Bij Evelyn aan tafel Evelyn Günther van Günther + Van Grinsven Executive Search interviewt senior managers uit de branche over ‘leiderschap’. Deze maand Robert van Ballegooijen, ‘chief operations officer’ van A-ware Food Group. Door: Evelyn Günther Foto’s: Jan Willem Houweling
Op je 38e in de hoofddirectie van Friesland Foods. De jongste ooit. Hoe vond je dat? Ik heb aan die rol enorm moeten wennen. Zeker het eerste half jaar was ik in de war. Ik was gewend om een bedrijf te runnen. Mensen zitten dan naar jou te kijken omdat jij het boegbeeld bent. Maar in de hoofddirectie had opeens niemand me meer nodig. Ik heb serieus een paar keer de telefoon opgenomen om te kijken of hij het wel deed. Na een tijdje zocht ik de mensen natuurlijk zelf op, maar zij werden in het begin alleen maar nerveus. Mijn taakomschrijving was niet duidelijk en ik verveelde me eigenlijk, dus ging ik alle verslagen en notulen lezen. Maar in die verslagen ging het niet over de klant, want daar hielden de werkmaatschappijen zich mee bezig en die wil je ook niet voor de voeten lopen. Je moet de mensen in het veld de ruimte geven
om te ondernemen. Uiteindelijk heb ik mijn rol meer gezocht op het strategische vlak van allianties en overnames. Je hebt twee jaar in de directie gezeten. Waarom ging je weg? Wij hebben de fusie van Friesland Foods met Campina voorbereid. De boeren wilden deze fusie graag. Ik had geen zin om nog eens zo’n fusieproces mee te maken. Bij een fusie ben je veel bezig met je interne organisatie en minder aan het ondernemen, terwijl ik dat laatste juist wilde. Toen ben ik naar Bakker Bart gegaan en daar heb ik geen dag spijt van gehad. Bij Bakker Bart kwam ik weer in de realiteit van het dagelijkse werk terecht. In de hoofddirectie van een multinational stuur je toch meer op de lange termijn. De impact van wat je bedenkt, zie je pas na drie jaar.
Waar stuur jij je organisatie op? Niet op financiën en dergelijke, maar meer op strategie: waar liggen de kansen in de markt en hoe kun je de organisatie die kant op richten? Voorzie jij een verandering in het leiden van een organisatie? De manier waarop organisaties werken, verandert. Ik weet niet of jonge mensen die nu aan hun carrière beginnen, straks wel een managementrol vervullen, omdat die rol dan niet meer bestaat. Het gaat meer richting ‘playing captains’. De kracht van een organisatie schuilt juist in een informeel karakter. Grotere ‘corporates’ willen graag plannen, risico’s managen en die risico’s verkleinen. Vanuit de Angelsaksische claimcultuur raken zij al in paniek als de marge één procent lager is dan verwacht. Na een tegenslag gaan ze direct maatregelen nemen omdat ze in de knel komen met wat er beloofd was. Maar die maatregelen gaan wel ten koste van het bedrijf op de lange termijn. En die cultuur zorgt voor een onplezierige sfeer in het bedrijf en uiteindelijk leidt het tot niets. Eigenlijk zou je geen kwartaalberichten meer moeten willen, maar alleen nog naar de lange termijn kijken. Familiebedrijven werken eigenlijk altijd zo: daar wordt het bedrijf klaargestoomd voor de volgende generatie en als het een keer niet meezit, dan zit het gewoon een keer niet mee. Natuurlijk beseffen ook die bedrijven dat er genoeg cashflow nodig is, maar als er niet meer in zat, ‘hebben we gewoon ons best gedaan’ en zat er gewoon niet meer in. Hoe groot is de rol van eigenbelang bij leiderschap? In een ‘corporate’ heb je te maken met beloningsstructuren en wordt er veel nagedacht over de
34 FoodPersonality maart 2014
34 Evelyn 34
07-03-2014 14:16:41
volgende carrièrestap. Dan ben je automatisch ook meer bezig met het beeld dat anderen zich van jou vormen. Ik vind dat daar wel erg veel energie en tijd in gestoken wordt. Daar komt dan nog bij dat weinig mensen een opvolger aannemen die beter is dan zijzelf, omdat ze bang zijn om in de schaduw terecht te komen. Maar juist als je iemand naast je hebt die beter is, word je zelf ook beter. Wat geeft jou energie? Ik vind het heel leuk om met jonge mensen te werken. Mijn generatie is met het idee opgegroeid dat je bij de eerste bladzijde van je boek moet beginnen en tot de laatste bladzijde door moet gaan. Dat was onze manier van leren. Maar jonge mensen zijn meer intuïtief bezig, met minder voorschriften. De nieuwe manier van leiding geven is om aan te geven wat je wil en aan je mensen de ruimte geven om dat te doen. Je moet niet te veel op de dingen inzoomen die niet goed lopen, maar dingen die al goed gaan, nog beter laten lopen. Mensen vinden zo’n positieve aanpak veel leuker en het werkt ook beter. Als ik ’s zaterdags bij het voetbalveld sta, merk ik ook dat het niet werkt als de coach naar de kinderen roept wat ze níet moeten doen. Wat heb je moeten leren? Meer geduld hebben, niet te ver voor de muziek uit lopen. Wat helpt, is dat ik heel duidelijk ben over de doelen op zowel korte termijn als op lange termijn. En ik heb geleerd om mensen om me heen te verzamelen die mij aanvullen. Je naaste collega’s moeten geen kopieën van jezelf zijn. Ik heb bijvoorbeeld een financieel geweten nodig; iemand die de rem wil zijn, terwijl ik juist het gaspedaal ben. Je moet die rolverdeling ook
expliciet maken. Vroeger vond ik het lastig om in mijn enthousiasme getemperd te worden, maar het zorgt juist voor de goede balans wanneer iemand met problemen op de proppen komt die ik in mijn enthousiasme niet zie. Vind je dat jij je emoties mag laten zien? Dat heeft natuurlijk alles te maken met je kwetsbaar opstellen en dat is gemakkelijker in je MT. Daar zeg ik gewoon wat ik niet goed heb gedaan. Dat werkt het beste, want mensen zien dan dat ze hun eigen fouten ook kunnen toegeven. Als je je niet kwetsbaar opstelt, prikken mensen daar zo doorheen. Daar hoort ook bij dat je niet altijd aan je emoties voorbij hoeft te gaan. Natuurlijk moet je er rekening mee houden dat je een voorbeeldfunctie vervult, maar je mag best eens laten zien hoe je je voelt. Als dingen niet goed gaan, ben ik gewoon chagrijnig en dat merken mensen wel aan me. En als ik blij ben, merken ze dat ook. Wat is de kwetsbare kant van je leiderschap? Met mijn manier van doen geef ik mensen vertrouwen. Als daar dan misbruik van gemaakt wordt, stelt me dat persoonlijk erg teleur. Ik geef mensen niet de ruimte voor de gezelligheid. Ik zorg voor een omgeving waar de lat hoog ligt. Ik ben wel veeleisend. Pas als je mij moet afremmen, vind ik dat het lekker loopt. Bij een wisseling moeten mensen altijd erg aan me wennen, ook al ben ik heel open. Die beginfase, daar moet ik doorheen, met mijn mensen en organisatie.
Daarna snappen ze me beter of veranderen ze met me mee of zo, maar dan komt er altijd een enorme energie op gang. Wat heb je geofferd? Ik heb eens een training gedaan waarbij de balans tussen werk en privé ook ter sprake kwam. Er werd een tranentrekkende film vertoond en ik zag volwassen kerels breken, omdat ze heel veel van hun privéleven hadden gemist. Dat was voor mij een enorme eyeopener. Destijds zat ik ook in de werkmodus en miste ik eens een kinderfeestje omdat ik niet op tijd met mijn werk kon stoppen op en daarna in de file zat. Daar stond ik toen niet zo bij stil, maar die film heeft dat wel veranderd. De schaarse keren dat ik bij een voetbalwedstrijd van mijn zoon ging kijken, vertelde hij ’s maandags op school nergens anders over dan dat ik er was geweest. Voor hem was dat heel belangrijk. Daarom ben ik dat meer gaan doen en nu praat hij er niet meer zo over, omdat het gewoner is geworden. Dat heb ik liever dan dat hij me zo vaak moet missen. Bij mij zijn de grenzen tussen werk en privé weg. Als ik thuis naast mijn vrouw op de bank een krant zit te lezen en er komt een mailtje binnen, werk ik ook nog even. Ik voel me daar niet slecht bij. ’s Middags haal ik mijn kinderen wel eens op, maar tijdens hun vakanties ben ik ook wel eens aan het werk. Het gaat erom dat je er voor je gezin en voor je werk bent op die momenten dat je er echt moet zijn. ■
‘Bij een wisseling moeten mensen altijd erg aan me wennen’ 35 FoodPersonality maart 2014
34 Evelyn 35
07-03-2014 14:16:45