Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Peter d’Angremond, directeur Max Havelaar.
Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Heb je een flink stuk van je salaris ingeleverd? Bij Schiphol, waar ik voorheen werkte, had ik inderdaad meer, maar hier heb ik voor gekozen en daar moet ik verder niet over miauwen. Het is geen slecht salaris en bovendien hebben we twee goede salarissen. Ik doe dit nu drie jaar en heb het enorm naar mijn zin, omdat Max Havelaar geen traditionele hulporganisatie is die met de collectebus rondgaat en allerlei projecten doet. Het is een businessmodel waar mensen zitten die vanuit een visie werken. Wij creëren een situatie waarin boeren en ondernemers voor hun producten voldoende geld krijgen, zodat ze zelf hun investeringen kunnen bepalen. Dat vind ik mooi, want ik weet niet of ik in een omgeving zou kunnen gedijen waar mensen afhankelijk zijn van de gulle gever. Kijk, wij doen natuurlijk ook een appèl op de verantwoordelijkheid van de consumenten en van de handelspartners, maar wel altijd vanuit een businessgedachte. Je klinkt zakelijk en ambitieus. Welk doel wil je bereiken? Het volume moet groeien. Op zich doen we het hartstikke goed. We hebben 1,2 miljoen boeren die baat hebben bij fair trade, maar op een totaal van één miljard kleine boeren moet je ook wel een beetje de nederigheid opzoeken en beseffen dat we op grotere schaal kunnen werken. Dat vind ik wel essentieel. Je kunt het allemaal wel heel goed doen, maar als je daarmee slechts een beperkt aantal boeren helpt, dan is dat niet het verschil in de wereld dat ík wil maken. Wat was bij Max Havelaar vooral nieuw voor je? Dit is heel spannend, omdat het zo breed en divers is. Wat voor mij echt nieuw is, is het politieke gelobby. Dat heb ik nog nooit eerder in
mijn werk meegemaakt. Je werkt met mensen van zeer verschillend pluimage, een enorme rijkdom, eigenlijk. Als je kijkt naar de Procters en de de Unilevers, het zijn allemaal Rotterdammers, allemaal lid geweest van dezelfde studentenvereniging, dat ben ik zelf ook geweest, maar dat blijft toch een beperkt wereldje. Je komt hier ook die Rotterdammers tegen, maar ook mensen die met geitenwollen sokken zijn grootgebracht. En dat gaat desondanks goed samen. Al die dogma’s over verschillende werelden; het is aan het verdwijnen, we groeien naar elkaar toe. Als je goed naar elkaar luistert en met elkaar door durft te bouwen, kom je veel verder. Je vertelde straks dat je met een retailer naar Colombia geweest bent. We proberen de inkoper en de boer veel dichter bij elkaar te brengen. We merken in de praktijk vaak dat inkopers niet altijd goed op de hoogte zijn van wat er speelt op de plek waar het product geproduceerd wordt. We hebben met Sjaak de Korte (verantwoordelijk voor duurzaamheidsinitiatieven bij Plus Retail, red.) het besluit genomen om helemaal om te gaan naar fairtrade-bananen. Ik vond dat Sjaak dan ook wel moest zien waar de bananen vandaan komen; dat wilde hij zelf ook graag. Hij was ervan overtuigd dat het goed was wat hij deed, maar wat hij daar gezien heeft, heeft grote indruk op hem gemaakt. Dat kan ik wel zeggen. Was het jouw idee om hem mee te nemen? We hebben het een beetje van de Engelsen gepikt, zijn nemen mensen zo hoog mogelijk uit de organisatie mee. Zo zien die mensen hoe er wordt geproduceerd, wat de omstandigheden zijn en waar alle producenten tegenaan lopen. Je moet
visionaire mensen hebben, die het ook echt anders durven te doen. De echte grote slagen maak je als iemand als Sjaak de Korte of Bart Merkus destijds bij Verkade (hij zorgde bij Verkade voor overstap op fairtrade-cacao, red.), besluiten om over te stappen. Dat is geen marketingtrucje, maar een veranderde verhouding tussen onderneming en maatschappij. Wie is er het meest verantwoordelijk voor het aanbod in de winkel? De retailers zelf zijn de partij met meer macht, omdat ze het private label kunnen beïnvloeden en tegelijkertijd de fabrikant eisen kunnen opleggen. Niet voor niets vormt de handel een cruciale doelgroep voor ons. Daarom denken we ook met hen mee over hoe ze zich kunnen onderscheiden. En hoe ze aan hun marktpositie waarde kunnen toevoegen door middel van duurzame en fairtrade-producten. Plus is daar een goed voorbeeld van. Het heeft z’n aandeel in een paar categorieën echt significant zien stijgen. Dat valt anderen natuurlijk op en dat helpt ons doel weer. Wat vond je belangrijk om intern aan te pakken? Op het moment dat je met Albert Heijn en Unilever gaat werken, moet je professionele dienstverlening kunnen bieden. Ik had het er laatst over met iemand die met Max Havelaar in het verleden zaken had gedaan, omdat er ‘zulke aardige mensen werkten’. Ik wil niet dat mensen uit medelijden zaken met ons doen. Het moet echt komen vanuit de menselijke wens dat er aan de andere kant van de wereld iets goeds gebeurt. En ook omdat je op termijn je sourcing op een duurzame manier wilt organiseren. Met die professionalisering zijn we de komende jaren nog bezig. Ik ben er heilig van overtuigd dat het helemaal
48 FoodPersonality juli/augustus 2012
48 Evelyn 48
20-07-2012 13:20:20
‘Ik wil niet dat mensen uit medelijden zaken met ons doen’
klopt bij organisaties die het vanuit hun genen doen. Plus is zo’n voorbeeld die het helemaal zo inricht; van het personeel tot aan de aangesloten ondernemers. Dan gaat er iets leven. En je ziet dan binnen Superunie iets veranderen: Plus heeft de kar getrokken, maar je ziet nu ook Coop, Deen, Boni en Spar overstappen. De olievlek is zich aan het verspreiden. Was het lastig voor je om je mensen mee te krijgen? Dat gaat echt met horten en stoten. Op een gegeven moment stonden we met een klein clubje al op de tweede berg, maar de rest stond nog op de eerste. Toen hebben we ze opgehaald. Ik ben voortdurend bezig met waar ik sta, waar de rest van het team staat en of ik ze nog een hand kan geven. Leg eens uit… We hebben teams samengesteld die het moesten gaan doen. Ik zat in geen enkel team, maar ik heb wel de stip op de horizon gezet. Zo kwam ook alles vanuit de teams zelf, natuurlijk wel binnen een bepaalde context en met een duidelijke richting, maar ze hebben het zelf gedaan. Zo krijg je draagvlak voor wat er komen gaat. Want als ik naar de plannen op lange termijn kijk die opgesteld zijn, dan hebben we hoge doelstellingen. Dan denk ik: zo, dat wordt nog buffelen. Je ziet dat wanneer
mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen en ik dat ook durf te geven, ze over hun eigen grenzen heen gaan. Ik vond het mooi om terug te kijken; het eerste jaar heb ik ongeveer in mijn eentje de strategie neergezet. Iedereen zat braaf te knikken en het bestuur was het ermee eens. Dus dat voelt wel goed, maar het was niet echt van iedereen. Dus door iedereen erbij te betrekken, zoals nu, krijg je meer draagvlak. Wat is jouw zwakke punt? Procesbewaking. Ik moet kunnen ondernemen. Met vijf man vormden we nu een mt’tje waarbij iedereen verantwoordelijk is voor een bepaalde discipline. Wat vind je moeilijk aan je huidige baan? De diversiteit en complexiteit soms. Aanvankelijk is het dit jaar vrij rustig en overzichtelijk begonnen. Ik was als het ware als een boogschutter die zijn pijl precies op het oog van de stier had gericht. In de loop van dit jaar stond ik nog steeds zo, maar dan met drie trekkende kinderen aan mijn armen. Dan wordt het wat lastiger om dat oog te raken. Een andere complicerende factor is dit: mijn dag kan bij Albert Heijn beginnen waar ik een salespitch heb voor een bepaalde categorie. Dan rij ik door naar het ministerie in Den Haag en dan
eindigt de dag ergens in een dorp met een lezing over een fairtrade-campagne voor een clubje van vijftien man. Dat vergt flexibiliteit, je moet op tijd je pet wisselen. Maar tegelijk is het ook bijzonder, het levert energie op. En wat kóst energie? Soms moet ik snel reageren op iets waarvan ik denk dat het niets oplevert. Laatst werden we bijvoorbeeld benaderd door iemand die een documentaire wilde maken en het archief van Stichting Max Havelaar wilde gebruiken. Ik heb laten weten dat we dat niet doen, omdat het ook vertrouwelijke stukken bevat. Dan is het alsof wij iets te verbergen hebben, maar onze afspraken met klanten zijn vertrouwelijk. We zijn geen overheidsinstantie. En soms kan mijn werk persoonlijk dichtbij komen. Confronterende momenten: ik was in Colombia, bij een school die door middel van fairtrade-premies is ingericht. De stoelen waar de kinderen in de klas op zaten, oogden heel armoedig. Ik dacht meteen: hier ga ik nú iets aan doen. Maar daarna hoorde ik het verhaal van de boeren. Ze hadden met eigen geld de school opgezet en waren trots. Voor mij wel het bewijs dat als mensen zelf vooruitgang boeken, ze dat veel meer waarderen dan wanneer ze die vooruitgang cadeau krijgen. Zou je ooit nog terug kunnen naar een traditioneel bedrijf? Jazeker! Ik denk juist dat sommige A-merkartikelfabrikanten ontdekken dat de propositie méér omvat dan alleen maar het merk of het product. De manier waarop het product is gemaakt, kan juist onderscheidend vermogen creëren. Neem nu een bedrijf als Tony’s Chocolonely: volstrekt andere filosofie en propositie. Tony’s Chocolonely zal daarom z’n conditiegesprekken op een andere manier voeren. De ‘first movers’ in duurzaam ondernemen gaan ook het ‘first mover’s-voordeel’ pakken. Unilever gaat daar een enorme voorsprong in maken. Als jíj de eerste bent, bepaal jíj de snelheid en de partners met wie je samenwerkt. Als je als laatste in de rij aansluit, is de koek verdeeld. Erger je je ook wel eens ergens aan? Aan laksheid. Ik ben ongeduldig, dus ik erger me vrij snel als mensen iets niet snel oppakken. Ik kan dan af en toe wel primair reageren. Ik heb er ook moeite mee als mensen heel ingewikkelde oplossingen aandragen. Je moet een mooi idee praktisch kunnen maken, anders blijft het een luchtkasteel. ■
49 FoodPersonality juli/augustus 2012
48 Evelyn 49
20-07-2012 13:20:22