Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand John Valster, directeur buying & merchandising van C1000. Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Vertel eens iets over je achtergrond… Ik kom uit een ondernemersgezin. Mijn vader was eerst inkoper bij Albert Heijn en begon later een eigen vleesgroothandel met slagerijen, waar ik veel in meegewerkt heb. Eerst wilde ik juist niet zijn bedrijf in en toen ik dat uiteindelijk wel wilde, overleed mijn vader helaas. Ik was negentien. We besloten de zaak te verkopen en ik schreef een open sollicitatie naar Albert Heijn. Daar startte ik als slager aan de productielijn in Eindhoven. Na een paar maanden was ik assistent-inkoper en toen werd ik gevraagd of ik naar Zaandam wilde komen om inkoper te worden. Ik was net getrouwd met mijn huidige vrouw en vloog de hele wereld over. Fantastisch. Toen vroeg P&O me of ik geen supermarktmanager wilde worden. Ik was geschokt: met die functie kon ik bij vrienden niet voor de dag komen. Maar het was de beste keuze ooit: een winkel runnen wordt onderschat. Daarna werd ik category manager voor vis. Ik werd gevraagd om die categorie op de kaart te zetten. Ik had geen verstand van vis, maar je moet de juiste mensen om je heen verzamelen om je zwakke punten te compenseren, dus had ik de beste chef-kok van Nederland, die in vis gespecialiseerd is, binnengehaald. De omzet vervijfvoudigde, groot succes. Daarna moesten Sander van der Laan en ik vlees herpositioneren, en uiteindelijk ben ik hem opgevolgd als unit manager. Toen volgde het debacle van Ahold in 2003, een leerzame tijd. Vooral om te zien wat een veerkracht mensen hebben om uit een dal te kruipen. Uiteindelijk heb ik Albert Heijn eind 2006 verlaten. Nu neemt Jumbo C1000 over. Is deze periode een moeilijke fase of een uitdaging? Het zal een uitdaging worden, maar nu is het een moeilijke fase, omdat het een tussenfase is. Veel is nog onduidelijk. Dat maakt mensen onzeker.
Ik bespeur een tweedeling bij onze mensen: sommigen zijn mobieler en kunnen vrij gemakkelijk ergens anders aan de slag, voor anderen ligt dat waarschijnlijk moeilijker. Als directie delen wij de zorgen, want de overname is back-officegedreven en er zullen minder posities overblijven. En voor jezelf? Ja, ik word er onrustig van dat ik niet zelf de leiding heb. Eerst had ik de volledige vrijheid om van koers te veranderen en te doen wat ik nodig vond. Nu heeft Jumbo de leiding, logisch, maar wel wennen. Ik richt me nu primair op de fabrikantenvraagstukken. Onze rol van C1000-directie in die nieuwe strategie is nog onduidelijk. Wel is duidelijk dat C1000 succesvol moet blijven in de markt, daar hebben we onze handen vol aan. Jij hebt ervaring opgedaan bij ‘corporates’ en familiebedrijven, welke verschillen zie jij? Ze zijn beide langetermijngericht, maar corporates vooral door middel van structuren en processen, terwijl bij familiebedrijven de weg minder uitgestippeld en vastgelegd is. Ze gaan met kansen en bedreigingen onderweg pragmatischer om. De echte uitdaging bij een familiebedrijf is: groter worden. Je moet dan accepteren dat er een bepaalde structuur en overhead nodig is en dat sommige mensen die in de beginfase van groot belang waren, niet meer bij de nieuwe omvang passen, dat kan zelfs gelden voor de familieleden. En waar sta je zelf, corporate of familiebedrijf? Lastige vraag. Ik denk, een combinatie van beide. Ik ben ondernemend, ben bereid risico’s te nemen, maar probeer de zaken gedegen en gestructureerd aan te pakken. Wat is jouw succesfactor? Toen ik het bedrijf van mijn vader niet meer in
kon, moest ik mijn pad zelf maar zoeken. Maar als je iets wil, lukt het, is mijn overtuiging. Ik begon met de ambitie om inkoper te worden in Zaandam. Toen ik die functie had gekregen, richtte ik me op een ander punt. Elke keer ontdekte ik dat ik niet tegen een bepaalde functie op hoefde te kijken en dat ik gewoon dichtbij mezelf moest blijven. Ik heb me in mijn werk bekwaamd door ernaast allerlei opleidingen te volgen. Zo kon ik meer uit mezelf halen dan ik had gedacht. Dat probeer ik ook te doen bij mijn mensen. Ik probeer ze aan te sturen zoals ik zelf aangestuurd wens te worden. Mensen hebben vertrouwen nodig om eruit te halen wat erin zit. Fouten maken mag. Wat ik vooral geleerd heb, is hen in te zetten waar ze goed in zijn. En de vrijheid om iets extra’s te mogen toevoegen, iets anders dan wat er op grond van hun functie van hen verwacht wordt. Wat betekent dat ‘dicht bij jezelf blijven’ voor je? Ik luister naar mijn lichaam. In deze baan is het geen kunst om zestig of zeventig uur per week te werken, maar dat hou ik hooguit een paar maanden vol. De balans tussen werk en privé is dan ook cruciaal. Daarnaast betekent dichtbij mezelf blijven dat ik me aan een paar normen en waarden of eigenlijk voorwaarden houd die voor mij belangrijk zijn en die ik nodig heb om goed te kunnen functioneren. Vooral plezier, ik moet het in mijn werk naar mijn zin hebben. Alleen dan haal ik het beste uit mezelf en uit de mensen om me heen. Daardoor ontstaat er ook een bepaalde flow, zoals bij C1000: geen discussie en geneuzel, het bedrijf moest getransformeerd worden. De neuzen dezelfde kant op en de lat hoog leggen. Ik probeer mezelf continu een spiegel voor te houden. Hoe zou ik het zelf vinden als een bepaalde situatie mij aan zou gaan? Ik probeer me in de ander in te leven en ik probeer met mijn mensen en met fabrikanten om te gaan
40 FoodPersonality april 2012
40 Evelyn 40
06-04-2012 11:00:46
‘Ik kan geen beslissing verdedigen waar ik zelf niet achter sta’ zoals ik zelf behandeld zou willen worden. Wat dat aangaat, is het fijn dat ik twee jaar aan de fabrikantzijde gewerkt heb en heb ervaren wat het is om aan grote retailers te leveren, maar ook wat het is om een fabriek te moeten sluiten. Dat laatste vond ik heel erg, want die fabriek werd niet gesloten met de goede redenen, maar omdat een retailer ertoe besloot. Daardoor kwamen er mensen op straat te staan. Ik wil best de hand in eigen boezem steken als ik iets niet goed heb gedaan, maar ik kan geen beslissing verdedigen waar ik zelf niet achter sta. Dicht bij jezelf blijven betekent voor mij vooral ook dat je je de vraag stelt of je niet te veel meebuigt in de organisatie. Als het niet loopt zoals je zou willen, moet je daar conclusies uit trekken en beslissingen nemen. Het is gemakkelijker om je aan te passen en wat diplomatieker te zijn dan tegen de directie in te gaan. Maar als je dat eerste doet, kun je te ver van jezelf afraken. Verder ben ik resultaatgericht. Ik heb het nodig om in mijn werk een vlag in de grond te zetten. Een stip aan de horizon. Deze tussenfase met Jumbo is moeilijk voor me, omdat niet duidelijk is wat de doelen zijn en naar welke resultaten ik toe moet werken. Waar komt jouw resultaatgerichtheid vandaan? Van mijn vader. Hij was enorm gedreven en wilde ook mij laten presteren, als enige zoon naast zijn
drie dochters. Als ik op een sport zat, deed hij er alles aan om mij naar de top te brengen, niet Spartaans, maar wel gedisciplineerd. Ik deed aan BMX, fietscross. Hij zei simpelweg: we gaan naar het Nederlands kampioenschap en ik ga je op het podium zetten. Dat is gelukt: ik werd weliswaar geen Nederlands kampioen, maar wel derde en stond dus op het podium. Hanteer jij dezelfde aanpak bij je kinderen? Nee, want zeker mijn zoon van dertien heeft die druk niet nodig. Dat werkt eerder averechts. Hij doet aan karten en ik ga in de weekenden vaak met hem mee. Bij de wedstrijden mag ik er wel bij zijn, maar hij heeft liever niet dat ik er ook bij de training bij ben. Mijn dochter van tien doet aan paardrijden, de vroegere hobby van mijn vrouw, dus daar bemoeit zij zich meer mee. Lijkt managen op opvoeden? Absoluut. Als manager help je mensen om vooruitgang te boeken. Het is wel eens nodig om instructies te geven en in andere bedrijven zal daar misschien meer de nadruk op moeten liggen, maar ik ben meer een coach dan een instructeur. Ben je nog steeds bezig met details of niet? Ik moest wel altijd de controle hebben. Wat ik na verloop van tijd vooral geleerd heb, is dat het belangrijk is om met goede mensen onder je te wer-
ken. Maar ik zal nooit nalaten om op de details te blijven sturen. Ons bedrijf bestaat bij de gratie van goed uitgevoerde details. En als ik daarin verslap, doen mijn mensen dat ook. De hoeveelheid werk is ongelooflijk in een retailbedrijf en er zijn mensen die beter kunnen vertellen wat voor acties er over twaalf weken zijn dan hoe het met de acties van de huidige week gaat. Dat kan niet. Een echte ondernemer, een goede retailer, is iemand die op korte termijn snel schakelt, maar ook de lange termijn voor ogen houdt. Welke feedback op je functioneren krijg je? Van mijn mensen hoor ik vaak dat mijn zichtbaarheid wel goed is: de informele momenten. Ik plan mijn rondjes over de gangen echt in; binnenlopen, praatje maken, nu eens vijf minuten, dan weer een kwartier. Mensen waarderen dat en ik zou dat nog wel meer mogen doen. Dat krijg ik althans terug. Ze willen nog meer betrokken worden. Ze willen mij als sparringpartner, vinden het leuk als ik op bedrijfsbezoek meega, iets waar ik veel te weinig tijd voor heb. Daarnaast lunch ik regelmatig met een category manager of een inkoper, met de benen op tafel: wat beweegt hen, wat vinden ze van mij, waardevolle momenten. Je zei dat je mensen om je heen verzamelt die goed zijn in de dingen waar jij minder goed in bent? Het mooiste wat je kunt hebben: een team met mensen die elkaar aanvullen. In ons team zit bijvoorbeeld iemand die beter is in mensen managen en een ander is zeer intelligent en kan goed abstract denken. Ik geef hun klussen op hun terrein, die voor mij te taai zijn. Dat motiveert hun en intussen leren we veel van elkaar. Wil je iets voor jezelf beginnen in Nederland? Mijn zoon vraagt dat vaak, zodat hij in mijn bedrijf zou kunnen werken. Het gaat wel eens door mijn hoofd. Het zou wel een retailbedrijf moeten zijn. Fabrikant zijn ligt me minder. Ik kan energie halen uit mooie producten maken, maar ben geen harde verkoper. Ik heb bewondering voor verkopers en hun engelengeduld. Ik zou niet iedere keer het deksel op mijn neus willen krijgen. Heb je een toekomstdroom? Goeie vraag. Ik weet het op dit moment niet zo goed. Een eigen landgoed met paarden en runderen is wel een droom, in Argentinië. De afstand weerhoudt me en voor onze kinderen zou zo’n emigratie ook niet praktisch zijn, maar ik heb wel iets met Zuid-Amerika. In mijn carrière heb ik veel mogen reizen en van alle bestemmingen springen de Zuid-Amerikaanse er wel uit: de rust, de natuur, het weer en de mensen daar. ■
41 FoodPersonality april 2012
40 Evelyn 41
06-04-2012 11:00:49