Rene leegt gecensureerd 2006

Foto: Dirk-Jan van Dijk

BIJ EVELYN

Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’.

Deze maand: René Leegt, commercieel directeur Agrofair.

Wat is jouw achtergrond?

Ik ben ontwikkelingseconoom uit Wageningen. Eigenlijk was ik als jong mannetje al geïnteresseerd in de verhalen van Livingstone en andere ontdekkingsreizigers die naar Afrika gingen en later raakte ik geïnteresseerd in welvaartsverschillen tussen landen. Ik ben eigenlijk opgeleid tot ontwikkelingswerker, maar toen ik stage liep in Afrika kwam ik erachter dat ontwikkelingswerkers vooral bezig zijn om zichzelf en de projecten in stand te houden. En dat vind ik nog steeds. Er wordt niet gekeken naar de vraag die er leeft in een land.

Dat is wel enigszins aan het veranderen, maar zeker in de tijd van Pronk was dat zo.

Dus ik dacht: ik wil eigenlijk een fabriek in Afrika. Dat was mijn droom. Ik bedacht hoe ik daar kon komen. Voor de grap ben ik gaan solliciteren bij Bolkestein, als secretaris. Het is een geweldige man en het was een fantastische baan. Dat heb ik vier jaar gedaan.

Jij was net afgestudeerd. Waarom koos Bolkestein jou?

Ik denk door mijn doopsgezinde achter-

38

grond, vrijzinnig protestantisme, door mijn Wageningse achtergrond, door mijn visie op ontwikkelingswerk en door de persoonlijke klik, dat was belangrijk want we moesten veel samenwerken. Toen hij Eurocommissaris werd, ging ik voor mezelf verder en solliciteerde bij Unilever. Ik ben daar brand manager geweest, eerst voor Mora en toen voor de power brands onder Ola, zoals Magnum, Cornetto en Solero. Ik heb in marketing en sales van Unilever gezeten, met als doel die fabriek in Afrika. Maar door heel lang te leren hoe je meer mensen meer ijsjes verkoopt, werd die weg erheen te lang. Dus ik ben op zoek gegaan naar de duurzaamheidsagenda binnen Unilever, om die te bepalen in het merk. Maar ik was daar te vroeg mee binnen Unilever. Ik ben toen gaan zoeken naar een bedrijf waar duurzaamheid wel het hart van het bedrijf was. Ik ben naar DHV gegaan als consultant duurzaam ondernemen. Ik heb mooie klussen gedaan, onder andere bij Achmea. Ik werd op een gegeven moment gebeld dat er een functie vrij was bij Agrofair en daar heb ik op gereageerd. Ik ben het geworden en sinds 1 april ben ik commercieel directeur. Nu heb ik mijn fabriek in Afrika, dan wel in de vorm van een plantage.

Hoeveel collega-directeuren heb je?

Twee, een algemeen directeur en een financieel directeur. Wij zijn verantwoordelijk voor alle landen waar we verkopen. Dat zijn dertien landen binnen Europa en in de VS. In die landen zitten lokale verkoopkantoren.

In hoeverre bemoei jij je met de verkoop van de Agrofair-producten op de Nederlandse markt? Zit je hier zelf met de retailers om tafel?

Ja. De slag die wij maken is de strategie van customer intimacy. Dat betekent dat wij strategische retailklanten zoeken waar wij business mee opbouwen. Fair trade gaat over duurzaamheid, dus ook over duurzame relaties. Wij beloven onze producenten dat we voor de lange termijn, meer dan een jaar, een bepaald volume afnemen tegen een bepaalde prijs. Dat is een volstrekt andere business dan de handel van Chiquita-bananen. Die koop je per week tegen een weekprijs. De relatie die wij willen opbouwen met een retailer is op basis van een programma. Niet iedere retailer is daar gevoelig voor en wij zijn op zoek naar retailers die dat wel willen.

En wie zijn dat tot nu toe?

We zijn onder andere bij Super de Boer en Plus langzaam aan het opbouwen. Bij

FoodPersonality november 2006

ner per week doen. Zo werkt de bananenmarkt nu niet. Daardoor zijn de supermarkten in Nederland aarzelend. Een ander punt is dat Max Havelaar in Nederland een merkenoperatie heeft gevoerd zonder goed uit te leggen dat het een keurmerk is en geen merk. Hierdoor krijg je een soort merkenoperatie in het agf-schap, waar normaal de grote winsten worden gemaakt, en een merk is minder winst, dan krijg je zo’n soort spel. Dat is een tweede vooroordeel waar je tegen moet vechten.

Merk jij vooruitgang in wat je wil bereiken?

Ja. We worden vanuit Nederland al wel gebeld door retailers die willen weten wat we bij Super de Boer aan het doen zijn.

De vraag neemt toe. De fair trade-omzet in Europa groeit met 40%, de fair trade-fruitomzet met 25%. In Nederland met Super de Boer, groeit het 15%. De winkelomzet zelf groeit met 3%. Dus je ziet die fair trade-categorie harden groeien dan de markt en andere consumenten aantrekken.

En dat is een trend waar Agrofair in voorziet. Als professionele partij kunnen we retailers helpen meer geld te verdienen.

Want uiteindelijk gaat het daarom.

Super de Boer willen we nu onze verpakte bananen tegen dezelfde prijs verkopen als een Chiquita-banaan. Eigenlijk willen wij uiteindelijk alleen maar fair trade-bananen.

In Zwitserland bij de Coop liggen alleen maar onze bananen, we hebben daar 40% marktaandeel, fantastisch.

FoodPersonality november 2006

Waar loop je nou eigenlijk tegen aan bij retailers?

Eigenlijk tegen de behoudendheid.

Bananen zijn voor retailers de grootste winstbrenger van alle producten. Ik vecht tegen de angst van retailers dat de inkoopprijs van fair trade hoger is dan van de gewone bananenmarkt. Dat klopt dus niet.

De inkoopprijs is bij ons het hele jaar hetzelfde. Het ene jaar iets hoger, maar het andere jaar lager. Retailers zijn gewend, niet alleen in ons land, om op donderdag bananen in te kopen. Dat vinden retailers ook wel een mooi spel, iedere donderdag handelen.

Past Albert Heijn bij jullie?

Wij doen op dit moment geen zaken met AH, maar daar gaan we binnenkort naar toe. AH kent fair trade, daar hoef ik niks aan uit te leggen.

Neem je wel eens retailers mee naar een plantage om te laten zien wat fair trade doet?

Dat ben ik wel van plan.

Met welke retailers zou je je doel willen bereiken?

Met een retailer die het echt zelf wil. Het gaat om vers, er kan ergens een storm opsteken, met als gevolg dat je een kwaliteitsprobleem hebt en dat betekent dat je naar een ander soort moet gaan of naar een ander land. Die dynamiek, dat moet die retailer kunnen accepteren. Dat is een partnership. Ik daag de retailers in Nederland uit om eens een pilot op te zetten. Laten we eens fair trade breed neerzetten. Tegen dezelfde prijs als ander vers fruit en eens kijken wat er gebeurt.

En daar gaat het om. Het keurmerk van Max Havelaar garandeert dat.

Moet je nog net zo hard werken als bij een commerciële organisatie?

Jazeker. We zijn een professionaliseringsslag aan het maken en veranderen is niet het gemakkelijkste voor iedereen. Ik heb de ervaring opgedaan met grote bedrijven en ben bekend met rapportagesystemen en zo. Vergeet niet, wij zijn gegroeid van niks naar € 65 miljoen omzet. Dat wij niet commercieel zijn, is een misverstand. Het is handel drijven en ik ben er maar wat druk mee. Ik probeer wel graag drie keer per week ‘s ochtends nog thuis te zijn om mijn dochtertje van vier naar school te brengen en mijn zoontje van vier maanden naar de crèche. Mijn vrouw is niet altijd thuis, want ze is klassiek zangeres en treedt vaak op.

Waar gaat het uiteindelijk om bij jou?

Het gaat om de handel. Hoe meer dozen ik verkoop, hoe beter voor de welvaart van de boeren. En dat is mijn doel. Wij zijn van 60 naar 300 boeren gegroeid in Ecuador. Daar is nu een infrastructuur aangelegd, een school en een ziekenhuis.

Welke producten doen jullie nog meer?

Vers fruit is het belangrijkst: bananen, sinaasappels, ananassen, mango, mandarijnen. Maar we doen ook ingrediënten: verwerkt fruit. Dat wordt steeds belangrij-

▼

De grote uitdaging is om dat ook in Nederland voor elkaar te krijgen?

Ja. De consument in Zwitserland is al meer gericht op duurzaamheid, en gevoeliger voor fair trade. De Nederlandse consument let vooral op prijs en supermarkten denken bij fair trade doorgaans aan ‘duur’ en ‘minder goed’, ongeveer zoals bij biologisch.

Dat wordt dan een self-fulfilling prophecy.

De supermarkt maakt het duur, omdat hij een marge moet hebben, voor als hij het vrijdag niet heeft verkocht. Dan wordt het afval en dat moet hij in de prijs verdisconteren. En omdat het duurder is dan een gewone banaan moet het in een verpakking, en die verpakking maakt het weer extra duur.

Dat alles maakt dat de winkelier denkt dat het toch niks wordt en je zit in de neerwaartse spiraal van een klein plekje voor een hoge prijs. Daar komt bij dat retailers het spannend vinden om een langetermijnafspraak te maken want je committeert je aan volumes; we spreken af dat we een contai-

ker. Denk aan bananenpuree, mangopuree voor tropical drankjes en voor sinaasappelsap. Je hebt het tweede klasse fruit dat er esthetisch minder uitziet en niet verkocht kan worden. Dat pureren we en dat komt dan in ijs, in een drankje, in babyvoeding of bij de Body Shop in een crèmepje.

39