Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Bart Bakker, bestuursvoorzitter van Royaan. Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Vertel eens iets over je achtergrond. Ik ben geboren en getogen in Wateringen. Mijn ouders zijn van eenvoudige komaf, mijn vader was timmerman. Ik heb nog twee oudere broers en ik denk dat ik wel de meest ambitieuze ben. Mijn decaan van het vwo heeft me geholpen door mij een folder van de Agrarische Hogeschool in Den Bosch in de hand te drukken. Na mijn studie begon ik als national account manager bakkerijen bij CSM en heb toen acht jaar bij Honig in marketing gewerkt. Het buitenland kriebelde en ik kon voor Kellogg’s naar Engeland als ‘innovations director’ binnen Europa, voor de kindermerken. Toen werd ik benaderd door Schweppes en heb ik in drie jaar in Amstelveen een innovatieteam van vijf mensen opgebouwd. Na Kellogg’s en Schweppes wilde ik graag terug naar de lijn. Al snel genoeg kwam er een kans voorbij in Hamburg bij mineraalwateraanbieder Apollinaris, een Schweppes-dochter. Vanaf het begin heb ik Duits gesproken en ben ik ook in Hamburg gaan wonen. Ik zou er zo weer heen gaan. Wat beviel je zo? Intern kun je goede afspraken maken met de mensen. Ze voelen zich verantwoordelijk en laten je het op tijd weten als iets niet lukt. Extern kun je met klanten ook hele duidelijke afspraken maken. Natuurlijk liggen er veel contracten aan ten grondslag, maar als er handen worden geschud, dan staat de afspraak. Vanuit respect en vertrouwen werken, dat spreekt me aan. Waarom ben je terug naar Nederland gegaan? Als ik in de spiegel keek zag ik een moe iemand, ik zag mijn dochter niet vaak, mijn vrouw wilde graag terug en mijn vader werd ziek. Het liefst wilde ik even niets doen toen ik thuiskwam, maar dat is me niet gelukt. Ik kwam bij Baarsma terecht, maar na twee jaar zag ik dat het voor
mij niet ging werken. Toen ben ik naar Royaan overgestapt. Hoe zit het met de fusie tussen Royaan en Ad van Geloven? De fusie is niet iets waar ik voor heb gekozen, maar uit strategisch oogpunt begrijp ik het wel. De verwachting is dat het doorgaat, maar de business case en de financiering zijn ook nog een belangrijke punt. Wat gebeurt er met jou als de fusie doorgaat? Dat hangt ervan af of ze mij een rol geven die uitdagend en onafhankelijk genoeg is. Het kan zijn dat ik het fusieproces voor een periode begeleid en daarna iets anders. Ik wil graag eindverantwoordelijkheid dragen. Wat is voor jou een belangrijke waarde ? Eerlijkheid. Kun je altijd eerlijk zijn? Jawel, als je dicht bij jezelf blijft, dan vertrouwen de mensen je ook. Dan laten mensen je ook toe. Toen ik in Duitsland algemeen directeur werd, moest ik een week later in de kantine driehonderd fabrieksarbeiders vertellen dat 20% ontslagen zou worden. Daar had ik echt buikpijn van. Ik heb geleerd dat het wél zo moet, want anders zou ik die andere 80% te kort doen. Het kan namelijk snel gaan als de resultaten slecht zijn. Ik heb daar tegenover al die mensen toen gezegd dat het mij aan het hart ging, maar dat het moest gebeuren. De mensen zagen dat het mij persoonlijk trof en ze zagen dat ik eerlijk was over de motieven, daarom hebben ze het ook geaccepteerd. En zo werk ik. Zijn er leiders die je inspireren? Ik heb twee bazen gehad die mij hebben geïnspi-
reerd. De eerste was Siem Laan. Hij was verantwoordelijk voor het foodservicedeel bij Honig in de jaren negentig. Hij was echt het goede voorbeeld, omdat hij bereikbaar was en overal van op de hoogte was. Hij maakte tijd voor zijn mensen en gaf je elke keer wel meer werk, maar dan was je blij dat je dat voor hem mocht doen. Op maandag zette hij iedereen even recht en de rest van de week had je alle vrijheid. Dat vond ik heel knap. En mijn huidige baas, Carel van Bemmelen, vind ik ook geweldig, omdat hij mij groter maakt door mij voortdurend uit te dagen. Ik vind het leuk in een bedrijf de grote lijnen uit te zetten: aan dingen beginnen waar de rest nog niet mee bezig is. Wat vind je moeilijk aan leiderschap? Je moet altijd uiterst scherp zijn. Daarom moet je ook goed aan kunnen voelen wanneer je afstand moet nemen en je de controle over je agenda moet nemen. Ik laat me niet in een ‘van acht tot vijf ’-vergaderschema drukken, want dan loopt mijn energie weg. Als ik deze denkruimte heb, gaat het goed. Ik ben ook vrij intuïtief; ik voel goed aan wanneer ik aan wie en wat aandacht moet besteden. Dus je loopt veel rond? We hebben vijf fabrieken, dus ik heb ook veel ruimte. Door veel bezig te zijn met de mensen op de werkvloer en geregeld klanten te bezoeken, haal ik er veel meer uit. Heb je het gevoel dat je wordt opgeslokt? Af en toe word ik dat, maar dan grijp ik in en dan veeg ik mijn agenda leeg. Heb je daar tips voor? Ik maak goede afspraken met mijn assistente, zij houdt mijn agenda bij. Ik geef door dat ik geen
46 FoodPersonality september 2012
46-47 Evelyn 46
07-09-2012 14:17:56
‘Ik laat me niet in een ‘van acht tot vijf’vergaderschema drukken’ rug-tot-rugafspraken wil, zodat een afspraak ook een keer uit kan lopen. Ik wil mijn dochter één keer per week naar school kunnen brengen en ik wil één dag in de week na 16.00 u geen afspraken meer. Als ik voel dat het te veel wordt, grijp ik in. Sommige afspraken zijn ook gewoon overbodig. Zoals? Wanneer de cijfers van de afgelopen maand met alle afdelingen worden besproken. Dat zet ik daar liever de cfo op. Dan hoor ik wel van hem wat de kwesties zijn en wat we eraan gaan doen. In een goed team hoef je geen zaken dubbel te doen.
Waar erger je je aan? Onwil en onkunde. Ik kan slecht tegen amateurisme. Ik zoek een omgeving waarin ik professioneel kan werken. Dat is een nadeel als je naar kleine bedrijven gaat en daarom moet er ook potentieel zijn om te professionaliseren. Als ik zie dat mensen wel willen veranderen, maar het lukt niet, dan ben ik uiteraard bereid om te helpen. Maar als ik merk dat mensen het niet willen, word ik heel ongeduldig.
Een Duitse doelgerichtheid… Ja, daarom kon ik daar ook zo goed gedijen.
Wat zegt Carel over jou? Hij is wel een fan, denk ik. Hij vindt dat ik de goede dingen doe, vindt me ambitieus en hij vindt ook dat het tempo hoog genoeg ligt. Ik ben niet zo carrièregericht, meer op inhoud. Het werk moet een bepaald niveau hebben en ik ben er trots op dat ik directeur ben van Kwekkeboom en Van Dobben. Dat roept hele leuke reacties op. Als ik ambitieus in mijn loopbaan was geweest, was ik bij Coca-Cola gebleven, was ik expat gebleven en rijk geworden. Of niet.
Ben je diep in je hart een marketingman? En strateeg. In twintig jaar heb ik geleerd dat ik goed ben in het fundamenteel doorgronden van een probleem of een bedrijf en dan de juiste dingen doen. Ik ben goed in de juiste mensen bij elkaar zetten, ervoor te zorgen dat deze mensen ook het maximale uit zichzelf halen en zich goed voelen. Ik heb de goede balans tussen controle en motivatie, maar ik moet wel connected blijven. Ik kan niet te veel op afstand komen. Ontevredenheid voel ik persoonlijk en dat wil ik altijd weer goed maken.
Daar ben je niet politiek genoeg voor? Dan moet je dingen doen en zeggen tegen mensen waar je zelf niet genoeg respect voor hebt of niet achter staat. Respect is trouwens een tweede belangrijke waarde. Dus eerlijkheid en respect. Ik heb veel respect voor mensen die dingen durven te veranderen. Ik kan boos worden op mensen die lijdzaam zitten te wachten. Wanneer mensen al drie jaar klagen dat ze niet happy zijn, dan vind ik dat ze geen recht van spreken hebben. Tenminste, als ze geen poging hebben gedaan om te veranderen.
Wat knip je nog meer weg? Netwerken. Ik zou echter wat meer mijn gezicht moeten laten zien. Uiteindelijk is exposure wel belangrijk. Maar goed, het kan ook wel 80% verspilling zijn.
Wat kun je beter doen volgens Carel? Ik denk dat hij vindt dat ik minder naar het verleden moet kijken. Ik leg bloot wat er beter moet, ik laat dus ook heel erg zien wat er mis is. Ik wil namelijk vervolgens de stap kunnen maken naar verbetering. Met hem voer ik nu soms dezelfde discussie. Hij zegt tegen me: “De patiënt heeft een gebroken been, dat weten we nu wel.” Maar daar ben ik het niet mee eens. Ik wil weten hoe ernstig die breuk is, om te bepalen hoe snel het genezingsproces zal verlopen. Hij is voorzitter van de raad van commissarissen, daarom vind ik dat hij móet weten wat er aan de hand is. Verder is hij, denk ik, tevreden over hoe het gaat. Hij is een baas die me beter maakt. Hij bewaakt de grote lijn en valt niet over details. Kun je daar niet tegen? Details? Ik vind details niet altijd belangrijk. Niet in de manier waarop je naar een business kijkt. Dat is micro versus macro. Micro komt een keer, maar pas op het moment dat ik denk dat het belangrijk is. Wat is het belangrijkste dat je aan de cultuur hebt veranderd? Nu nog weinig. Dat komt door de fusie die zeer verlammend werkt. Wat ik aan het veranderen ben, is transparantie, eerlijkheid en openheid. Als iemand iets niet goed doet, dan krijgt die persoon feedback. Dat is geen kritiek. Maar ik vertel dan wat ik waarneem en waarom ik denk dat het anders kan. Die ander mag dan zeggen of hij dat deelt. Dat doen we nu in het management team en bij ons senior management team. Dat zijn ze bij Royaan niet gewend, want daar praatte je in het verleden niet over elkaars ‘performance’. Dat werd heel erg bedekt. Maar daardoor verlies je scherpte. Dat zijn we nu aan het terugbrengen en uiteindelijk wil ik dat in het hele bedrijf doorvoeren. Heb je een droom? Ik zou heel graag mijn eigen bedrijf willen hebben; echte onafhankelijkheid, en een bedrijf op de goede manier uitbouwen. Het moet iets zijn waar ik mijn hart aan kan verbinden en waar ik een koers mee kan varen die het succesvol maakt. Dan zit ik lekker in mijn vel. Blijf je voorlopig in Nederland? Ja, je ziet bijvoorbeeld een interessante ontwikkeling bij grote familiebedrijven. Deze grotere mkb-bedrijven krijgen op termijn een continuiteitsprobleem: opvolging. Veel managers trekken daarnaartoe. Dus dat lijkt me een mooie kans voor de toekomst. ■
47 FoodPersonality september 2012
46-47 Evelyn 47
07-09-2012 14:17:58