Richard den hollander september 2008

Foto: Dirk-Jan van Dijk

BIJ EVELYN AAN TAFEL

36

Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en 'leermomenten'.

Deze maand: Richard den Hollander, sales director PepsiCo.

Wat ben je nu aan het leren?

Hoe succesvol om te gaan met verandering in de breedste zin van het woord, dus in de manier van werken, organisatiestructuur, -cultuur, en samenwerken. Crossfunctioneel dus door meer disciplines heen - samenwerken is hierbij een belangrijk uitgangspunt.

Ik heb in mijn carrière vele malen ondervonden hoe belangrijk dit is en welke directe invloed je kunt hebben op de mensen en de resultaten als je crossfunctioneel goed samenwerkt. Iedereen krijgt er energie van, omdat iedereen merkt dat hij de andere disciplines kan uitdagen en verbeteringen kan doorvoeren in plaats van alleen maar in zijn eigen discipline - zijn eigen silo - te blijven hangen.

Waarom moet je volgens jou een zelfde cultuur in de hele organisatie hebben? Kun je elkaar niet vanuit de functionele disciplines aanspreken?

Nee, want dat kan verwarrend zijn voor de mensen in de disciplines. Als ze zien dat in de ene discipline anders wordt samengewerkt dan in een andere discipline, wat is dan de PepsiCo-manier? Met het leadership team zijn wij nu bezig om te definiëren welke cultuur wij willen creëren, welke cultuur wij willen hebben in de organisatie.

Natuurlijk spelen hierin ook de bredere PepsiCo-waarden een belangrijke rol. Een PepsiCo-waarde is bijvoorbeeld dat mensen vrijuit moeten kunnen praten en hun mening geven. Je merkt echter dat mensen dat wel durven in kleine groepjes onderling, maar nog niet altijd in meetings met een meer 'senior'-persoon erbij. 'Empowerment' is

een andere PepsiCo-waarde waar ik heilig in geloof. Je moet mensen de verantwoordelijkheid van a tot z geven. Dan moet hun manager echter niet de details gaan managen, want dan neem je alle verantwoordelijkheid weer weg.

Hoe krijg je het voor elkaar dat deze waarden in de organisatie gaan leven?

Door het goede voorbeeld te geven. Het zijn heel simpele dingen. Toen ik er net werkte, bleken sommige mensen bij besprekingen en vergaderingen 15 tot 20 minuten te laat te komen. Ik zorg altijd dat ik de eerste ben. Of: mensen bleken onvoorbereid te zijn als ze met mij een gesprek moesten voeren. Dan stuurde ik hen terug.

Signalen geven. Duidelijk empowerment geven is ook zo belangrijk. 'Walk the talk.'

Zo heb ik bijvoorbeeld ook één-op-één-

FoodPersonality september 2008

worden, maar ook onzeker. Ze waren gewend om meer houvast te hebben terwijl ze nu meer zelf moeten doen. Ook is het een klus om mensen initiatief te laten nemen om dingen anders te doen. In mijn Belgische tijd noemden we dat 'find a better way, everyday'. Kom met initiatieven en voorstellen om processen, structuren of welk element dan ook in de bedrijfsvoering verbeteren. Het is een proces waar je in zit en je ziet dat het op gang begint te komen.

Ook vind ik het af en toe moeilijk om de balans tussen in- en extern te vinden. Het vraagt intern veel tijd door de nieuwe structuren, processen en het aansturen van een jonge organisatie, terwijl het doel van het bedrijf altijd uiteindelijk extern wordt gerealiseerd.

gesprekken met mensen over de zaken en over hun persoonlijke ontwikkeling. Ik heb zogeheten 'coachingscontracten' met de mensen die aan mij direct rapporteren, met als onderwerp de specifieke elementen waarop ik hun persoonlijk ga helpen en ondersteunen.

Cultuurverandering gaat via een pad dat moeilijk van tevoren is vast te leggen. Je weet waar je heen wilt, maar er is geen stappenplan voor. Het is onwennig voor iedereen en zeker voor de taakgerichte mensen in de organisatie die graag alle controle op de details willen hebben. Het is af en toe ontastbaar. Het is een reis die we zijn begonnen die verschillende jaren kan duren.

FoodPersonality september 2008

Waar wil je zelf stappen in zetten?

Elke leider heeft dingen waar hij aan moet werken. Ik merk aan mezelf dat ik keuzes moet maken. Ik wil veel doen, en ook nog perfect. Dat betekent dat de balans tussen

Hoe ziet jouw leven er nu uit?

Mijn leven is mooi en ik zit goed in mijn vel! De laatste tijd weet ik de balans al beter te vinden door ook veel meer tijd vrij te maken voor mijn kinderen Stephanie, Max en Pierre. Ik ben voetbalcoach, volg samen met een van mijn twee zonen een zeilcursus op het Naardermeer en ik golf met Stephanie. Nu zegt mijn vrouw: 'Je doet zoveel meer met de kinderen, en ik dan?' Ik heb gelukkig een fantastische en begripvolle vrouw. Zij is tandarts en heeft mij overal vergezeld. Zij is een Frans sprekende Belgische die Engels, Hongaars en Nederlands heeft geleerd. Zij is nu weer als tandarts aan het werk. Zonder de steun van je vrouw kun je niet zo'n internationale carrière bouwen. Het zijn de vrouwen die in eerste instantie het gezins- en sociale leven in een vreemd land opbouwen en daar schuif jij dan gemakkelijk bij aan.

Wat zou je nou echt graag willen doen?

Ik zou graag een muziekinstrument willen spelen. Ik vind het echt jammer dat ik dat niet kan. Ik krijg ontzettend veel energie van muziek. En ik zou wel een paar maanden in iets heel anders willen steken.

Bijvoorbeeld met een boot weggaan en wegdromen en leuke dingen gaan bekijken waar je nooit tijd voor hebt.

Wat wil je absoluut niet?

Ik heb voor mijzelf principes waar ik niet van af wil wijken. Het politiek positioneren van jezelf in een organisatie interesseert mij niks. Politieke spelletjes leveren mij geen energie. Mensen die ja zeggen en nee doen, dat werkt ook niet voor mij. Of je neemt de verantwoordelijkheid of niet.

Wat drijft jou en waar krijg je energie van?

De business ontwikkelen, mensen laten ontwikkelen en voortdurend kunnen leren, dat geeft mij voldoening en plezier. Ik vind het leuk om overal het maximale uit te halen.

Als je met elkaar een strategie uitzet en ziet dat je activiteiten het beoogde resultaat hebben, dat geeft mij een kick. Als je dan ook nog ziet dat je mensen hun verantwoordelijkheid nemen en hierdoor persoonlijk groeien, dan krijg ik daar energie van.

▼

Wat vind jij het moeilijkste?

Zorgen dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Ik merk dat mensen er blij van

Als je terugkijkt op je eigen loopbaan; heb jij wel vanaf het begin af 'ownership' getoond?

Ik heb het geluk gehad dat ik een zeer gevarieerde carrière heb gehad waarbij ik in mijn eerste rol al heel zelfstandig moest functioneren. Tijdens mijn studie bedrijfskunde heb ik een jaar bij Kellogg's in Parijs gewerkt en na mijn studie ben ik naar United Biscuits in Engeland gegaan om nieuwe markten te ontginnen: Zuid-Amerika en Oost-Europa. Ik had een paar gulden beschikbaar en moest in Argentinië koekjes gaan verkopen. Er was niks. Ik heb dat 2,5 jaar met enorm veel plezier gedaan en een mooie marktpositie opgebouwd. Toen ben ik voor United Biscuits naar Hongarije gegaan om marketing op de kaart te zetten. Ik had maar beperkte marketingervaring en moest daar nieuwe dingen doen, het boek was niet geschreven. Het was een enorme uitdaging. Toen kwam ik in Nederland bij United Biscuits in national account management. Ik had twee klanten en kreeg na een jaar de kriebels vanwege de beperkingen. Toen kwam PepsiCo met de baan 'country manager juice Benelux', verantwoordelijk voor alle disciplines, in totaal 65 man. Ik kon dat helemaal kneden. Na vier jaar kwam het verzoek of ik leiding wilde geven aan één discipline, sales, maar dan wel van de veel grotere Nederlandse activiteiten. Dat heb ik gedaan. De uitdaging zit vooral in het managen van de complexiteit, mensen ontwikkelen, kennis en kunde bouwen en de cultuurverandering managen, in tijd en richting.

werk en privé daaronder lijdt. Ik leer wel ongelooflijk veel, maar af en toe moet je je afvragen of je je niet moet focussen en bepaalde zaken moet laten liggen voor later. Nu ik langer dit werk doe, kan ik al veel beter inschatten wat echt belangrijk is en wat míjn aandacht vraagt of de aandacht van anderen.

37