B
R
A
N
C
H
A
H
O
L
I
C
S
BIJ EVELYN IN DE KEUKEN Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: country manager Hans van der Heyden van Gillette
Je komt uit de papierwereld… Ja. Tijdens mijn studie bedrijfseconomie aan de KUB in Tilburg en mijn post-doctoraal aan de VU in Amsterdam wist ik al dat ik bij een multinational wilde werken en dan graag een tijd het buitenland in. De banen lagen toen niet voor het oprapen maar ik kon toch kiezen, tussen KLM Cargo, Akzo en Buhrmann Tetterode. Het werd de laatste. BT had een prachtig management development-programma en de glossy brochure van BT pakte mij ook een beetje in. Maar bovenal, Buhrmann garandeerde me dat ik binnen twee jaar naar het buitenland zou kunnen. Maar snel na de fusie met een andere Nederlandse papiergigant, KNP, kwam het ‘expat’-programma op de helling te staan. Omdat ik toch bleef aandringen, kwam het hoofdkantoor in Amsterdam uiteindelijk met ‘goed nieuws’: ik mocht naar wat in hun ogen het buitenland was, de Rijnmond. Uiteraard was ik eerst zeer teleurgesteld. Maar mijn toenmalige baas en oude rot Henk Vos zei mij dat ik een sukkel was als ik het niet deed. Inmiddels waren er van de 29 trainees nog maar vier over en ik was een van die vier, dus ze zagen mij toch wel zitten. Ik ben uiteindelijk gegaan, het klikte met de directie en ik heb fantastische jaren bij de Veenman Groep beleefd. Al direct werd ik gevraagd om bij werkmaatschappij van Veenman orde op zaken te stellen. Deze technisch failliete club was onder de vleugels van de Veenman Groep gebracht, en het totale management was op straat gezet. Ik heb in die periode opgeruimd en de klantenbelangen veiliggesteld. Vrij plotseling werd ik als 31-jarige gevraagd als financieel directeur van Veenman, een teken van waardering - 400 mensen en 65 miljoen euro omzet, prachtig.
Ben je op je 37ste nog steeds zo ambitieus als toen? Ja, maar ik ben ook wijzer geworden. Ik merkte dat ik uiteindelijk toch niet aan het stuur zat. Ondanks alle vrijheid werd er op gezette tijden flink aan de halsband getrokken, ook vanuit het hoofdkantoor. Toen heb ik op een bepaald moment duidelijk gemaakt dat ik graag een keer eindverantwoordelijkheid zou willen dragen voor een bedrijf, daar was ik ook voor klaargestoomd. Toen werd ik managing director van Docvision. Daar heb ik veel kunnen doen: een agressieve groei, tot een personeelsbestand van 325 mensen en het management team werd bijna helemaal vernieuwd.
F
o
o
d
P
Wist je wat je te wachten stond bij Gillette? Na een maand kwam ik erachter. Dat de gevel mooier was dan de rest van het pand als je eenmaal binnen bent. Dat is overal zo. Dat de herstructurering zou ingrijpend zou zijn was ook voor Gillette niet eerder vertoond. Maar het was nodig. Hoe kwam je bij Gillette? Hans Niekerk, mijn oude ‘human resources’collega bij Veenman, was inmiddels bij Gillette terecht gekomen. Hij belde mij een jaar nadat ik met iemand van het Europese hoofdkantoor zomaar een keer had gesproken, tijdens mijn vakantie in Italië. Of ik nog de volgende dag over wilde komen voor een gesprek in Londen. Het ticket lag al klaar. Ze zochten een country manager voor Nederland. Mijn vrouw was toen vrij duidelijk: ‘Je regelt het maar na je vakantie Je gaat nu niet even een dagje op en neer vliegen voor een gesprek.’ Desondanks kwam het er toch van.
Waar jij komt, gaat iedereen op zijn stoel bibberen? Voor zo’n imago moet je oppassen. En bovendien is het de minst leuke en de makkelijkste kant van zaken doen. Kijk, van meer minder maken, is het makkelijkste wat er is. Opbouwen, dat is natuurlijk de echte uitdaging. Ook bij Gillette ontkwam ik echter niet aan een forse herstructurering om een hogere graad van professionaliteit te bereiken. Ik denk dat we daarmee aardig op de goede weg zijn. En als mensen gaan bibberen op hun stoel, zoals
Waarom wilden ze jou hebben? Een combinatie van expertise, motivatie en ambitie, denk ik. En ik was erg jong, zodat de directie nog altijd doingen kan zeggen als ‘dat kun jij nog niet weten’ of ‘neem dat nou maar 30
jij dat noemt, is daar vaak een aanleiding voor. Vraag maar eens aan degenen die in een verleden met mij hebben gewerkt of dat nou echt zo vervelend was…
van me aan, daar ben je te jong voor’. Nou, dat werkt al vrij snel heel frustrerend, kan ik je verzekeren.
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
n
o
v
e
m
b
e
Van papier naar Gillette, dat ging goed? Niet altijd, hoor. Ik ben overtuigd voorstander van empowerment, anders word je een conr
2
0
0
3
B
R
A
N
B
E
W
E
G
I
A
lbert.nl heeft zonder meer een gek jaar gehad. Wisselingen in de leiding, beoordelen of het allemaal makkelijker gaat als MaxFoodMarket stopt, van die dingen. Maar de laatste weken komt de grootste bedreiging uit Zaandam zelf. Albert Heijn verlaagt zijn prijzen. Hou je dan de vroegere prijzen aan voor de internetsupermarkt, of moet je mee? Winstgevendheid of het belang van één prijslijn van de formule AH? Het antwoord is simpel: de prijzen dalen mee met het niveau van Albert Heijn. Bonus-aanbiedingen zijn ook geldig en er wordt nauwelijks gesnoeid in het aanbod, want zo’n 90% van het AH-assortiment is
N
G
verkrijgbaar bij Albert.nl. Verschillen: delicatessen etc. zijn niet te koop en AirMiles krijgt de klant er niet bij. Formulemanager John Traas zegt dat Albert.nl de inlevering van marge hoopt het te compenseren met grotere volumes. Maar hij geeft toe: “Door de prijsverlagingen zal het langer duren voordat Albert winstgevend wordt dan voorheen was voorzien.” Wanneer dat voorzien was, dat wil Traas niet prijsgeven. “Bovendien berekenen we niet alle kosten door aan de consument: alleen de kosten voor het verzamelen van de boodschappen en het bezorgen en niet de kosten voor opslag en administratie. Daarom liggen de kosten in werkelijkheid hoger dan die 6,80 euro die wij aan bezorgkosten rekenen.”
SMA GAAT OP IN FNLI Voor de A-merkartikelfabrikanten zijn het niet de makkelijkste tijden. En voor de Stichting Merkartikel dan evenmin. Tijd voor een fusie. De SMA gaat straks op in een groter geheel, de FNLI.
B
ij de Stichting Merkartikel moeten ze kennelijk al langer hebben beseft dat de stichting te weinig krachten kon bundelen. SMA-voorzitter Erik Korthals Altes schrijft het zelf in zijn bijdrage aan het jaarbericht 2003 van zijn organisatie. Afzetmarkten worden internationaler, bestaande verschillen vervagen, afnemers concentreren zich en kijken over de grenzen. En ook een interessante waarneming: “Consumenten stellen andere en nieuwe kwaliteitseisen.” Harde woorden van Korthals Altes, tevens directeur Heineken Nederland. “Het speelveld waarop A-fabrikanten opereren verandert snel.” De belangenvereniging krijgt veel op zich af. Daarom moet er worden ingegrepen. “De huidige structuur van de belangenbehartiging van fabrikantenzijde is complex, gefragmenteerd en productgebonden en daardoor lang niet altijd doorzichtig.” Stevige taal, kortom, van de als SMA-voorzitter doorgaans diplomatieke Korthals Altes. Hij wijst in zijn jaarbericht niet alleen naar zichzelf en naar zijn stichting maar ook naar zusterclub VAI, de Nederlandse Voedingsmiddelen Industrie.
Wat wil je hierna? De wens om een keer in het buitenland te werken, heb ik nog altijd. Ik wil niet op mijn 49ste merken dat bepaalde kansen aan mijn neus voorbijglippen omdat ik die ervaring niet heb. Buitenland-ervaring is essentieel als je internationale verantwoordelijkheid wilt. Dus dat moet ik gewoon gaan doen. Maar als het niet gebeurt, word ik er niet ongelukkiger van.
P
I
gewoon mee omlaag, laat John Traas weten.
Wat valt jou als voormalig b-to-b-man op in de markt voor fast moving consuming goods? Bovenin zie ik niet zoveel verschillen, maar op operationeel niveau wel degelijk. Retail is natuurlijk detail, maar ik moet toch een gepaste afstand tot de details houden, anders red je het niet met de honderden SKU’s en de categorieën waarin wij opereren. Ook opvallend anders: de consumentgedrevenheid die ik aantrof bij de mensen aan de andere kant van de tafel. Verder is de besluitvaardigheid wat langzamer, hoewel dat ook voor ons verschilt per verkoopkanaal. Het rijtje van hogere naar lagere besluitvaardigheid is non-food, drug en dan food. Als ik vanavond om 8 uur bij wijze van spreken nog een deal wil doen in non-food, dan kan dat. In de food is dat onmogelijk. En ik zie te veel korte termijn, te weinig strategie voor op lange termijn.
d
E
internetsupermarkt Albert.nl, dat toch al geen winst maakt? Niks mee te maken,
Hoe ontspan je je? Door te schaatsen. Ik accepteer inmiddels wel dat ik mensen voorbij zie flitsen omdat ik weet dat winnen met mijn baan niet lukt. De tijd om voldoende te trainen ontbreekt. In de zomer train ik op de fiets, niet echt leuk, maar anders schaats ik helemaal achteraan. En natuurlijk is mijn gezinsleven belangrijk, met een tweeling en zo dadelijk nummer drie heb je thuis ook altijd wel wat te doen… Ik prijs me gelukkig met mijn vrouw, die ik al heel erg lang ken, die weet hoe ik in elkaar zit en die begrip heeft voor situaties die maar zo uit het niets kunnen opdoemen. Ik hoef geen verantwoording af te leggen en dat is goud waard. En we hebben een oud pand, je blijft opknappen en onderhouden. Nou, dan ben ik bij elkaar wel door mijn vrije tijd heen.
o
H
Als Albert Heijn zijn prijzen verlaagt, wat gebeurt er dan met het prijspeil van de
Je bent eigenlijk ook getrouwd met je eigen motivatie? Ja, dat is zo. Het is niet altijd even makkelijk voor anderen, dat besef ik wel: altijd maar die druk op mensen leggen.
o
C
ALBERT.NL EN DE PRIJSVERLAGINGEN VAN AH
trol freak en misluk je toch. Maar als je het aanstuurpunt bent, moet je toch ook verstand van zaken hebben. Maar dat valt dan niet mee, om meteen verstand van zaken te hebben voor onze merken zoals Gillette, Braun, Duracell en Oral-B, en dan ook nog in een andere sector. Nu krijg ik de indruk dat ik inhoudelijk volwaardig kan meedraaien en een bijdrage kan leveren. Dat is inmiddels rechtgetrokken, is mijn indruk.
F
N
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
n
o
v
e
m
b
e
r
De VAI is overigens een autonoom opererende organisatie van de werkgeversvereniging VNO-NCW. De VAI probeert op haar manier ook de markt te bewerken. Dat kan beter, vindt Korthals Altes, als de VAI en de SMA dat samen maar eens doen. En daarom praten beide clubs al sinds vorig jaar over een vorm van innige samenwerking. Die is gevonden in het idee om samen een koepelorganisatie op te richten. Daarmee moet een steviger vuist gemaakt kunnen worden tegenover de natuurlijke sparringpartners, zijnde de retailers, en tegenover de regelmakers, de landelijke overheid. Voor deze koepel is al een naam bedacht, de Federatie van de Nederlandse Levensmiddelen Industrie. Deze FNLI wordt in de loop van het volgend jaar operationeel en gaat kantoor houden aan het Bezuidenhout in Den Haag, in het pand waar momenteel de VAI is gevestigd. De SMA houdt tot die tijd nog kantoor aan de Tourniairestraat in Amsterdam. En de prijsoorlog? Nam de SMA nog stelling tegen dit voor fabrikanten zo vervelende initatief van Albert Heijn, Laurus, Schuitema etc.? Ja, door toch maar weer het aloude ‘voor wat hoort wat’-principe nog eens van stal te halen. 2
0
0
3
31