B
R
A
N
C
H
A
H
O
L
I
C
S
BIJ EVELYN AAN DE KEUKENTAFEL
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: general manager Luc Blommaert van Kraft Foods Nederland.
Hoe lang werkt u nu voor Kraft Foods? Nu 14 jaar. Ik ben begonnen als marketing director voor België en daarna voor de Benelux. Na de fusie tussen Kraft en Jacobs Suchard ben ik general manager geworden voor de ‘cheese-grocery’-afdeling binnen Kraft Jacobs Suchard in België. Dat heb ik vijf jaar gedaan. Sinds oktober 1998 ben ik als general manager verantwoordelijk voor Kraft Foods in Nederland, vijf jaar nu.
derland. Daardoor is een Belgische inwoner onderdaniger en aanvaardt hij meer. En bovendien: Nederland is een natie met 16 miljoen inwoners, België met tien, maar het is een groep van 6 miljoen en een groep van 4 miljoen, maar geen natie. Het kan dus langer duren om een Nederlander te overtuigen. Maar slaag je daarin, dan gaat hij er ook voor. In België denk je wel eens mensen overtuigd te hebben, maar dan blijkt naderhand dat dat maar deels gelukt is. De balans is uiteraard het mooist: het goede van België naar Nederland brengen en andersom. We hebben van Philadelphia een groot zuivelmerk gemaakt in België. Datzelfde hebben we in Nederland gedaan, maar niet door hetzelfde te doen als in België. Wél met de ervaring van België, maar aangepast aan de Nederlandse consument.
Een Vlaming in Nederland bij een Amerikaans bedrijf… Het middelgrote Nederlandse bedrijf - met 50 Nederlanders en 1 Belg - en de grote Amerikaanse multinational, dat is een voortdurende wisselwerking. Aan de ene kant de flexibiliteit van een kleine lokale organisatie en aan de andere kant de ondersteuning maar natuurlijk ook bepaalde verplichtingen van een multinational. Ik heb gemakkelijk kunnen integreren. Uitgangspunt is dat ik mij moet aanpassen aan de mensen en de omgeving, en niet andersom.
F
o
o
d
Hoe groot is de invloed van het moederbedrijf? Je moet je ervan bewust zijn dat je niet zomaar alles kunt doen. Er zijn internationale richtlijnen en die pas je toe. Bovendien maken we deel uit van een Beneluxorganisatie.
Verschillen de consumenten zo sterk? De achtergrond en de voedingsgewoonten zijn anders, de traditie rond zuivel is anders. Net als met chocola - het heeft te maken met cultuur, met godsdienst. De calvinistische grondslag heeft een grote invloed hier. Het Belgische, bourgondische zegt: ‘chocolade mag’, terwijl iedereen weet dat het rijk is aan calorieën. De Nederlander heeft bij chocola een schuldgevoel. Je ziet dat verschil al terug in de verkoop van chocola in het noorden en zuiden van Nederland. Hoe boekt Kraft Foods zijn succes? Kraft is wereldwijd het op een na grootste
Waar heeft u vooral aan moeten wennen? De Nederlander is rationeler, hij wil vooral een logische uitleg en hij wil vragen beantwoord hebben. Een Belg aanvaardt eerder onlogische zaken. Een Belgische inwoner is minder vrijgevochten, België is immers een land dat altijd meer door de omgeving is beïnvloed - nu eens een periode door Frankrijk, dan weer door Ne22
voedingsmiddelenconcern. We zijn in Nederland geconcentreerd op ‘core’-categorieën en zoeken waar we waarde kunnen toevoegen, steeds opnieuw. Dus we zoeken nieuwe ingangen in categorieën die passen bij de Nederlandse markt, maar tegelijk deel uitmaken van onze belangrijkste categorieën in de wereld. Marktaandeel en winstgevendheid zijn voor mij belangrijk. Philadelphia heeft toch zo’n 3 tot 4 jaar geduurd. We zijn erin geslaagd de juiste positionering te kiezen en de juiste portfolio samen te stellen uit ons portfolio uit andere landen, en dan aangepast aan Nederland. Maar er zijn ook wel projecten waarbij we ofwel de juiste ingang niet vinden of waar het toch moeilijk is om in een bestaande markt op lange termijn winstgevend te worden.
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
j
a
n
u
a
r
Wat is uw invloed? Ik stimuleer mensen zoveel mogelijk samen te werken. Je ziet dat er bepaalde zaken mislopen. We zijn niet zo groot, dus heb ik iets snel in de gaten. Je voelt het aan de mensen of er tussen afdelingen iets misgaat. Ik ben geen bureauman, dus ik ben met die twee verdiepingen bezig. Maar de internationale verplichtingen i
2
0
0
4
M
A
R
K
T
&
M
A
A
T
S
C
H
A
P
P
I
J
Smaakspraak, met Anneke Ammerlaan
zorgen voor volle agenda’s, dus moet je meer sturen op prioriteiten. Wat vinden de anderen van u? Dat ik naast hen sta, en hen bijsta, hoop ik. Ik denk dat ik niet snel opgeef en verwacht ook dat anderen hard werken en redelijk veel uren maken. In België werk je structueel laat, hier zie ik een mix: doorgaan als het moet, en anders gewoon op tijd ervandoor. Dat is ook het beste. Verder denk ik dat ik meedoe als intermediair, maar ik ben ook wel confronterend en ik zit er bovenop totdat het opgelost is.
Anneke Ammerlaan, trendonderzoekster voor voeding en consumentenwensen, beoordeelt brancheverschijnselen op het wankele evenwicht tussen
Bent u altijd zo aardig als nu in dit gesprek? Nou ja, iedereen komt op kantoor bij mij binnen, niemand mijdt mij. Iedereen kan alles zeggen, wat niet betekent dat ik meteen alles aanvaard. We hebben succes met Côte d’Or, Milka en Philadelphia, en dat succes is belangrijk om de teamgeest te houden. Het is als met voetballen, als je wint, kloppen de onderdelen. De essentie voor een leider is dat hij afdelingen bindt.
smaak en goede verkoopcijfers. Reageren? ammerlaan.food@planet.nl.
Wat doen we met het huismerk dit jaar?
Bent u wel eens teleurgesteld? Ja, als mensen niet meer verder oplossingen willen zoeken. Als ze opeens economisch met hun krachten omspringen, daar heb ik een probleem mee. Het is voor mij soms moeilijk te aanvaarden dat mensen hier in Nederland een ‘work/life’-balans hebben die eerder doorschiet naar ‘life’.
I
n het woord supermarkt zit niet voor niets het woord ‘markt’. In de goede jaren kwam, met strak gelijnde schappen, dit deel van het woord supermarkt nauwelijks aan bod. Nu zien we het omgekeerde, in de zin van rommelmarkt. Een consument moet zich een weg banen tussen kratten vol oude voorraad en schreeuwerige aanbiedingen door. Producten die je nu voor weinig koopt, maar die je straks over datum de deur weer uit moet doen. Nou ja, dat zorgt ook voor omzet. Niet dat ik niet voor aanbiedingen val, maar de verhouding is volkomen zoek. Die situatie duurt nog wel even.
En kwaad? Niet vaak. Ik probeer me te beheersen, ik heb er ook wel trainingen voor gedaan, coaching, counseling. Als je boos bent, word je irrationeel en je wint er weinig mee. Maar ik word wel boos als mensen mijn vertrouwen schenden. Voelt u zich wel eens eenzaam aan de top? Nee. Persoonsgebonden onderwerpen bespreek ik met Alex van personeelszaken. Dan ben ik redelijk open. En met andere onderwerpen vind ik altijd mensen binnen het bedrijf in België of binnen Europa om erover te praten.
Voor vernieuwingen moeten we dit jaar dan ook bij de horeca zijn. Die pakken de kansen op die de supermarkten laten liggen. Daarmee is de horeca weer helemaal terug als een concurrent. Er is initiatief en een positieve stemming. De horeca is bezig met een - laten we zeggen - nieuw imago waarin helderheid voorop staat.
Uw gezin woont ook hier? Nee. Mijn twee dochters van 15 en 16 gaan in België naar de middelbare school. En het was niet mogelijk hier een huis te vinden dat aan dezelfde wensen voldeed. Ik ben vijf dagen in Nederland, soms vier, als ik in België vergader. Het was wel aanpassen voor de kinderen. Ik heb een appartement in Zandvoort, met uitkijk op zee. De lente en de zomer zijn prachtig, de herfst en winter eerder wat triest, want dan is het donker als ik thuiskom. Ik sta wel eens om vijf uur op om in alle rust te werken. Als je met uitzicht op zee kunt werken, kun je veel doen. F
o
o
d
maar beperken tot waar je goed in bent en dat ook breed uitdragen. Oude waarden worden herontdekt, zonder oubollig te zijn. Grote merken zullen hun geld de komende jaren liever in de ontwikkeling van de horeca stoppen. De communicatie met de klant kan in dat kanaal beter, goed voor de naamsbekendheid en beter voor het marktonderzoek. De supermarkt zal voor de merkartikelfabrikant meer een doorgeefluik van producten worden. Daarmee is de supermarkt voor de klant inwisselbaar. En eigen merken dan? Met eigen merken, die voor de klant altijd nog een mindere klank hebben dan Amerken, is de strijd nu niet te winnen. De prijzenslag heeft het prijsverschil tussen het A-merk en het eigen merk en daarmee de aankoopbereidheid van dat eigen merk geminimaliseerd. De tijd is rijp voor vernieuwing van het eigen merk. A-merkartikelfabrikanten hebben het voorbeeld gegeven.
Dat vertaalde zich op de Horecava in modern ingerichte stands met veel ruimte. Ruimte om het product - met trots - goed te laten uitkomen. Deze opvallende trend zag ik bij zowel de voorlopers (Bacardi) als bij de bedrijven die zich op het brede publiek storten (Heineken, Douwe Egberts). Niet meer zoveel mogelijk producten, P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
j
a
n
u
a
r
i
2
0
0
4
23