BIJ EVELYN IN DE KEUKEN Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen / ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Ruud van Henten, CEO Continental Bakeries/Haust
W
at vind jij als private label- én merkartikelfabrikant van AH versus Unilever? Dat is wel een lastige vraag. Ik snap best dat er zulke meningsverschillen kunnen ontstaan. Wij werken in dienst van de klant en leveren wat de klant wil. We adviseren hem om hier rekening mee te houden, hoe de verpakking van het A-merk eruit ziet en zo. Maar daarna is de klant dus koning. Als de klant zegt: ‘We willen het absoluut zó hebben’, dan voeren wij het zó uit.
Foto: Dirk-Jan van Dijk
opereren, klantgerichter werken en producten in samenspraak met de klant ontwikkelen. Dat doen we nu al, maar dat is toch ook vooral onze toekomst.
Zijn jullie de private label-productie van de ontbijtkoeken van Albert Heijn gaan doen? Wij doen, net als alle andere fabrikanten, geen uitspraken over welke private labels we maken.
Willen jullie vooral groeien in private label? Ja. We zijn een private label-onderneming, we richten ons in eerste instantie daarop en daar zien wij ook de groei. Wij willen hechter met de klant samenwerken. Maar Haust is een prachtig Nederlands merk waar we met name in - hoe ze dat zo mooi zeggen - de markt voor ‘onderleggers’ zitten. Haust staat voor kwaliteit, het merk biedt veel mogelijkheden. Ook daar willen we de komende jaren nog hard aan trekken.
Heeft het private label meer toekomst dan het A-merk? Ach, beide hebben toekomst. Maar de rol van private label wordt zonder meer groter, A-merken zijn achtergebleven met innoveren en private label-fabrikanten zijn professioneler gaan werken. Wij denken ook meer met de klant mee dan voorheen. Het private label zal nog wel blijven groeien, in dat opzicht loopt Nederland immers nog achter.
Bij jullie doet een account manager zowel private label als merk. Gaat dat wel goed samen? Kijk, als je bedrijf veel groter is en de ene helft bestaat uit je merk en de andere uit private label, dan werk je met twee aparte verkooporganisaties. Aan de andere kant: klanten blijven hetzelfde, inkopers blijven ook hetzelfde. Ik zei net: ‘We willen dichter tegen de klant aan zitten.’ In dat geval
Wat is jouw grootste uitdaging? Nou, private label-fabrikanten zijn vaak intern gerichte organisaties. Efficiency, productie et cetera, dat is onze kracht, maar we zouden meer marketing- en salesgedreven moeten F
Je bent sinds 1 december CEO van Continentinal Bakeries/Haust. Dit is je leukste baan? Alle functies in mijn loopbaan waren mooie functies. Ik heb economie gestudeerd en toen MBA. Mijn start op de marketing bij Kraft voor het merk Milka was boeiend. Met een kleine tussenstap naar TNT ben ik nadien weer bij Kraft aan de slag gegaan, bij sales. In 1996 ging ik naar United Biscuits: business unit manager chocolade. Na negen maanden werd ik algemeen directeur United Biscuits Nederland. Na 2,5 jaar ben ik ook directeur België geworden. Na 5,5 jaar ben ik bij Findus begonnen, waar ik verantwoordelijk werd voor de private labels van Findus in Europa. Het laatste jaar was ik managing director van Findus in Engeland. Oké, elke maandagochtend weg en vrijdagavond terug, maar wel leerzaam. Dus ik kan wel zeggen dat alle functies leuk waren. En wat is nou het leuke van CEO? Dat je over alles mag gaan. Je bent dus een expert op marketing- en salesgebied, het commerciële traject, en dan zie je door de breedte van je functie dat je ook de problemen op productiegebied leert kennen. Daardoor kun je veel op elkaar afstemmen, en niet alleen deelgebieden verbeteren.
Hoe is jullie omzet verdeeld tussen private label en merk? In private label-bakwaren, zoals biscuits, wafels, ontbijtkoek, koekjes, toastjes, rijstwafels en beschuit, zijn we in Europa een van de toonaangevende fabrikanten. In onze groep hebben we verschillende merken waar Haust de belangrijkste van is. In Nederland is de omzetverdeling ongeveer 70% private label, 30% merken. Internationaal is ons private label-aandeel groter.
Welke uitspraak had jij gedaan als rechter? Stel dezelfde vraag aan twee rechters en je krijgt twee verschillende antwoorden. Een rechter bepaalt dus of iets op iets lijkt, gekopieerd is en/of gestolen is. Ik heb rechters meegemaakt die de gelijkenis wel heel sterk zien. Dan telt vooral de vraag of die gelijkenis opzettelijk is of niet.
30
werkt onze combinatie juist goed, is mijn overtuiging.
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
m
e
i
Toen ik jou laatst belde, zat je op de vrachtwagen. Ja, ik wil zien wat er in de organisatie gebeurt en je leert er altijd van. Ook van het meerijden op de vrachtwagen. Je kijkt hoe het er aan toe gaat, hoe we onze pallets opstapelen en wat we allemaal moeten doen om onze producten bij onze klanten te krijgen. En dat doe ik niet omdat ik net gestart ben, ik ga dat zeker herha2
0
0
5
S meedwerk
len. Voor onze logistieke mensen is het prettig als een CEO meegaat op de vrachtwagen en belangstelling toont.
DE UITVERKOOP VAN ONS WERKPLEZIER
Niet alle CEO’s doen dat. Wat missen ze dan, denk je? Nou, ze lopen de kans in een ivoren toren terecht te komen. Dat probeer ik te voorkomen. Zeker in een kleinere organisatie zoals wij, waar iedereen telt. Als je niet uitkijkt, vergader je alleen nog maar en zie je alleen nog je eigen kantoor. Winkels bezoeken, ook cruciaal. Moet je gewoon geregeld doen. Dat doe ik zelf en dat verwacht ik ook van mijn verkopers en marketeers. Het kost tijd en het komt altijd slecht uit, maar je moet. Je moet weten wat er in supermarkten gebeurt met je categorieën.
De mening van Super De Boer-ondernemer Hans Smith
Wat is belangrijk om goed te doen? Je wilt een organisatie goed leiden en dan moet je goed gestroomlijnd zijn. Afstemming is alles in onze wereld. De verschillende disciplines moeten elkaar naadloos aanvoelen. En verbeteren. Iedereen heeft wel iets te melden over wat beter zou kunnen. Ik geef elke twee weken een update aan al het personeel, waarbij ik dan een onderwerp pak dat op dat moment actueel is. Als we een issue hebben over bijvoorbeeld kwaliteit, dan vraag ik ook aan onze lijnmensen hoe we de kwaliteit nog kunnen verbeteren.
W
at ik, en velen met mij, niet begrijp, is dat deze ‘prijscorrectiestrijd’ blijft voortduren. De werking in de gehele bedrijfskolom is vernietigend en desastreus. En niemand blijkt in staat om het tij te keren. Alles wat in jaren opgebouwd is, van personeelsbeleid tot assortimentsontwikkeling, mooie winkels, een volwassen branche met een goed imago, dat is in zo’n anderhalf jaar grotendeels tenietgedaan. 35.000 arbeidsplaatsen verdwenen en toch wordt nagenoeg hetzelfde volume omgezet. Dat moet toch ergens wringen. We weten allemaal dat er ruimte zat in processen. En het is ook logisch dat juist in deze tijd die ruimte eruit gehaald is, maar het elastiek heeft maar een bepaalde rek. Deze rek in de vloeroperatie is bij elke formule, elk vestigingspunt eigenlijk, anders en je mag niet generaliseren, maar het gebeurt wel. Want retailorganisaties keren alleen een margecompensatie uit aan ondernemers als je onder een bepaald loonkostenpercentage blijft en ook als je voor je assortiment de formuleprijzen aanhoudt en zo nog aantal eisen. Maar het gekke is niet alleen dat die retailorganisaties wel degelijk generaliseren – op zichzelf een vreemde zet: iets is in een filiaal getest en dan wordt gedaan alsof dat zomaar in elk ander vestigingspunt ook kan - het gekke is ook dat ze eisen dat een ondernemer bij bepaalde producten onder de inkoopprijs blijft, wil hij die margecompensatie krijgen. En voor zover ik begrijp, kan dat niet eens volgens de mededingingswet. Ook de verhouding tussen de retailorganisaties onderling is aan het vertroebelen. Trokken ze eerst gezamenlijk op om branchebreed zaken beter te regelen, nu verloopt dit stroperig en met de nodige argwaan. Een politiek spel, waarbij de verdeeldheid alles bemoeilijkt. Tegenstanders van de branche maken daar handig gebruik van, zo niet misbruik. Om over de verhouding tussen fabrikanten en inkooporganisaties maar niet te spreken, die sfeer is zo ongemakkelijk dat het bijna onprofessioneel wordt. Door de snelle ontwikkeling van retailmerken komen ook de merkartikelfabrikanten onder druk te staan. Ze doen alles om bij inkopers in de gratie te blijven. Want als hun artikelen uitgedund worden in de diverse formules, staat ook hun baantje op de tocht. Ook zij lopen aan een wurgtouwtje. Je moet een beetje masochistisch zijn aangelegd om nog plezier in je werk te hebben. Ik zou wel eens een onderzoek willen lezen naar de geestesgesteldheid (werkdruk, thuissituatie etc.) en mate van arbeidsvreugde onder hen, die in de vuurlinie van deze prijsoorlog staan. En de ondernemers? Vreselijk wat je om je heen hoort. Voorheen financierden banken nog wel eens zaken zonder garanties van de retailorganisaties of terugkoopverklaringen, tegenwoordig kan er niks meer zonder arrangementen en onderpanden in onze branche. Met dichtgeknepen billen zitten banken de afloop van deze prijsoorlog af te wachten. Door die toenemende afhankelijkheid van ondernemers aan retailorganisaties komen er steeds meer ‘ondernemende bedrijfsleiders’: ze zijn weliswaar op papier onafhankelijk en zelfstandig ondernemer en dragen het volledige risico van hun winkel, maar eigenlijk worden ze uitvoerende bedrijfsleiders. Mogen die ook in dat onderzoek? Als de branche dan ook nog te maken krijgt met vakbondsacties om bijvoorbeeld loonsverhoging af te dwingen, dan is dat voor de buitenwacht de zoveelste bevestiging van ons verslechterde imago. Ja, die prijsoorlog maakt meer kapot dan ons lief is.
Voel je je af en toe niet alleen? Alleen is niet het juiste woord. Je moet soms wel meer afstand houden. Ondanks dat ik absoluut een mensenmens wil zijn vind ik het wél goed dat je een beetje afstand bewaart. Je moet ook wel eens maatregelen nemen tegen mensen die je persoonlijk heel erg mag. In dat opzicht denk ik dat het zuiverder is om dan toch een beetje afstand te bewaren. Waarin ben je de afgelopen jaren teleurgesteld? Zoals iedere manager heb ik wel fouten gemaakt, maar ik hoop ook dat ik daarvan geleerd heb. Doordat ik zo’n hands on-manager ben, heb ik aan politiek niet zoveel aandacht besteed terwijl dat wél had gemoeten. Je hebt meer belangen in een organisatie en meer partijen die je goed moet bedienen. Ook al twijfel je wel eens wat die nou daadwerkelijk toevoegen aan je organisatie, dan weet je uit politieke overwegingen dat het van belang is dat je goed samenwerkt. Wat vinden jouw mensen van jou? Ik denk dat ze zeggen dat ik hart voor de zaak heb, een harde werker ben, dat ik vecht. Ik steek veel tijd in de zaak en de mensen die met mij werken. Ik denk dat ik goed lijnen kan uitzetten. Enthousiast, maar toch ook zakelijk. Vraag het maar aan mijn mensen. Wat vinden jouw mensen vervelend aan jou? Dat zou je hun ook moeten vragen. Ik denk: dat ik altijd maar zit te zeuren dat het beter moet. F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
m
e
i
2
0
0 5
31