Frank schuurman compleet

08FP06_z044.ps

24-06-2008

12:22

Pagina 44

BIJ EVELYN AAN TAFEL

Foto: Dirk-Jan van Dijk

Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’.

Deze maand: Frank Schuurman, algemeen directeur Leaf Holland en ‘president Middle Europe’.

Ik wil het vooral over Nederland hebben. Je bent nu bijna anderhalf jaar general manager van Leaf.

Is het werken in een private equityomgeving anders dan bij een beursgenoteerde onderneming zoals je bij Colgate-Palmolive gewend was?

Fundamenteel niet, denk ik. In alle situaties moet je zorgen voor de best mogelijke resultaten en voor het behalen van de afgegeven plannen.

Wij hebben ons eigen plan, dat we willen bereiken en daar willen de aandeelhouders in investeren. Maar het is niet zo dat zij verwachten dat het volgende maand geregeld moet zijn.

Wat trof je aan bij Leaf?

Een bedrijf met mooie, sterke merken, maar waar aan de structuur gewerkt moest worden. De processen en procedures hadden

44

veel aandacht nodig. En tegelijkertijd moesten we in onze merken investeren. Het resultaat is dat je veel druk krijgt op de organisatie, omdat je enerzijds intern veel aan het reorganiseren bent en anderzijds met je merkenportfolio aan de gang gaat en ook nog extern de relatie met je handelspartners wilt verbeteren. Eigenlijk een soort 360 graden-aanpak.

Wat heb je kunnen bereiken in anderhalf jaar?

Ik ben ongelooflijk trots op wat we met z’n allen hebben bereikt. We hebben bijna al onze merken aangepast en een aantal innovaties in de markt gezet. Per merk hebben we bepaald wat we moesten doen om te zorgen dat het merk weer actueel werd.

Waar nodig hebben we gerenoveerd en geïnnoveerd. De pipeline zat al vol met goede ideeën voor innovaties zoals het Red Band Truly-concept. Dat was al helemaal uitgewerkt en klaar om uit te rollen. We

hebben daar nu al € 7 miljoen consumentenomzet mee gerealiseerd. En we hebben een heleboel initiatieven verwezenlijkt, zoals de relaunch van Sportlife, de introductie van de nieuwe Venco-lijn en de afronding van de relaunch van Venco. Dat is ongelooflijk knap en er is geen concurrent die dat in zo’n korte periode neerzet.

De markt waardeert het ook als je kijkt naar de prijzen die we hebben gewonnen, zoals een ADCN-Lamp, een FoodAward en een Wheel of Retail.

Daarnaast hebben we hard gewerkt aan de verbetering van de marges voor onze retailers, mede ook door de initiatieven die ik net noemde en aan de handelsrelaties.

We merken dat we weer op de agenda van de retailers staan, dat al onze initiatieven positief worden ontvangen en een brede distributie krijgen.

Hoe hebben jullie dat voor elkaar gekregen?

FoodPersonality juni 2008

08FP06_z045.ps

24-06-2008

12:22

Pagina 45

waar we een jaar geleden stonden en waar we nu staan. Pas dan wordt goed zichtbaar hoeveel progressie we geboekt hebben.

Heb jij veel geleerd van de afgelopen anderhalf jaar?

Ja, absoluut. Wat ik nog steeds belangrijk vind is dat mensen eigen verantwoordelijkheid hebben en initiatief nemen en niet gaan zitten wachten tot hun verteld wordt wat ze moeten doen. En dat teams ‘ownership’ nemen voor de business en samen die business runnen. Ik ga niet op dagelijkse basis mensen aansturen.

Hoe zorg jij ervoor dat mensen ownership voelen?

Dat is een goede vraag, waar we druk mee bezig zijn. We kijken naar de samenstelling van een team en daarbinnen naar de individuele drijfveren om te werken. Stel je voor dat je resultaatgericht bent, maar weinig oog voor detail hebt en een collega hebt met juist veel oog voor detail, en een ander is creatief. Het klinkt als een open deur, maar het is handig om de creatieve dan te vragen om dat gedeelte voor zijn rekening te nemen, enzovoort. Je kunt dan als team veel efficiënter en effectiever werken. Als je van elkaar weet waar je goed in bent, kun ook veel beter begrijpen waarom een collega zo reageert of waarom hij iets graag wil of niet wil. Het gaat erom dat mensen hun eigen sterke punten kunnen inzetten want dan krijg je behalve een beter resultaat ook veel energie in een team.

FoodPersonality juni 2008

Wat valt je tegen?

Veranderingen en verbeteringen doorvoeren en processen veranderen en mensen mee krijgen, dat duurt altijd langer dan je denkt. Het is lastig om de juiste communicatie en toon te vinden. Je denkt dat je helder en duidelijk communiceert, maar eigenlijk doe je dat nooit genoeg. Daar moet je je bewust van zijn.

Wat maakt een algemeen directeur naar jouw idee succesvol?

Nadat het goed gefundeerde plan er ligt, moet hij het boegbeeld zijn van de organisatie. Hij moet staan voor wat hij zegt, doen wat hij zegt en zeggen wat hij doet,

Wat betekent boegbeeld?

Het moet duidelijk zijn wie er voor de mensen is en wie de beslissingen neemt. Je moet zichtbaar zijn voor de mensen door op reguliere basis presentaties te geven en je moet benaderbaar en aanspreekbaar zijn. Het helpt als de mensen een beeld van je hebben. Ik denk dat mensen mij een pragmatische ‘hands on’-manager vinden die betrokken is bij de dagelijkse business is en niet bezig is met lintjes knippen.

Wat zou je de volgende keer anders doen?

Ik zou dan meteen op een kratje gaan staan en zeggen: “Jongens, ik ben hier net binnen, ik weet nog niet wat we gaan doen, maar zodra we er samen een goed beeld van gekregen hebben, laat ik het meteen aan jullie horen.” Want weet je wat het is? Als je nieuw binnenkomt, duik je eerst de materie in en ga je pas later op dat kratje staan. En eigenlijk vind ik dat te laat.

Waar kun je nu het meest trots op zijn?

Op de mensen die het afgelopen anderhalf jaar ongelofelijk hard en gemotiveerd hebben gewerkt in echt niet al te gemakkelijke omstandigheden. Het zijn die mensen die hun mouwen hebben opgestroopt en het werk hebben gedaan. We zijn nu een winnend team door alles wat we hebben aangepakt. We zijn met goede initiatieven bezig voor de toekomst. We hebben onze doelen scherp neergezet en de weg ernaartoe gedefinieerd. Wat ik bovendien erg leuk vind is dat je bij ons echt leert hoe je optimaal in en met teams werkt, alle mensen op alle niveaus leren zichzelf goed kennen door de programma’s die we opgezet hebben. Om de vastgestelde waarden ‘team play’, ‘passion’ en ‘focus’ draait een waarden- en cultuurprogramma. Dat begint bij de Europese directie en gaat vandaaruit de organisatie in.

Hoe vieren jullie je successen?

We hebben ons voorgenomen om ons daar sterk in te verbeteren, want het is heel gemakkelijk om daar door de drukte niet aan toe te komen. Gelukkig hebben we een heel enthousiaste personeelsvereniging.

We zijn laatst met zijn allen met een bus naar Scheveningen gegaan en hebben in een strandtent naar het Nederlands elftal gekeken. Fantastisch. We gaan nu veel vaker onze feestjes vieren!

▼

Het hele management team en heel veel mensen uit de organisatie hebben heel gemotiveerd en heel hard gewerkt, eigenlijk ruim een jaar dag en nacht. Wat ik net allemaal geschetst heb, doe je niet op een maandagmiddag. Dat vereist een enorme toewijding. Er zijn in de afgelopen anderhalf jaar ook mensen vertrokken en nieuwe mensen binnengehaald; dat trekt ook een wissel op de mensen die met een enorme betrokkenheid hard aan het werk zijn. We zijn tot het uiterste gegaan en het geeft een tevreden gevoel als het uiteindelijk lukt. Als je er middenin zit, moet je wel even het licht aan het einde van de tunnel creëren, want het is heus niet altijd gemakkelijk. Je begint met veel goede ideeën en het is best moeilijk om mensen mee te krijgen op basis van ideeën. Je moet perspectief aan de mensen bieden en het is makkelijker om dat te doen als je zichtbare resultaten hebt. Dat merken we nu. We hebben de afgelopen maand aan de organisatie laten we zien

Hoe bevalt het je eigenlijk?

Heel goed. We zijn een performancegedreven bedrijf en dat past, want ik wil altijd winnen. En vooral omdat we ervan overtuigd zijn dat we de goede dingen doen en de markt zo goed reageert, geniet ik elke dag.

naar buiten en naar binnen communiceren waar de organisatie voor staat - altijd hetzelfde consistente verhaal herhalen.

45