BIJ EVELYN Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen / ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Jeroen van Douveren, algemeen directeur van Smilde Bakery
W
at heb je gedaan, waar kom je vandaan? Ik heb economie gestudeerd in Groningen, waarna ik begonnen ben als vertegenwoordiger voor Nutricia, in Nederland. Het was toen normaal om eerst het verkoopvak te leren in supermarkten. Ik hoop trouwens maar dat dat nog steeds zo is. Ik heb veel geleerd en veel lol gehad. Daarna ben ik via een aantal verkoopfuncties naar het buitenland gegaan. Eerst Centraal Europa, toen Duitsland, Mexico en het Midden-Oosten, naar Dubai. Daarna weer terug naar Nederland: het hoofdkantoor. Veertien jaar met name marketing en verkoop en veertien jaar voor één werkgever. Eind vorig jaar heb ik de overstap gemaakt naar familiebedrijf Koninklijke Smilde. Smilde Bakery is de werkmaatschappij in Edam, voor halffabrikaten en eindproducten in gebak, van Smilde. Het ondernemerschap en de mogelijkheid om alle disciplines - productontwikkeling, inkoop, productie, marketing, verkoop etc. - aan te sturen, gaven voor mij de doorslag.
Foto: Dirk-Jan v
manier gedraagt en het is doorgaans maar beter om aan deze verwachtingen te voldoen. In het buitenland heb je vaak meer vrijheid. Bijvoorbeeld toen ik in het Midden-Oosten werkte: als mensen de onderhandelingstafel verlieten om te gaan bidden, had ik tijd om even een sigaretje te roken. Kun je doen wat je wilt doen? Wat ik nu doe, komt wel overeen met de ver wachtingen die ik eerst er van had. Dus dat zit wel goed. Maar omdat veel tijd zit in de interactie met mensen, is de timing van projecten vaak moeilijk. De menselijke factor heeft altijd iets onvoorspelbaars. Ik ben iemand die altijd met een duidelijke planning probeert te werken en die menselijke factor wringt dan wel eens. We zijn allemaal maar mensen. Maar het is niet alleen een nadeel: onver wachte reacties van mensen kunnen je altijd op het verkeerde been zetten, maar je krijgt er nieuwe inzichten door, die je de ochtend er voor bij het opstaan nog niet kent. Dus het gedrag van consumenten, leveranciers, klanten en collega’s blijft elke dag uitdagen.
Waar loop je als algemeen directeur tegenaan? In het verleden was ik ook eindverantwoordelijk voor de prestaties van een organisatie. Je krijgt eigenlijk elke week een rapportcijfer en als je je budget moet presenteren, dan kun je dat vergelijken met het doen van een proefwerk of tentamen. Daar lig ik niet wakker van, integendeel. Algemeen directeur zijn in je thuisland is wel anders dan in het buitenland: ik heb hier het gevoel dat er meer op me gelet wordt. Wat je zegt of wat je doet, of juist wat je niet zegt of niet doet. Mensen verwachten van je dat je je op een bepaalde 26
F
o
Welke managementprincipes hanteer je? Ik heb een heilig vertrouwen in mensen. Altijd gehad, ook in het buitenland. Vertrouwen in mensen is een voorwaarde voor goede prestaties. Neem nou een parallel waar managers vaak vertrouwd mee zijn: het Nederlands voetbalelftal. Waarom zie je dat Van Basten nu weer een Nederlands elftal bij elkaar kan krijgen met een paar internationaal onervaren spelers, maar die wél een collectief willen vormen? Vertrouwen, dus. Vertrouwen van de coach in zijn spelers en vertrouwen van de spelers in elkaar. Jonge spelers kunnen daardoor buiten zichzelf groeien en de prestaties van gevestigde spelers evenaren.
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
a
p
r
i
l
Geloof je ergens in? Als je daarmee geloof in bepaalde managementprincipes bedoelt - want daar hebben we het nu over… Ja, het is interessant om te analyseren waarom mensen gemotiveerd zijn om bepaalde dingen te doen. Of het nu gaat om een vrouw die in haar eentje probeert zo snel mogelijk de wereld rond te zeilen of operators bij ons in de fabriek: ik geloof dat mensen ge2
0
0
5
van Dijk
S meedwerk
woon iets willen creëren, waarvan ze kunnen zeggen: ‘Nou, dit of dat product, dat heb ik gemaakt.’ Of: ‘Zus of zo, dat heb ik bereikt.’ Als manager probeer je een omgeving te creëren, waarin alle mensen kunnen verwezenlijken waarvoor ze ‘s ochtends opstaan en naar hun werk zijn gekomen: dat kan zijn - zoals in ons geval - het produceren van kwaliteitstaarten, het makkelijk en snel kunnen introduceren van een nieuw product of het realiseren van omzetgroei. Allemaal zaken waar je oprecht trots op kunt zijn. Ik geloof - en dan laat ik gemakshalve de financiële beloning voor wat het is - dat veel mensen iets willen doen waar ze trots op kunnen zijn en dat wij als collega’s dat mogelijk moeten maken.
BEELDVORMING IN DE PRIJZENSLAG
De mening van Super De Boer-ondernemer Hans Smith
Hoe kijk jij nu aan tegen de relatie handel en industrie? Tja, bij dit soort vragen moet je altijd uitkijken wat voor antwoord je geeft, want klanten zijn nu in het spel. En als je de krant openslaat, dan is het erg snel duidelijk dat er erg veel gevoeligheden tussen handel en industrie spelen de laatste tijd… Zo’n situatie helpt niet om daaroverheen nog iets nog slimmers te zeggen of om met een nog vernieuwender analyse te komen. Laat ik volstaan met te zeggen dat het Nederlands poldermodel nog zo slecht niet is en dat leer je vooral ook te waarderen als je in het buitenland woont en werkt. Overleg en consensus zorgen er ook voor dat er meer betrokkenheid en verbondenheid ontstaat om bepaalde doelstellingen gemeenschappelijk te realiseren. En verder: handel en industrie zouden zich ook meer op iets gemeenschappelijks kunnen richten zoals het beter en sneller voldoen aan consumentenbehoeften, want de consument is uiteindelijk degene die onze boterham belegt.
D
e mensen van elke supermarktketen hoor je er maar over klagen dat de prijsoorlog maar blijft voortduren, terwijl iedereen steeds weer deze strijd blijft aanwakkeren. Neem nu de prijsmeting van het tv-programma Kassa van afgelopen maart. In Kassa werden weer appels met peren vergeleken. In plaats van dat we allemaal dit soort ongelijke en ongenuanceerde prijsvergelijken gaan uitbannen… Nee, Jumbo plaatst een grote advertentie waarin het de lezer erop wijst dat Kassa foutief meet. En Jumbo maakt daarmee meteen de fout geen echte correctie uit te voeren. Jumbo adverteert met als doel zichzelf als goedkoopste aan te prijzen, ten koste van Edah. Tja. We zouden met z’n allen die prijsvergelijkingen moeten aanpakken in plaats van steeds maar de resultaten van dit soort prijsmetingen als propaganda gebruiken als het uitkomt. Puur opportunisme. Hoe zouden die prijsvergelijkingen dan moeten worden bestreden? Het antwoord is simpel, maar ook moeilijk. Eigenlijk zouden er gedifferentieerde prijslijnen binnen iedere formule moeten komen, die een landelijke prijsvergelijking onmogelijk maken, alleen een lokale. Eigenlijk, zeg ik als zelfstandig ondernemer, zouden zelfstandig ondernemers dit bij hun retailorganisaties juridisch moeten afdwingen. Hiermee halen we de wind uit de zeilen van alle prijsvergelijkers en verliest prijs zijn functie als wapen in de landelijke concurrentiestrijd. Dan komt er weer kans op een gezonde exploitaties - en op een normaal personeelsbeleid. Want iedereen weet het wel: het personeel betaalt het gelag van de prijsoorlog, opgevoerde werkdruk, sfeerverpestende maatregelen en ontslaggolven. Vooral de prijsvechterformules zaten voor de strijd het dichtst tegen deze bodem aan, en zakken er langzamerhand doorheen. Want fabrikanten uitknijpen lukt bijna niet meer, die zijn al uitgedroogd, dus is het personeel de klos. Maar ja, goedkoper personeel wreekt zich op termijn. Moet ik nog voorspellen wat er gaat gebeuren? Wat mij ook telkens weer verbaast, is de manier waarop de media in de prijsoorlog vooral de Laurus-formules in de rol van slachtoffer zien, terwijl alle formules in deze strijd exploitatiepijn lijden. Het lijkt soms wel of die journalisten ernaartoe schrijven dat Laurus gaat omvallen, terwijl het juist zo’n klinkklare nonsens is. Want stel dat het gebeurt: we weten toch allemaal dat Casino dan hier binnenkomt? En wat gaat Casino hier doen? Flink huishouden, natuurlijk! Nog meer strijd, nog meer oorlog, nog ongezondere exploitaties. Dat leidt nergens toe. Of stel nu dat Casino Laurus ook niet meer de moeite waard vindt. In dat geval neemt een andere partij het over. En gaat die dan iets anders doen? Nee, die vecht zich ook in. Soms denk ik wel eens: zouden de concurrenten van Laurus het negatieve imago van Laurus in de media voeden, uit angst dat het bedrijf te veel succes boekt in de omvorming van zijn formules? Kijk, bij die pilots behaalt Laurus tot nu toe mooie resultaten. Zouden ze er toch bang voor zijn dat ‘wie het laatst lacht, lacht het best’ gaat uitkomen? En dan die stukken in de kranten en bladen over de Laurus-top. Ze schrijven alsof ze wekelijks zelf aan de directietafel zitten. Wat speculatief. Ik moet zeggen, het heeft misschien ook zijn voordeel, want als je jarenlang in de media zo bejegend wordt, leer je tegen een stootje te kunnen. Meer dan de directies van de concurrenten, denk ik. Daarom ben ik zo benieuwd hoe de directie van oorlogsaanstichter Albert Heijn zich houdt als de politiek en de maatschappij zich sterker tegen de uitwassen van de prijsoorlog keren. Is dat een stootje waar ze in Zaandam al tegen gewapend zijn?
Waar hou je je vooral de laatste tijd mee bezig? Ik hou me niet met zoveel andere zaken bezig dan anderen: het gaat om het behalen van omzetgroei en winstgroei, zowel op korte als lange termijn. Beursgenoteerd of familiebedrijf: dit blijft bij iedereen bovenaan staan, al ligt bij de een het accent iets anders dan bij de ander. Het blijft een intellectueel uitdagende puzzel. Wat me voldoening geeft, is om te zien dat als je dingen goed overdenkt, doelen en middelen met je collega’s uitvoerig bespreekt en ze gemeenschappelijk gedragen worden, dat dan vrijwel automatisch de resultaten verbeteren. Als je de goede beslissingen neemt en de slimmere projecten start, dan hoef je je niet druk te maken: vroeg of laat zullen de omzet en de winst groeien. Een kwestie van vertrouwen en een omgeving creëren waarin mensen trots kunnen zijn op wat ze doen. Dat is ondernemen. F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
a
p
r
i
l
2
0
0 5
27