Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Ignace Corthouts, country director Nederland, Coca-Cola. Foto: Dirk-Jan van Dijk
Bij Evelyn aan tafel Is het toeval dat jij de tweede Belgische directeur bent die de Nederlandse organisatie aanstuurt? Ja, dat is puur toeval. Ik kom van de Europese organisatie in Engeland en was daar twee jaar commercieel directeur. Ik stond mede aan de wieg van wat wij de ‘langetermijn-planning’ noemen, voor Groot-Britannië, Frankrijk, Nederland, België en Luxemburg. Daarnaast adviseerden wij de landen over hun sales- & marketingstrategie en de uitvoering ervan. En wij ontwikkelden processen voor de uitwisseling van ‘best practices’. Een mooie leerschool voor mij om vanuit een staffunctie toch zaken voor elkaar te krijgen. Via een Europees proces ben ik in Nederland terecht gekomen. Vóór mijn Europese baan heb ik tien jaar meegebouwd aan Coca-Cola België; eerst in verschillende salesen marketingjobs en later als ‘vice president’ sales & marketing. België is een klein land, maar de Coca-Cola-organisatie is daar groot en succesvol. Hoe komt het dat de Belgische organisatie succesvoller is dan de Nederlandse? Allereerst hebben wij in Nederland jarenlang te maken gehad met een verpakkingswetgeving die voor de belangrijkste fles, 1,5 liter, voorschreef dat die hervulbaar is. Fabrikanten waren daardoor niet bereid om in de categorie te investeren. Wij hebben in 2006 een eerste stap gezet, dankzij de niet hervulbare pet-fles, maar nog steeds met statiegeld. Daarnaast heeft de prijzenoorlog in 2004 en 2005 voor alle partijen de waarde uit de categorie gehaald, waardoor het zelfs niet meer mogelijk was om te investeren. Daar komt bij dat we een kleinere portfolio op de markt hebben dan Coca-Cola België, en we hebben zo onze problemen gehad met de invoering van een SAP-pakket in onze fabriek in Dongen in 2007 Verder heeft de Nederlandse handel in Europa haar gelijke niet. Een A-merkartikelfabrikant heeft nog maar vier inkooppartijen, maar wel meer dan twintig formules die elkaar geen duimbreed toegeven.
En als enige en laatste land in heel Europa zijn er nog geen A-merken te verkrijgen bij de hard discounters, waardoor een aanzienlijk deel van de ‘shopping trips’ geen toegang hebben tot de A-merken. Met jou gaan wij dan nog spannende tijden beleven. Je bent nu anderhalf jaar verantwoordelijk voor Nederland. Zie je al resultaten? Ja, we hebben in 2008 weer een stijgende lijn gezien, die zet zich dit jaar door. Er is duidelijk sprake van een turn-around. Met de steun van Coca-Cola Europa hebben wij onze marketinginvesteringen vorig jaar flink vergroot en eigenlijk op een goed niveau gebracht. Vorig jaar is de colamarkt 5% in volume en 12% in omzet gegroeid, en dat na jaren van achteruitgang. Daarnaast hebben we een begin gemaakt met de omvorming van onze verkooporganisatie: van doelgericht naar klantgericht. Ook het inzichtelijk maken en het ontwikkelen van de winstgevendheid van onze klanten staat hoog op onze lijst. En dat alles met de consument en shopper als uitgangspunt, waarbij wij onze kennis grondig hebben aangescherpt en waarbij wij ons laten inspireren door gebruiks-‘occasions’. Zo is de ontwikkeling van een ‘on the go’-occasion een prioriteit voor Nederland. Ja, het gaat vandaag goed met Coca-Cola, we hebben het gevoel van een winnend team terug. Heb je altijd bij Coca-Cola gewerkt? Nee, ik ben na mijn studie bedrijfseconomie/MBA eerst in het leger geweest in Duitsland en toen bij Shell begonnen als management trainee. Ik kreeg een regio in België en was als fieldmanager verantwoordelijk voor de verkoop van brandstoffen en smeermiddelen aan dealers. Na twee jaar werd ik product manager van smeermiddelen en werd daarna benaderd voor een sales job out of home bij Coca-Cola België. Ik pas goed in een Amerikaanse cultuur, want ik hou van hun vooruitgangsmodel: alles moet morgen beter zijn dan gisteren, en 38 FoodPersonality april 2009
iedereen en alles moet zich steeds verbeteren. Ik word gedreven door het verleggen van de grenzen en wil anderen inspireren tot continue verbetering. Dan ben ik tevreden. Naast die Amerikaanse cultuur biedt Coca-Cola ook een onvergelijkbare vrijheid tot handelen: ik heb mij vaak als een echte ondernemer gevoeld. Bevalt het je in Nederland? Ja, het bevalt mij erg goed. En dat geldt ook voor mijn vrouw en onze twee dochters van 12 en 16 jaar. Wij hebben een behoorlijke Nederlandse vriendenkring opgebouwd en wij trachten vooral te genieten van wat Nederland zo bijzonder maakt: een goed georganiseerd land, met een samenleving die op het collectieve is gericht, met een buitengewoon efficiënte overheid en prachtige en grote ondernemingen. Ook de directe omgangsvorm boeit ons zeer. Maar ook de punten die Nederland wind uit de zeilen nemen, vallen ons op: complexe en dus trage besluitvorming en vooral ‘helden achter de dijken moeten op het gemiddelde lijken’. Wat dat betreft verschillen wij duidelijk van de Amerikanen. Als je terugkijkt op je loopbaan, hoe ben jij gekomen waar je nu bent? Ik geloof niet in geluk. Ik ben ambitieus en gedreven om doelen te bereiken. Ik ben gevormd door mijn opvoeding, enerzijds door mijn familie en anderzijds door het Jezuïetencollege, mijn middelbare school. Zes dagen per week op internaat en elke dag werken aan ‘een gezonde geest in een gezond lichaam’. De paters Jezuïeten zijn belangrijke vertegenwoordigers van het rooms-katholieke geloof en hebben gekozen voor een model waarbij zij door middel van hun scholen een stempel willen drukken op de maatschappij. Zij vormen leerlingen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel, gebaseerd op discipline. Zij hebben mijn persoonlijkheid gevormd. Uiter-