Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Dirk Jan Joesten, commercieel directeur Refresco Benelux.
Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Vertel eens iets over je achtergrond… Ik ben geboren in Emmen. Na mijn vwo deed ik de heao in Enschede. Mijn eerste baan was account manager bij Golden Wonder, aanbieder van chips en aardappelsnacks. Vervolgens ben ik naar Plusfood gegaan, de diepvriesspecialiteitentak van Plukon. Ik heb daar drie jaar gewerkt. Daarna was ik zes jaar lang commercieel manager bij Albert van Zoonen in Schagen, en ik begon in 1998 bij Menken Drinks. Refresco is voortgekomen uit een managementbuy-out van Menken Drinks. Voor mij is toen de Refresco-film begonnen, tot vandaag, veertien jaar later.Met name de beginperiode van Refresco was te vergelijken met een hevige rollercoaster. Ik ben nu commercieel directeur van Refresco Benelux, de omzet is inmiddels € 450 miljoen, dat is ongeveer eenderde van heel Refresco. Behalve commercieel verantwoordelijke ben ik ook kennisdrager van het bedrijf voor veel nieuwe collega’s, vanwege mijn lange dienstverband. Wat bindt jou veertien jaar aan Refresco? Bij ons staat de business centraal, terwijl bij veel andere bedrijven mensen vaak hun carrière centraal stellen om de volgende stap te kunnen maken. Dat heeft met ondernemerschap, eigen verantwoordelijkheid en passie te maken. Als de onderneming en de business centraal staan, kan het gevolg daarvan zijn dat het soms ten koste gaat van je eigen carrière. In deze metafoor is Refresco de ‘hero’. Waarom hebben jullie de Industriebutie Trofee gewonnen? Op het podium noemde ik het een soort oeuvreprijs. Ik denk dat wij zijn beloond voor veertien jaar consistent werken met de belangrijkste retailers in Nederland.
Consistent? Leg eens uit. Het verhaal van Refresco gaat over ondernemerschap en groei in een omgeving van private equity. Stabiele relaties met onze afnemers zijn daarbij essentieel. Relatiemanagement is tegenwoordig een softe claim in de huidige markt, die verder verhardt. Ik geloof zelf sterk in goede relaties met je handelspartners, vanuit continuïteit, en ik maak me daar al veertien jaar sterk voor. Daarom vind ik het ook heel mooi dat die prijs ons ten deel is gevallen. Ons credo is altijd: hard op de inhoud, zacht op de relatie. Wij dachten zelf dat we op supply chain heel goed zouden scoren, maar dat bleek later uit de rapportages minder goed naar voren te komen. Daar kunnen we dus nog een slag maken, om eventueel de overalltrofee te winnen. Is goed relatiemanagement aan te leren? Het is essentieel in de private label-business en het moet dicht bij je liggen, met een nononsensehouding. Maar dat staat haaks op de tenders voor private labels. Dat is ook een spanningsveld. Iedereen die mij kent, weet dat ik tenders haat. Hoe ga je daarmee om? Uiteindelijk is niet alles ondergeschikt aan de relatie. Het gaat ook bij ons om de resultaten en de cijfertjes. De relatie met onze handelspartners is geen kernactiviteit op zich. De uitleg van retailers aan ons is dat tenderen een benchmark is om efficiënt en in bijzonder korte tijd het prijsniveau in Europa uit te dagen. Wij brengen in die discussie vaak in dat het lastig is om de totale prestatie of de waarde
van een pakket te meten in één prijs in een spreadsheet. Maar goed: waarom win je een prijs? Omdat je nog steeds goede producten maakt, met de juiste prijs-waardeverhouding, en pro-actief bent met productinnovatie, waardoor retailers zich met hun private label kunnen profileren. En zeker in een private label-werkomgeving zijn mensen belangrijker dan in een merk-werkomgeving. In een merkomgeving gaat het om de vraag naar een merk, maar bij ons zijn het de mensen, die het verschil moeten maken. De mensen zijn letterlijk toch de software van je bedrijf, hetgeen het belang onderstreept om goede mensen aan je bedrijf te kunnen binden. Wat is het grote verschil tussen veertien jaar terug en nu? Wij komen uit een ondernemersfase, met een sterke focus op volume- en omzetgroei. Na jaren van groei is het onvermijdelijk dat wij veel meer in een beheersfase zijn beland. Het accent verschuift dan naar structuur en processen en je kijk meer naar costleadership. Refresco is te groot geworden om op de achterkant van een sigarenkist te managen. Een logische, volgende fase van ondernemerschap. En nu gaat het erom om een goede balans te vinden en houden tussen ondernemerschap en dynamiek aan de ene kant en controle, sturing, processen en de getallen aan de andere kant. Je wilt de juiste balans bereiken om gecontroleerd en geborgd zaken te doen, zonder te veel aan flexibiliteit in te boeten. We zeggen intern vaak dat we zijn begonnen als piraten op een wendbare speedboot en nu kapiteins zijn geworden op een oceaantanker. Als je op de brug van de oceaantanker staat, stuur je vooral op basis van je dashboard. Heel anders dan op een speedboot.
40 FoodPersonality mei 2012
40 Evelyn 40
04-05-2012 10:24:09