B
R
A
N
C
H
A
H
O
L
I
C
S
BIJ EVELYN AAN DE KEUKENTAFEL
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Bas Alblas, general manager Leerdammer Company en divisiedirecteur Bel Company Duitsland, België en Nederland
Wat heb je gedaan vóór Leerdammer? Ik ben ooit bij Masterfoods begonnen in de fabriek in Oud Beijerland bij de sauzendivisie. Toen ik 27 was, ben ik naar Unilever gegaan en ging leiding geven aan de Unox-fabriek in Oss. Dat is een heel andere dimensie. Zo’n 200 mensen in verschillende ploegendienstsystemen, het is gewoon een klein dorp bijeen. Ik heb daar van alles meegemaakt. Daar moet je wel mee leren omgaan, anders overleef je het niet. Na 14 jaar Unilever wilde ik graag naar een general management-positie. Als je binnen Unilever opgeleid en opgegroeid bent binnen een technische discipline, is de kans dat je uiteindelijk in een general managementbaan terechtkomt, minimaal. No hard feelings, dat is gewoon realiteit.
met dezelfde problematiek geconfronteerd worden als wij. Bel is, met 2 miljard euro omzet in merken gerekend, groot genoeg om interessant te zijn. Ik heb het geluk met een aantal hele goede marketing- en salescollega’s te werken, daar leer ik van en dat probeer ik in de praktijk te brengen.
F
o
o
d
Hoe is het werken met Fransen? In Europa is er denk ik geen groter cultuurverschil dan tussen Nederlanders en Fransen. Dat geldt op alle terreinen. De Fransman is zeer pragmatisch. Bijvoorbeeld: wij Nederlanders zijn gewend om vergaderingen te gebruiken om afspraken te maken, maar de Fransen nemen besluiten doorgaans vóór of na zo’n vergadering. En de vergadering wordt dan gebruikt om iedereen de kans te geven zijn of haar mening te uiten. Hier gaat het dan eerder om het besluit voor te bereiden. Wij Nederlanders vergeten wel eens dat de tijd verandert, de situatie anders is en dat er misschien wel een betere oplossing is. Het gaat niet om die afspraak van drie jaar geleden, maar om wat je wilde bereiken met die afspraak. In mijn business zijn de meest succesvolle bedrijven Frans. Wie ben ik dan om daar niet naar te luisteren en er op zijn minst iets van te leren?
Wat breng jij Leerdammer? Bij ons zit 70% van de kosten in de supply chain. Het is toch wel handig als je daar kijk op hebt. Verder heb ik geleerd om met mensen uit alle disciplines en alle niveaus om te gaan. Je zou het eigenlijk aan de mensen zelf moeten vragen, maar ik denk dat ze een gemotiveerd iemand hebben binnengehaald met competenties op het gebied van leiderschap en organisatie-ontwikkeling.
En bij Leerdammer? Ik ben gestart als supply chain-directeur. De dag dat ik startte, werd aangekondigd dat het bedrijf in de verkoop ging. Tot september 2002 ben ik druk bezig geweest om de verkoop mede te realiseren aan Fromageries Bel Groupe. 2003 heeft in het teken gestaan van de integratie van Leerdammer in de Bel-groep. Ik heb geleerd hoe het is een bedrijf te verkopen en hoe het is een bedrijf in een niet Nederlands bedrijf te integreren. Wij zijn een rolmodel voor de KLM/Air France-deal. Die mensen zullen 26
weggeperst uit je bedrijf en je hebt er niet voor gezorgd dat je mensen in staat zijn om een volgende stap te zetten, dan is het op een gegeven moment afgelopen. Elke keer bouw je voort op het plateau dat jij of je voorganger heeft gelegd.
P
Wat bedoel je daar concreet mee? Ik word gemotiveerd door principes waar ik waarde aan hecht. Een daarvan is dat mensen uiteindelijk dingen doen om hun eigen redenen. De vervulling van een eigen beweegreden mag je nooit ontkennen. Daar zul je naar moeten zoeken. Verder zijn het resultaat en de weg ernaartoe belangrijk. In de manier waarop leg je de basis voor het volgende succes. Je kunt zeggen: ‘Ik ga alles als een spons uitknijpen om iets te bereiken.’ Als je daarmee al het vermogen hebt e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
f
e
b
r
u
a
r
Zijn ze beter? Nee, wel anders. Voorbeeld. Als je in Franki
2
0
0
4