Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search en People Select Career Services interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/ privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Jaco Brussé, ‘president Middle Europe’ bij Leaf. Door: Evelyn Günther Foto: Dirk-Jan van Dijk
Bij Evelyn aan tafel Wat is je achtergrond? In 1984 ben ik bij Mars in de diervoeding begonnen. Een geweldige leerschool, ik heb overal aan kunnen ruiken en proeven en heb ervaring in sales en trade marketing opgedaan. Daarna heb ik banen gehad met een sterk internationaal karakter, eerst op Europees niveau en later in Zuid-Afrika, bij Kellogg’s, en Iams, dat later door Procter & Gamble werd gekocht. Ik heb de integratie in Zuid-Afrika afgerond. En ben toen voor Heinz in Europa aan de slag gegaan. Ik heb daar veel plezier beleefd en enorm veel geleerd: de acquisitie en de integratie van de CSM-levensmiddelenbedrijven was een ‘university of life’-ervaring. Sinds 2005 werk ik bij Leaf, eerst international business development en sinds begin vorig jaar als verantwoordelijke voor Nederland, België en Duitsland. Hoe bevalt dat? Prima. De verantwoordelijkheid die ik bij Leaf heb gekregen, spreekt mij erg aan, net als het internationale karakter en de zoetwarencategorie. Het is fijn om samen met een team aan een gemeenschappelijke ambitie te werken. Je bent nu 47 jaar, dus je hebt nog twintig jaar van je werkende leven voor je liggen. Wat is je volgende stap? Hierna zie ik wel wat er op mijn pad komt. Ik heb niet zo’n sterke ambitie om iedere keer maar meer verantwoordelijkheid te krijgen. Ik sta liever dicht bij de business. Ik wil samen met een team het verschil kunnen en blijven maken. Ik pas het beste bij een onderneming met veel vrijheid en waar de besluitvorming direct invloed heeft op het resultaat. Politieke gelaagdheid past niet bij mij, ik ben er allergisch voor. Daarnaast koester ik integriteit en respect in een organisatie. Die komen bij de besluitvorming van grotere bedrijven soms in het gedrang.
Heb je een droom? Wat zou je echt graag willen? ‘Droom’ is een groot woord, maar ik zou wel graag mensen van marktleidende organisaties op internationaal niveau samen willen brengen, binnen een business- of in een virtuele organisatie. Mijn idee is dat we dan met elkaar kunnen delen wat we in de praktijk geleerd hebben en die gezamenlijke kennis kunnen toepassen. Organisaties beter maken. Ik zie nog te veel verspilling in de manier van werken, zowel intern als extern. De afgelopen tien jaar heb ik veel praktische kennis opgedaan in acquisitie- en integratieprocessen. Die kennis zou ik graag op termijn in wat voor vorm dan ook willen toepassen. Zeg je dat het een valkuil is dat een general manager zijn plannen te snel wil uitvoeren? Ja, zowel intern als extern is de druk om alle verwachtingen waar te maken, heel groot. Het is belangrijk om die verwachtingen te managen, al in het voortraject van een integratie, dus bij een overname of een nieuw samenwerkingsverband. Zodra bekend wordt dat er het een en ander gaat veranderen, ontstaat er intern veel onzekerheid. ‘Heb ik straks nog wel een baan?’, dat is de eerste vraag waar duidelijkheid over moet komen. Als directie moet je vanuit je visie het bedrijf overeind zien te houden in de eerste periode en je doelstellingen voor het eerste jaar duidelijk voor ogen hebben. Welke mensen heb je in het begin nodig? Die vraag moet met het oog op je ambities worden gesteld. Wat is de rol van je base business? Welke mensen en teams moet je daar verantwoordelijk voor maken? Wat is de rol van innovatie? Wat die van kostenbesparingen? Als je dat weet, kun je de onzekerheid al wegnemen. Neemt die af, dan stijgt de betrokkenheid van werknemers. En dan is het gemakkelijker om bewust vanuit structuur, rollen en verantwoordelijkheden je strategie en plannen om te zetten met een ‘committed’ team van mensen.
Wat zie je nog meer als valkuil voor een general manager? De nadruk ligt vaak op de opbrengsten: hoe verdien je investeringen zo snel mogelijk terug? Dat is wel belangrijk, maar je brengt de realisatie van je plannen in gevaar als je te veel focus op kostenbesparingen op korte termijn legt. Verder moeten kostenbesparingen de voortgang niet tegenwerken. Je bespaart bijvoorbeeld wel aan arbeidskosten als je een groot deel van je backoffice weghaalt, maar je base business komt onder druk te staan omdat je routines uit je organisatie hebt gehaald. Je dienstverlening komt onder druk te staan. Dat is ‘pennywise, poundfoolish’. Je organisatie dreigt hierdoor naar binnen gekeerd te raken. Wat zijn volgens jou de succesfactoren van een manager? Het succes van een manager hangt ook af van de fase waarin een organisatie verkeert. Het gaat er vooral om alle verwachtingen goed te kunnen en blijven managen. Budgetten en situaties zijn aan verandering onderhevig. Richt je dan als general manager op de onderliggende factoren. Hou oog voor de communicerende vaten van een organisatie. Hou altijd de lange termijn scherp. En breng de ambitie en visie overeen met de realiteit. Wat komt er nog meer kijken bij leiderschap volgens jou? Leiderschap is voor mij op een respectvolle manier met je team omgaan en samen met dat team een doel nastreven. Een manager hoort deel te nemen aan het proces en niet erboven te staan. Hij of zij moet geloven in het beleid van het bedrijf en het enthousiasme daarover ook voortdurend uitstralen. Mag je als manager aarzelen? Ja maar dan wel op een constructieve manier. Een manager mag niet terugvallen in het verleden, maar moet dat verleden als uitdaging voor de toekomst zien.
40 FoodPersonality februari 2010
40_Evelyn 40
10-02-2010 15:04:50
‘Ik zie nog te veel verspilling in de manier van werken’ Koersveranderingen zijn goed, maar vergeet niet waar je vandaan komt. Heb je een praktische tip voor een reorganisatie? Je moet intern voor de nodige rust zorgen. Veranderingen kun je het beste met zo weinig mogelijk mensen voorbereiden. De rest van de mensen hoef je pas op de hoogte te brengen als die veranderingen echt doorgevoerd worden. Daarmee voorkom je veel onzekerheid en onrust. Het is de taak van de directie om verder dan de dagelijkse gang van zaken te denken, te begrijpen waar de organisatie voor staat en op grond daarvan een route uit te stippelen. In welke fase van de reorganisatie zitten jullie nu? Die ligt inmiddels achter ons. Vorig jaar ben ik met mijn team begonnen aan de verbetering van onze effectiviteit. Met name hoe wij met elkaar samenwerken is in kaart gebracht en besproken. Draagvlak is gecreëerd. Wij zitten nu midden in de executie. Herhaling is ook hier de toverkracht. In plenaire en individuele meetings elkaar scherp blijven houden. Hoe zet je die plannen nu om naar de praktijk? Het gaat er niet om meteen grote verbeterslagen te maken. Kleinere verbeteringen zijn wenselijker. Als je iedere dag een paar procent van je organisatie verbetert, ben je aan het eind van het jaar in een heel andere wereld beland.
Organisaties beginnen vaak met issues in plaats van routines. Dat moet juist andersom. Heb je je routines op orde, dan heb heb je meer tijd voor issues. Een simpel voorbeeld is een goede ordening van je informatie. Het is onvoorstelbaar hoeveel tijd mensen kwijt zijn als ze bepaalde documenten moeten zoeken. Je wilt dus efficiënter werken. Ja. We proberen de Japanse Kaizen-methode binnen commercie toe te passen. Die gaat uit van voortdurende verandering. Het deel van de ijsberg dat je niet ziet, staat symbool voor alle verbeteringsmogelijkheden. Kaizen biedt zeven manieren om je organisatie efficiënter te maken. De essentie is dat je verspilling laat zien in de vorm van fouten, mensen laten wachten of zweven in een organisatie, geen goede rollen in je organisatie of informatie of materiaal die niet op hun plek vallen. Dat is allemaal geen ‘rocketscience’, eerder gezond verstand. Bij mijn weten wordt daar in onze sector in Nederland weinig mee gedaan, terwijl het juist goed is buiten je categorie of je eigen terrein te kijken. Je bent enthousiast over je werk. Hoe combineer je dat met je privé-leven? Bij mij lopen werk en privé door elkaar heen. Als ik het op mijn werk naar mijn zin heb, ben ik thuis ook blij. Mijn vrouw is veel thuis, wat het gemak-
kelijker voor mij maakt om zo veel te werken. Dat heeft niets te maken met traditie, maar meer met de fase waarin ons gezin nu verkeert. Welke punten in jouw functioneren zijn voor verbetering vatbaar? Ik ben er goed in om telkens met nieuwe ideeën op de proppen te komen en mensen te enthousiasmeren, maar een minpunt van me is dat ik de organisatie geen tijd en ruimte geef om die ideeën uit te voeren. Ik ben heel ongeduldig. Omdat ik dit weet, deel ik dit met mijn directieteam en vraag hun mij hierbij te helpen. Verder wil ik binnen de organisatie zo veel mogelijk integer en met respect handelen. Dat is al moeilijk genoeg. Het is lastig om ervoor te zorgen dat opmerkingen van anderen mijn mening niet te veel beïnvloeden, maar dat mijn mening op feiten gebaseerd blijft. Hoe zit het met integriteit en respect, wat jullie producten betreft? Wij begrijpen als geen ander in welke categorie we opereren. En nemen dan ook onze volledige verantwoordelijkheid. Onze categorie zal nooit een appel worden. Genieten mag ook. Wij promoten een actieve levensstijl. Geen advertising voor kinderen. En we zijn steeds op zoek maar meer natuurlijke kleur- en smaakstoffen. Q
41 FoodPersonality februari 2010
40_Evelyn 41
10-02-2010 15:04:54