Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search en People Select Career Services interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/ privé, uitdagingen/ ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Piet Decuypere, managing director Danone Nederland. Door: Evelyn Günther Foto: Dirk-Jan van Dijk
Bij Evelyn aan tafel De Belg Piet Decuypere (39) startte begin dit jaar als managing director bij Danone Nederland. Decuypere startte in 1997 bij Unilever in België. Hij stapte in 2003 over naar de ijsdivisie van Unilever in Zweden als business manager retail. In 2006 ging hij weg bij Unilever en keerde terug naar België als sales director bij Danone België. Waarom ben je van Unilever naar Danone overgestapt? Na tien jaar kwam er voor mij een punt dat ik het bij Unilever wel had gezien. Ik was mijn uitdaging kwijt. Ik wilde niet bij het meubilair gaan horen. Ik stond voor de keuze: of voor mezelf gaan werken of naar een ander groot levensmiddelenbedrijf gaan. Als ik dat laatste zou kiezen, zou alleen Danone voor mij interessant zijn, omdat het een multinational is met grote ambities, een gedecentraliseerde structuur, veel internationale mogelijkheden, ruimte voor ondernemerschap en vooral een duidelijke gezondheidsmissie. Vooral die missie en de ruimte voor ondernemerschap spraken me sterk aan, dat ondernemerschap heb je volgens mij bij Danone meer dan bij Unilever. De twee bedrijfsculturen komen wel overeen, want in mijn beleving zijn er nogal wat succesvolle mensen van Unilever naar Danone gegaan. Eigenlijk had ik Nestlé en Unilever op mijn lijstje staan van grotere levensmiddelenbedrijven. Het zijn bedrijven met een duidelijke missie, vinden duurzaamheid belangrijk, leveren producten met toegevoegde waarde en hebben een geweldige bedrijfscultuur. Ik zou bijvoorbeeld niet in de tabaksindustrie kunnen werken. Wat is er voor jou nog na Danone? Dat speelt helemaal niet bij mij, laat dat duidelijk zijn. Ik ben hier pas tien maanden aan de slag, ik ben nog lang niet klaar. Ik word weliswaar onrustig en verveel me als ik geen uitdaging meer heb in mijn baan, maar bij Danone zie ik nog een grote uitdaging. Je hebt bouwers en veranderaars, ik behoor tot die laatste groep. Toch hecht ik ook
aan het bedrijf waar ik werk. Weggaan bij Unilever, daar had ik het moeilijk mee. Wat is voor jou een grote verandering in je leven geweest? Toen ik in mijn Unilever-tijd met mijn vrouw en kinderen in Zweden woonde, heb ik geleerd om meer balans tussen werk en privé te vinden. De Zweden werken veel efficiënter, hebben een betere balans tussen vrouw en man en een betere taakverdeling tussen de partners. Dat heeft mij gedwongen ook zo te werken en tot op heden heb ik dat ondanks de economische crisis kunnen vasthouden. Wat ook een rol speelt bij die balans, is dat de Zweden dicht bij de natuur leven. Zij hebben allemaal een buitenhuis waar ze in het weekend heengaan, leiden er een ontspannen buitenleven, ze komen er echt los van hun werk. Ik besefte in Zweden dat ik van mijn twee kinderen de eerste jaren niets heb meegemaakt; ik was alleen maar aan het werk, nooit tijd voor het thuisfront. Ik ging beseffen hoe traditioneel ik me gedroeg. Ik maak nu nog steeds veel uren, maar ik bepaal zelf mijn agenda. Als ik om vijf uur naar huis wil om naar een schoolvergadering te gaan, dan doe ik dat. Op dinsdag probeer ik mijn zoon Anton op te halen bij het Jaap Eden stadion – hij speelt ijshockey bij de Amstel Tigers – en op woensdag mijn dochter Victorine – zij volgt balletles in Amsterdam. Ik wil die klok ook niet meer terugdraaien. Kijk, natuurlijk doe ik mijn computer ’s avonds weer aan en zit ik misschien tot een uur ’s nachts te werken. Of sta ik om drie uur ’s nachts op omdat ik een goed idee heb, dat ik uitwerk. Maar: in het weekend werk ik niet of nauwelijks, ik breng de kinderen soms naar school en heb contacten met school, want ik wil weten wat daar speelt. In Scandinavië is ons derde kind geboren en met hem heb ik de gemiste tijd van de eerste twee proberen te compenseren. Ik besefte dat de voorbije jaren niet terugkomen. Mijn bedrijf leiden is goed te doen in een nor42 FoodPersonality november 2009
male werkweek, maar veel tijd gaat naar onze stakeholders en dat gebeurt vaak ’s avonds, waardoor je lange dagen maakt. Lig je wel eens wakker in bed, te piekeren? Ja, zeker de laatste tijd. Het is moeilijk om te balanceren tussen de lange en de korte termijn. Het bedrijf moet de langetermijnstrategie vasthouden en daaraan doorbouwen, terwijl je in deze periode alleen maar met kortetermijnzaken geconfronteerd wordt. Je moet de kop boven water houden, iedereen zit in de min, terwijl ik alles eraan doe om te zorgen dat we ook de langetermijnstrategie volgen. Het is een hele opgave om dit duidelijk gemaakt te krijgen bij al je stakeholders. Ik ben prestatiegedreven en dus ook gericht op succes op korte termijn, maar dat mag ons niet van de langetermijndoelen afhouden. Wat wil je aan jezelf verbeteren? Mijn ongeduld staat mij wel eens in de weg. De keerzijde van die prestatiedrang. Ik vind dat een negatief woord, maar het gaat om zaken die niet snel genoeg gaan. Dat is in Nederland wel een leerpunt voor me door dat overleggen en nog eens bepraten. Aan de andere kant zie ik dat mijn ongeduld ertoe leidt dat anderen in actie komen. Stilzitten kan ik niet. Lig je wel eens wakker over je eigen positie? Ik heb natuurlijk wel een vrouw en kinderen te onderhouden, maar ik heb mij altijd relatief onafhankelijk opgesteld: ‘Als dit niet lukt, dan doe ik wel iets anders.’ Je moet je in deze tijd niet te afhankelijk opstellen, anders hou je de uitdaging niet vol. Je moet er zuiver in staan, geloof hebben in wat je doet en met je team de storm trotseren. Heb je managementprincipes? Het belangrijkste is: je gezonde boerenverstand gebruiken. Voorkom daarom dat je te ver van de business af komt te staan. Je moet betrokken blijven bij wat er in de markt gebeurt, door
‘Ik besefte hoe traditioneel ik me gedroeg’ gewoon te luisteren en te kijken en logisch na te denken. De consument wijst je uiteindelijk de weg. Het tweede is het besef van het belang van de mensen in je organisatie en van een goed samenwerkend team. Een derde is: ‘beter een slechte dan geen beslissing’. Beslissingen zijn vandaag de dag in deze crisis cruciaal. Ten slotte moet je je tegenover je team kwetsbaar durven op te stellen, maar tegelijkertijd scherp blijven. Ik laat me dan ook graag omringen door senior managers van andere disciplines. Zelf heb ik ook een paar externe mentoren die me coachen, vaak oud-collega’s of bazen. We praten dan over alles waar je tegen aanloopt. Waar erger je je aan? Zeggen dat je doet wat je zegt en dat je zegt wat je doet en je daar vervolgens niet aan houden. Wat vind jij van een Benelux-structuur? Het klinkt misschien vreemd als een Belg dat zegt, maar ik besef steeds meer dat Beneluxorganisaties geen optie zijn voor mij. Het cultuurverschil tussen België en Nederland is groot; beide markten hebben weinig met elkaar gemeen. Scandinavië past beter bij Nederland en België zit – door zijn Vlaams-Waalse realiteit – tussen Noord- en Zuid-Europa in. Kijk, Zweden en Nederlanders gaan in de zomer weg van huis om te ontstressen: de Zweden trekken merendeels naar hun buitenhuis en de Nederlanders trekken massaal door Europa, al dan niet met caravan... Een Vlaming echter, zeggen wij, is met een baksteen geboren. Je ziet ons ook wel eens in het buitenland op vakantie, maar toch, we bouwen een huis met een grote tuin. Wij richten ons ook op het bezit van dat huis met die
grote tuin. En daar speelt ons sociale leven zich af, daar komen onze vrienden en geven we onze feestjes. En waar hoor jij bij, als Belg die in Nederland werkt? Ik merk na al die jaren dat ik mij veel meer in Nederland en Scandinavië op mijn gemak voel dan in mijn eigen land – tenminste, als het gaat over de manier waarop je een bedrijf leidt. Door het open debat weet je veel beter wat er speelt in je organisatie – ook al duren besprekingen wel eens tot vervelens aan toe. Wat merk je van de crisis? We hebben er last van, want we zitten in het premiumzuivelsegment en hebben veel meer last van die crisis dan… ik noem ze maar even de dozenschuivers in de zuivel. Natuurlijk doen die het trouwens in een recessie beter. Wij zijn een relatief klein bedrijf met mooie producten, maar met een klein marktaandeel en we hebben veel concurrentie. De uitdaging is om de strategie te volgen en je aanpak toch te veranderen. Intern merk je dat mensen veel meer houvast nodig hebben en onzeker kunnen zijn over de ontwikkelingen van hun product in de markt en over hun eigen situatie. Je moet dan met duidelijke communicatie en heldere richtlijnen het bedrijf aansturen. Dit is de enige manier om goed door de crisis heen te komen en plannen en ideeën door de organisatie heen te duwen zodat het geen dagen duurt voordat er een besluit is genomen. Daarom hou ik vast aan ‘proximity management’: dichtbij zijn voor de mensen. Kijk, ons voordeel is dat we klein zijn. Dan kun je gemakkelijk dicht bij je mensen zijn en naar hen luisteren. Je hoeft
43 FoodPersonality november 2009
niet te doen wat zij zeggen, maar je moet wel luisteren naar wat er in hen omgaat om te bekijken of ze je begrijpen. Ook voor marketeers en salesmensen is luisteren de sleutel tot succes. Je komt bij mij niet in het team als je dat niet kunt. Verder moet ik mensen zo goed mogelijk in ons veranderingsproces begeleiden. Mensen hebben nu eenmaal moeite met veranderingen. Gelukkig is dat geen groot probleem bij ons, want wij hebben veel jonge mensen die zich snel kunnen aanpassen. Wat zie je als groot gevolg van de recessie voor de branche? Elke economische crisis veroorzaakt een opmars van het private label en van hard discount, en dat bedreigt het A-merk. A-merkartikelfabrikanten moeten blijven innoveren. In de Nederlandse supermarktsector krijgen innovaties echter niet vanzelf overal distributie. En ze worden zeer snel gekopieerd. Dat kan op lange termijn negatief uitpakken, omdat multinationals daarom innovaties niet in Nederland willen lanceren. Uiteindelijk is de consument daar het slachtoffer van. Gelukkig is Danone is er in de afgelopen jaren als kleine partij wel in geslaagd om nieuwe, mooie merken als Activia en Actimel op te bouwen. Heb je een droom? Ooit wil ik een eigen bedrijf starten met een paar professionals die ook vrienden van me geworden zijn. Ik ben de afgelopen jaren enkele interessante mensen tegengekomen met wie het zowel zakelijk als privé klikte. Ik zou samen met hen een topbedrijf in de food willen uitbouwen, met ‘people first’, boerenverstand, ‘business focus’ en ‘fun’ als leidende principes. Q