Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun w aarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Marc van Alphen, managing director Benelux Continental Bakeries (Haust). Foto: Dirk-Jan van Dijk
Bij Evelyn aan tafel Kun je iets vertellen over je achtergrond? Na mijn opleiding Heao-CE ben ik bij Nutricia gestart als vertegenwoordiger en kreeg het rayon Zeeland. Ik ben met een aantal hbo’ers en academici gestart onder leiding van Henk Siersema. Ik woonde toen nog in mijn studentenhuis, ik had een kamer van 6 bij 2 en weet nog goed dat mijn orders overal keurig verspreid lagen die ik dan ’s avonds, terug uit Zeeland, in mijn pc aan het invoeren was. Wij hadden een gezonde onderlinge competitie, in een goede sfeer. Vervolgens werd ik districtsmanager van regio Zuid-Holland en stuurde een nieuwe groep jonge jongens aan. Ook toen heb ik ontzettend veel plezier gehad, met goede onderlinge contacten. Met een aantal mensen uit die tijd heb ik nog steeds contact. Ik ging daarna door naar account management en werd vervolgens bij Nutricia sales manager. Ik heb in de tussentijd meegewerkt aan de commerciële integratie van Zonnatura. We hebben mooie successen geboekt door bijvoorbeeld onze grootste concurrent, Reforma, van de Nederlandse markt te krijgen. Ik rapporteerde in die tijd aan Joost Manassen, van wie ik veel leerde. Vlak nadat Joost naar Sara Lee/DE was vertrokken, stapte ik over naar Continental Bakeries en begon daar als commercieel manager Benelux. Inmiddels ben ik sinds een paar maanden managing director van de Benelux, inclusief de exportlanden, en ben dus nu ook verantwoordelijk voor finance en logistiek. Ik heb een management team van vier man inclusief mijzelf, in totaal werken we met 35 man op kantoor en zo’n vijftig in het warehouse. Je werkt nu bij een private label-organisatie. Hoe bevalt je dat in vergelijking met een A-merkartikelabrikant? Werken bij een A-merkartikelfabrikant als Nutricia is prachtig, alleen al vanwege de enorme kennis en ondersteuning. Daarnaast heb je een
directe binding met de consument. Echter, in de afgelopen jaren ben ik erachter gekomen dat werken bij een private label-producent als Continental Bakeries eigenlijk nog leuker is. Je contact met de retailer is intensiever. Je verdiept je in wat de retailer wil en samen kijk je naar de consument. Ook weet ik nu veel beter waar uiteindelijk de beslissing binnen een retailorganisatie valt en dat is niet altijd waar de A-merkartikelfabrikant denkt. Die komen vaak niet verder dan de buyer of de category manager. Ook heeft een private labelproducent meer ondernemerschap, waardoor je kritischer naar kosten, omzet en rendement kijkt. Je bent meer ‘lean and mean’; geen batterij specialisten per afdeling, maar meer kleine ondernemertjes die generalistischer werken. Je hebt dus veel minder mensen in huis, maar die hebben wel een groter verantwoordelijkheidsgevoel. Ik heb toch het idee dat A-merkartikelfabrikanten te veel mensen in dienst hebben voor het feitelijke werk. Ik durf te stellen dat je ons businessmodel met succes zou kunnen invoeren bij een A-merkartikelfabrikant en daardoor meer rendement kunt maken. Je moet wel de ruimte hebben om dat te realiseren. Als je beursgenoteerd bent, krijg je dat natuurlijk niet voor elkaar. Als je dit jaar bijvoorbeeld eenmaal op je budget bezuinigd hebt, krijg je dat er volgend jaar niet meer bij. Het klinkt nogal ideaal bij jullie. Blijkt het ook uit jullie cijfers? Jazeker, we behaalden in 2006 € 170 miljoen omzet en afgelopen jaar € 310 miljoen. Deze groei wordt deels veroorzaakt door overnames, maar is voor een groot deel autonoom. Wat hebben jullie dan precies gedaan om dit te bereiken? We hebben een strategie geformuleerd, met jaarplannen die gehaald moeten worden. Het al-
lerbelangrijkste om dat te bereiken is door goede mensen in huis te halen en afscheid te nemen van mensen die niet voldoende functioneren. Ik heb geleerd om daar helder in te zijn en beslissingen niet uit te stellen. Je moet als manager je mensen aan de ene kant achter de broek zitten, scherp houden en op tijd hun erop aanspreken als ze niet doen wat je van hen verwacht. En aan de andere kant moet je ze ook belonen door complimenten te geven en een goede sfeer te creëren. Dat deden we bij Nutricia en dat doen we ook nu weer – af en toe lekker voetballen op de gang. En je moet goede mensen aan je binden door hen genoeg uitdaging te bieden en op tijd stappen te laten zetten. Waar ben je mee begonnen toen je startte bij Continental Bakeries? Eigenlijk vrij simpel; door eerst bij alle klanten langs gaan en open gesprekken voeren. Toen werd mij duidelijk dat er veel moest gebeuren. Ik heb toen per direct het principe ingevoerd dat de klant koning is, volgens dat principe zijn we gaan werken. Dat betekent ook dat verkopers naar de fabrieksdirecteuren gaan en uitleggen wat de markt wil en vindt. Die moeten dat vervolgens aan iedereen in de fabrieken overbrengen. Betrek iedereen bij datgene waar we mee bezig zijn en waar het om gaat, namelijk de klant tevreden maken. Vervolgens heb ik mijn commerciële mensen ook mee gegeven dat ze, als ze het goed doen, aan de carrière van onze klanten meewerken. Wij moeten zorgen dat zij intern op de kaart staan en succes kunnen boeken. Binnen Continental Bakeries moest de pijplijn voor productontwikkeling voortdurend met goede ideeën voor onze klanten gevuld zijn. Onze CEO is daarvoor verantwoordelijk geweest, onder andere om ook duidelijk te maken dat het essentieel is voor het succes van de onderneming.
38 FoodPersonality maart 2009
38_evelyn 38
19-03-2009 10:49:11