Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Ewald Frenay, area president Middle Europe bij Cloetta. Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel De naam Leaf is veranderd in Cloetta. Is het een overname of fusie? Wij hebben Cloetta overgenomen maar zijn onder die naam verdergegaan, omdat die onderneming aan de beurs in Stockholm genoteerd is.
en dat mensen vooral met zichzelf bezig waren. Het eerste jaar ben ik vooral bezig geweest met de mensen tot rust te brengen en ze weer te laten geloven in hun eigen toekomst binnen het bedrijf. Mensen moeten zich zeker voelen in een organisatie.
Merk je nu al het verschil met de vorige eigenaar? We managen nu kwartaal na kwartaal, omdat de aandeelhouders en de externe wereld dat verlangen. Zo word je korte termijn nog korter, zonder de lange termijn uit het oog te verliezen. Uiteindelijk wil je natuurlijk wel op langere termijn een sterkere en gezonde business behouden.
Hoe weet je dat het beter gaat? Op dit moment hebben we een verloop van 10% van de mensen. Dat klinkt wellicht pittig, maar we komen van boven de 20%. We hebben een ‘great place to work’-onderzoek gehouden, waaruit blijkt dat de mensen zich steeds zekerder voelen, opener worden en meer durven te zeggen. Dat is een kwestie van tijd en continuïteit. Ik vergelijk het met roeien. In mijn studententijd heb ik geroeid in de ‘8’. Je hebt de stuurman, iemand op slag en je hebt de roeiers. Ik zie mezelf als de stuurman van de boot. Je moet een vertrouwenspersoon op slag hebben, in mijn geval de financieel directeur, want die geeft mede het tempo van die boot aan. Op het moment dat iedereen in hetzelfde tempo roeit, ga je het hardste. En dat is de uitdaging voor mij; elke afdeling op hetzelfde tempo krijgen.
Gaat dat samen? Goede vraag. Je moet waken voor de korte termijnvalkuil. Je moet onderscheid kunnen maken in de kwalitatieve doelstellingen voor de lange termijn versus de financiële doelstellingen voor de korte termijn. Als het goed is, stem je die op elkaar af. Ieder managementteam van beursgenoteerde bedrijven kampt ermee dat de korte termijn niet gaat domineren. Je moet oppassen dat je niet je eigen agenda boven die van de onderneming plaatst. Alleen door de lange termijn in acht te nemen, creëer je meer toegevoegde waarde voor jezelf en voor de mensen met wie je werkt. Hoe bevalt je de rol van algemeen directeur? Heel goed. Ik wilde altijd al met een team er ‘iets van maken’ door samen te bouwen, te groeien en een sterke positie verkrijgen. Dat motiveert me, geeft me voldoening. En de groei? Je moet groeien om te overleven. Dat is in elke business zo. En door die groei kunnen mensen zich ontwikkelen, waardoor het een steeds sterkere organisatie wordt. Je bent nog niet zo lang geleden als algemeen directeur ingestapt. Wat trof je aan? Ik kan wel zeggen dat de linies ver uit elkaar lagen
Hoe doe je dat? Mensen hebben een duidelijke punt op de horizon gekregen. We hebben de mensen erbij betrokken. In dat ‘great place to work’-onderzoek kwamen waarden naar boven als consistentie, eerlijkheid, vertrouwen, respect voor elkaar en kameraadschap. Dat betekent elkaar steunen en openheid geven. Zie je deze waarden al terug in de organisatie? Ja. Ook in alledaagse situaties. Bijvoorbeeld als mensen op de financiële administratie de facturen moeten controleren en lang moeten wachten op een antwoord van de accountmanager, dan wordt dat als niet respectvol gezien. De manager moet dan de accountmanager daarop aanspreken, door naar die waarde te verwijzen. Tex Gunning, ex-Unilever, ex-Akzo, zegt: ‘cultuur staat boven strategie.’ Wat vind jij daarvan?
Ben ik met hem eens. Daarom willen wij ook bereiken dat dit bedrijf een ‘great place to work’ is. Dan volgt de rest vanzelf. Daar geloven we in. Kan de algemeen directeur het verschil maken? Aan elk woord dat ik zeg, hangt een betekenis: soms komen woorden heel anders over dan hoe je het had bedoeld. Ik communiceer makkelijk, ben snel enthousiast en heb ook snel mijn mening klaar. Maar ik ben me er nu wel bewuster van geworden dat ik daar ook in moet doseren. Waar ben je alert op? Net als met roeien ben je als bedrijf net zo sterk als de zwakste schakel. Dan moet je meteen kijken of en waar een schakel versterking nodig heeft. Een jaar geleden moest ik snel ingrijpen en hebben we een andere samenstelling van de ‘8’ gemaakt. Eerder te snel ingrijpen dan wachten? Ja, want als je gaat wachten en je grijpt later in, dan krijg je ‘m terug: ‘zie je wel, het lukt hem ook niet’. Soms is dat een heel vervelende boodschap, maar je moet met een schone lei kunnen beginnen. Kunnen we iets internationaal gaan verwachten? We willen groeien. De Europese markt waarin we zitten, groeit nauwelijks, dus je moet meer massa, meer volume hebben. Met de overname van Cloetta hebben we chocolade en biscuit in het portfolio erbij gekregen. En dat is onderdeel van onze strategie. Dus Mondelēz mag zijn borst nat gaan maken? Nou… in ons Cloetta-portfolio zitten mooie merken. Sommige zijn wel tachtig jaar oud, dus je gaat ook niet over één nacht ijs. Je gaat kijken of die mogelijkheid er is. En ja, je moet groeien. En die mogelijkheid hebben we. We hebben de infrastructuur, we hebben de mensen buiten lopen. Hoe bevalt het aan tafel met je handelspartners? Twee jaar geleden dacht ik: ‘wat hoor ik toch allemaal?’ maar als je er een tijdje in zit, denk je, ‘ja,
42 FoodPersonality april 2013
42-43 Evelyn 42
08-04-2013 10:09:07