Peterdewith

B

R

A

N

C

H

A

H

O

L

I

C

S

BIJ EVELYN AAN DE KEUKENTAFEL

Hoe ziet jouw loopbaan eruit?

Ik ben in 1989 afgestudeerd in Rotterdam, commerciële beleidsvorming. Ik ben bij De Ruijter begonnen als junior product manager broodbeleg en heb meegewerkt aan de introductie van de Ruyter Originals, die kleine doosjes. Na de fusie met Zwaardemaker werd ik als product manager verantwoordelijk voor Karvan Cévitam. Toen CSM een hele rits merken van Douwe Egberts overnam, kreeg ik er Roosvicée bij. Later werd ik product group manager van de hele drankengroep. Dat heb ik uiteindelijk zo’n 5,5 jaar gedaan. Toen stapte ik over naar verkoop als national account manager en na een jaar was ik 1,5 jaar account group manager. Binnen het CSM-concern ben ik in maart 1997 doorgeschoven naar Red Band Venco als marketing manager. Na drie maanden startte daar een volledige reorganisatie: merken, fabrieken, alles. Na twee jaar nam CSM Leaf Holland over. Bij die overname -

Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ ergernissen en ‘leermomenten’.

Deze maand: Thijmen Peter de With, verkoopdirecteur Hero

22

F

o

o

d

P

e

r

s

o

n

a

l

i

t

y

a

p

r

i

l

we interpreteerden het als samenvoeging van twee bedrijven - werd ik directeur verkoop. Ik heb die twee sales-organisaties samengevoegd. Na 2,5 jaar ben ik in februari 2002 overgestapt naar Hero.

Je hebt nogal wat overnames en integraties meegemaakt.

Ja, en allemaal vanuit een ander perspectief.

Tijdens de integratie bij Kon. De Ruyter (KDR) was ik een passagier. Ik zat in die bus en kon daarvan profiteren. Het enige wat je kon doen was zichtbaar zijn. Bij het uitdelen van de functies moet je niet achteraan in de rij staan. Bij de volgende integraties zat ik er vanaf het begin heel dicht op en werd mijn directe invloed steeds groter.

De eerste integratie werd geleid door Peter de Ries en Jaap Berkenbosch. We werkten heel sterk vanuit een gemeenschappelijk thema: alle klokken gelijkzetten. De focus lag op de bouw van een gezamenlijke, nieuwe on2

0

0

4

derneming. Toen alle klokken gelijk stonden, werd het thema: onderweg naar morgen. De critici zeiden: ‘Dat is veel te soft. Een beetje praten over normen en waarden en cultuur.’ Maar het was inspirerend om over na te denken. En iedereen had duidelijk meegekregen dat het geen vrijblijvend proces was. Het kan ertoe leiden dat je voor jezelf concludeert dat je je niet fijn voelt in zo’n organisatie. Of er wordt besloten dat iemand niet past in die nieuwe cultuur. Dan zie je mensen in eerste instantie schrikken.

Maar het werkt wel.

neer laat je hem los? Soms ben ik te laat. Dat heeft voor de korte termijn minder opgebracht, maar uiteindelijk geloof ik er nog steeds in dat mensen wel meer geleerd hebben. Soms moet ik wat eerder ingrijpen, niet omdat het fout loopt, maar omdat je nodeloos energie en middelen verspeelt. Ik kan te veel en te lang ruimte laten. Ik volg de resultaten periodiek. Voor sales geldt dat ik dagelijks de omzet bekijk. Voor projecten geldt dat ik die periodiek bespreek of zelf meedraai.

Mensen mogen een fout maken, zodat we kunnen nagaan waarom dat zo gegaan is. Ik heb er wel moeite mee als ze die fout nog een keer maken of niet weten waarom ze iets gedaan hebben. Je moet weten waarom je een beslissing neemt en dan kunnen we dat bespreken. Er zit natuurlijk een spanningsveld in. Het is niet altijd goed voor je carrière om te zeggen dat je iets niet begrijpt. Het begint bij zelfvertrouwen. Maar wie zijn fouten verhult, krijgt de boemerang twee keer zo hard terug. Als ik alleen maar positieve verhalen hoor en bij de afrekening blijkt het gewoon een puinhoop te zijn, dan heeft die ander een groter probleem veroorzaakt. Dus op het moment dat mensen hun zwakte tonen, kun je eraan gaan werken. De conclusie kan overigens nog steeds zijn dat iemand niet in een goede functie zit. Die voorbeelden heb ik wel gehad. Daar staat tegenover dat een aantal mensen die niet goed in hun vel zaten, ergens anders gelukkiger zijn geworden.

Hoe wordt de cultuur bepaald in zo’n nieuwe organisatie?

Heel anders dan bij Hero, waar de Zwitserse moeder de cultuur sterk bepaalt. Bij RBV en KDR bepaalden de poppetjes de cultuurvorming. Bij het in elkaar schuiven van die organisaties krijg je een andere mix van mensen.

Je kunt de cultuur wel op papier zetten, maar dat werkt zo niet. Want dat is niet iets van jezelf. Uiteindelijk bepalen de mix en de chemie tussen mensen de cultuur. En dan ga je met elkaar weer de route naar het doel volgen. We hanteerden een organisatie-ontwikkelingsmodel dat van reactief tot hoog presterend liep. Mensen hebben in onrustige tijden de neiging om zichzelf te verstoppen en terug te vallen naar reactief: vooral niet je nek uitsteken. Maar dat wil je als organisatie niet. Mensen moeten beslissingen kunnen en durven nemen. De grondgedachte is dat ieder mens in essentie verantwoordelijkheid kan en wil nemen. De mensen die flessen op de lijn zetten, stoppen om 4 uur ‘s middags de machine en om 8 uur ’s avonds zijn ze voorzitter van de voetbalvereniging en beslissen ze over de investering van een miljoen voor nieuwe voetbalvelden. Of ze kopen voor tonnen een huis en kunnen daar prima mee omgaan. Ze voeden gezinnen op. Dus ieder mens kan verantwoordelijkheid nemen, je moet hem op de juiste plaats zetten.

o

In de Nederlandse detailhandel wordt proefgedraaid met kassa’s zonder de gebruikelijke software, maar met een internetaansluiting. Initiatiefnemer Frits den Burger van Desyde Retail verwacht dat ook supermarkten op een gegeven moment daarop zullen overstappen.

D

en Burger verwacht dat omdat hij weet dat er vanuit verschillende supermarktketens belangstelling is voor dit nieuwe kassasysteem, maar hij mag geen namen noemen.

Wat houdt het kassasysteem in? Kort gezegd gebruiken winkelketens momenteel kassa’s met elk hun eigen software waarmee transacties en andere verkoopinformatie worden verwerkt. Het bedrijf Desyde Retail heeft echter een systeem ontwikkeld waarbij de kassa-aanslagen centraal worden verwerkt via een externe provider. Het voordeel daarvan is volgens Den Burger onder andere een betere en snellere informatie van verkoopgegevens, grotere veiligheid, een kleinere storingskans en een directe koppeling met assortimentsmanagement, logistiek en financiën. Bovendien zijn de beheerskosten minimaal, terwijl de afzonderlijke kassa’s zonder software toekunnen. “Het komt uit Amerika, waar retailers er al mee werken”, legt Den Burger uit.

“In ons land draaien nog geen formules met dit concept, maar is de belangstelling groot.”

Den Burger is behalve directeur van Desyde Retail voorzitter van een retailwerkgroep binnen ‘ASP in Nederland’, waarin naast een aantal partijen uit de non-food, ook een grote foodketen is vertegenwoordigd.

ASP is de afkorting van ‘applicatie service providing’, kassa’s draaien op basis van een centrale provider.

We werpen tegen dat we dat in de levensmiddelenbranche nog niet zo snel zien komen omdat supermarktketens in deze tijd van prijsoorlog nog niet willen investeren.

Den Burger: “Ik zeg niet dat partijen elkaar staan te verdringen, maar het is niet nodig om in nieuwe kassa’s te investeren, het kan ook met de huidige kassasystemen. We maken alleen het ‘hart’ van de bestaande kassa’s anders en dan al worden de kosten per kassa al lager. Bovendien, voor elke retailpartij komt om de zoveel jaar het moment om opnieuw in kassa’s te investeren.

Wat is voor jou nog meer belangrijk?

Eerlijkheid staat bovenaan. Kunstjes flikken, langs het randje lopen tussen twee richtingen, dat je bewust zo formuleert dat je er later onderuit kunt - daar heb ik een gruwelijke hekel aan.

Een ander principe is dat wanneer je in een team beslissingen hebt genomen, dan moet je dat uitdragen als team. Je voert de discussie in het team en dan rondt je die discussie af en moet je later niet zeggen als het fout is gegaan van ‘zie je wel, dat had ik wel gezegd’.

Hoe krijg je zo’n beslissing erdoor?

Als je een beslissing echt gerealiseerd wil hebben, laat het dan niet aankomen op de laatste presentatie. Zorg ervoor dat je al twee, drie mensen vooraf hebt geïnformeerd en dat die meegaan met jou. Doe je dat niet, dan wordt het een hele vervelende discussie.

Op elk niveau moet je gewoon lobbyen. En dat moet je bij klanten ook doen.

Welke managementprincipes hanteer jij?

Ik zoek het evenwicht tussen loslaten en begeleiden. Hoe leer je een kind fietsen? Wano

INTERNET

Ben je eigenlijk een consensusman?

Van nature wel, meer dan een confrontatiezoeker. Maar ik heb geleerd dat consensus zoeken soms de verkeerde route is. En dat is heel vervelend. Dan kan ik ook van dat consensusstreven afstappen. Als ik er drie weken later achter kom dat ik een knoop had moeten doorhakken, heb ik er meer last van.

Jij hebt marketing- en sales-ervaring. Wat is een belangrijke persoonlijke eigenschap om in beide succesvol te zijn?

Ik ben geen rasverkoper en geen rasmarketeer, ik ben een commerciële generalist. Ik stuur vooral op sensitiviteit. Je moet je altijd bewust zijn van jouw gedrag en jouw manier van communiceren. Dat heeft een grote invloed op de ander. Een verkoper speelt een vragende rol. Besef dan goed hoe je overkomt op een klant. Zelfvertrouwen kan van een rammelend verhaal een topverhaal maken. Maar een marketeer speelt een aansturende rol. Dan moet iemand voor jou dingen doen. Ook al ligt de macht bij jou - tegenover een reclamebureau bijvoorbeeld - als de creatieveling daar niet met jou spoort, krijg je absoluut niet het beste idee.

F

KASSA DRAAIEN VIA

d

P

e

r

s

o

n

a

l

i

t

y

a

p

r

i

l

2

0

0

4

23