B
R
A
N
C
H
A
H
O
L
I
C
S
BIJ EVELYN AAN DE KEUKENTAFEL
Op het moment van dit interview is de commotie rond Ahold nog vers. Hoe kijk jij ertegen aan? Ik sta net zo perplex als iedereen. Dat Ahold nu haast te boek staat als een failliet concern, dat is toch onbestaanbaar? Claimende advocaten, de politiek die een hoorzitting wil, iedereen buitelt over elkaar heen. Ahold telt 400.000 mensen, telt ruim 70 miljoen euro omzet en omvat duizenden winkels. En nu zou het ineens naar de bliksem gaan, wat een waanzin. Het probleem is nu dat juristen en allerlei finance-mensen Ahold blijkbaar verbieden te communiceren. Zodoende ontstaat een leemte tussen het bedrijf enerzijds en zijn consumenten en zijn eigen mensen anderzijds.
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers in de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Tom Heidman, directievoorzitter Retail Network (Hans Anders, Perry Sport, Prénatal, Kijkshop, Siebel, Scapino).
26
F
o
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
m
a
a
r
t
Wat doet het jou, met je 15 Ahold-jaren? Ik blijf het in de media volgen, met pijn in mijn buik. Als je me van tevoren dit zou hebben voorgelegd, zou ik nooit hebben vermoed dat het me nog zo veel zou doen. Ik heb ook tal van mensen gesproken die echt stuk zaten. Iedereen zit met dezelfde vraag: hoe heeft het nou kunnen gebeuren? Wat heeft het jou gedaan om bij Ahold weg te gaan? Ik heb na mijn vertrek nog minstens een half jaar nodig gehad om van Ahold los te komen. Ik heb eerst twee maanden genikst, ik ben op vakantie geweest en vervolgens ben ik als interimmanager bij Turnover gaan werken, een damesmodemerk. Een 2
0
0
3
nieuw wereldje, om afstand te nemen. Mijn conclusie is dat ik vijftien jaar bij Ahold hard heb gewerkt, maar soms verkeerde keuzes heb gemaakt in hoofd- en bijzaken. Ik werd steeds aan mijn benen de operatie in getrokken, terwijl je als operationsmanager juist eroverheen moet blijven kijken. In mijn commerciële functie, toen ik Harry Bruijniks opvolgde, ging dat makkelijker. Dat is zo’n leermoment - dat je voor jezelf even afstand neemt en ook naar jezelf kijkt. Achteraf vind ik die tijd dat ik directeur operations was, ook het zwaarst. Maar dat kan ook liggen aan de manier waarop het toen georganiseerd was. Mijn opvolger Ronald van Zetten heeft dat veranderd, hij heeft het denk ik zo gedaan dat je als operationsman jezelf beter in staat stelt alle problemen het hoofd te bieden, terwijl ik achteraf te veel gas aan het geven was. Toen ik bij AH was opgestapt, gaven mensen me de raad niet te snel ja te zeggen tegen een nieuwe baan. Maar ik kreeg iets calvinistisch over me heen: een mens moet toch werken. Als interimmer kreeg ik veel contact met executive search-bureaus, maar vrij snel kwam CVC op mijn weg. Die waren bezig die zes ketens van Vendex KBB los te maken. Meteen na de deal ben ik erbij betrokken geweest.
supermarktketen na een jaar nog voor 80, 90% met hetzelfde assortiment werkt. Verder kun je sneller organisatievernieuwingen doorvoeren omdat je nu eenmaal niet zo groot bent als AH. De klassieke vergelijking tussen het wendbare bootje en de tanker die veel water verplaatst. Maar in dat kleine bootje moeten wel gedreven roeiers zitten. Passie en gedrevenheid, dat zit er bij jou wel erg in, hè? Ja, die innerlijke drang om iets tot stand te brengen, waar komt dat vandaan? Dat je geen afstand van je werk kunt nemen, dat je voor een buitenstaander bij wijze van spreken obsessioneel bezig bent. Het is een ondoorzichtige mix van passie, faalangst, ambitie en meer van dat soort drijfveren. Het is moeilijk om dat allemaal boven water te krijgen. En je hoeft het ook niet te bestrijden, want je hebt het nodig. Trouwens, ik kan soms ook heel slordig zijn, dingen bijna mis laten gaan. Om tegenover mezelf te bewijzen dat ik niet voortdurend die retailmaniak ben. Ik kan op vakantie ook helemaal leeglopen
Heb jij principes die privé gelden maar zakelijk niet? Ja. Ik vind het niet gek dat in je werk allerlei mensen je de hele dag belagen, maar privé kan ik het niet hebben. Mensen die onverwacht op bezoek komen, het stoort me enorm.
En hoe moet je dat leiden? De mensen moeten met elkaar op zoek naar de richting waarin Retail Network en de afzonderlijke ketens heen moeten. Daar moet ik in coachen. Als je dat met elkaar doet, duurt de ontwikkeling van visie, koers en strategie wel langer dan wanneer je dat alleen doet. Maar het voordeel is dat het ingebed is bij de mensen die aan de dagelijkse implementatie werken. Ik word ook minder de dagelijkse operatie in getrokken dan in mijn vorige functies en heb ik meer tijd voor dat soort reflecties. Ik werk vanuit de holding en moet ervoor zorgen dat onderdelen als bijvoorbeeld finance, vastgoed, business development en acquisities faciliterend zijn voor een proces waarmee de bedrijven groei behalen met sterke retailmerken. Die sterke retailmerken met een herkenbare identiteit zijn wij aan het bouwen en uitrollen.
o
Frank Schuurman
V
oor de goede orde: de persoon op de bovenste foto is Jan Claes, algemeen directeur van Coca-Cola in Nederland, en de persoon op de onderste foto is Frank Schuurman, algemeen directeur van Colgate-Palmolive Nederland. Waarom melden we dit? Omdat in de rubriek ‘Bij Evelyn aan de keukentafel’ vorige maand (februari) Jan Claes werd geïnterviewd. Maar er stond bij dat dat Frank Schuurman was. Dat glipte er ondanks eindredactie doorheen; Schuurman was de maand daarvóór in diezelfde rubriek geïnterviewd.
Heb je nog een privé-leven? Nou en of, ik ben net vader geworden van een vierde: onze derde dochter. We hebben nog tijd voor elkaar, ook al heeft mijn vrouw haar eigen bedrijf. Ze is nu mijn concurrent, ze had drie winkels en heeft nu nog een winkel en een postorderbedrijf in zwangerschapskleding. Echt een specialiteitenwinkel waar mensen van ver naartoe komen. Dat doet ze twee, drie dagen in de week. Een echtpaar vangt onze kinderen thuis op. Grandioos, zo kunnen ze allemaal rustig thuisblijven. De tijd dat ik op zaterdag urenlang boodschappen deed bij AH is wel voorbij. Waar gaat je tijd aan op? Aan onze kinderen uiteraard. Wandelen met onze twee Tibetaanse mastifs… verder fitness ik nog met iemand uit het dorp. Nog wat meer sporten zou goed zijn voor mijn ontspanning.
Is het zoveel anders dan AH? Ja, toch wel. Non-food retail, en zeker kleding en schoenen, is veel meer inkoopgericht en minder op ‘denken in oplossingen voor de klant’. Dat is niet gek, omdat een o
Jan Claes
Wat is nou jouw topprestatie geweest? Nou, afgezien van het feit dat je nooit in je eentje zo’n topprestatie levert – ik vind dat in mijn tijd Gall & Gall een merk met veel innovaties is geworden. En ik ben trots op Operatie-Pitstop - zoiets gigantisch, met zo’n grote groep mensen, in zo’n korte tijd, dat ga ik nooit meer meemaken. Een hele rationalisering van het assortiment en de verandering van de communicatiecampagne. Weg uit de krant en op tv. Breken met traditie als je weet dat je die los moet laten.
Wat boeit je in je functie? Zes bedrijven in zes verschillende branches met een eigen dynamiek: allemaal met retail bezig en allemaal non-foodmerken met potentieel. Maar al die zes moeten wel een netwerk van kennis en kunde worden, een gezamenlijke club met een eigen manier van werken en denken.
F
JAN CLAES EN FRANK SCHUURMAN
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
m
a
a
r
t
2
0
0
3
27