BIJ EVELYN
Foto: Dirk-Jan van Dijk
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen / ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Karin Hille, tot voor kort managing director Unilever Ahold Business Unit
Hoe lang wist jij al dat Unilever in Nederland één bedrijf wordt? Dat is pas recent, maar de initiatieven in verschillende disciplines zijn de laatste jaren al gaande. Er waren al ontwikkelingen intern die een bijdrage moesten leveren aan Unilevers wereldwijde strategie, de ‘Weg naar Groei’. Vier jaar geleden bijvoorbeeld kregen we ‘werkbezoek’ vanuit de top, zoals dat dan binnen Unilever heet. Ik was toen verkoopdirecteur bij Lever Fabergé. We bespraken of het businessmodel dat we al sinds 1997 in Engeland hebben - daar opereren we als één Unilever, samen met Tesco - ook iets voor Nederland zou kunnen zijn. Ik heb dat opgepakt met de verkoopdirecteuren van de andere werkmaatschappijen. Toen waren we dus al bezig Unilever professioneler en efficiënter te maken.
waar ook de andere Nederlandse werkmaatschappijen zullen komen. Wat we als Unilever hebben gezegd: de visie blijft, maar we gaan het anders invullen.
De Unilever Ahold Business Unit wordt opgeheven. Nee, de business unit bestaat nog steeds. Het was aanvankelijk een pilot voor twee jaar, om te kijken wat de plussen en de minnen voor Ahold en Unilever zouden zijn. Uiteindelijk heb ik de business unit nu drie jaar geleid. Het was een uitdaging. Niet altijd makkelijk, uiteraard: denk aan drie werkmaatschappijen en wereldwijd hadden we Bestfoods overgenomen. Deels een virtueel team, want de functionele lijn met de werkmaatschappij blijft ook essentieel. Om een team te worden was het belangrijk om een aparte locatie te hebben. Om mensen echt even los te weken. Maar als je dan accountteams en dedicated support samen zet, ben je nog geen één Unilever. Daarom hebben we veel energie gestoken in de teamcreatie. En ik ben dan ook trots op de club die er nu staat; een team met een groot onderling vertrouwen, met plezier in de samenwerking, en dan komen de resultaten ook. De unit is nu verhuisd naar de Nassaukade in Rotterdam, waar Unilever Bestfoods zit en 26
F
o
o
d
P
Heeft het uitgepakt zoals je verwachtte? Ja, maar het duurde wel langer. Ik ben zelf erg optimistisch, zeker als ik van een mogelijkheid overtuigd raak. Ook bij tegenslag laat ik me niet verleiden tot negatieve gedachten. Maar je merkt wel dat niet iedereen dat heeft.
Wat wordt het vervolg van jouw unit? In elk geval komt de coördinatie voorlopig in handen van customer development director Erik Bras van Unilever Bestfoods, die dus min of meer mijn taken overneemt. Ook verkoopdirecteuren Rob Bloemscheer van IgloMora en Fridjov Broersen van Lever Fabergé zullen verantwoordelijkheden hebben voor de betreffende categorieën. Daarnaast hebben we nu aangekondigd dat we één Unilever gaan worden met vier units, maar veel moet daarover nog bekend worden. Wel zie ik dat de business unit binnen customer development katalysator is geworden voor het denken en doen van Unilever. Als er drie werkmaatschappijen zijn, zijn er drie manieren van doen. Ik weet nog wel in het begin dat we allerlei sexy projecten hadden gedefinieerd, want dat zou het verschil gaan maken! Waar we samen met Ahold achter kwamen, is dat er eerst veel winst zat in, gewoon, het harmoniseren en professionaliseren - en daarna pas creatief worden. e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
s
e
p
t
e
m
b
Je bent nu niet meer in die functie. Nee, ik noem het zelf ‘in between jobs’. Ik werk nu 17 jaar bij Unilever. Fantastisch bedrijf vind ik het. En als je dan zo’n nieuwe business unit kan opzetten, dat is eigenlijk je eigen bedrijf beginnen. Maar wel met de faciliteiten van Unilever. Ik zou het zo weer doen. Weet je al wat je nieuwe baan gaat worden? Nee, maar je ziet me terugkomen in een baan waar ik weer met mensen wat kan gaan creëren. Met commerciële doelstellingen , met mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing. En net als eerst: waar teamspirit écht hoog in het vaandel staat. Dit team combineerde zakelijkheid en warme teamspirit. Dat laatste wordt wel eens als soft afgedaan, maar in tijden van verharding of tegenwind is dat juist een bijzondere waarde. De komene
r
2
0
0
4
de jaren zal passie alleen niet meer genoeg zijn. Heb je vijanden? Het zou naïef zijn te denken dat je ze niet hebt. Ik heb het al ervaren toen ik 15 jaar geleden national account manager werd voor Ahold. De vijandschap kwam door jaloezie. Ik moest het via-via horen. Toen ben ik zelf op hem afgestapt.
In de aanloop naar het Trade Marketing Association Congres 2004, dat op 12 oktober plaatsvindt, schenkt FoodPersonality de komende maanden middels een estafette-column aandacht aan onderwerpen en thema’s die tijdens dit congres centraal staan. Deze maand Henk Gianotten, directeur van de EIM-RvB Groep en bijzonder hoogleraar retail marketing aan de Universiteit van Tilburg.
Zie je jezelf als succesvol? Een van mijn bazen zei ooit: “Als jij een doel hebt waar je echt in gelooft, kan er een bulldozer overheen gaan maar je komt toch weer fier overeind.” De wil om te winnen is er. Ik heb een ijzersterk optimisme, het glas is altijd minstens halfvol.
VALUE EN LUXE
W
ist u dat Nederland meer fietsen heeft dan inwoners? Ons land telt 16,1 miljoen inwoners en 17,8 miljoen fietsen. U zult zich afvragen: wat heeft dat met food te maken? Maar met die fietsverkoop is iets geks aan de hand. In 1997 werden er 1,3 miljoen nieuwe fietsen verkocht. Dat aantal nam toe tot 1,5 miljoen in 2000 en daalde vervolgens weer naar 1,3 miljoen in 2003. Logische ontwikkeling zou je zeggen. De huidige recessie en een laag consumentenvertrouwen zorgen ervoor dat consumenten hun hand op de knip houden en dat de aankoop van een nieuwe fiets wordt uitgesteld. En dat zie je onmiddellijk terug in de fietsverkoop. Toch is dit maar het halve verhaal. Als we kijken naar de verkoop van nieuwe fietsen per prijsklasse, zie we een heel ander beeld. In 1997 was het aandeel in de fietsverkoop van de prijsklasse boven ¤ 900 nihil. Nul dus. In 2000 was dat aandeel gestegen tot 5% en in 2003 tot bijna 10%. Tussen 1997 en 2003 nam de gemiddelde aankoopprijs van een nieuwe fiets met bijna 60% toe. In diezelfde periode nam het prijsindexcijfer van de consumptie met een procentje of 15 toe. Nu was dit de NMa ook al opgevallen, dus die is onmiddellijk achter de fietsfabrikanten aangegaan om te kijken of er geen prijsafspraken worden gemaakt. Maar hier gaat het mij nu even niet om, want er is iets anders aan de hand. Het gaat slecht met de economie, maar luxe fietsen zijn niet aan te slepen. Eerst een ander voorbeeld en nu wel uit de food. Het is geen nieuws als ik zeg dat het marktaandeel van harde discount overal ter wereld groeit. Het marktaandeel van de harde discounters Aldi en Lidl is in ons land nu zo’n 9,5% en dat groeit nog wel een tijdje door. Lage kosten worden de norm en niet alleen discounters maar ook ‘value retailers’ als Media Markt, Hennes & Mauritz, IKEA, C1000 en Jumbo zijn in bijna alle branches succesvol. Vooral Amerikaanse
Unilever in business units komt voort uit jouw business unit? Nee, zoals we bijvoorbeeld van 1600 naar 400 merken gaan, hoort ook dit bij de ‘Weg naar Groei’. Maar de nieuwe structuur wordt een krachtenbundeling zoals in jouw pilot. Ja, maar ik ben zelf nog nieuwsgierig naar hoe we het gaan invullen. Simplificatie betekent natuurlijk efficiency, maar het is vooral denken vanuit kracht, trots om bij Unilever te werken en dit de komende jaren om te zetten naar significante groei. Andere A-merkartikelfabrikanten die ook in meer categorieën opereren, werken met kleinere accountteams. Heinz bijvoorbeeld. Is dat een voorbeeld? Unilever opereert in 24 categorieën, vaak met merken in de leidende positie. Dan heb je ook veel contact met retailers. Maar het is waar dat ik wel vaker de opmerking krijg: jeetje, heb je zo veel mensen? Dan zeg ik: nu zie je het hele Unilever Aholdteam, maar als je de totale bezetting voor C1000 of anderen eens optelt… Welke cultuur zou je willen zien? Ik houd van ondernemerschap en lef. Je hebt nu een leider nodig die ook een mensenmens is. Je moet één Unilever creëren met de sterke punten van de verschillende organisaties. Nu de groei tegenvalt, hoor je mensen zeggen dat het slecht gaat met Unilever. De winst kwam altijd wel, alleen is er druk gekomen op de beloofde groei, van 4 tot 6% per jaar. Blijf je daar 1% onder, dan zie je dat meteen terug in de koers van het aandeel. Op basis van procenten minder, worden harde maatregelen genomen. Of is het een slechte timing? Er is altijd gesproken over de strategie tot eind 2004. En als dit de laatste fase is, dan is nu het moment daar.
F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
s
e
p
t
e
m
b
retailers als Wal-Mart, Costco en Target zetten de toon en nemen een groot deel van de groei van de Amerikaanse economie voor hun rekening. Maar wat konden we een paar weken geleden in een paginagroot artikel in de Volkskrant lezen: de Franse hypermarché is ultra populair onder de Nederlandse vakantiegangers. Zij kopen daar spätzle, mayonaise de Dijon, pommes rissolées, cornichons en kijken hun ogen uit voor de meters schappen met zalm in tientallen variaties, de fromagerie en de wijnafdeling. Kom daar in Nederland maar eens om. Nederlanders schijnen zelfs al in horden de grens over te trekken om in de Franse hypermarkten hun luxe food inkopen te doen. In de VS wordt de luxemarkt op 20% van de Amerikaanse detailhandelsbestedingen geschat. Een markt van $ 400 miljard, die stijgt naar $ 1.000 miljard in 2010. Er is ook al een woord voor: masstige, prestige goederen voor de massa. Het mechanisme achter de paradox van value en luxe is duidelijk. Value retailers als Wal-Mart zorgen er voor dat consumenten commodities scherp kunnen inkopen. En dat creëert de ruimte in het beschikbaar inkomen voor luxe aankopen. Het fenomeen doet zich in tal van branches voor. Is dat niets voor die prijsbewuste Nederlanders? “People don’t know what they want until they learn what others are consuming” schreef James Twitchell in zijn boek over de markt van nieuwe luxe. Op een mooie doordeweekse middag ziet u ze overal lachend langs fietsen. Sportieve senioren, met tijd en geld zat. Op hun mooie Koga Miyata van vijftienhonderd euro. Henk J. Gianotten
Volgende keer: Herwin van den Berg, voorzitter van de Trade Marketing Association en trade marketing manager bij Heineken.
e
r
2
0
0
4
27