B
R
A
N
C
H
A
H
O
L
I
C
S
BIJ EVELYN AAN DE KEUKENTAFEL winst. Maar het ging uiteraard niet vanzelf. Waarom ging je van Procter & Gamble naar Coca-Cola? Het was het goede moment. Ik wilde wel praten met een bedrijf dat mij aansprak. Ik werkte al 13 jaar voor Procter & Gamble, de laatste jaren op Europees niveau in het managementteam wasmiddelen, maar ik begon langzamerhand aan een volgende stap te denken. Toen ik werd gepolst, was de beslissing niet zo zwaar. Coca-Cola gelooft uiteraard heilig in een merk, is jong en dynamisch in zijn marktaanpak en biedt ruimte voor persoonlijk initiatief en leiderschap. Mijn commerciële ervaring paste en de headhunter heeft goed werk gedaan bij het inschatten of mijn persoonlijkheid aansloot bij het bedrijf. Wat was belangrijk voor je werk in Nederland bij Coca-Cola? Eerste prioriteit was om hier in Nederland ook dat lokale ondernemerschap in de regio’s te krijgen, zoals we in België hadden gedaan. Nederland was gecentraliseerd en we wilden meer lokaal leiderschap en initiatief. We zijn verkoopkantoren gestart en we hebben de buitendienst uitgebreid. De twee voordelen van een buitendienst voor een bedrijf als het onze is dat je dichter gaat opereren bij klant en consument en dat je je producten beter beschikbaar kunt maken buiten de traditionele kanalen om. Eigenlijk overal waar mensen zijn. Onze buitendienst is geen kostenpost, maar een investering die de brede distributie van ons product mogelijk maakt. We hebben de plaatsing van automaten drastisch versneld, door de winstdoelen per plaatsing te verlagen. Kijk, als je conservatief doorrekent, durf je niet. Dus moet je een sprong durven te maken en op wat langere termijn mikken. Daarna hebben we de productie gerationaliseerd. Een proces waar ik moeite mee heb gehad. Schiedam was een oude, maar goed presterende fabriek en die hebben we gesloten, wat altijd een pijnlijk proces is. Maar ook daarna ging de integratie van
hankelijke bottelaars daar begon over te nemen. Dat waren negen verschillende bedrijven, dus dat betekent dat je naar nieuwe commerciële strategieën moest, een nieuw team moest bouwen en alle sociale regelingen op één lijn moest krijgen.
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers in de branche over hun waar-
Waar ging je aandacht naar uit? Een organisatie opbouwen van 1.500 man met de mentaliteit van de oorspronkelijke bottelaars en met zoveel mogelijk autonomie. In de overgang naar een grote organisatie wilden we niet de marktgerichtheid en de klantgerichtheid van die zelfstandige bottelaars verliezen. Was de bottelaar al onderdeel van een grotere onderneming, dan merkten wij dat daar mensen zaten met een andere filosofie niet met eigen geld en ondernemingszin. We zijn gegaan naar zes sales centres waar een lokale directeur de rol van de vroegere lokale bottelaar vervult. Die krijgt niet alleen doelen in volume, maar ook in
den/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Frank Schuurman, algemeen directeur Colgate-Palmolive Nederland
Hoe lang werk je nu bij Coca-Cola? Sinds ’94 in België en sinds ’98 in Nederland. In België ben ik eigenlijk begonnen op het moment dat Coca-Cola de onaf-
24
F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
f
e
b
r
u
a
r
i
2
0
0
3
B
R
A
N
C
H
E
I
N
B
E
W
E
G
I
N
G
S meedwerk
Prijsoorlog: hoofdkantoor offert ondernemers op
de mensen uit Schiedam in de cultuur van Dongen moeizaam. Ik heb de beginnersfout gemaakt dat ik dat proces onderschat heb. De mensen uit Dongen en die uit Schiedam begonnen zich tegenover elkaar te bewijzen, de rivaliteit groeide en er werd niet meer op feiten geredeneerd. Daardoor klikte het niet meer in het managementteam en heb ik dat volledig moeten vervangen om het bedrijf niet ten onder te laten gaan in een cultuurstrijd. Heel erg, want die mensen waren individueel gezien allemaal uitstekend. Dat zijn van die moeilijke beslissingen die je niet vergeet.
Super De Boer-ondernemer Hans Smith geeft maandelijks vorm aan hete hangijzers.
Het illustreert hoe belangrijk mensen voor je zijn? Goede mensen zijn belangrijker dan een goede strategie. Als de mensen goed zijn, komt de strategie vanzelf. Daarom zijn we nu ook met een soort derde prioriteit bezig: de bouw van een bedrijfscultuur die recht doet aan ambities en groei. Recrutering, honorering, carrièreplanning: dat moet allemaal beter in overeenstemming komen met de cultuur van ons bedrijf. Bovendien hecht ik veel belang aan de sfeer waarin mensen werken. Een positieve sfeer leidt tot veel betere resultaten dan, extreem gesteld, een schrikbewind. Kijk, Coca-Cola zal nog aardig wat werk moeten verrichten, want de markttrends veranderen: meer gezondheid, meer convenience, meer concurrentie, andere verpakkingen. De komende jaren moet ons bedrijf zich daaraan aanpassen. Dan is open en eerlijke communicatie nodig, zodat mensen begrip krijgen voor de noodzaak van permanente verandering.
K
ijken we nu eens even naar de recente beslissingen over acties en prijsniveaus. Telt het resultaat van de ondernemer? Retailorganisaties lijken eerder van hun ondernemers af te willen. Ze redeneren nu alleen maar vanuit hun (groothandels)positie. Budget en resultaten op hoofdkantoorniveau tellen, de rest is bijzaak. ‘Stelen van ondernemers’, anders kan ik het niet noemen. Neem nu de prijsacties begin dit jaar, en daarna de prijsverlagingen van iedereen: waanzin. Uiteraard tamtam in de media, en de ene woordvoerder reageert nog gekker dan de ander. Ik zag en hoorde een directielid van Dirk van den Broek spreken over prijsverlagingen van 10% tot 15%. Geloofwaardig voor de consument? Ik denk eerder dat de branche zichzelf te kakken zet. In mijn column in november schreef ik nog: ‘Net alleen de omzet is zaligmakend, maar ook het resultaat’. Jammer genoeg verliezen ook ondernemers dit wel eens uit het oog. ‘Omzet is toekomst’, hoor je vaak, ‘want van een goede marge zonder omzet kunnen we niet leven.’ Dat is zo, maar het is maar één kant van de medaille. Ik hoorde onlangs een retailorganisatie tegen zijn klagende ondernemers over de margeresultaten zeggen: “Een aantal weken maken het resultaat van een heel jaar echt niet stuk.” Makkelijk praten, hun omzet en hun resultaat stijgen. En dan komen ze weer met die rekenmodellen, waarbij de meeromzet de centenwinst moet compenseren, dus het resultaat blijft gelijk. Jaja, alleen jammer dat de praktijk anders uitpakt. En maar pappen en nathouden, geen enkele garantie wordt er afgegeven. Niet schrikken collega’s, maar sommige retailorganisaties geven de inkoopvoordelen die ze met mooie verhalen bij de fabrikanten weghalen niet eens meer in z’n geheel aan de ondernemer door. Inderdaad, daarmee snijden ze ook in het resultaat van hun filialen, maar dat is ‘vestzak, broekzak’. De zelfstandige ondernemer echter, die moet zelf zijn broek maar ophouden. Geen organisatie heeft enige notie van het resultaat van zijn ondernemers, even afgezien van de ‘garantiewinkels’ met een directe resultaatbeïnvloeding. Enkele jaren geleden hebben accountants het onderzocht: 45% van de zelfstandig ondernemers exploiteerde verlieslijdend, 35% behaalde een mager resultaat (in elk geval niet in verhouding tot de geleverde inspanning), 15% een goed resultaat en slechts 5% een zeer goed resultaat. Ik zou die cijfers over de laatste twee jaar wel eens willen weten - die van de laatste weken zijn sowieso erg genoeg. Het wordt tijd dat onze belangenbehartigers - of anders wij ondernemers zelf - retailorganisaties een halt toeroepen aan de prijsoorlog. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald, nietwaar? Maar zelfs dan, de prijsoorlog is nu al zo ingrijpend dat ondernemers niet meer ontkomen aan de slechte resultaten van 2000. Wat een onprofessioneel gedrag.
Thuis is het Coca-Cola voor, Coca-Cola na? De consumptie per lid van het gezin Claes ligt inderdaad hoog, vooral bij de jongste. En toch neem ik mijn werk niet mee naar huis. Eigenlijk zien ze thuis niet zoveel meer dan nieuwe Coca-Cola-gadgets die ik wel eens meebreng. De tweeling, dochters van 21, zijn door de week in Leuven, voor hun studie. Maar ook onze zoons, van 18 en 9, merken niet zoveel van mijn werk behalve dat ik geregeld afwezig ben. Mijn vrouw merkt er evenmin veel van, ze is hier in Nederland weer gaan werken, iets heel anders: lesgeven aan kinderen met leerproblemen. Toen we naar Nederland moesten verhuizen omdat papa daar ging werken, was papa wel een tijd de grote boosdoener. Maar ze hebben hier nu hun vrienden en vinden het een goede ervaring. Hun toekomst ligt echter in België. Daar liggen ook hun roots.
F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
f
e
b
r
u
a
r
i
2
0
0
3
25