BIJ EVELYN AAN TAFEL Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen / ergernissen en ‘leermomenten’.
Deze maand: Peter ter Kulve, directievoorzitter IgloMora Groep
Foto: Dirk-Jan van Dijk
Vertel eens iets over je achtergrond. Ik ben Tukker, geboren en getogen tussen de boeren in Twente. Ik ben op mijn zeventiende naar Rotterdam gegaan, voor algemene economie en bedrijfseconomie. Ik dacht toen dat het roeping was om bij een bank te gaan werken, maar dat klopte niet. Mijn vader had een eigen bedrijf, dus op het laatst kreeg ik koudwatervrees en dacht toch van: ja, ik moet toch een ondernemende baan hebben. Ik koos voor marketing, heb met Procter en Unilever gepraat en koos voor Unilever. Omdat het een Nederlands bedrijf is en eigenlijk wilde ik de wereld in. Dat kon beter bij Unilever.
het ook verkeerd uitpakken. Ik vind Unilever niet erg politiek. Als je je met een duidelijke agenda richt op wat je moet doen, zijn er maar weinig mensen die jou sturen. Het zou wel raar zijn als mijn baas mijn issues beter kende dan ik. Wat heb je tot nu toe bij Unilever gedaan? Na eerst vijf jaar Nederland ben ik in OostEuropa gaan pionieren. Het was uit het niets helpen een bedrijf op te bouwen, in een situatie waar we nog heel weinig wisten van consumenten, klanten en concurrenten. Eerst waren er alleen nog maar kleine, grijze winkeltjes, op het eind waren alle hypermarktketens daar. Daarna ben ik op mijn 34ste naar China gegaan en heb als algemeen directeur van een Unilever-bedrijf van 2200 man een echte turnaround-opdracht gehad. Dat is geweldig: die intensiteit en die druk als een business echt slecht gaat, niet slecht van ‘de winst is minder’, maar grote verliezen en problemen met de cashflow. Hoe houd je de mensen bij elkaar als je ze niet kun garanderen dat je volgend jaar de salarissen nog kunt betalen? Het belangrijkste in de zoektocht naar de oplossing is dat je goed luistert naar de laag onder je eigen directie. Dit zitten de mensen die het echte werk doen, die echt met de klanten en consumenten praten. Verder merk je bij een turnaround dat mensen best wel de oplossing hebben maar toch geblokkeerd worden door lagen in het bedrijf of door hun eigen dogma’s. De basis van alle veranderingsprocessen is zelfanalyse en eerlijkheid. Als je niet eerlijk bent over wat er gebeurt, kom je nooit tot de juiste
Waarom is Tukker zijn voor jou belangrijk? Mooi volk, hoor, Tukkers. Nuchter, direct, niet te veel woorden maar gewoon doen. Maar ik geef toe: ik ben zelf extraverter en enthousiaster. Ik praat ook te geaffecteerd, ik moet het Twents na zes jaar Rotterdam en twaalf jaar buitenland weer bijschaven. Nuchter ben ik wel: probleem op tafel, oplossing zoeken. Ik ben eigenlijk structureel hetzelfde mijn hele leven. Wat voor bedrijf had jouw vader? Een textielbedrijf. Hij produceerde in Turkije en verkocht door heel Europa, vooral Zwitserland, Duitsland en de Benelux. Maar ik heb dat nooit willen overnemen. Je hele familie is er elke dag bij betrokken en ik wilde na mijn studie niet meteen bij mijn vader in het bedrijf gaan. Wat bevalt je aan Unilever? Unilever heeft mij alle kans gegeven om de wereld te verkennen. En het heeft me altijd de vrijheid gegeven om te ondernemen met wat het mij kan bieden aan kapitaal, organisatie, human resources en kennis. Andere bedrijven zijn veel centralistischer dan Unilever. Als je de goede mensen hebt, werkt die Unilevercultuur prima. Als je de verkeerde hebt, kan 28
F
o
o
d
probleemstelling en dus nooit tot een goede oplossing. Mijn taak is om ervoor te zorgen dat een bedrijf niet in ontkenning blijft steken. Je moet dingen dooranalyseren, je moet doorpraten, doordenken en eindeloos scenario’s maken. En dan op een gegeven ogenblik de vlag in het zand zetten, het gepraat stopzetten en zeggen wat er gebeuren moet.
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
n
o
v
e
m
b
e
r
Hoe kom je daarachter, dat mensen geblokkeerd worden? Door informeel en officieel, veel en goed te praten met, en te luisteren naar, die mensen. Want heel vaak liggen de oplossingen gewoon dichtbij. Je moet ze zien te vinden en dan moet je het de mensen mogelijk maken om werkelijk te doen wat er moet gebeuren. Dan komt er ook een enorme hoeveelheid energie in het bedrijf vrij. En daarna, als je weet wat je moet doen, dan moet er focus ontstaan op de drie, vier prioriteiten die je dan bepaald hebt. Waarom ben je nu in Nederland? Ik ben Nederlander en vind Nederland een gezellig land. En mijn kinderen hebben nooit in Nederland gewoond. Ik werd gevraagd om hierheen te komen omdat Unilever in Europa ook in een groot veranderingsproces zit. Spannend om daar deel van te zijn. Ik heb twee banen, ik zit in de Europese directie van het ijs- en diepvriesbedrijf en ik ben directievoorzitter van Iglo Mora. Wat is jou aan Unilever opgevallen toen je hier na twaalf jaar terugkwam? Unilever is professioneel, met goede processen en een goede kwaliteit mensen. Wel is 2
0
0
4
het bedrijf te traag, speelt niet snel genoeg in op de veranderde omgeving bij klanten en consumenten. Daar meer snelheid in bouwen en mensen meer ‘naar buiten’-gericht maken, dat is hier mijn grote uitdaging. Bij ons werken goede, ondernemende mensen met veel kennis en kunde en dragen ze veel van de oplossingen bij zich. De kunst is hoe je hun die andere gezichtspunten leert ontdekken en de focus van binnen naar buiten legt.
S meedwerk
OPSCHIETEN MET DIE WET!
Waarom zit jij op deze plek? Ik denk omdat Unilever in Europa zocht naar iemand die van buiten kwam, met een ander perspectief. Ik kom van een zeer innovatie- en waardegerichte markt. Niet veel Unilever-managers hebben gewerkt in markten waar 50% innovatie per jaar gewoon was en waar wij de meeste jaren de prijzen verlaagden, terwijl de kwaliteit ook nog beter moest worden.
De mening van Super De Boer-ondernemer Hans Smith
Waar ben je niet goed in? Nou, aversie is een groot woord, maar ik heb een laag tolerantieniveau voor mensen die alleen maar met het proces bezig zijn. Niet dat processen onbelangrijk zijn, maar het mag nooit een excuus worden.
E
én jaar prijsoorlog heeft alleen maar verliezers opgeleverd. Zelfs de aanvankelijke winnaars, de consumenten, worden zo langzamerhand verliezer. En als deze prijsoorlog langer aanhoudt, worden zij de grootste verliezer. Er is een slagveld aangericht waar niemand in de bedrijfskolom gespaard gebleven is. Wie het slagveld overziet, ziet weliswaar nog vestigingspunten overeind staan, maar van andere is welbeschouwd alleen maar een ruïne overgebleven en strompelen veel winkeliers met de nodige verwondingen over het terrein. En zij niet alleen, ook supermarktketens, leveranciers en anderen uit de bedrijfskolom is het overkomen. En het is nog maar de vraag of deze slachtoffers sterk genoeg zijn om van hun verwondingen te herstellen. Als grote bedrijven een reorganisatie aankondigen en er moeten 500 of 2000 arbeidsplaatsen in twee jaar verdwijnen, is dat groot nieuws. Dat er in onze oorlog 20.000 arbeidsplaatsen zijn opgeofferd, komt nauwelijks in het nieuws. Dat komt omdat het in onze branche over het jaar heen telkens om een klein aantal arbeidsplaatsen ging. Ik hoor steeds meer stemmen opgaan en ik kan het niet hard maken, maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat ALLE commerciële organisaties de situatie aangrijpen om een aantal zaken die ze al jaren in hun hoofd hebben, nu geruisloos door te voeren. Ik zal niet zeggen dat zij het gehele zelfstandig ondernemerschap onderuit halen, maar ze beperken zeker de bewegingsvrijheid van ondernemers. Dat zijn niet alleen de ondernemers die debiteur zijn van de groothandel, maar er wordt ook gebruik gemaakt van bijvoorbeeld de regelgeving betreffende de voedselveiligheid. Ze gebruiken de schandaaltjes van actiegroepen om hun eigen beleid te versterken. Allemaal tactiek om ondernemers proberen beter voor hun kar te krijgen. Op een kleine uitzondering na - dat zijn nog steeds die zogenaamde lastige ondernemers – hoeven we het begrip ‘zelfstandig’ niet meer te gebruiken. Wat mij het meeste steekt is de behandeling van debiteur-ondernemers: bij hen worden ziel en trots kapotgemaakt. Wat laat een jaar prijsoorlog nog meer zien? Assortimenten brokkelen langzaam af, investeringen worden uitgesteld, ontwikkelingen worden vertraagd, grote brancheevenementen staan op de tocht, de werkdruk bij medewerkers en leidinggevende is onevenredig gegroeid en het ziekteverzuim stijgt geruisloos door. De laatste tien jaar heeft onze branche het stoffige, oubollige kruideniersimago van zich afgeschud en is die uitgegroeid naar een volwaardige branche met een goede CAO. Maar we zijn door dit rampjaar tien jaar in de tijd teruggezet. Natuurlijk zijn er ook positieve zaken te melden: sommige bedrijfsprocessen in de bedrijfskolom waren toe aan een aanpassing en dat is hier en daar ook gebeurd. ‘Na regen komt zonneschijn’, nietwaar? Al laat die zon dan wel verdomd lang op zich wachten. Dat laat onverlet dat het nu wel genoeg is. De prijsoorlog moet worden beslecht met een wet die het verbiedt om producten onder de inkoopprijs te verkopen. Deze wet – die in Frankrijk inderdaad net op de tocht staat - moet er onherroepelijk komen. Maar om dat te bereiken, zullen meer groepen uit de branche (en niet alleen het Vakcentrum) zich moeten laten horen bij de politiek. Het wordt dus tijd voor politieke actie, voor mijn part met een grote manifestatie waar politiek en media bij betrokken worden en die leidt tot een goede inventarisatie van de werkelijke resultaten van dit slagveld.
Hoe kan het dat je zo ambitieus bent? Wie zegt dat ik ambitieus ben? Ik ben helemaal niet zo ambitieus. Ik ben wel altijd bereid geweest om risico te nemen. Banen waar anderen hun vingers niet aan wilden branden, in Tsjechië en China. Ik heb ook mazzel gehad dat het allemaal redelijk gelopen is. Wat vind jij een goede manager? Niet de mensen die een of twee jaar op een plek zitten en alleen maar bezig zijn om zichzelf te laten groeien. De beste managers zijn echte vaklieden, ze zitten langer in een bepaalde rol en kunnen toch zich zelf blijven heruitvinden. Dat wordt steeds moeilijker naarmate je ouder wordt, want jezelf vernieuwen vreet energie, maar echte toppers blijven dit doen. En je moet niet te zelfgenoegzaam worden. Na de jaren dat ik dacht ‘nu heb ik het echt goed voor elkaar’ kwamen er altijd jaren met problemen. Je moet proberen altijd paranoïde te blijven, ervan uitgaan dat succes kortstondig is. Hoe lang moet een manager blijven? Je zou tien jaar hetzelfde werk moeten doen, dan word je er onwaarschijnlijk goed in. Als je tien jaar je mensen opleidt, je klant en je consument probeert te begrijpen, dan word je zo retegoed. Kijk, al het gewissel van mensen is slecht voor een bedrijf. Dan krijg je geen ondernemende cultuur maar procesbeheerders. Wij hebben er bij Unilever soms ook last van. Als je maar twee jaar één baan doet, heb je geen kans dat je echt kunt ondernemen. Je hebt de kennis niet en de geloofwaardigheid bij je klanten en je mensen niet. Grote bedrijven zijn doorgaans goed in het ‘idiotproof’ maken van zichzelf: zo inrichten dat niemand grote fouten maakt. Maar zo ontneem je het bedrijf ook ondernemerschap. F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
n
o
v
e
m
b
e
r
2
0
0
4
29