Foto: Dirk-Jan van Dijk
BIJ EVELYN
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Witte van Cappellen, algemeen directeur Hero.
Je was productiedirecteur en werd algemeen directeur. Wat vond je het moeilijkste? Ik heb de overstap inhoudelijk niet als een grote stap ervaren. Hero zat in de jaren dat ik productiedirecteur was over de hele linie in een moeilijke fase, waardoor wij als team niet anders konden dan nauw samenwerken aan de toekomst. Daardoor was de grens tussen marketing, verkoop en productie niet zo groot. Wat ik een beetje heb onderschat, is het gevoel van verantwoordelijkheid. Alleen verantwoordelijk zijn voor een fabriek of voor een heel bedrijf, dat is toch heel anders. Wat betekent dat gevoel van verantwoordelijkheid? Als productiedirecteur was ik vooral gericht op het brengen van perspectief voor de
28
fabriek. Door het aandragen van nieuwe producten en nieuwe innovaties werk je aan de toekomst en kun je min of meer werkgelegenheidsgaranties creëren. Aanduwen vanuit de productiehoek is één ding, maar daar hield het op. Commercieel management moest het van daaruit oppakken. En implementeren. Als je dan algemeen directeur wordt, dan kun je niet alleen meer de stuwende kracht uit die hoek zijn, maar dan moet je het ook aan de andere kant gaan waarmaken. In marketing en verkoop. Dat is het spel. Dat was de grootste verandering voor mij.
Nutricia. Ik maakte bij Nutricia de stap van technologie naar productie. Toen ik 27 jaar was zat ik drie jaar in Polen als productiedirecteur en toen kwam ik terug om productiemanagement in Zoetermeer te gaan doen. Toen ik 29 jaar was dacht ik: ‘O jee, ik doe de baan nu al die ik eigenlijk wilde doen als ik 50 zou zijn.’ Ik wilde niet nog 35 jaar alleen maar productie. Hoe ik dat moest veranderen, moest ik nog maar zien. Ik heb ze in ieder geval laten zien dat ik de ambitie heb. Ze zagen gedrevenheid en initiatieven. Ik zat niet stil in een hoekje.
Kijken de mensen binnen Hero nu anders naar jou? Nee, niet veel anders. Ik kwam er vroeger, toen ik mijn eerste stappen zette, al achter dat mensen je veel serieuzer nemen dan dat je jezelf serieus neemt.
Je zegt dat commercie en productie niet ver uit elkaar liggen. Het is allebei een kwestie van logisch denken. Het gevaar is, binnen marketing en bij logistiek, dat dingen vaak te theoretisch en abstract worden gemaakt. Met modellen en ingewikkelde dingen. Je moet de eenvoud vasthouden. Ik denk: als ik iets niet zomaar kan begrijpen, dan zal het wel niet kloppen. Het moet logisch zijn. Ik vind de theoretische kaders te beperkt.
Wilde je altijd al richting algemeen directeur? Wat heb je tot nu toe gedaan? Na mijn studie levensmiddelentechnologie in Bolsward begon ik als technoloog bij
FoodPersonality september 2006
overleg, door de lagen heen, met iedereen aan tafel. Het is niet praten om te praten. Maar praten om een oplossing te vinden. Om uiteindelijk alle elementen op tafel te krijgen. Met verschillende disciplines om tafel ontstaat vaak het grote idee. Soms is het een pijnlijk proces omdat we niet de gebaande wegen accepteren. We blijven doorgaan. Dat is wel eens vervelend. Soms komt er irritatie. Maar het is nog niet goed genoeg. We zijn nog niet tevreden. ‘We zouden het kunnen doen, maar het is nog niet perfect.’ Dan gaan we maar door. Totdat we het hebben en dan is het vaak weer zo simpel dat we denken: waarom hebben we dat niet meteen bedacht? Het pijnlijke zit hem in het puur en logisch krijgen. Tot de kern komen. Geen 16 pagina’s Powerpoint. Ben jij een lastige baas? Ik ben een veeleisende baas. Ik denk wel dat mensen het moeilijk vinden om met een goed antwoord te komen. Soms denken mensen dat ik het eerste antwoord niet heb gehoord. Ik zou wat meer bevestiging moeten geven dat ik ze wel heb gehoord. Door de enorme gedrevenheid en ambitie die wij hebben, zit er een enorme vaart in het bedrijf. Dat is voor sommigen wel eens lastig om te volgen.
Ze zijn vaak achteraf bedacht en nooit bedacht om ze vooruit te gebruiken. Ze zijn beschrijvend. Wel interessant, maar te eenvoudig om ze te gebruiken voor je toekomstplannen. Het is vaak een afleidingsmanoeuvre om het niet over de werkelijke kern te hebben. Dat is lekker veilig. Als je in een algemeen geaccepteerd kader praat, dan loop je weinig risico dat anderen het oneens zijn. Niet iedereen heeft zin om zichzelf te pijnigen of veel risico te lopen. Maar ja, is dat goed voor ondernemingen? Ik denk dat daar een uitdaging ligt voor bedrijven. En zeker voor een bedrijf van onze omvang. Wij moeten kritisch zijn op de middelen die we hebben. En moeten dan ook proberen om tot de essentie te komen en niet in algemeenheden blijven hangen.
FoodPersonality september 2006
Waarom ben jij tot algemeen directeur gemaakt? De belangrijkste reden is dat ik waarmaak wat ik beloof. Ten tweede heb ik een droom wat we moeten gaan doen met het bedrijf. Er zit zoveel in Hero, het bedrijf heeft zoveel positieve dingen. Hero was vroeger het fruitmerk van Nederland en dat wordt het weer. Alles wat met fruit en gezondheid te maken heeft. Heb jij een managementprincipe? Ik vind openheid, eerlijkheid en directheid cruciaal. Ten tweede kan iets altijd beter en
Wat verwacht jij van een managementteam? Dat we op ons vakgebied allemaal specialisten zijn en dat we in onze omgang elkaar goed weten aan te vullen. Ik kan bijvoorbeeld wel eens doofstom zijn voor dagelijkse probleempjes. Ik heb een financiële man die mijn tegenhanger daarin is. Dat moet op zo’n manier dat we elkaar daarin respecteren. Dat is in samenstelling van teams belangrijk. Waar komt jouw gedrevenheid vandaan? Weet ik niet. Vanuit mijn enthousiasme. Ik vind het leuk om dingen waar te maken. Dat geeft veel energie. Vind je je baan zwaar? Ik was gewend in een productieomgeving vanuit de details te praten. Maar nu kan dat niet meer, want dan ga je jezelf te veel overladen. Je moet op hoofdlijnen blijven en daarop richten. Ben je veranderd sinds je algemeen directeur bent? Ik ben, geloof ik, wat zachter geworden, wat menselijker en milder. Vanuit productie zit je op detail, nu moet ik meer loslaten en daardoor laat ik meer ruimte. Wat zou je nog aan jezelf willen verbeteren? Mijn grootste uitdaging is om de komende jaren nog verder te gaan professionaliseren. Dat er meer ruimte komt voor de eigen disciplines. Voor mijzelf ligt er de uitdaging om wel de resultaten te blijven behouden, maar ze meer ruimte te geven het zelf in te vullen. Wat meer loslaten. We bewegen de goede kant op. Maak je lange dagen? Wij wonen in Alphen in Noord-Brabant. Ik werk ongeveer 50 uur per week. Ik geloof niet dat veel werken leidt tot meer output. Die cultuur hebben we niet. Ik begin om half acht en loop dan een rondje door fabriek en kwaliteitsdienst. Om het gevoel te houden. Om 8 uur ben ik klaar en begint de normale dag. Tussen 8 en 9 komt iedereen binnen. Ik ga meestal rond 5 uur naar huis. Ik heb twee zoontjes, een van 3,5 jaar en een van 9 maanden. Mijn belangrijkste hobby is gewoon buiten zijn. In de tuin, met de schapen bezig zijn. Ik heb shetlandschapen. Wij zijn echte actieve buitenlui.
▼
Hoe zorg jij ervoor dat jouw mensen niet de veilige weg kiezen? Dat is altijd lastig. Het belang van alles is zo groot dat er weinig ruimte voor fouten is. Hoe we het toch doen, is door informeel met elkaar de zaken door te lopen. Veel
Welke tip heb jij voor andere general managers? Als je R&D in eigen huis hebt, is het belangrijk om daar aandacht aan te geven. De meesten doen dat veel te weinig. De types die in een technologische omgeving werken gaan voor zekerheid, en met een innovatie weet je het nooit. Het blijft zoeken naar de balans. Ik kan extreem doordrukken vanwege mijn achtergrond. Dat is een fijngevoelig spel. R&D en marketing moeten nauw samenwerken. Wij hebben iemand aangetrokken met een technologische achtergrond die de taal van marketing spreekt. Hierdoor zijn marketing en R&D naar elkaar toegetrokken.
verder. En ten derde kijk ik altijd naar voren.
29