BIJ EVELYN IN DE KEUKEN
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen / ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Eric van der Hoeven, verkoopdirecteur Nutricia Foto: Dirk-Jan van Dijk
Ik zei dat Zuid-Europa, of Zuid- of MiddenAmerika mij wel wat leek. ‘Nou, goed dat je daarover hebt nagedacht. Wat dacht je van Taiwan?’ Ik ging meteen naar het reisbureau en moest plaatjes hebben van Taiwan. ‘Meneer, daar hebben we geen brochures van, daar gaat nooit iemand heen.’ Daar was ik al bang voor. Ik kon wel een Lonely Planet-reisgids vinden en uiteindelijk kom je er dan achter hoe ontwikkeld dat land is. Toen zijn we er toch naartoe gegaan. We hebben een geweldige en leerzame tijd gehad, we zouden zo weer teruggaan. En we hebben daar onze eerste dochter gekregen, het is bijzonder om in een Taiwanees ziekenhuis te bevallen! Ik ben drie jaar in Taiwan en Hongkong geweest, als general manager van 120 man.
Is Nutricia jouw eerste werkgever? Ja, dat klopt. Wel heb ik naast mijn studie zes jaar part-time als promotiemanager bij Rothmans gewerkt. Ik studeerde bedrijfseconomie in Rotterdam, dat was wel aan de saaie kant. Na mijn studie wilde ik graag in verkoop beginnen, met van die spullen in je auto en dan langs de supermarkten. Ik wilde ‘ontacademiseren’ en verkoop kun je niet uit boeken leren. Ik vond dat toen goed om te doen, ook al omdat ik dacht: ‘Later wil ik niet in verkoop, dus laat ik nu die ervaring maar opdoen!’ Ik kwam in 1994 als sollicitant bij Nutricia, met Henk Siersema aan tafel en hij zei: ‘Er staat op je cv dat je een uitstekende kandidaat bent, klopt dat?’ Ik zei: “Ja, dat klopt.’ ‘Ben je commercieel?’ ‘Ja.’ ‘Oké, kun je volgende week beginnen?’ Ik had eigenlijk een reis met mijn vriendin gepland, maar een week later zat ik er dus.
F
o
o
In 2003 kwam je terug naar Nederland om verkoopdirecteur te worden? Ja, ik kwam terug voor deze job, sales babyvoeding. Wat betekent voor jou de komst van Bennemeer? ‘Peter, wat ik tegen je wil zeggen is: Peter, wat goed dat je er bent, Peter!’ Ja, zijn komst, dat is natuurlijk een rare vraag om via een interview te beantwoorden. Ik rapporteer aan hem sinds 1 januari. Het voordeel is natuurlijk dat hij Nederlander is en ruimschoots ervaring heeft in de Nederlandse situatie. Hij doet lang zaken in de Nederlandse handel en hij neemt ervaring mee van buitenaf. En verder: wat maakt een baas interessant? Dat hij meer perspectief kan bieden. Dat hij de disciplines binnen de organisatie aan elkaar koppelt en duidelijk beleid maakt.
Waarom heeft Manassen jou destijds voor Nutricia willen behouden? Nutricia heeft altijd mensen snel laten rouleren, snel omhoog laten gaan. Prima, maar je neemt ook risico’s, want je weet niet zeker of de mensen al toe zijn aan zo’n stap. In het oude Nutricia werden mensen niet altijd zorgvuldig begeleid. Het was altijd van ‘doe dat, lukt het, perfect, ga door. Als je denkt dat je het niet aankunt, dan moet je het gewoon zeggen en dan kijken we wel verder.’ Maar ik voel me juist goed in zo’n omgeving, vandaar.
Wat heb je in tien jaar bij Nutricia gedaan? Ik heb Zonnatura-babyvoeding in drie maanden geïntroduceerd. Dat is helemaal mijn kindje. Ik zat ergens in een hokje onderin het gebouw. We gingen weg uit de marketinggang vanwege Olvarit. Als je tegen de stroming in iets moet doen, moet je er toch een beetje vandaan zitten. Met name op smaakbeleving hadden we echt iets anders: een potje met puur peer, een stoofpotje en zomergroenten. Ik hou van koken, dus ik heb veel recepten zelf zitten samenstellen. Dat was erg leuk en het was direct na de introductie ook nog een succes, moet ik zeggen. In 1999 werd ik verantwoordelijk voor de dochteronderneming Milupa. Na een jaar besloten we die activiteiten te integreren in Nutricia Nederland. Joost Manassen heeft mij geholpen om naar het buitenland te gaan. Hij liet mij met de hoogste man praten uit de raad van bestuur. 20
leven en die benauwen mij wel een beetje. Altijd de vaste familiedingetjes, de verjaardagen en ja, in het buitenland heb je een excuus, zal ik maar zeggen. Leuk is dat je mensen ontmoet van alle leeftijden. Je ontmoet veel interessante mensen op een gemakkelijke manier dus het geeft een enorme verbreding.
Wat is de beste beslissing die Nutricia tot nu toe heeft genomen? Dat is een makkelijke: de focus op babyvoeding en klinische voeding en het consequent doorvoeren van die keuze door een divisiestructuur met aparte organisaties te bouwen.
Waarom zou je zo weer terugwillen naar Taiwan? Het heeft een 24-uurseconomie en de mensen waren er ontzettend vriendelijk, als je ze begrijpt. Het is leuk om buiten Nederland te leven en op een afstand te kijken naar je eigen cultuur. Het is ook leuk om vrij te zijn. In Nederland heb je veel verplichtingen in je privéd
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
j
a
n
u
a
r
i
Wat wil jij in jouw huidige functie bereiken? De bereikbaarheid en de zichtbaarheid van Nutricia als handelspartner wil ik verbeteren. Dat betekent dat je ook het woord ‘handelspartner’ in moet vullen en samen met de han2
0
0
5
S meedwerk
del dingen moet ontwikkelen. We komen met initiatieven en zijn met diepgaande gezamenlijke strategieën met klanten bezig. We hebben ook laten zien dat we durven investeren in klanten en ook risico durven nemen met klanten. Je moet je handelspartners blij maken.
PRIJSOORLOG WORDT EXCUUS VAN MARKETEERS
Wat vind je nu uiteindelijk toch boeiend aan verkoop? Dat het 70% business is en 30% mensen. In Azië was het zelfs 80% mensen en 20% business. Nederland is wat nuchterder, maar het persoonlijk contact blijft essentieel. Het zijn mensen die beslissen. Bij marketing gaat het niet om een persoonlijke relatie, maar om merken en systemen. Je probeert het persoonlijk te maken door marktonderzoek. Maar in sales heb je business én een persoonlijke relatie. Je koerst op relatie en op overtuiging.
De mening van Super De Boer-ondernemer Hans Smith
Heb je enig idee hoe de handelspartners naar jou kijken? Ik vind het nog te kort om het net op te halen. Ik ben pas anderhalf jaar bezig. Ik denk wel dat mensen me weten te vinden en dat ze vinden dat ik herkenbare dingen doe, maar dat ik ook nog wel aan het begin sta. Maar ik heb er geen twijfel over dat het wel de goede kant op gaat.
W
at de criteria tegenwoordig zijn als je aangenomen wordt als marketeer bij een supermarktketen, dat weet ik niet. Wat ik wel meen te weten, is dat het woord creativiteit in hun opleiding en vocabulaire ontbreekt. Ik lees zelfs dat 81% van de marketeers meent dat marketing niet meer werkt - de truc is uitgewerkt. Maar ik kan het ook zien als dat het ontbreekt, want of marketeers nu in de meubel-, kleding-, non-food-, drogisterij- of autobranche werken, alles draait om prijs. Ook in onze branche is de laatste jaren de vaardigheid van marketeers niet meer dan het bespelen van het prijsinstrument. Onderscheid in servicesupermarkten en prijssupermarkten is er daardoor niet meer. Ik vraag me zo langzamerhand af wie het beleid van de formules uitstippelt en wie verantwoordelijk is. Wie rekent met wie af op resultaat? En hoe hoog is de acceptatiegrens van degene die afrekent? Op dit moment wordt de prijsoorlog een allesomvattend excuus voor falend beleid. Creativiteit en onderscheidend vermogen zijn er niet meer bij. Wij als zelfstandig ondernemers zijn het beu zoals er over onze hoofden heen wordt gevochten om het krediet van de consument. De Dikke van Dale legt marketing zo uit: ‘het opstellen van plannen voor de vergroting of het behoud van de afzet’. De gangbare vertaling van marketing is dat je bedrijfs- of formuledoelstellingen vertaalt naar marketingdoelstellingen. Lezen marketeers nog onderzoeken? Hebben ze de vele onderzoeken gelezen waarin staat dat maar 30% van de consumenten op prijs koopt, en 70% van de consumenten vele andere criteria erop nahoudt? Dus, dames en heren retailmarketeers, sla eens eens andere weg in dan die ene drukke prijsweg waar toch alleen maar files vol concurrenten staan. Sla af naar rechts, naar de weg van emotie, lef en creativiteit: consumenten belonen dat. Twee jaar terug had iedere formule een eigen ‘geloof’ en identiteit, maar iedereen is van zijn geloof afgevallen. Zelfs C1000, dat zijn ‘geen fratsen’-geloof opgeeft omdat het in prijsniveau niet verder kan zakken en daarom waardebon-acties houdt om margeverlaging te beperken en ga zo maar door. AH, dat zich altijd als beste heeft geprofileerd en dat ook was, glijdt allang af tot enkel prijscommunicatie. Super de Boer heeft het lef om een geheel nieuwe formule neer te zetten, dus onderscheidend vermogen, zou je zeggen. Iedereen laaiend positief, en ik ook. Ik vond het in het prijsgeweld echt ballen tonen. Maar wat nu? Ook wij grijpen weer snel terug naar het aloude prijswapen, terwijl de doelstellingen goed geformuleerd waren. Weten we het nog: ‘met een knipoog kijken naar de prijs’? Niemand wil duurder worden dan AH, en AH wil niet meer de duurste blijven: nou, zo kan het gedoe nog lang duren. Mensen, het gaat de consument er niet om wie de goedkoopste of duurste is, maar welke formules in zijn of haar buurt voor zijn of haar gevoel goed zijn of haar wensen het beste vervult. Dus, dames en heren retailmarketeers - en ook de verantwoordelijke CEO’s - grijp het nieuwe jaar aan om alle kennis en kunde, alle overtuiging, emotie, creativiteit en gevoel in te zetten om je formule een eigen gezicht te geven. En wat mij betreft het liefst met een luisterend oor voor je ondernemers en bedrijfsleiders.
Ben je ’s avonds veel weg? Ik was in Azië twee van de vier weken niet thuis. Dus als ik nu twee avonden per week niet thuis ben, is dat oké. Zeg eens hoe je tegen de prijsoorlog aankijkt. Het is allereerst een extreme waardevernietiging. Ik heb niet het idee dat de consument er erg van profiteert. De handelspartners zijn zo hard tegen elkaar, dit is geen prijzenslag meer, maar een structurele herpositionering. Het is opvallend dat het kan gebeuren binnen polderland Nederland. Het fascineert me dat iedereen met elkaar biertjes blijft drinken en dat we elkaar geregeld in allerlei verbanden ontmoeten, terwijl er intussen een paar elkaar af staan te maken. En de gevolgen voor jou? Je moet dubbel creatief zijn om gezonde handelsmarges te realiseren. Dat betekent dat je andere strategieën moet toepassen, meer tailormade en gedifferentieerd opereren. Als account manager krijg je een paar Nikes en aan het eind van het jaar moeten de zolen versleten zijn. Dat is het gevoel én de inspanningsverplichting. Wat frustreert succes? Als er geen samenwerking, afstemming en focus van de verschillende disciplines is. Duidelijk management is belangrijk. Een duidelijke strategie alleen is niet genoeg. Hoe zorg jij ervoor dat jouw mensen eind dit jaar die versleten zolen hebben? Ik geloof in persoonlijke verantwoordelijkheden. Ik heb de organisatie zo omgevormd dat het heel duidelijk is wie waar verantwoordelijk voor is en dat betekent dat er geen excuses zijn. Die structuur aanbrengen was nodig. F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
j
a
n
u
a
r
i
2
0
0
5
21