Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Karl Buiks, director business unit ‘fruitbased’ bij FrieslandCampina.
Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Vertel eens iets over je verleden. Na mijn studie bedrijfskunde in Rotterdam ben ik bij PepsiCo gaan werken. Ik heb 2,5 jaar financiën gedaan en daarna ging ik naar de cowboys van sales. Daar werd ik verantwoordelijk voor de out-of-homeklanten en stuurde op vrij jonge leeftijd vijf account managers aan. Toen naar marketing en later werd ik director beverages. Een van de leukste dingen daarvan vond ik de franchise-relatie met Vrumona, vanwege de grote belangen voor beide. Quaker werd later ook onderdeel van mijn werk, net als de mediatak die ik opgezet heb. Ik zie aan je dat je het naar je zin had bij PepsiCo. Ja, absoluut. Maar op een gegeven moment na vijftien jaar werd het tijd voor iets anders. Ik had naar het buitenland gekund, maar dat zou een grote stap betekenen voor ons gezin en het werk van mijn vrouw als huisarts in Utrecht. We wilden best graag een paar jaar weg, maar niet zo lang dat wijzelf en vooral onze kinderen de band met Nederland zouden verliezen. In diezelfde periode kwam FrieslandCampina in beeld. Hoe reageerden mensen bij PepsiCo op je vertrek? Heel goed over het algemeen. Ik ben in goede harmonie weggegaan. Later ben ik nog aangesproken door mijn baas op Europees niveau. Zij zei dat ze had overwogen om me te overtuigen om vooral te blijven. Ik heb haar gezegd: ‘Het is goed dat ik nu op het hoogtepunt wegga, voor mezelf en ook voor jullie.’ De mensen met wie ik samenwerkte, waren ook toe aan verandering. Hoezo? Wat leverde het hun op dat jij wegging?
Ik ben een behoorlijk betrokken en op details gerichte manager. Door mijn vertrek kregen mijn mensen de kans om hun werk zelfstandiger te doen en dat is niet slecht voor hun ontwikkeling. Waar ben je nu verantwoordelijk voor? Voor de business unit ‘fruitbased’, dus alle vruchtensappen en -dranken van FrieslandCampina, inclusief de productie ervan. Veel mensen die mij spreken, ook mijn voorgangers, vinden dat ik de mooiste baan van Nederland heb. De hele business unit heeft zijn kantoorruimte boven de fabriek, in Ede. Daar zitten zowel de commerciële en financiële mensen als de fruitinkopers die zestig verschillende soorten inkopen, en de mensen van R&D die voor fruit leven, fruit ademen en over niets anders kunnen praten. Gezamenlijk kopen we het, maken we het en brengen we het naar de consument. Dat is een bijzondere opdracht. Nu ben ik ook verantwoordelijk voor de 250 mensen in de fabriek en draai ik met hen nachtdiensten mee om connecties op te bouwen en te weten wat er speelt. Nu komt er een grote verandering aan binnen FrieslandCampina. Ja, we gaan onze sales in een matrix organiseren. De klanten en contacten brengen we onder in saleskolommen. Op die manier vormen we straks één gezicht voor de buitenwereld en dat is natuurlijk prachtig. FrieslandCampina is een groot bedrijf op de markt en daarmee hebben we ook de verantwoordelijkheid om op een hoog niveau met de klanten te werken. Wat betekent dit concreet voor jou? Vertrekt sales uit Ede? De salesmedewerkers zullen een halve week in
Ede en een halve week in Amersfoort werken. De directie vindt het belangrijk dat we de kracht met de business unit in Ede, zoals we die in 2011 opgebouwd hebben, niet verliezen. Mensen van R&D, trade marketing en de fabriek zelf zijn zo belangrijk voor sales dat contact met hen op afstand niet volstaat. Wat vind je ervan? Dit is misschien wel goed voor het bedrijf, maar ook voor jou? De klanten verdienen het. Voor de organisatie is deze verandering inderdaad heel goed. Voor mij is het wel een beetje jammer, omdat ik nu een klein, overzichtelijk werkveld heb, dat complexer gaat worden, maar ik ben niet zo bang voor een matrixstructuur waarbij meerdere mensen beslissen. Destijds was ik voor Vrumona ook een manager op afstand en toch had ik toen een nuttige rol met veel impact. Uiteindelijk krijg ik een krachtiger apparaat om ons verhaal en ons product op een betere manier naar de handel te krijgen. Ik ga hier veel van leren, net als mijn mensen. Denk je niet dat een business unit met duidelijke lijnen jou meer greep geeft? We moeten ons niet laten afleiden door de complexiteit van het bedrijf, want die is niet te voorkomen in zo’n groot bedrijf als FrieslandCampina. Je bent optimistisch. Hoe komt dat? Wij hebben de expertise en kennis in huis. Vooral bij internationaal overleg heb ik gemerkt dat er met veel respect naar bijvoorbeeld onze fruitinkopers wordt gekeken. Ik vind dat we daar trots op mogen zijn. Dat is misschien niet zozeer de cultuur van FrieslandCampina als nuchter
44 FoodPersonality februari 2012
44 Evelyn 44
10-02-2012 14:11:00
‘Een uur lang aan één onderwerp doorwerken is lastig voor mij’
Nederlands zuivelbedrijf, maar vanuit optimisme en trots werken mensen beter. Na zo’n goed jaar als 2011 zie je dat hun zelfvertrouwen groeit, dat ze meer initiatief durven te nemen en elkaar ook kritiek durven te geven, want ze kunnen tegen een stootje. Ik denk wel dat ik het talent heb om de mensen goed in te schatten en op de juiste plek in de organisatie te zetten. Met wat humor en zelfrelativering komen we al heel snel tot elkaar. Dat zie je nu gebeuren. Dat is dus een goede eigenschap van jou. Heb je ook ontwikkelpunten? Bij PepsiCo was je als manager nogal op details gericht, zei je. Ja, de voornaamste feedback die ik krijg, is dat ik wel een goede manager ben en dat mensen zich bij mij uitgedaagd voelen, maar ook krijg ik te horen: “Tjonge, wat wil jij veel weten, wat zit je op de details van mijn werk.” Dat is een dilemma voor mij, want als mensen dat zeggen, moet ik daar iets mee doen, maar ik ben het er zelf niet helemaal mee eens. Daar heb ik drie redenen voor: ten eerste ben ik nu eenmaal zo, ik ben heel nieuwsgierig en wil veel weten; ten tweede ben ik zo getraind in het verleden; ten derde ben ik hier nieuw, ken ik de details niet en voel ik me wel heel verantwoordelijk. Ik wil zeker weten dat we discussies op het scherpst van de snede voeren en dus niet alleen op hoofdlijnen praten. Maar ik
begrijp ook wel weer dat mijn vragen naar details als controle aanvoelen. Vóór mijn komst heeft iedereen er vrij autonoom kunnen werken. Wat vind jij het belangrijkste aan leiderschap? Je moet weten waar je heen wilt met de business, je hebt een visie en missie. Daarnaast moet je heel duidelijk zijn over wat goed gaat en wat minder goed, en je mensen ondertussen het vertrouwen geven dat het beter kan gaan, dat er kansen zijn. Dat geeft hun meer zelfvertrouwen en energie dan een negatieve opstelling. Altijd aangeven hoe problemen opgelost kunnen worden. Heb jij een idool, een leider voor wie je veel respect hebt? Nu heeft hij het moeilijk, maar destijds was ik heel gecharmeerd van president Obama. Hij is ook enorm optimistisch en gericht op het verbinden van mensen. Vanuit angst moet je mensen niet motiveren. Ik weet dat het een stijl is die soms werkt, maar het is absoluut niet mijn stijl. Ben je dan niet teleurgesteld omdat Obama nu minder gewaardeerd wordt dan toen? Ja, dat is jammer, maar die verminderde waardering is wel begrijpelijk, want hij heeft heel veel beloofd en de wereld is niet zo maakbaar. Dat zal hij goed uit moeten leggen.
Is veel beloven ook een valkuil van jou, omdat je zo optimistisch bent? Ja, ik denk het wel, hoewel ik het beter vind om mensen veel te beloven dan hun te vertellen dat alles toch niet gaat lukken. Wat is jouw grootste ergernis? Klaagzangen kan ik slecht verdragen. Dat komt ook voort uit dat optimisme van mij. Als ik begrijp waar het klagen vandaan komt, bijvoorbeeld uit een vervelende privé-situatie, dan is het wat anders. Maar als mensen er geen goede reden voor hebben, vind ik het heel irritant. Je hebt een hoog energieniveau volgens mij. Misschien geen ADHD, maar… Dat is wel eens tegen me gezegd, hoor, ADHD. Ik heb inderdaad wel veel energie en wil altijd snel zijn. Maar ik ken mijn grens wel. Als iemand tegen me zegt: ‘dat lukt me nu niet, maar wel volgende week’, dan lach ik eens, vraag ik of het toch niet morgen al kan, maar dan dring ik niet verder aan. Mijn nadeel is wel dat ik een korte concentratieboog heb. Daarom luister ik naar barokmuziek op mijn Ipod. Dat maakt dat je je beter kunt concentreren. Een uur lang aan één onderwerp doorwerken is lastig voor mij, maar ik doe wel veel in een uur. Is er een managementprincipe dat je op je deur zou willen plakken? Dat je samen het verschil kunt maken. Probeer niet een week lang achter je bureautje oplossingen te verzinnen, maar praat met elkaar. Daarom loop ik zo veel rond en probeer ik met bijeenkomsten mensen tot elkaar te brengen. Alleen door die contacten weet ik waar de beste oplossing ligt en hoeveel moeite er in het werk van de ander zit. Stel dat jij de directeur bent, hoe krijg je zo’n organisatie als FrieslandCampina naar buiten gericht? Door tegen je eigen mensen zo helder mogelijk te zijn over de interne plannen en wat die voor hen persoonlijk betekenen. Dan moet je wel het vertrouwen geven dat de organisatie daarmee de goede richting in gaat en dat het de moeite waard is voor iedereen om te blijven. Besluitvaardig zijn is heel belangrijk. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn, ook bij slecht nieuws. Als de interne zaken duidelijk voor hen zijn, kunnen ze zich vanzelf beter naar buiten richten. Als manager moet je dan wel controleren of ze dat voldoende doen. ■
45 FoodPersonality februari 2012
44 Evelyn 45
10-02-2012 14:11:02