Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search en People Select Career Services interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/ privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Jaco Brussé, ‘president Middle Europe’ bij Leaf. Door: Evelyn Günther Foto: Dirk-Jan van Dijk
Bij Evelyn aan tafel Wat is je achtergrond? In 1984 ben ik bij Mars in de diervoeding begonnen. Een geweldige leerschool, ik heb overal aan kunnen ruiken en proeven en heb ervaring in sales en trade marketing opgedaan. Daarna heb ik banen gehad met een sterk internationaal karakter, eerst op Europees niveau en later in Zuid-Afrika, bij Kellogg’s, en Iams, dat later door Procter & Gamble werd gekocht. Ik heb de integratie in Zuid-Afrika afgerond. En ben toen voor Heinz in Europa aan de slag gegaan. Ik heb daar veel plezier beleefd en enorm veel geleerd: de acquisitie en de integratie van de CSM-levensmiddelenbedrijven was een ‘university of life’-ervaring. Sinds 2005 werk ik bij Leaf, eerst international business development en sinds begin vorig jaar als verantwoordelijke voor Nederland, België en Duitsland. Hoe bevalt dat? Prima. De verantwoordelijkheid die ik bij Leaf heb gekregen, spreekt mij erg aan, net als het internationale karakter en de zoetwarencategorie. Het is fijn om samen met een team aan een gemeenschappelijke ambitie te werken. Je bent nu 47 jaar, dus je hebt nog twintig jaar van je werkende leven voor je liggen. Wat is je volgende stap? Hierna zie ik wel wat er op mijn pad komt. Ik heb niet zo’n sterke ambitie om iedere keer maar meer verantwoordelijkheid te krijgen. Ik sta liever dicht bij de business. Ik wil samen met een team het verschil kunnen en blijven maken. Ik pas het beste bij een onderneming met veel vrijheid en waar de besluitvorming direct invloed heeft op het resultaat. Politieke gelaagdheid past niet bij mij, ik ben er allergisch voor. Daarnaast koester ik integriteit en respect in een organisatie. Die komen bij de besluitvorming van grotere bedrijven soms in het gedrang.
Heb je een droom? Wat zou je echt graag willen? ‘Droom’ is een groot woord, maar ik zou wel graag mensen van marktleidende organisaties op internationaal niveau samen willen brengen, binnen een business- of in een virtuele organisatie. Mijn idee is dat we dan met elkaar kunnen delen wat we in de praktijk geleerd hebben en die gezamenlijke kennis kunnen toepassen. Organisaties beter maken. Ik zie nog te veel verspilling in de manier van werken, zowel intern als extern. De afgelopen tien jaar heb ik veel praktische kennis opgedaan in acquisitie- en integratieprocessen. Die kennis zou ik graag op termijn in wat voor vorm dan ook willen toepassen. Zeg je dat het een valkuil is dat een general manager zijn plannen te snel wil uitvoeren? Ja, zowel intern als extern is de druk om alle verwachtingen waar te maken, heel groot. Het is belangrijk om die verwachtingen te managen, al in het voortraject van een integratie, dus bij een overname of een nieuw samenwerkingsverband. Zodra bekend wordt dat er het een en ander gaat veranderen, ontstaat er intern veel onzekerheid. ‘Heb ik straks nog wel een baan?’, dat is de eerste vraag waar duidelijkheid over moet komen. Als directie moet je vanuit je visie het bedrijf overeind zien te houden in de eerste periode en je doelstellingen voor het eerste jaar duidelijk voor ogen hebben. Welke mensen heb je in het begin nodig? Die vraag moet met het oog op je ambities worden gesteld. Wat is de rol van je base business? Welke mensen en teams moet je daar verantwoordelijk voor maken? Wat is de rol van innovatie? Wat die van kostenbesparingen? Als je dat weet, kun je de onzekerheid al wegnemen. Neemt die af, dan stijgt de betrokkenheid van werknemers. En dan is het gemakkelijker om bewust vanuit structuur, rollen en verantwoordelijkheden je strategie en plannen om te zetten met een ‘committed’ team van mensen.
Wat zie je nog meer als valkuil voor een general manager? De nadruk ligt vaak op de opbrengsten: hoe verdien je investeringen zo snel mogelijk terug? Dat is wel belangrijk, maar je brengt de realisatie van je plannen in gevaar als je te veel focus op kostenbesparingen op korte termijn legt. Verder moeten kostenbesparingen de voortgang niet tegenwerken. Je bespaart bijvoorbeeld wel aan arbeidskosten als je een groot deel van je backoffice weghaalt, maar je base business komt onder druk te staan omdat je routines uit je organisatie hebt gehaald. Je dienstverlening komt onder druk te staan. Dat is ‘pennywise, poundfoolish’. Je organisatie dreigt hierdoor naar binnen gekeerd te raken. Wat zijn volgens jou de succesfactoren van een manager? Het succes van een manager hangt ook af van de fase waarin een organisatie verkeert. Het gaat er vooral om alle verwachtingen goed te kunnen en blijven managen. Budgetten en situaties zijn aan verandering onderhevig. Richt je dan als general manager op de onderliggende factoren. Hou oog voor de communicerende vaten van een organisatie. Hou altijd de lange termijn scherp. En breng de ambitie en visie overeen met de realiteit. Wat komt er nog meer kijken bij leiderschap volgens jou? Leiderschap is voor mij op een respectvolle manier met je team omgaan en samen met dat team een doel nastreven. Een manager hoort deel te nemen aan het proces en niet erboven te staan. Hij of zij moet geloven in het beleid van het bedrijf en het enthousiasme daarover ook voortdurend uitstralen. Mag je als manager aarzelen? Ja maar dan wel op een constructieve manier. Een manager mag niet terugvallen in het verleden, maar moet dat verleden als uitdaging voor de toekomst zien.
40 FoodPersonality februari 2010
40_Evelyn 40
10-02-2010 15:04:50