do Group Risk Control do Deutsche Bank desde 2007. Mariana buscou na carreira um ambien-

Ilustração: Patricio Otniel

MARIANA OSORIO E DANIELA ARCE, DE SANTIAGO

APESAR DOS DESAFIOS CULTURAIS, AS MULHERES DA AMÉRICA LATINA, AOS POUCOS, GANHAM ESPAÇO NO MUNDO DAS FINANÇAS

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te muito dinâmico e excitante, onde sempre há desafios, oportunidades de aprendizado, espaço para criatividade e a chance de progredir rapidamente na carreira. Outras executivas concordam com ela. Quase todas assumem que a palavra “desafio” é o que as move a atuar no ambiente financeiro. “Meu pai se surpreendeu quando eu nasci, pois esperava um menino. Quando eu lhe disse que entraria para a empresa da família [ fundada em 1930], ele ficou emocionado. Recebi todo o seu apoio e agora invisto dinheiro em Wall Street”, afirma a brasileira Jill Janaína Otto, que, a partir deste mês, trocará o cargo de diretora da Otto Companhia Financeira [ela foi a primeira mulher a chegar à função] pelo posto de gerente [money manager] no J.P. Morgan.

MULHER: VALOR AGREGADO

Foto: Dick Luria/GettyImages

Algumas entidades internacionais têm constantemente supervisionado a oferta de postos de trabalho com posição influente para mulheres. Segundo o relatório “Women’s Economic Opportunities in the Formal Private Sector in Latin America and the Caribbean”, do BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), as mulheres nas corporações podem melhorar os resultados das empresas e das instituições financeiras. O estudo demonstrou que as executivas se fixam em detalhes, pensam e são diferentes. Jill relata que, segundo o U.S. National Council for Research on Women, as mulheres tendem a assumir menos riscos, o que é crucial na luta contra informações contraditórias nas decisões de investimento. Já os homens buscam dados que confirmem sua posição inicial. “Segundo a organização, apenas quando uma massa crítica de mulheres participa da tomada de decisões esse processo fica mais dinâmico. Por isso, é preciso atrair mais mulheres para as finanças.” “Em Londres, onde trabalho, há muitas iniciativas para recrutar, reter e promover mais mulheres, mediante contratos flexíveis [em termos de horas e local de trabalho]”, explica Mariana, do Deutsche Bank. Uma prática que também se estende às escolas de negócios. “Os programas de MBA estão

WALL STREET, PRINCIPAL CENTRO FINANCEIRO DO MUNDO, É A META PARA MUITAS PROFISSIONAIS

tentando fazer o possível para ter mais mulheres. Embora as escolas façam um bom trabalho, como a Harvard [que, no próximo ano acadêmico, terá 36% de inscrições femininas, a maior participação depois de Wharton, com 45%], ainda existem muitos desafios no rendimento acadêmico feminino, porque as mulheres que pendem para a área das finanças ainda são uma porcentagem muito pequena”, afirma Jill. Muitas corporações são reguladas por políticas antidiscriminatórias. Por exemplo, no Citigroup, há o movimento Citidifference, no qual há quatro grupos: para homossexuais, para pais, para minorias étnicas e imigrantes, e para mulheres. “O grupo organizava eventos para os quatro grupos, mas tudo isso é como uma fachada, porque é isso o que se deve fazer. Meu chefe podia dizer que respeitava a diversidade porque tinha em sua equipe uma pessoa que estava em três dos quatro grupos”, afirma a argentina Marina Bacchiani, ex-vice-presidente do Corporate and Investment Bank, Cash and Treasury Services do Citibank em Londres.

As mulheres tendem a assumir menos riscos

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ESPECIAL Mulheres

A criatividade latina é mais valorizada

to difícil o equilíbrio trabalho-vida. As empresas, em geral, não buscam esse equilíbrio, tanto para homens quanto para mulheres. O custo da oportunidade é mais alto para as mulheres, especialmente quando querem ter filhos.” Uma vez que a mulher toma a decisão de engravidar, deixa de escalar posições. Somente quando seus filhos chegam a ter entre três ou quatro anos, passam a ter liberdade para negociar a participação em alguma promoção no trabalho. Marina se viu obrigada a renunciar ao cargo no Citibank por estresse. Ela tem três filhos e sentiu que era impossível compatibilizar trabalho e família. “Chega um certo ponto em que não dá para continuar crescendo na empresa e se dedicar à família”, afirma.

PODER LATINO Para as mulheres latino-americanas, fazer parte do primeiro escalão das empresas é tarefa difícil. Mas, quando se trata de buscar espaço nas grandes capitais financeiras, o desafio é em dobro. Em raras ocasiões elas têm contatos relevantes em importantes empresas, e geralmente vêm de escolas que, por mais conhecidas que sejam na América Latina, no exterior não são importantes. Isso as faz passar despercebidas, ainda que sejam brilhantes. Por isso, a pósgraduação em escolas de negócios dos Estados Unidos e da Europa é uma saída. Mas, segundo as executivas, as empresas estrangeiras estão começando a valorizar as mulheres estrangeiras, em particular as latinoamericanas, que são consideradas mais criativas e capazes de manejar cenários de crise, além de conseguir trabalhar com menos recursos. “Como latino-americanas, nos vemos pressionadas a fazer as coisas com menos recursos, menos tecnologia e a trabalhar para colocar em prática grandes realizações. Depois da crise, as empresas se fixaram mais no custo, e os latinoamericanos sabem melhor o que fazer com menos orçamento”, afirma Maritza. Ser mulher e latino-americana pode ser um obstáculo, mas elas não se intimidam. Esta pode ser a principal lição para as que desejam entrar nesse mundo. “Não é uma carreira fácil, envolve trabalhar duro e demonstrar que você supera as expectativas. Além disso, com boas habilidades de comunicação e sabendo como interagir com pessoas de diferentes culturas, é possível romper qualquer tipo de parcialidade inconsciente das pessoas”, afirma Mariana.

Foto: Shutterstock

A CONVIVÊNCIA ENTRE A VIDA FAMILIAR E A CARREIRA COSTUMA GERAR ANSIEDADE E DÚVIDAS

Contudo, a porcentagem de mulheres que são presidentes e gerentes gerais (CEOs) das cem maiores empresas da América Latina continua sendo reduzida. As mulheres que são presidentes ou diretoras gerais são apenas 3% nas cem maiores empresas de Argentina, Colômbia e México. O número é ainda menor no Equador e no Peru (ambos com 2%), e no Brasil (1%), indica o estudo do BID. Nos Estados Unidos, a participação feminina no mundo das finanças está em outro patamar. “J.P. Morgan e Citibank, por exemplo, assumem mais riscos, são mais agressivos e têm uma atitude de ‘nós podemos’, diferentemente das empresas europeias, que respondem pelo comportamento clássico. São mais conservadores e preferem assumir um desafio, em vez de vários”, relata a colombiana Maritza Mrozinski, que atualmente ocupa o cargo de gerente de IT Project Portfolio Management Tools no banco Credit Suisse, em Nova York. Agora, seja nos Estados Unidos ou na Europa, algo que não muda é o velho conflito entre maternidade e carreira. Essa atitude está estreitamente vinculada ao intenso estresse e ao escasso tempo para a vida pessoal. Isabel Darrigrandi, ex-banqueira de investimentos do grupo de Telecom/Media do Lehman Brothers, baseado em Nova York, explica que “a área mais exigente nos bancos de investimento é a de M&A [ fusões e aquisições]. Não existe jornada de trabalho, mas é comum trabalhar das nove horas até uma da manhã. Se você sai antes, fica feliz”. Jill tem uma opinião semelhante. “É mui-

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Meu melhor

conselho

EXECUTIVAS CONTAM O QUE OUVIRAM DE MAIS IMPORTANTE PARA MUDAR O RUMO DE SUAS CARREIRAS MARÍA ENRILE, DE SANTIAGO

inda são poucos os casos de mulheres no comando das empresas. A média delas em postos de direção executiva na América Latina (em grandes empresas) é inferior a 5%, segundo o “Corporate Gender Gap Report 2010”, estudo realizado pelo Fórum Econômico Mundial. O que tem em comum esse reduzido grupo? A família não é um obstáculo. Quase todas combinam vida pessoal e profissional com equilíbrio e são capazes de chegar em casa a tempo de ser mães, além de presidentes. Graduadas em Economia, Finanças ou Engenharia Industrial, são especialistas em Contabilidade ou Marketing e fizeram carreira desde baixo. Seja em empresas de atuação local ou em multinacionais, as mulheres centram suas ações em detalhes e nos resultados. Em algum momento de sua vida profissional, receberam um conselho de alguém próximo a elas que mudou sua perspectiva empresarial, transformando-as em líderes bem-sucedidas. Elas compartilharam esse conselho com AméricaEconomia.

Foto: Divulgação

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Tanya Avellan, Coca-Cola Femsa “Vou lhe oferecer a oportunidade que há tanto tempo espera.” Foi o que Carlos Salazar, diretor geral da Coca-Cola Femsa, disse a Tanya Avellán quando estavam sentados frente a frente em seu escritório. Essa mexicana, que trabalha na empresa desde 2002, soube desde o início que queria chegar mais longe. “Sabia que iriam me oferecer a oportunidade, mas não pensei que seria naquele momento”, afirma. Sua condição feminina não foi a razão pela qual conseguiu o trabalho. “Disputei a vaga com outros cinco concorrentes.” Nesse exato momento, Salazar disse a ela: “as pessoas bem-sucedidas são inteligentes, mas nem todas as pessoas inteligentes são bem-sucedidas, depende das decisões que tomam e de como as implementam”. Tanya reconhece ter sido esse conselho o responsável pela mudança em sua vida. “Ele me animou a aceitar o cargo, que envolvia um enorme desafio, por causa da minha personalidade. Eu era um rato de biblioteca, não estava acostumada a lidar com gente.” Ao chegar ao escritório, já como diretora geral, a primeira coisa que Tanya fez foi escutar a todos os que se reportavam a ela. Passou por um processo de aprendizado, até que conseguiu entender os limites de seu novo cargo. “Como consultora, eu gerenciava números e tendências, agora trato com pessoas, sentimentos e motivações. Continua sendo muita cabeça, mas uso mais a intuição”, afirma.

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ESPECIAL Mulheres Isabel Noboa de Loor, Grupo Nobis

Guadalupe Durán, Microsoft Equador

Embora trabalhasse com números, Isabel Noboa de Loor sempre esteve ligada ao setor social. No Equador, era presidente de várias fundações e, quando assumiu a responsabilidade das empresas controladas por seu ex-marido, depois de se divorciar, a reação foi: estado de choque e preocupação. “Ninguém acreditava que eu era capaz de gerenciar o grupo de empresas de meu ex-marido. Não apenas o fiz, como fundei o Grupo Nobis e tudo o que ele é hoje”. “Um dos melhores conselhos que recebi foi quando, diante de uma enorme dívida, meu sócio me explicou por onde começar. Disse para eu procurar a McKinsey e pedir um relatório financeiro de todas as empresas.” Isso lhe deu forças para recuperar as ruínas que seu ex-marido, Isidro Romero, conhecido dirigente esportivo, havia deixado. “Tínhamos os fundos congelados, e os bancos nos apertavam”, afirma Isabel. Em uma dessas reuniões de crise com seu gerente geral, quando soube que os credores não esperariam mais, a empresária procurou o presidente do banco. “O fato é que me facilitaram os pagamentos pelo fato de eu ser mulher.” Isabel defende os direitos da mulher. “Na Noruega, uma lei obriga que haja no mínimo 40% de mulheres na diretoria. Estudos afirmam que, no país, o setor de inovação cresceu a partir do momento em que elas assumiram cargos diretivos. Estou falando com as universidades do Equador para que 50% das bolsas sejam concedidas a mulheres.”

A executiva trabalha na área de tecnologia, na qual, aos poucos, mais mulheres começam a ter sucesso. “É cada vez mais comum encontrar mulheres interessadas em carreiras relacionadas à tecnologia, mas antes nem se pensava nisso”, afirma Guadalupe. Essa equatoriana tornou-se CEO da Microsoft Equador graças ao apoio de duas pessoas importantes para ela, Eugenio Beaufrand, vice-presidente da Microsoft América Latina, e Juan Alberto Gonzáles, diretor geral da Microsoft Andino. “Eles me incentivaram a continuar na empresa depois que engravidei de gêmeos e me aconselharam a assumir como CEO da Microsoft no Equador.” Guadalupe é uma fiel promotora do DigiGirls, evento anual da Microsoft que incentiva jovens a estudar carreiras de tecnologia. “Hoje em dia, as profissões são questão de moda. Na minha época, estudei Marketing porque era o que todas estudávamos”, afirma. Para ela, é uma das formas de continuar a abrir caminho no difícil mundo da tecnologia.

Essa mexicana começou em 1998, como analista de Fornecimento e Logística, na DuPont. Três anos mais tarde, assumiu o cargo de gerente da DuPont Liquid Packaging Systems para México, América Central e Caribe. Ver uma mulher no mundo da química é incomum, ainda mais nos altos cargos. “Durante minha carreira, enfrentei situações complicadas, nas quais o conselho de meus supervisores foi decisivo.” Um dos momentos críticos foi quan-

do sua vida pessoal e sua carreira profissional se misturaram. “Ofereceram-me uma oportunidade de crescimento, mas estive a ponto de recusar o desafio porque queria estar ao lado de minha família.” Um de seus supervisores explicou que as duas coisas podiam se equilibrar. “Eu me dei conta de que queria aceitar o desafio. Embora minha família fosse prioridade, contava com o apoio da empresa para equilibrar ambas as responsabilidades.”

Fotos: Divulgação

Jennifer Uribe, DuPont

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Carolina Valdivieso, Kimberly-Clark A liderança é seu lema. Desde que começou a estudar, Carolina Valdivieso soube que queria ser líder. A executiva atuou em vários cargos na empresa antes de se tornar gerente geral. Ela partiu da área de marketing para a de vendas, mas seu objetivo era claro. “Sabia que, se quisesse ser gerente geral, teria de crescer em outras áreas”, recorda. Em vendas, entrou para um mundo mais masculino. “Foi uma época divertida, na qual tive de aprender até sobre futebol.” Ao ser líder de uma equipe da Kimberly-Clark pela primeira vez, recebeu de um superior um conselho que a ajudou a decolar para o primeiro escalão. “Deixei de me focar nos números para centrar minha atenção na capacitação do meu pessoal, já que a equipe é o que faz a diferença”, afirma. Como gerente, aplica aquilo que aprendeu com o conselho recebido. “Não me motiva chegar a resultados, mas transformar os profissionais da equipe em líderes.”

Sylvia Coutinho, HSBC Global Asset Management Americas Sua carreira a levou por diferentes fases, geografias e culturas. Começou trabalhando no Citigroup. Na instituição financeira, passou 17 anos em vários cargos sênior no Brasil e nos Estados Unidos, além de ter circulado por mais de dez países para trabalhar na gestão de projetos globais. “Em cada circunstância, tive o benefício de conviver com pontos de vista diferentes, como os de diretores, companheiros e subordinados, que me ensinaram o poder de me conectar com as pessoas.” Mas o conselho mais importante que recebeu foi o de estar em permanente estado de alerta para não deixar passar nenhuma oportunidade ou desafio. “Muitas pessoas tendem a atribuir a falta de avanço pessoal a fatores externos, como a empresa ou seu supervisor direto, em vez de assumir o controle de seu comportamento”, afirma. Para Sylvia, a responsabilidade está em toda a equipe. “Isso teve um impacto positivo em meu pessoal e no compromisso deles com nosso trabalho.”

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Janet Awad, Sodexo Chile A executiva recebeu o prêmio “Executiva do Ano” em sua versão 2011, anualmente oferecido pela Revista Capital e pela organização Mujeres Empresarias, por ser um exemplo de liderança empresarial e por dirigir com sucesso a empresa da qual é gerente geral, a Sodexo do Chile, desde 2008. Mas não foi na Sodexo que Janet recebeu o conselho que a ajudou a impulsionar a carreira. Em 1994, depois de passar pelas etapas de seleção para fazer parte da equipe da L’Oréal, chegou à fase de entrevista com o diretor geral. Ela perguntou qual era o segredo para triunfar nesse negócio. O executivo respondeu: “Você deve ter as costas duras”. Esse foi o conselho-chave que marcou sua vida profissional, permitindo a ela manejar situações de crise e alta pressão. “Desde aquele momento, nunca espero que as coisas sejam fáceis, por isso não me surpreendo facilmente.”

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FINANÇAS Ações

À margem

PELÉ, AO LADO DE EDEMIR PINTO, PRESIDENTE DA BM&FBOVESPA, NO LANÇAMENTO DO PROGRAMA DE HOME BROKER RICO

AMBIENTE POUCO AMIGÁVEL AFASTA OS PEQUENOS INVESTIDORES DO CRESCENTE MERCADO DE CAPITAIS NATALIA GÓMEZ, DE SÃO PAULO

Foto: Patrícia Cruz/Luz

da bolsa 94 AméricaEconomia Agosto, 2011

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anhã fria de sexta-feira, meados de julho, saguão da BM&FBovespa. Dezenas de convidados aguardam ansiosos pelo início de um evento, mas o frisson não se deve a nenhuma abertura de capital. Todos querem mesmo é ver o “rei” Pelé, convidado especial para o lançamento de um novo home broker (instrumento de negociação em bolsa que utiliza a internet), batizado de Rico. Quando o astro, enfim, aparece, as finanças ficam de lado para falar de futebol. Em um ambiente tão relacionado a ações e negócios, a conversa sobre esporte parece inusitada, mas faz sentido. A bolsa tem um longo caminho para se aproximar dos pequenos investidores, e é preciso romper o mito de que aquele espaço é só para os engravatados que falam o idioma “financês”. Com cerca de 600 mil investidores pessoa física, a bolsa tem trabalhado para conquistar o pequeno investidor. Em 2002, eram apenas 85 mil, mas o potencial inexplorado ainda é imenso, considerando que o mercado de capitais teve grande evolução de 2006 para cá, com levas de empresas brasileiras abrindo capital. O histórico de instabilidade econômica e os juros altos são algumas das razões para a falta de cultura do brasileiro na bolsa. Ao contrário do que ocorre em países como os Estados Unidos, onde são famosos os investimentos de pessoas de todas as idades, aqui ainda existe um abismo entre o mercado e a grande maioria da população. As incertezas no cenário internacional e a bolsa em baixa têm piorado esse quadro. Desde dezembro do ano passado, cerca de 7,5 mil investidores deixaram a bolsa. Mas, antes de se preocupar com a percepção que as pessoas têm sobre o ambiente econômico, a bolsa e as corretoras precisam se dedicar a resolver problemas ainda mais básicos – e graves. Segundo pesquisa realizada pela consultoria CO.R Inovação, a pedido da BM&FBovespa, a instituição não está preparada para receber o investidor iniciante.

Valor a ser investido e a falta de informação são alguns dos entraves ao crescimento do mercado de capitais

A pesquisa qualitativa feita com dez pessoas de 25 a 35 anos, das classes A e B, apontou que todos teriam desistido de entrar no mercado de ações se não estivessem participando do estudo. Com R$ 500 para investir, os participantes recorriam à internet em busca de informações, mas se deparavam com uma linguagem pouco amigável e não sabiam da necessidade de procurar uma corretora para fazer os investimentos. Escolher a corretora era um grande desafio, mas, quando finalmente conseguiam, os investidores sentiam falta do contato humano no atendimento. Muitos procuravam os gerentes do banco para obter orientação, que, por sua vez, incentivavam a compra de participações nos fundos de investimento da instituição, em vez de encaminhar o cliente para a corretora do banco. No penoso caminho rumo à bolsa, os investidores tampouco entendiam a dinâmica do mercado. Segundo a diretora de projetos da CO.R, Nathalia Souza, alguns acreditavam que comprar uma ação pouco negociada seria um bom negócio, e não decifravam o significado do conceito de comprar na baixa e vender na alta. Depois de decidir com pouca convicção, muitos ficavam em dúvida se tinham de fato realizado a operação. Mas um dos maiores entraves para quem quer chegar ao mercado de capitais é a questão do valor a ser investido. Algumas corretoras, durante a Perfil do mercado pesquisa, impunham um aporacionário te mínimo de Quantidade de investidores*

95,39%

Predomínio masculino na bolsa Perfil da pessoa física por sexo*

75,14% Homens

4,61%

24,86% Investidores

(603.259)

Fonte: BM&FBovespa, em 30/06/2011

Mulheres Pessoa física

Pessoa jurídica

Fonte: BM&FBovespa, em 30/06/2011 *Contagem dos CPFs/CNPJs de investidores por Agente de Custódia

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FINANÇAS Ações R$ 3 mil, sem perceber que o investidor iniciante faz primeiro um test drive com um valor baixo apenas com o objetivo de aprender. “Eles começam com pouco, mas isso não determina o tamanho do investimento no futuro”, diz Nathalia. As altas taxas de custódia e de corretagem explicam a preocupação dos investidores e das corretoras, pois os custos não são compatíveis com um aporte baixo. Para minimizar esse problema, a bolsa anuncia, neste mês, uma nova política tarifária para melhorar o acesso do pequeno investidor. Segundo o presidente da instituição, Edemir Pinto, a taxa de custódia será zerada para esse público. O corte será feito de acordo com o valor aplicado em ações, mas o montante que define o perfil do pequeno investidor ainda não foi fixado pela bolsa. A BM&FBovespa também planeja simplificar o cadastro dos investidores. Em vez de um cadastro em cada corretora, haverá um banco de dados único.

As corretoras têm melhorado a comunicação com os clientes para atrair mais interessados para a bolsa de valores

O programa de popularização da bolsa teve início há dez anos, na gestão de Raimundo Magliano. “O contexto para investimento na bolsa não é favorável no momento, mas isso não nos desanima. Pensamos sempre no médio e no longo prazo”, afirma Edemir Pinto. O presidente da BM&FBovespa trabalha com uma previsão ambiciosa de passar dos atuais 603 mil investidores para 5 milhões até o fim de 2014. Com um futuro aparentemente promissor, corretoras que não tinham esse público como prioritário também começam a despertar para o negócio. A Octo Investimentos, corretora formada pelos sócios da Link, lançou seu serviço de negociação pela internet voltado exclusivamente aos novatos na bolsa. A empresa foi comprada pelo banco suíço UBS, mas a área de varejo não entrou no negócio. Por isso, os sócios decidiram abrir uma corretora voltada ao home broker. A diretora da Octo Investimentos Monica Saccarelli diz que a intenção não é disputar os clientes com outras corretoras, mas trazer ao mercado o público que ainda está de fora. O home broker da Octo, chamado de rico.com.vc, começa a operar com 12 mil clientes vindos da Link, e pretende chegar a 20 mil clientes até o fim do ano. “Hoje, o ciclo de vida desse investidor na bolsa é de apenas quatro meses. Queremos fidelizar esses clientes para que continuem”, explica.

Foto: Paulo Pampolin/Hype

DEPOIS DE ALGUNS CURSOS, O ESTUDANTE JONATAN PEREIRA PASSOU A INVESTIR EM AÇÕES

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Crescimento tímido

Mapa do dinheiro

Evolução de pessoas físicas na bolsa mês a mês

Os cinco estados com mais investimentos em ações

630.895 614.638 598.352 556.044

615.895

603.512 610.915

597.560

Jun/10

Jul/10

Ago/10

Set/10

Out/10

Nov/10

Dez/10

Valor em R$ bi

607.179

597.014

SP 600.341

Jan/11

Fev/11

596.571

Mar/11

Fonte: BM&FBovespa

APROXIMAÇÃO Um dos clientes que a Link fisgou é o estudante de educação física Jonatan Pereira, de 23 anos. A corretora ofereceu um curso sobre o mercado de capitais na academia de ginástica onde ele trabalhava, o que despertou seu interesse pelo tema. A partir daí, ele fez cursos na bolsa e na corretora. Com apenas seis meses de investimento, já usa jargões do mercado, como blue chips e small caps, e conta que até pouco tempo atrás tinha grande dificuldade para entender o mercado. “Pensei que fosse apenas para quem tinha muito dinheiro”, afirma. O comentário de Pereira reforça a ideia de que a educação financeira é fundamental para romper os mitos do mercado de capitais. A corretora Renascença lançou, em abril deste ano, seu serviço de home broker, chamado de Renatrader. Segundo o gestor da corretora, Eric Cardoso, a Renascença criou canais de atendimento no site e por telefone, além de oferecer cursos na sede da corretora. “Nosso objetivo é ser porta de entrada para o investidor iniciante”, afirma. Corretoras que já atuam na área estão adotando algumas medidas para atrair o público. A Banif Invest, com carteira de 55 mil clientes pessoa física, não cobra taxa de custódia e oferece aos clientes treinamento pela internet e tutoriais de acesso. A Spinelli tem uma parceria com a empresa de educação financeira Investeducar, que oferece descontos em cursos. Mas o sucesso desse tipo de iniciativa depende da redução da taxa de custódia a ser definida pela bolsa, na visão do diretor de Home Broker da Spinelli, Rodrigo Puga. Os altos custos são um desestímulo para as corretoras apostarem nessa área, pois o iniciante investe com menos frequência e com menores valores. Quando se trata de outros tipos de investimento, a situação não é diferente. Pesquisa do Ibope, feita a pedido da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima), mostra que o número de brasileiros que têm algum tipo de investimento financeiro aumen-

Abr/11

603.259

Mai/11

Jun/11

47,82%

25,63%

49,69 26,64

5,94%

6,17

5,66%

5,88

3,37%

3,50

Fonte: BM&FBovespa, em 30/06/2011

tou nos últimos anos, mas a maioria dos entrevistados (51%) ainda não se vale de nenhuma forma de poupança. Entre os tipos de investimento, reina a caderneta de poupança, com uma fatia de 44%. Os fundos de investimento são a preferência de 7% dos pesquisados, enquanto as ações ficam com apenas 3% – ambos concentrados nas classes A e B, segundo a gerente de Atendimento e Planejamento Paula Sterzi.

Desinformação entre os veteranos No universo de pessoas físicas que já operam na bolsa, a falta de conhecimento também é grande, e as empresas de capital aberto têm sua lição de casa a fazer. Um dos pioneiros foi o Santander, que tem 200 mil investidores pessoa física no Brasil, equivalente a um terço desse mercado (que conta com 600 mil representantes na bolsa). Após seu IPO (sigla em inglês para oferta inicial de ações), em 2009, o banco criou um departamento específico para atender apenas a pequenos investidores, como pessoas físicas e empresas não financeiras. O setor recebe cerca de 900 consultas por mês. A maioria é composta por perguntas sobre dividendos e juros sobre capital próprio, atual cenário de queda da bolsa e atualizações de cadastro. Há quem não saiba nem como acompanhar o preço da ação que tem. “As perguntas são as mais simples. Muita gente entrou no mercado por impulso”, explica a superintendente do Santander Acionistas, Silvia Vilas Boas Magalhães. Segundo Silvia, o desconhecimento é a barreira de entrada e também o entrave à permanência desses investidores, que, em geral, deixam a bolsa na hora errada e com prejuízo. Em comparação com outros países, o cenário é mais gritante. Enquanto em Madri as assembleias do banco atraem três mil pessoas, um grupo de cem pessoas já é considerado alto no Brasil. “Cada empresa tem de fazer seu papel na construção do mercado”, diz.

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opinião

epois de crescer 7,5% em 2010, a economia brasileira manteve o ritmo robusto no primeiro semestre deste ano. As vendas no varejo já cresceram 5% em relação ao ano passado, e foi criado cerca de um milhão de novos postos de trabalho. Mas a dinâmica da indústria destoa nesse quadro. Apesar de, em maio, ter registrado alta de 1,3% ante abril e nível recorde, a produção industrial vem crescendo pouco, sem conseguir superar consistentemente o patamar do início de 2010. Quais são as razões para esse desempenho aquém do restante da economia? O cenário internacional explica grande parte dessa aparente contradição. As repercussões da crise financeira nos Estados Unidos e na Europa ainda são sentidas, retraindo o ímpeto dos consumidores e o apetite das empresas por investir. Dessa forma, os produtores vêm procurar demanda em países emergentes, como o Brasil. O movimento é incentivado pelo real forte, que é uma consequência direta desse quadro de crescimento desbalanceado no mundo. Além de europeus e americanos, os produtos asiáticos – especialmente chineses – ganham mercado rapidamente na América Latina. Com carga tributária mais leve, produtividade do trabalho crescente, infraestrutura avançada e câmbio artificialmente desvalorizado, os produtos chineses chegam ao Brasil, muitas vezes, a preços bem inferiores que os de similares nacionais. Esse quadro se reflete na balança comercial. Em volumes, as importações cresceram 40% em 2010 e subiram 10% no

CAIO MEGALE é mestre em Economia pela PUC-Rio e economista do Itaú BBA (megalecaio@gmail.com).

primeiro semestre deste ano. Por outro lado, as exportações avançaram 10% em 2010 e apenas 3% até junho de 2011. Ou seja: estamos limitados tanto pela competição com importados quanto pela fraca demanda por nossas exportações. Existem fatores domésticos também. Os custos de produção estão subindo, tanto da mão de obra – refletindo o superaquecimento do mercado de trabalho – quanto de insumos, como energia elétrica. Ainda no mercado de trabalho, a dificuldade de contratação também torna mais incerta a capacidade de aumentar a produção. Finalmente, os gargalos de infraestrutura – transporte, armazenagem – se aproximam, cada vez mais, do limite. Como enfrentar o problema? Do ponto de vista externo, a solução não deve passar por fechar o país às importações. Muitos estudos mostram que as importações incentivam a produtividade, melhoram a vida do consumidor e contribuem para limitar a inflação. Também não devemos esperar uma depreciação mais significativa do câmbio, dado que essa é uma realidade muito mais global do que brasileira. Incentivos às exportações são um bom caminho, mas é importante diversificar os destinos para onde ainda haja capacidade de demanda. E é preciso olhar para as restrições domésticas. Programas de treinamento de mão de obra ajudam no curto prazo, mas a solução estrutural passa pelo foco em educação básica. Investimentos em infraestrutura e energia elétrica também são fundamentais. Em suma, o país tem um ativo raro no mundo hoje: amplo mercado consumidor. Precisamos então nos preparar mais para aproveitar melhor essa posição privilegiada, aceitando e buscando superar restrições que o mundo contemporâneo nos impõe.

Ilustração: Samuel Casal

Os desafios da indústria brasileira

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