B
R
A
N
C
H
A
H
O
L
I
C
S
BIJ EVELYN IN DE KEUKEN
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: commercieel directeur Jack Tabbers van Quaker Oats Benelux
Waar staat Quaker Oats nu voor? Voor een producent van verantwoorde granen, die na honderd jaar weer helemaal terug is bij zijn core business. Quaker Oats is van heel klein heel groot geworden, van heel groot middelgroot. En momenteel worden we geïntegreerd in PepsiCo, maar we blijven dat unieke granenproducentje. De filosofie die erachter zit is: graanverwerking vanuit traditionele grondstoffen en dat omzetten in verantwoorde consumentenproducten. Kijk, als je onderdeel wordt van PepsiCo, dan ga je mee in dat bedrijf dat werkt aan wereldwijde premium-consumentenproducten, groei en een gezonde aandeelhouderswaarde. PepsiCo wil de consument in de 24-uurseconomie voortdurend voorzien van relevante merkartikelen, van Lays, Pepsi, Quaker, Tropicana en Gatorade. Maar je moet je wel aanpassen. Dat valt wel mee, hoor. Mijn werk is een mix van vrijheid en verantwoordelijkheid. Die grote Amerikaans moeder laat ons vrij om eigen merken en producten te ontwikkelen, afgestemd op lokale consumentenbehoeften. We zijn behoorlijk vrij om in al die Europese landen merken in de markt te zetten zoals wij denken dat het moet.
F
o
o
d
En privé? Ik kom uit een eenvoudig arbeidersgezin. Directeur zijn is ongrijpbaar voor hen, het staat mijlenver van ze af. Als je er zelf in zit, weet je dat het wel meevalt. Het is gewoon heel dicht bij het milieu waar ik in opgegroeid ben.
Als je terugkijkt, waar ben je dan trots op? Ten eerste dat ik mee heb mogen werken aan het succes van het ‘Kinder Surprise ei’. We hebben een gekopieerd Duits-Italiaans concept van klein naar groot gemaakt. Er was echt nauwelijks flexibiliteit voor aanpassingen aan de Nederlandse markt, de complexiteit in de fabriek moest minimaal blijven. Ten tweede ben ik er trots op dat we binnen Europa ontbijtproducten zo coördineren dat we in alle landen succes boeken. We hebben de
Geef je je mensen ook die vrijheid? Ja, ik geef mijn mensen de vrijheid om zich te ontwikkelen. Als leider stuur ik hen een bepaalde richting op. Ze mogen best even een afslag nemen, maar moeten wel weer terugkomen op die snelweg die we van tevoren afgesproken hebben. Ik kan dat ook goed volgen. We hebben 22
ontbijtcultuur van ieder land kunnen raken door de juiste smaak, ingrediënten en productgrootte. En ik ben wel trots op ons succes met rijstwafels in Nederland.
geen enorm team in Nederland en we weten van elkaar waar we mee bezig zijn, we zijn betrokken en anderen kunnen altijd een kwestie met mij delen. Een ander voordeel is dat we een goede mix hebben tussen formele bijeenkomsten, waarbij je iedereen informeert, en de één-op-ééngesprekken.
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
o
k
t
o
b
e
Komt je motivatie ook daarvandaan? Mijn ouders hebben me niet echt gestimuleerd, maar ze hebben me wel de vrijheid en de financiële mogelijkheid gegeven om te studeren, uiteindelijk. Ik blonk niet uit op de lagere school en ook niet op de HAVO. Pas vanaf de HEAO begon ik te draaien. Dat komt ook door mijn vrouw, r
2
0
0
3
B
R
A
N
C
H
E
I
N
B
E
W
E
G
I
N
G
zij had die motivatie die ik toen nog niet had en dat had zijn effect. Als je kijkt naar jouw leven en dat van je ouders, wat zie je dan? Nu eens ben ik jaloers op hun rust, op de eenvoud van hun leven, dan weer waardeer ik het wel degelijk dat ik een drukke leefomgeving heb. Het zijn toch wel twee werelden. Ze begrijpen de welvaart wel, maar ze begrijpen niet dat drukke bestaan - een vrouw die werkt, kinderen van hot naar her brengen, allerlei sociale verplichtingen in het weekend en de pleziertripjes die we organiseren. Mijn ouders willen, denk ik, dat ik vaker bij hen over de vloer kom. Maar daar kom ik gewoonweg veel te weinig aan toe. Terwijl het om de hoek is zeven kilometer verder.
Trade Marketing Association Congres 2003… Bram Nauta (POPAI): ‘Retailer mediatycoon 21e eeuw’ Een van de sprekers tijdens het afgelopen TMA Congres 2003 was Bram Nauta, algemeen manager van POPAI Benelux. Zijn stelling: de retailer wordt dé mediatycoon van de 21e eeuw. Waarom? Omdat de winkelvloer een steeds waardevoller communicatiemiddel wordt, waar fabrikanten voor gaan betalen.
Is dat leven vol te houden? Ik moet zeggen dat we de laatste tijd beiden meer op zoek zijn naar balans. We hebben nu de afspraak dat we in het weekend - dat voor mij uit vrijdag en zaterdag bestaat want zondag ga ik sporten één avond niets plannen. Zodat we vrijer zijn om dingen te doen die we willen. Gewoon thuis zitten of even bij vrienden op bezoek.
P
OPAI (Point Of Purchase Advertising International) mag zich verheugen in een groeiende belangstelling. Mede door de opkomst van het verschijnsel trade marketing - instore communication is een deeldiscipline binnen trade marketing - worden de activiteiten van POPAI op de voet gevolgd. “Instore communicatie professionaliseert in hoog tempo”, aldus Nauta, die dat nadrukkelijk ook met zijn POPAI probeert te bewerkstelligen. Denken vanuit de winkelvloer is in. Maar tegelijkertijd is ‘formuledenken’ voor fabrikanten lastig. Het eigenbelang blijft een lastige hobbel. Volgens Nauta is instore communicatie tot nu toe vooral een zaak tussen accountmanager en category manager geweest. Een onderhandelingsmiddel tussen fabrikant en retailer. Geven en nemen…
Hoe kijk je tegen de branche aan, zeker nu met die prijzenslag? In mijn werk kan ik de Nederlandse branche goed met die van andere Europese landen vergelijken en dan zie ik nog steeds een samenwerkingsmodel, gelukkig. Gericht op omzet. Maar goed, die prijzenslag draagt natuurlijk nooit bij aan de verbetering van je marktpositie als Amerkartikelfabrikant. Je kunt minder in onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde investeren. Waar ik tegen opzie, is dat dit wel eens langer kan gaan duren dan iedereen denkt. Een jaar, het zou me niet verbazen. Maar goed, uiteindelijk moet dat samenwerkingsmodel weer boven water komen. Dat kan ook wel, zeker omdat de Nederlandse supermarkten nog in handen zijn van Nederlandse bedrijven. Als er meer buitenlandse overnames komen of buitenlandse partijen hier binnenkomen, wordt het vast anders.
GRP’s Die situatie zal veranderen naarmate het vakgebied professionaliseert. Het blijft het domein van de accountmanager en de category manager, maar naarmate de belangen groter worden, zullen organisaties structureler met instore communicatie omgaan. Nauta: “Ik kan het niet kwantificeren, maar je ziet de massamediabudgetten verschuiven richting instore. En terecht. Maar dan is het wel van belang om te weten wat de effictiviteit van instore communicatie is. Daar ligt de waarde van POPAI.” Want behalve met shopperonderzoek houdt POPAI zich met name bezig met onderzoek naar de effictiviteit van instore communicatie; op het gebied van ‘proof of placement’, ‘sales effictiveness’, en ‘kosteneffectiviteit’. Het blijkt dat met name de opkomst van nieuwe digitale media (denk bijvoorbeeld aan plasmaschermen die centraal aangestuurd kun-
Wie z’n baan zou je willen hebben? Ja maar, moet ik dan zomaar gaan roepen op wie zijn stoel ik wil zitten? Nou… ik zou wel eens een retailbaan willen hebben. Ik zou wel eens bij Sander van der Laan willen meekijken (commercieel dirrecteur AH, red.). Maar ik ben wel een fabrikant bij uitstek, hoor. Ik zou ook wel een general management-positie willen vervullen. Maar dan wel in een bedrijf waarin je je verantwoordelijkheid kunt combineren met de vrijheid om je stempel erop te drukken.
F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
o
k
t
o
b
e
r
nen worden) instore communicatie voortstuwt. Volgens Nauta betekent dat op termijn dat niet alleen fabrikanten de waarde van instore communicatie inzien, maar dat ook de retailer opnieuw naar zijn winkelvloer kijkt. Niet als verkoopoppervlak, maar als hoogwaardig communicatiemiddel. Nauta: “De retailer gaat inzien dat hij een communicatieplatform levert. Door te meten zal hij erachter komen hoeveel GRP’s (Gross Rating Points, ofwel reclamebereik x contactfrequentie) hij een adverteerder kan leveren. Naar analogie met de massamedia kunnen er op die manier tariefkaarten ontstaan. De fabrikant die iets op de winkelvloer wil, gaat er dus voor betalen. Vandaar mijn stelling: de retailers is de mediatycoon van de 21e eeuw.” Rendement Maar zover is het nog niet. “Praten over de ‘kosten per 1000’ - heel gewoon in outstore communicatie - doet eigenlijk nog niemand”, aldus Nauta. Bovendien is de techniek (schermen, infozuilen etc.) in feite al veel verder dan de retail. Er gaat nog heel veel fout; op de winkelvloer, maar ook in het voortraject. Bovenal moeten retailers nagaan wat wel en niet past in hun formule. Wat bijvoorbeeld als de plaatselijke makelaar interesse heeft in een instore-activiteit? Doen of niet doen? En wie bepaalt dat? Maar volgens Nauta is de belangstelling van de kant van de retail groot: “Rendementscases zijn zeer gevraagd. Een plasmascherm kost tussen de € 5.000,- en € 10.000,-. Stel je wilt er vier per winkel en je hebt 300 winkels… Dan wil je wel weten wat zo’n investering oplevert.” Hoe dan ook, er zijn al verschillende bedrijven behoorlijk actief op dit vlak: De Bijenkorf, V&D, McDonald’s. Maar ook dichter bij huis: Dirk, Deen en Hoogvliet.
2
0
0
3
23