Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Dirk Jan Joesten, commercieel directeur Refresco Benelux.
Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Vertel eens iets over je achtergrond… Ik ben geboren in Emmen. Na mijn vwo deed ik de heao in Enschede. Mijn eerste baan was account manager bij Golden Wonder, aanbieder van chips en aardappelsnacks. Vervolgens ben ik naar Plusfood gegaan, de diepvriesspecialiteitentak van Plukon. Ik heb daar drie jaar gewerkt. Daarna was ik zes jaar lang commercieel manager bij Albert van Zoonen in Schagen, en ik begon in 1998 bij Menken Drinks. Refresco is voortgekomen uit een managementbuy-out van Menken Drinks. Voor mij is toen de Refresco-film begonnen, tot vandaag, veertien jaar later.Met name de beginperiode van Refresco was te vergelijken met een hevige rollercoaster. Ik ben nu commercieel directeur van Refresco Benelux, de omzet is inmiddels € 450 miljoen, dat is ongeveer eenderde van heel Refresco. Behalve commercieel verantwoordelijke ben ik ook kennisdrager van het bedrijf voor veel nieuwe collega’s, vanwege mijn lange dienstverband. Wat bindt jou veertien jaar aan Refresco? Bij ons staat de business centraal, terwijl bij veel andere bedrijven mensen vaak hun carrière centraal stellen om de volgende stap te kunnen maken. Dat heeft met ondernemerschap, eigen verantwoordelijkheid en passie te maken. Als de onderneming en de business centraal staan, kan het gevolg daarvan zijn dat het soms ten koste gaat van je eigen carrière. In deze metafoor is Refresco de ‘hero’. Waarom hebben jullie de Industriebutie Trofee gewonnen? Op het podium noemde ik het een soort oeuvreprijs. Ik denk dat wij zijn beloond voor veertien jaar consistent werken met de belangrijkste retailers in Nederland.
Consistent? Leg eens uit. Het verhaal van Refresco gaat over ondernemerschap en groei in een omgeving van private equity. Stabiele relaties met onze afnemers zijn daarbij essentieel. Relatiemanagement is tegenwoordig een softe claim in de huidige markt, die verder verhardt. Ik geloof zelf sterk in goede relaties met je handelspartners, vanuit continuïteit, en ik maak me daar al veertien jaar sterk voor. Daarom vind ik het ook heel mooi dat die prijs ons ten deel is gevallen. Ons credo is altijd: hard op de inhoud, zacht op de relatie. Wij dachten zelf dat we op supply chain heel goed zouden scoren, maar dat bleek later uit de rapportages minder goed naar voren te komen. Daar kunnen we dus nog een slag maken, om eventueel de overalltrofee te winnen. Is goed relatiemanagement aan te leren? Het is essentieel in de private label-business en het moet dicht bij je liggen, met een nononsensehouding. Maar dat staat haaks op de tenders voor private labels. Dat is ook een spanningsveld. Iedereen die mij kent, weet dat ik tenders haat. Hoe ga je daarmee om? Uiteindelijk is niet alles ondergeschikt aan de relatie. Het gaat ook bij ons om de resultaten en de cijfertjes. De relatie met onze handelspartners is geen kernactiviteit op zich. De uitleg van retailers aan ons is dat tenderen een benchmark is om efficiënt en in bijzonder korte tijd het prijsniveau in Europa uit te dagen. Wij brengen in die discussie vaak in dat het lastig is om de totale prestatie of de waarde
van een pakket te meten in één prijs in een spreadsheet. Maar goed: waarom win je een prijs? Omdat je nog steeds goede producten maakt, met de juiste prijs-waardeverhouding, en pro-actief bent met productinnovatie, waardoor retailers zich met hun private label kunnen profileren. En zeker in een private label-werkomgeving zijn mensen belangrijker dan in een merk-werkomgeving. In een merkomgeving gaat het om de vraag naar een merk, maar bij ons zijn het de mensen, die het verschil moeten maken. De mensen zijn letterlijk toch de software van je bedrijf, hetgeen het belang onderstreept om goede mensen aan je bedrijf te kunnen binden. Wat is het grote verschil tussen veertien jaar terug en nu? Wij komen uit een ondernemersfase, met een sterke focus op volume- en omzetgroei. Na jaren van groei is het onvermijdelijk dat wij veel meer in een beheersfase zijn beland. Het accent verschuift dan naar structuur en processen en je kijk meer naar costleadership. Refresco is te groot geworden om op de achterkant van een sigarenkist te managen. Een logische, volgende fase van ondernemerschap. En nu gaat het erom om een goede balans te vinden en houden tussen ondernemerschap en dynamiek aan de ene kant en controle, sturing, processen en de getallen aan de andere kant. Je wilt de juiste balans bereiken om gecontroleerd en geborgd zaken te doen, zonder te veel aan flexibiliteit in te boeten. We zeggen intern vaak dat we zijn begonnen als piraten op een wendbare speedboot en nu kapiteins zijn geworden op een oceaantanker. Als je op de brug van de oceaantanker staat, stuur je vooral op basis van je dashboard. Heel anders dan op een speedboot.
40 FoodPersonality mei 2012
40 Evelyn 40
04-05-2012 10:24:09
‘Iedereen die mij kent, weet dat ik tenders haat’ En past dat sturen met behulp van een dashboard nog bij jou? Dat is een goede vraag en ik denk er natuurlijk vaak over na. Ik vergelijk het wel eens met de tragiek van een kapper in een succesvolle kapperszaak die groot is geworden, omdat hij zelf heel goed kan knippen. Uiteindelijk eindigt de succesvolle kapper op zolder, bezig met zijn administratie, bezig zijn zaak te organiseren. Het gevaar is dat hij voeling verliest, omdat hij niet meer doet waar hij goed in is: knippen. Hoe werk jij? Vanuit passie en bevlogenheid, maar wel zeer resultaat- en prestatiegericht. Ik ben iemand van de grote lijnen. Ik ben meer de inspirator en de innovator en minder van de details. Wat zou je beter willen doen? Ik ben misschien de afgelopen jaren wel te veel op de zaken zelf gericht geweest en heb mezelf te weinig tijd gegund voor trainingen. Bovendien moet je altijd bereid en flexibel zijn om jezelf opnieuw te willen uitvinden in een markt die snel verandert. Je moet voorkomen dat je, bij wijze van spreken, op een dag een wake-up call krijgt van de buitenwereld omdat je bepaalde vaardigheden mist.
Wie attendeerde jou daarop? Dat is een natuurlijk proces. Ook bij Refresco zijn er in de loop der jaren veel nieuwe managers binnengekomen met andere profielen, waarbij het accent meer op structuur en processen ligt. Het voordeel van nieuwe mensen is dat ze vaak met een compleet andere blik binnenkomen. De mensen die al lang meelopen, valt het vaak niet meer op. Ook hier zoek je naar de balans tussen de mensen met vakkennis en de procesmanagers – wellicht aandoenlijk om te zien dat er zo veel passie is, maar is het efficiënt dat we altijd aan het rennen zijn? Voor ondernemerstypes is het belangrijk om naar meer rustmomenten te zoeken om te reflecteren. Dat is inderdaad een valkuil; geldt ook voor mij. En zoek je zelf genoeg rustmomenten? In de kern ben ik een heel onrustig mens. Privé ook, twee weken op een strand liggen kan ik niet. Dan wil ik de bergen in, mountainbiken, bezig zijn. Naarmate je ouder wordt, ben je je veel bewuster van je gedrag en dat maakt je dan wel weer rustiger en geduldiger. Mensen denken nog wel eens dat ik een solist en individualist ben, maar ik ben een voetballer in hart en nieren. Ik wil onderdeel zijn van een succesvol team en zie mij dan maar als de aanvoerder op het midden-
veld. Maar ik ben niet de leider die alleen maar op afstand wil aansturen. Daar ben ik te veel een doener voor. Sowieso belangrijk is dat je dicht bij jezelf blijft en met beide benen op de grond blijft staan. Ik hoef niet per se in de spotlights te staan, als we maar winnen; de beste bal spelen, maakt niet uit wie dat doet. En vooral geen dingen doen waar je niet achter staat. Ik besef dat anderen dit wel eens lastig vinden. Waar heb jij een hekel aan? Wat ik bij veel bedrijven zie: veel van hetzelfde. Mensen lopen achter elkaar aan. Een consensuscultuur waar je pukkeltjes van krijgt, waardoor mensen ook hun authenticiteit verliezen en zich naar de processen buigen. En ik vind juist authenticiteit belangrijk als onderdeel van een cultuur in een organisatie. Laat mensen gewoon lekker eigenwijs zijn. En laat medewerkers vooral niet hun baas naar de mond praten, daar heb ik moeite mee. Hou je rug recht en sta voor de juiste inhoudelijke argumenten en feiten. Ik hou van mensen die initiatief tonen en die verantwoordelijkheid durven te nemen. Als manager kom je dan meer in een coachende en faciliterende rol terecht in plaats van een hiërarchische rol. Ik ben allergisch voor mensen die vanuit een hiërarchische positie stelling nemen en dan proberen om die stelling erdoor te drukken. Dan ga ik juist vragen stellen. Je gaf eerder aan dat je privé-leven best een wissel heeft getrokken op je werk. Ik vind het lastig om de juiste balans te vinden tussen werktijd en privé en vervolgens het werk los te laten. Ter illustratie: mijn dochter van zestien moest een enquête invullen over de thuissituatie, omdat ze een jaar highschool in Amerika gaat doen. Ze vulde in dat haar vader met z’n Blackberry getrouwd is. Heb je enig idee waar je loyaliteit vandaan komt? Dat heb ik vooral van mijn moeder. Zij probeerde ook altijd de sfeer en harmonie in het gezin te managen. Tegenwoordig wordt er nog wel eens neerbuigend gedaan over loyaliteit in een arbeidsrelatie, waarbij de suggestie gewekt wordt dat loyaliteit een synoniem is voor naïviteit. Dat vind ik dus niet. Wanneer ik privé naar loyaliteit kijk, sta ik voor harmonie in het gezin en kwalitatieve vriendschappen. In het Gooi, waar ik woon, ken ik veel mensen die met brede, oppervlakkige sociale netwerken bezig zijn. Maar dat is niet zo mijn ding. ■
41 FoodPersonality mei 2012
40 Evelyn 41
04-05-2012 10:24:12