BIJ EVELYN IN DE KEUKEN Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen / ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Paul Verhaak, landenmanager Benelux bij Frico Cheese Benelux.
Hoe ziet jouw loopbaan eruit? Ik ben in 1982 begonnen als trainee bij Leerdammer. Dat was een prachtige leerschool. Ik werd verantwoordelijk voor België, daarna België en Frankrijk. Toen werd ik in 1987 benaderd om voor Sopexa te komen werken. Kaas en wijn was de grootste poot. Dat beviel uitstekend, want mijn voorliefde voor Frankrijk kwam daar nog meer tot leven. Ik zat veel in Frankrijk om met de producenten in dat land te praten. Het was bijzonder dat Frankrijk hét vakantieland van Nederland was, maar aan de andere kant was er geen connectie tussen die twee landen. Dat was een zeer interessante beweging. Na twee jaar ging het toch wel vervelen dat de Franse fabrikanten het overnamen op het moment dat je de deal gemaakt had. Toen ben ik overgestapt naar een heel klein familiebedrijfje. Ook in kaas. Daarna naar Ceteco in de internationale handel om consumentenproducten van Amerika naar Europa te brengen. Toen kwam ik in contact met Lactalis, de producent van onder andere camembert zoals Président. Daar heb ik vanaf 1992 tot 2000 gezeten. Eigenlijk voor Lactalis in Noord-Europa. Zes jaar in Brussel gewoond. Prachtig, hele mooie stad. Ja, en toen kwam Frico, waar ik in maart 2000 ben begonnen.
Foto: Willem Mes
Hoe was de overstap van Lactalis naar Frico? De uitdagingen waren groter dan ik had verwacht. Ik trof een organisatie die erop gebrand was te veranderen. Die er graag iets van wilde maken. We zijn vol goede moed begonnen. Begonnen in het kaassegment ‘elke dag’, wat niet gemakkelijk is, omdat iedereen kaas kent - graskaas dan - en dat is een basisproduct. We zijn er snel achter gekomen dat we het toch op een andere manier moesten doen en met toegevoegde waarde moesten starten. We hebben toen gezegd: ‘Oké, pas op de plaats’ en heel goed definiëren wat dan die toegevoegde waarde 26
F
o
o
is, welke kant we uit willen, wat voor toegevoegde waarde daarbij past, wat betreft de consument, maar ook de retailer. Welke categorie willen we in en wat willen we daarmee gaan neerzetten? Wat moet er met de klanten gebeuren, waar moeten we aan voldoen en wat zijn de prioriteiten per klant? Dat was eind 2001 en toen hebben we een omvangrijk actieplan opgezet. We hebben de organisatie geherstructureerd. We moesten niet alleen functioneel, maar ook in categorieën gaan werken. Dat betekent marketing samen met sales, met trade marketing, maar ook met logistiek. Samen kijken naar de ideeën en hoe we het naar de markt brengen. En binnen consumentenmarketing hebben we gezegd: als we de ideeën naar de markt brengen, waar moet het dan aan voldoen? Wat zijn de specifieke wensen van de klant? Dat is een hele stap geweest want je zet een groot proces in beweging.
naar Wolvega. Hoe bevalt dat? Het zijn twee petten, een voor Raamsdonksveer en een voor Wolvega. Die pettenwisseling gaat goed, als je maar jezelf kunt blijven. Anders heb je een groot probleem.
Wat heb je als moeilijk ervaren in de afgelopen vier jaar? De processen in een groot bedrijf in een coöperatieve wereld. In de andere bedrijven had je vandaag een probleem en nam je morgen een beslissing. Dat ging dus wel even wat anders bij Frico. Maar dat is aan het veranderen. Er is een ander besef gaan doorklinken. Frico Cheese Benelux heeft de kracht dat we een lokale business unit zijn. Waar we zelf beslissingen kunnen nemen. Hierdoor kun je sneller stappen nemen met sommige lopende projecten.
Hoe vaak worden er beslissingen genomen waar je het niet mee eens bent? Ik denk dat het over het algemeen toch de 80 : 20-regel is. Ook in je eigen team weeg je op een gegeven moment zaken af. Als er geen richting bepaald wordt, moet jij toch een beslissing nemen. Dan neem je misschien wel eens een beslissing die misschien niet helemaal volgens jouw richtlijn is.
Kun je altijd jezelf blijven? Nee. Kun je altijd alles zeggen? Ik ben wel een voorstander om altijd alles op tafel te leggen. Dus om mensen aan te spreken, en te vertellen. Maar af en toe zijn er situaties waar het geven en nemen is. Bijvoorbeeld, in Europees verband willen drie landen linksaf, het is voor jezelf geen prioriteit, maar oké, vanwege de grootst gemene deler sluit je je aan bij de ontwikkeling. Ook al zal het ons niet echt voldoende volume en marge brengen. Als je het niet met zulke beslissingen eens bent, zul je je er toch bij neer moeten leggen en de inspanning leveren die dat vereist.
Wat is kenmerkend voor jou? Gedreven, beslissen en focus. ‘Hier willen we naartoe. En dan zetten we deze stap nu.’ Ik denk ook dat het belangrijk is dat de organisatie de drijfveer heeft om doe-
Aan de ene kant ben je de baas van Raamsdonksveer en aan de andere kant heb je je rol d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
j
u
n
i
2
0
0
4