Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search en People Select Career Services interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/ privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Gerard van Dulmen, directeur inkoop bij Superunie. Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Jij zit sinds 1979 al in de retail. Wat vind je er zo boeiend aan? Van huis uit heb ik geen band met de branche of de detailhandel. Mijn ouders waren Brabants en rooms-katholiek, mijn vader werkte zestig tot tachtig uur in de zorg en in de verzekeringsbranche om de studies van zijn acht kinderen te kunnen betalen. Mijn broers en zussen zijn of in de zorg of het onderwijs beland, maar ik liep op mijn achtste al met de groenteboer mee. Met de groenteboer… Ja. Ook ging ik met hem mee de inkoop doen en zag negerzoenen in de aanbieding. Ik heb hem gezegd: ‘neem die mee’. Ik ging met hem mee langs de deuren en vroeg dan of de mensen misschien ook negerzoenen wilden. ‘Doe er maar een doos bij’, zeiden ze dan. Zij vonden mij natuurlijk een schattig klein jongetje, maar zelf nam ik het heel serieus. Voor die groenteboer was het zomaar extra omzet. En het boeit nog steeds… Ja, ik hou van lekker eten, voeding staat dicht bij mensen, iedereen heeft er wel een mening over. En de sector is dynamisch. Dat heb ik nodig in mijn werk, anders wordt het me te eentonig. Bovendien: succes en falen liggen zo dicht bij elkaar. Het kan zomaar verkeerd gaan, met grote gevolgen. Iedere dag moet je presteren om te overleven. Dat geldt ook voor een fabrikant. En je hebt met allerlei maatschappelijke kwesties te maken, kijk naar verantwoorde voeding of verantwoord ondernemen. Wat is nu je grootste uitdaging bij Superunie? We bedienen maar liefst vijftien leden. Wij doen ertoe voor hen. De aansturing is eigenlijk een ‘hell of a job’, bedrijfseconomisch gezien, want de formules zijn elkaars concurrenten. Voor de buitenwereld is Superunie vaak een raadsel, ‘vijftien kikkers in een
kruiwagen’, heet het dan. Maar nergens is de besluitvorming objectiever, juist door het grote aantal leden, want er zijn altijd er altijd wel een paar die weten hoe het zit. Met één of twee partners krijg je een krachtenspel van ‘wij tegen hen’. Bij ons heb je ook wel eens een minderheid, maar die kan zich dan afvragen waarom de meerderheid er anders over denkt. Binnen een kleinere groep manipuleren de leden elkaar onbewust meer. Bovendien, de leden zijn zelfstandig, er zijn geen heilige huisjes: iedere cent moeten we meepikken. Het gaat puur om wat voor de business goed is en niet om een politiek spel of bonusspel. Superunie is transparant voor de leden, elke euro gaat naar het lid dat daar recht op heeft. De organisatie bestaat al 53 jaar en heeft een goede fundering. Ik stond er al positief tegenover, maar in de twee jaar dat ik bij Superunie werk, zijn mijn verwachtingen overtroffen. Maar merkte je niet dat fabrikanten zo hun reserves hebben, toen je vertelde dat je bij Superunie ging werken? Een fabrikant zal niets negatiefs over Superunie zeggen als hij hoort dat ik ernaartoe ga. Ik ben daar trouwens niet gevoelig voor. Van tevoren heb ik uitgebreid met diverse leden gesproken, ik heb gevraagd wat ze van me verwachtten. Dan kom je er snel genoeg achter of het klikt of niet. En ik voel me er als een vis in het water. Maar het gaat bij jullie alleen maar om prijs, hoor ik. Nee, het gaat om de juiste prijs-kwaliteitverhouding en voldoende marge. We onderhandelen inderdaad hard. We letten op de kwaliteit van het product, maar ook op de samenwerking, de logistiek en alles wat er nog meer bij komt kijken. Ons ideale imago is ‘hard, maar fair’. Een conflict moet je ook nooit persoonlijk zien, maar zakelijk.
Maar fabrikanten gaan met introducties eerst naar AH en niet naar jullie. Dat is toch jammer? Voorheen richtten we ons vooral op mainstreamproducten. Onze leden kochten dan zelf hun nicheproducten in. Maar sinds bijna een jaar hebben we de afdeling ‘premium account specifiek’, gericht op kwaliteitsinnovaties. Het is een misvatting dat wij daar niet voor openstaan. Maar liefst 30 tot 40% van de omzet van A-merken komt bij ons vandaan. Wij kijken alleen wel heel kritisch naar innovaties. Ze moeten voor onze leden echt iets toevoegen. Weten de fabrikanten dat wel? Nou, bij deze dan. Kijk, als een fabrikant naar één formule stapt met één category manager en die zegt ‘nee’, dan is dat ook echt ‘nee’: dan ben je niet aanwezig in dat deel van de markt. Maar bij ons is de kans groot dat er minstens een paar formules meedoen. En als dat goed uitpakt, kom je ook gemakkelijker bij de rest van onze leden binnen. Wij zijn wel heel kritisch, maar dat komt omdat inkopen ons specialisme is. Een bestaand product in een nieuw jasje komt bij ons niet zomaar binnen. Aan de andere kant eisen wij niet dat een innovatie alleen bij ons opgenomen wordt, zoals andere retailers soms doen. Zo’n eis vind ik onredelijk voor een fabrikant met een echte A-merkinnovatie. Heb je nooit eens bij een fabrikant willen werken? Nee. Fabrikanten weten veel van weinig en retailers juist weinig van veel. Alle schappen boeien me, terwijl een fabrikant alleen naar een specifiek deel van een schap kijkt en de rest vaak onbelangrijk vindt. Bovendien zou ik de hectiek ook missen. Als een foodretailer twee weken lang een slechte omzet draait, komt er spoedoverleg. Fabrikanten daarentegen kunnen bijvoorbeeld drie dagen besteden aan de voorbereiding voor een gesprek met ons. Maar dat is een inschatting, hoor.
42 FoodPersonality maart 2010
42_Evelyn 42
10-03-2010 17:11:24