Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand John Valster, directeur buying & merchandising van C1000. Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Vertel eens iets over je achtergrond… Ik kom uit een ondernemersgezin. Mijn vader was eerst inkoper bij Albert Heijn en begon later een eigen vleesgroothandel met slagerijen, waar ik veel in meegewerkt heb. Eerst wilde ik juist niet zijn bedrijf in en toen ik dat uiteindelijk wel wilde, overleed mijn vader helaas. Ik was negentien. We besloten de zaak te verkopen en ik schreef een open sollicitatie naar Albert Heijn. Daar startte ik als slager aan de productielijn in Eindhoven. Na een paar maanden was ik assistent-inkoper en toen werd ik gevraagd of ik naar Zaandam wilde komen om inkoper te worden. Ik was net getrouwd met mijn huidige vrouw en vloog de hele wereld over. Fantastisch. Toen vroeg P&O me of ik geen supermarktmanager wilde worden. Ik was geschokt: met die functie kon ik bij vrienden niet voor de dag komen. Maar het was de beste keuze ooit: een winkel runnen wordt onderschat. Daarna werd ik category manager voor vis. Ik werd gevraagd om die categorie op de kaart te zetten. Ik had geen verstand van vis, maar je moet de juiste mensen om je heen verzamelen om je zwakke punten te compenseren, dus had ik de beste chef-kok van Nederland, die in vis gespecialiseerd is, binnengehaald. De omzet vervijfvoudigde, groot succes. Daarna moesten Sander van der Laan en ik vlees herpositioneren, en uiteindelijk ben ik hem opgevolgd als unit manager. Toen volgde het debacle van Ahold in 2003, een leerzame tijd. Vooral om te zien wat een veerkracht mensen hebben om uit een dal te kruipen. Uiteindelijk heb ik Albert Heijn eind 2006 verlaten. Nu neemt Jumbo C1000 over. Is deze periode een moeilijke fase of een uitdaging? Het zal een uitdaging worden, maar nu is het een moeilijke fase, omdat het een tussenfase is. Veel is nog onduidelijk. Dat maakt mensen onzeker.
Ik bespeur een tweedeling bij onze mensen: sommigen zijn mobieler en kunnen vrij gemakkelijk ergens anders aan de slag, voor anderen ligt dat waarschijnlijk moeilijker. Als directie delen wij de zorgen, want de overname is back-officegedreven en er zullen minder posities overblijven. En voor jezelf? Ja, ik word er onrustig van dat ik niet zelf de leiding heb. Eerst had ik de volledige vrijheid om van koers te veranderen en te doen wat ik nodig vond. Nu heeft Jumbo de leiding, logisch, maar wel wennen. Ik richt me nu primair op de fabrikantenvraagstukken. Onze rol van C1000-directie in die nieuwe strategie is nog onduidelijk. Wel is duidelijk dat C1000 succesvol moet blijven in de markt, daar hebben we onze handen vol aan. Jij hebt ervaring opgedaan bij ‘corporates’ en familiebedrijven, welke verschillen zie jij? Ze zijn beide langetermijngericht, maar corporates vooral door middel van structuren en processen, terwijl bij familiebedrijven de weg minder uitgestippeld en vastgelegd is. Ze gaan met kansen en bedreigingen onderweg pragmatischer om. De echte uitdaging bij een familiebedrijf is: groter worden. Je moet dan accepteren dat er een bepaalde structuur en overhead nodig is en dat sommige mensen die in de beginfase van groot belang waren, niet meer bij de nieuwe omvang passen, dat kan zelfs gelden voor de familieleden. En waar sta je zelf, corporate of familiebedrijf? Lastige vraag. Ik denk, een combinatie van beide. Ik ben ondernemend, ben bereid risico’s te nemen, maar probeer de zaken gedegen en gestructureerd aan te pakken. Wat is jouw succesfactor? Toen ik het bedrijf van mijn vader niet meer in
kon, moest ik mijn pad zelf maar zoeken. Maar als je iets wil, lukt het, is mijn overtuiging. Ik begon met de ambitie om inkoper te worden in Zaandam. Toen ik die functie had gekregen, richtte ik me op een ander punt. Elke keer ontdekte ik dat ik niet tegen een bepaalde functie op hoefde te kijken en dat ik gewoon dichtbij mezelf moest blijven. Ik heb me in mijn werk bekwaamd door ernaast allerlei opleidingen te volgen. Zo kon ik meer uit mezelf halen dan ik had gedacht. Dat probeer ik ook te doen bij mijn mensen. Ik probeer ze aan te sturen zoals ik zelf aangestuurd wens te worden. Mensen hebben vertrouwen nodig om eruit te halen wat erin zit. Fouten maken mag. Wat ik vooral geleerd heb, is hen in te zetten waar ze goed in zijn. En de vrijheid om iets extra’s te mogen toevoegen, iets anders dan wat er op grond van hun functie van hen verwacht wordt. Wat betekent dat ‘dicht bij jezelf blijven’ voor je? Ik luister naar mijn lichaam. In deze baan is het geen kunst om zestig of zeventig uur per week te werken, maar dat hou ik hooguit een paar maanden vol. De balans tussen werk en privé is dan ook cruciaal. Daarnaast betekent dichtbij mezelf blijven dat ik me aan een paar normen en waarden of eigenlijk voorwaarden houd die voor mij belangrijk zijn en die ik nodig heb om goed te kunnen functioneren. Vooral plezier, ik moet het in mijn werk naar mijn zin hebben. Alleen dan haal ik het beste uit mezelf en uit de mensen om me heen. Daardoor ontstaat er ook een bepaalde flow, zoals bij C1000: geen discussie en geneuzel, het bedrijf moest getransformeerd worden. De neuzen dezelfde kant op en de lat hoog leggen. Ik probeer mezelf continu een spiegel voor te houden. Hoe zou ik het zelf vinden als een bepaalde situatie mij aan zou gaan? Ik probeer me in de ander in te leven en ik probeer met mijn mensen en met fabrikanten om te gaan
40 FoodPersonality april 2012
40 Evelyn 40
06-04-2012 11:00:46