Folleto de Prioridades Competitivas en las Operaciones de las Pymes / UTE by Andrés Changoluisa Acosta

PLANEACIร N DE RECURSOS EMPRESARIALES

Equipo de investigaciรณn

Equipo de investigación

Ing. Jorge Viteri Moya PhD

DIRECTOR DEL PROYECTO Ing. Víctor Carrión Palacios MSc

DOCENTE DE APOYO Ing. Viviana Samaniego Ing. Cristina Viteri Ing. Daniela Andrade Ing. Karina Estrella

INVESTIGADORAS

Consejo Editorial Dr. José Julio Cevallos RECTOR PRESIDENTE DE LA COMISIÓN DE VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD

Lic. Benigno Armas Lic. Dyana Miño EDICIÓN Y ESTILO

Tlgo. Andrés Changoluisa DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

Archivo particular UTE FOTOGRAFÍA

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

DIRECTOR DE VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD

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Presentaciรณn

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Presentaciรณn 5

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DISEÑO DE UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE COMPETITIVIDAD DE PRODUCCIÓN

Análisis de prioridades competitivas en las operaciones de las PYMES

Resumen: El presente trabajo es el resultado de una serie de investigaciones desarrolladas en 4 etapas: cadena de valor, ventajas competitivas, sistemas de información, propuesta de un sistema de indicadores de gestión para las Pequeñas y Medianas Industrias (PYMES) metalmecánicas en la ciudad de Quito. Mediante el muestreo se determinó el número de metalmecánicas para dicho estudio. La primera etapa se encargó del análisis de la cadena de valor que las PYMES metalmecánicas poseen, lo que permitió entender la estructura con la que las mismas aportan en este sector de la producción. En la siguiente etapa se realizó un estudio sobre las ventajas competitivas de ellas, logrando identificar las fortalezas que les han permitido mantenerse en el mercado. Posterior a este estudio se realizó un análisis para determinar los sistemas de información ERP, que se pudieren adoptar y permita manejar la información de los procesos e interrelacionarla. Finalmente se generó un sistema de indicadores que permitan medir los procesos las empresas. Mediante estos análisis se obtuvo la información de las empresas acerca de: estructura y funcionamiento, aspectos que deben ser permanentemente monitoreados así como, la formulación de la misión, visión, y valores corporativos, para ello se empleó herramientas como el análisis DAFO, entrevistas y reuniones con los gerentes de las empresas cuyos resultados demandaron el planteamiento de una estrategia genérica, objetivos y metas que aporten al desarrollo del Sistema de Indicadores como producto final. Por medio de las etapas desarrolladas y basado en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se procedió a determinar los indicadores que permitan medir el funcionamiento correcto de la estrategia a emplearse. Se propusieron 10 indicadores de gestión, de acuerdo al análisis de la realidad de las metalmecánicas. Se definieron 3 indicadores financieros, 2 indicadores enfocados al cliente, 3 indicadores para controlar los procesos internos y 2 direccionados a la perspectiva de formación y crecimiento. La utilización de estos indicadores es la clave del desempeño y el control de procesos en cada metalmecánica.

Abstract: This paper focused on the design and proposal of management indicators for small and medium metalworking enterprises (SMEs) in Quito. Metalworking number was established for the study. It was met and determined which areas deserve to be constantly monitored, by analyzing the performance of the companies, for this purpose, it was used a SWOT analysis, interviews and meetings with company managers , the results demanded the approach of a generic strategy, which included the formulation of the mission , vision and corporate values. Objectives and goals were established, they were clas sified according to the four perspectives of the Balanced Scorecard. Then it was possible to identify indicators to measure the proper functioning of the strategy proposed. 10 indicators of management were developed, according to the analysis of the reality of metalworking enterprises. So it was determined 3 financial indicators, 2 indicators focused on customers, 3 indicators for monitor internal business processes and 2 addressed the prospect of learning and growth. The use of these indicators is the key of performance and process control in each metalworking company. Keywords: Indicators; SMEs; metalworking sector; strategy; Balanced Scorecard.

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Palabras clave: Indicadores; PYMES; sector metalmecánico; estrategia; Cuadro de Mando Integral.

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Introducciรณn

1. Introducción

Todo tipo de empresa u organización debe su éxito y continuidad a la capacidad que ella tenga para medir y evaluar sus objetivos estratégicos, desde una perspectiva financiera, de procesos, del cliente y nivel de aprendizaje (Marquéz, 2006). Esto es posible con el uso de indicadores de gestión establecidos de forma adecuada, mediante estudios previos de la realidad de las empresas. El presente trabajo se enfoca en el estudio de las PYMES metalmecánicas en Quito, con el apoyo del Colegio de Ingenieros Mecánicos de Pichincha (CIMEPI), quien se dedica a brindar ayuda técnica a los ingenieros mecánicos de la provincia, Cámara de la Pequeña Industria de Quito (CAPEIPI), quienes se encargan de representar a los sectores productivos de las MIPYMES de Pichincha, con quienes se estableció la necesidad de crear un sistema de indicadores, obtener de acuerdo a las necesidades genéricas de medición en las empresas, que sirvan para evaluar la eficiencia y eficacia de las actividades desarrolladas en los procesos, así como el control del cumplimiento de la estrategia de las empresas. La mejora de la gestión del sector metalmecánico se ha convertido en prioridad, ya que de acuerdo al CIMEPI así como para la CAPEIPI, dicha área de la producción es uno de los ejes primordiales para el desarrollo económico del país. Las pequeñas y medianas empresas, más conocidas por su acrónimo: PYMES, es un término que apareció en la segunda mitad del siglo XX, época en la que también se empezó a segmentar a las empresas por su número de empleados, facturación anual, activos, etc. (Castañeda, 2009).

De acuerdo a la información proporcionada por el Servicio de Rentas Internas (SRI), en 2011 existieron 27646 PYMES, donde 13332 pertenecen al sector metalmecánico, divididas en 4661 medianas (34,96%) y 8671 pequeñas (65,04%). (EKOS Negocios, 2012) La planeación no es exclusiva de las compañías grandes, las PYMES necesitan de ella tanto como las grandes empresas, es posible que en mayor medida, ya que su supervivencia se encuentra siempre en constante peligro. (Scali & Tapia, 2011) Las PYMES que no se preparan, no evalúan las necesidades y expectativas de los consumidores y confían en actores externos sin experiencia, fracasan en ampliar los mercados. La asociatividad es requisito fundamental para el desarrollo de este importante sector de la industria (Universidad Andina Simón Bolívar, 2012). Por otra parte, el área de la metalmecánica ha logrado un crecimiento moderado durante los últimos cinco años. Según la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha, el crecimiento económico en el

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Los países industrializados, emergentes y en desarrollo han experimentado el constante crecimiento de las PYMES, debido a la sinergia ejercida por personas, familias y empresas que, con su esfuerzo y actitud han sabido canalizar la generación de empleo y demanda creciente de productos y servicios, esto ha convertido a las PYMES en factores indispensables para el avance de la economía de los países (Corporación EKOS, 2010).

período 2007 - 2011 es de entre el 2% y el 3%. La falta de capacitación, de crédito y de impulso a la cadena productiva metalmecánica son algunos de los problemas que ha tenido que enfrentar este sector (El Comercio, 2012). El sector de la metalmecánica abarca una gran diversidad de actividades productivas, que van desde la fundición a la transformación y soldadura así como también al tratamiento químico de diferentes superficies (CORPEI, 2009). Finalmente, es preciso indicar que la aplicación de indicadores de gestión en los procesos productivos de empresas metalmecánicas reducirá significativamente el riesgo de no cumplir con la misión y visión de las organizaciones, gracias al adecuado control durante toda la cadena de valor (Heredia, 2001). Con estos antecedentes, el presente proyecto establecido busca unirse en base para un Cuadro de Mando Integral basado en los conceptos que establecieron Kaplan y Norton, donde las empresas son capaces de idear estrategias, a la vez que miden su desempeño al usar indicadores. Gracias a esto se obtendrá una serie de medidas, que serán aplicadas a la empresa metalmecánica, de manera que se establezca un programa de gestión y control permanente (Kaplan & Norton, 2009).

1.1.1 Metodología El presente estudio se desarrolló en cuatro etapas: 1. La cadena de Valor como herramienta de Gestión. 2. Ventajas Competitivas.

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3. Sistema de Información Empresarial. 4. Sistema de Indicadores. Los estudios cumplieron con los siguientes pasos: a)

Análisis de la situación actual de las PYMES metalmecánicas de los asociados al CIMEPI y CAPEIPI.

La investigación se enmarcó en la elaboración de una propuesta factible que cubra las necesidades de las metalmecánicas de los agremiados al CIMEPI. Éstas fueron evidenciadas a través de una investigación de campo. Dicha investigación se caracterizó por el análisis in situ de la realidad de las metalmecánicas; además se obtuvo información mediante encuestas, reuniones y entrevistas con los gerentes o directores de los talleres. Basado en la estructura de Giraldo (2010) para la descripción de cada una de las actividades que se realizan dentro de los procesos de una organización.

PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN

Procesos Estratégicos

Necesidades Clientes/Stakeholders

Procesos Operativos o claves (Cadena de Valor)

Satisfacción Clientes/Stakeholders

Procesos de Apoyo

(Giraldo, 2010) Determinación de objetivos y metas estratégicas para las empresas metalmecánicas con base en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Se restructuraron y clarificaron la misión, visión y valores corporativos de las empresas metalmecánicas, para esto se elaboraron reuniones con los gerentes de las metalmecánicas, utilizando el método de observación directa. Así fue posible realizar un análisis global de todas las empresas metalmecánicas en cuanto a debilidades y fortalezas, mediante el empleo de la matriz de evaluación de factores internos (EFI). Asimismo el análisis externo relacionado con las amenazas y oportunidades fue posible con el desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos (EFE). La información obtenida de la evaluación de factores tanto internos como externos sirvió también para la elaboración del análisis DAFO, de donde se consiguió definir las iniciativas estratégicas para las empresas metalmecánicas. Mediante reuniones de grupo con los gerentes de las metalmecánicas las estrategias resultantes del análisis DAFO fueron socializadas y en base a las cuatro investigaciones, se pudieron identificar los objetivos y metas estratégicas, que posteriormente fueron relacionadas mediante el uso del modelo causa-efecto. Asimismo con la identificación de los procesos clave para la consecución de los objetivos planteados, fue posible determinar y estructurar la cadena de valor para las empresas metalmecánicas, asi como sus ventajas competitivas.

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• Elaboración de un sistema de indicadores de gestión para controlar y evaluar los objetivos planteados de acuerdo a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Una vez definida la misión, visión, valores corporativos, los objetivos y metas estratégicas, el pensamiento estratégico para las pymes metalmecánicas de la CIMEPI quedó plasmado y debidamente socializado mediante técnicas de trabajo en grupo. El siguiente paso fue el diseño de un sistema de indicadores que aseguren la correcta ejecución de las estrategias y la evaluación de la medida en que las metas estratégicos están siendo cumplidas. Apoyados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, el grupo de indicadores establecido buscó la forma de traducir operativamente los objetivos planteados así como determinar su correcto funcionamiento. De todos los indicadores posibles de diseñar, se tomaron en cuenta aquellos alineados a la misión y visión que se desarrolló, éstos facilitarán el monitoreo de áreas estratégicas (cadena de valor) y proporcionarán a los gerentes elementos de juicio para tomar las mejores decisiones tendientes a optimizar recursos y mejorar la competitividad de la empresa.

1.1.2 Muestra Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideraron algunas propiedades como el error máximo permisible fijado en un 15%, debido a que se trata de un primer estudio de metalmecánicas de la ciudad de Quito. De acuerdo a datos de la CAPEIPI el número de metalmecánica en la ciudad es de 240, de las cuales 72 empresas se interesaron en participar del proyecto de tal manera se aplicó la siguiente fórmula (Reyes, 2011):

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n= Donde:

n= es el tamaño de la muestra

Z= es el nivel de confianza

p= es la variabilidad positiva

q= es la variabilidad negativa

N= es el tamaño de la población

E= es la precisión o el error

Z 2 pq N NE 2 + Z 2 p q

Así se tiene:

n= n=

72 x 0. 5 2 x 1 . 96 2 ( 72 - 1 ) x 0 . 05 2 + 0. 5 2 x 1 .9 6 2 72 x 0. 2 5 x 3 . 84 71 x 0. 0 5 2 + 0. 2 5 x 3 .8 4 n=

6 9. 1 2 0 . 18 + 0 . 96 n=61

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El cálculo del tamaño de la muestra indicó que se debían visitar a 61 empresas metalmecánicas ubicadas en la ciudad de Quito, se logró recopilar la información directa (mediante encuestas y entrevistas) de los: propietarios o representantes de las empresas PYMES.

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SISTEMA DE INDICADORES

En la siguiente tabla se resumen como las 61 metalmecánicas PYMES trabajan, basadas en las perspectivas del cuadro de mando integral. Situación de las metalmecánicas estudiadas con respecto a las perspectivas de cuadro de mando integral. PERSPECTIVAS

UTILIZACIÓN EN LAS METALMECÁNICAS

Financiera

Las metalmecánicas utilizan el total de ventas producidas reflejadas en el índice de utilidades como un indicador de gestión.

Del cliente

Las metalmecánicas que utilizan a la satisfacción del cliente como indicador, la determinan en el momento de la entrega del producto. Se la realiza de forma empírica al observar la reacción del cliente luego de receptar el pedido, es así que los propietarios se quedan con una percepción que puede ser errónea. Tan solo cuatro metalmecánicas aplican encuestas de satisfacción.

De los procesos internos

- Los propietarios y gerentes de las metalmecánicas confunden a los paráme-

tros de proceso con indicadores, por ejemplo; temperaturas, medidas de longitud y datos de control dados automáticamente por máquinas. - En ninguna empresa metalmecánica se controlan tiempos en los procesos,

ni se establecen métodos de trabajo específicos (estandarización). Crecimiento y Desarrollo

- A simple vista se pudo identificar las malas condiciones en la que se en-

cuentran los talleres metalmecánicos y la falta de orden, además los equipos y máquinas no cuentan con el mantenimiento adecuado. personal, se confía en lo que dicta la experiencia de los trabajadores y no se toma en cuenta el desarrollo cognitivo de los trabajadores y tampoco existen incentivos como la oportunidad de crecimiento para los trabajadores. No se trabaja en el tema de innovación.

El 40% de las pymes metalmecánicas estudiadas cuentan con visión, misión y valores corporativos establecidos. Todos ellos han sido propuestos por parte de los gerentes o propietarios, pero su socialización no ha sido la adecuada. Se desarrolló una misión y visión genérica, de modo que puedan ser aplicables a todas las metalmecánicas estudiadas, ya que sus realidades son parecidas. Así la misión propuesta fue: “Entregar al Ecuador soluciones integrales a necesidades y requerimientos del área metalmecánica a través de la fabricación y comercialización de estructuras y piezas con altos estándares de calidad, cultivando máximos valores corporativos para generar beneficios a nuestros proveedores, empleados, clientes y accionistas”.

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- En ninguna empresa metalmecánica existen planes de capacitación para el

La visión quedó de la siguiente manera: “Ser empresas líderes a nivel nacional en la fabricación y comercialización de productos metalmecánicos, asegurando la entrega de productos y servicios de calidad a nuestros clientes, trabajando con calidad, responsabilidad, ética, y amabilidad, para la generación de rentabilidad, confianza y satisfacción a nuestros colaboradores”. Finalmente debido a la falta de valores corporativos que apoyen al pensamiento estratégico, se establecieron valores y principios como: responsabilidad, ética, calidad, respeto, trabajo en equipo, y satisfacción al cliente. Mediante el uso de las técnicas de observación directa y reuniones con los gerentes y administradores de las PYMES metalmecánicas, fue posible la determinación de las debilidades y fortalezas, así como de amenazas y oportunidades, cuyos resultados pueden ser observados en las tablas siguientes. Este análisis fue realizado una vez que se definieron la visión, misión y valores corporativos. Debilidades y fortalezas Debilidades

- Las empresas no cuentan con indicadores de gestión, con base en las cua-

tro perspectivas del CMI. - Los objetivos estratégicos no están alineados con la misión y visión. - No cuentan con estrategias de crecimiento e innovación. - Ausencia de un control financiero efectivo. - Retardo en la entrega de productos.

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- Los objetivos y metas no están formalmente definidos. Fortalezas

- Confianza de los clientes. - Las empresas tienen una estructura jerárquica flexible. - Precios bajos en comparación con las grandes empresas. - Atención personalizada al cliente. - Flexibilidad operacional. - Para que se realice el servicio no se exigen grandes trámites. - Liderazgo gerencial claramente definido. - Estabilidad laboral.

Oportunidades y amenazas Oportunidades

- Mercado en crecimiento - Los avances tecnológicos no suponen retraso en los procesos, debido a la

gran cantidad de operaciones manuales - Nuevos enfoques empresariales que coadyuven a la satisfacción del cliente - Poca competencia - Diseño e innovación de productos Amenazas

- Demoras en la entrega de productos terminados - Captación de clientes por parte de la competencia - Equipos de alta tecnología solo disponible para grandes empresas por los

altos costos de operación - Poca oferta de capacitaciones en el área metalmecánica

Una vez hecho el análisis tanto interno como externo de las pymes metalmecánicas se realizó el análisis DAFO, de manera que fue posible determinar estrategias que sirvan para lograr objetivos a largo plazo.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

- Mercado en crecimiento

- Demoras en la entrega de ma-

- Confianza de los clientes ANÁLISIS EXTERNO

- Los avances tecnológi-

teriales y suministros - Captación de clientes por par-

te de la competencia cos no suponen retraso en los procesos, debido - Equipos de alta tecnología a la gran cantidad de solo disponible para grandes operaciones manuales empresas

- La tecnología ayudaría - Poca oferta de capacitaciones ANÁLISIS INTERNO

a entregar productos de mejor calidad - Nuevos enfoques de las

empresas a la satisfacción del cliente - Alto costo en los produc-

tos de la competencia

en el área metalmecánica

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Análisis DAFO

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)

- Cuentan con misión, visión y - Implementación de es- - Implementar un sistema de

valores claramente definidos

trategias de marketing

- Las empresas tienen una es- - Elaboración de portafolio

tructura organizativa flexible - Precios adecuados de los

productos y servicios - Atención al cliente personali-

zada - Para que se realice el servicio

evaluación de proveedores críticos

de clientes reales y po- - Desarrollar un sistema de cotenciales branzas eficaz - Ofrecer al mercado na-

cional un portafolio mayor de productos, con promoción de la innovación.

no exige grandes trámites - Liderazgo claramente definido - Estabilidad laboral DEBILIDADES

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO)

- Las empresas no cuentan con - Llevar a cabo un plan de

indicadores de gestión

mejora de la calidad

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA) - Establecer el control de ges-

tión mediante indicadores

- Los objetivos estratégicos no - Desarrollar un plan de - Mejorar la relación con los

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están alineados con la misión y visión - No cuentan con estrategias de

crecimiento - Ausencia de un control finan-

ciero efectivo - Tiempo de entrega de produc-

tos elevado - Los objetivos y metas no es-

tán formalmente definidos.

capacitación al personal.

clientes - Determinar programas eco-

nómicos para mejorar la infraestructura de los talleres y renovación de maquinaria - Medir la calidad de servicio - Elaborar un plan de acción

para responder a reclamos de clientes - Establecer un programa de re-

ducción de costos operativos.

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Luego de conocer la realidad de las empresas metalmecรกnicas gracias al anรกlisis DAFO, fue necesario establecer objetivos, de modo que los principales problemas que enfrentan sean cubiertos por estrategias, que permitan que mejore la situaciรณn de este sector industrial.

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LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

La cadena de valor muestra el camino del producto, desde la etapa de la materia prima hasta el cliente final, la idea esencial de la cadena de valor es sumar tanto valor como sea posible. Es una herramienta de gran utilidad para examinar, en forma sistémica, todas las actividades que la empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado y apoyar los productos en términos de calidad, valor y garantía. (Guerra, 2002) Al analizar la cadena de valor se identifican fuentes de ventajas competitivas, entre éstas tenemos a las ventajas en costes como economías de escala, técnicas de producción, diseño del producto, servicios, tecnología, etc. (Ireland&Hoskisson, 2004)

3.1 ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

•

Valor: Es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto sobre la base de utilidad que este le proporcione, en una situación de libre mercado.

•

Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece.

•

Margen: Es la diferencia entre el precio de venta y el costo. Para maximizar el margen se cuenta con dos estrategias alternas: aumentar el valor y reducir los costos.

•

Valor agregado: Se crea valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que está dispuesto a pagar el comprador por el producto.

Como instrumento de decisión esta cadena proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e identifica las actividades que le generen una ventaja competitiva sustentable. (Porter, 1998)

3.2 MODELO TRADICIONAL En la cadena de valor todas las tareas realizadas pueden ser clasificadas en 9 categorías diferentes, 5 de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras 4 se denominan actividades de apoyo. (Frances, 2006)

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La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, se basa en los conceptos de:

Infraestructura de la empresa Dirección de recursos humanos

Marg

Desarrollo de la tecnología

Actividades de apoyo

Realización

Marketing y ventas

Servicios

Logística externa

Marg

Logística Operaciones interna

Actividades primarias

Cadena de Valor (Porter, 1998)

3.3 LA PROPUESTA DEL VALOR AL CLIENTE

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La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valor que proporciona: •

Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores.

•

Un marco conceptual para definir las acciones pendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Se compone de un conjunto de elementos que determinan el valor que percibe el comprador (Kaplan y Norton, 1996). Estos incluyen los atributos del producto sea un bien o un servicio, la imagen de la empresa y la relación entre la empresa y el cliente. Los atributos comprenden las funciones del producto, su calidad, su precio y el tiempo (este último atributo se refiere al tiempo dedicado por el cliente a la búsqueda del producto, a la espera para que esté disponible, a efectuar la compra y a aguardarlo para que sea entregado).

3.4 ACTIVIDADES PRIMARIAS Es la creación física del producto, diseño, fabricación, ventas y servicio post venta, que pueden ser a su vez diferenciadas en: sub-actividades, directas, indirectas y control de calidad.

3.4.1 LOGÍSTICA INTERNA La logística interna permite la optimización de los flujos de producto, información y dinero, dentro y fuera de la organización para cumplir la promesa de servicio que se le hizo al cliente. Según Anaya & Polanco, (2007) la cadena logística interna se distinguen tres ciclos: 1.

Ciclo de aprovisionamiento: Se halla relacionado con el abastecimiento de materiales y componentes para ponerlos a disposición de los diferentes procesos productivos en las fábricas o talleres. La gestión de este ciclo implica el empleo de un tiempo total, compuesto por períodos de revisión de stocks, tramitación burocrática de pedidos, gestión de compras, plazo de entrega de los productos y procesos de recepción y control de calidad, hasta que el material queda almacenado para su consumo o utilización.

Los conceptos relacionados con el tamaño del lote de compra, flujos tensos, calidad concertada, cofabricación etc. no tienen otro objetivo que reducir el tiempo de aprovisionamiento para conseguir simultáneamente menores inversiones en materiales y mayor flexibilidad industrial.

Ciclo de fabricación: Empieza con el lanzamiento de órdenes de fabricación u órdenes de trabajo y termina cuando el producto elaborado se pone a disposición del almacén de productos terminados.

Ciclo de almacenamiento y distribución física: Comprende los procesos de almacenaje y distribución física, comienza con la recepción de órdenes de producción y continúa con los procesos de identificación, registro, ubicación, custodia y control, cuya finalidad es que la materia prima esté disponible en el momento y en la cantidad requerida.

Respuesta

No. de empresa

Porcentaje

72%

28%

100%

Total

28% 72%

Si No

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Número de PYMES con construcciones propias

Almacenamiento de insumos y materia prima Opción

No. de empresas

Porcentaje

92%

Almacenamiento en la bodega propia. Contratacion servicio de almacenamiento

Bodega del proveedor

Total

100%

1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

92%

Almacenamiento en la Contratacion de servicios Bodega del proveedor bodega propia de la de almacenamiento empresa

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Tipo de sistemas de producción Producto único con elaboración específica para el cliente

39%

Diversos artículos o servicios en cantidades significativas, elaboración a pedido

22%

Productos múltiples, volumen de producción bajo

14%

Pocos productos similares, volumen de produccion alto

13%

Altos volumen y estandarización, producción continua

12%

100%

Total Altos volumen y estandarización, producción continua Pocos productos similares, volumen de produccion alto Productos múltiples, volumen de producción bajo Diversos artículos o servicios en cantidades significativas, elaboración a pedido Producto único con elaboración específica para el cliente

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45

Procediniento documentados Respuesta

Número

Porcentaje

84%

16%

Total

100%

16% Si

No 84%

Tipo de Sistema de producción Fabricación contra pedido Fabricación contra pronóstico o proyeción de demanda Total 0,9

85%

15%

100%

0,85

0,8 0,7 0,6 0,5 0,3 0,2

0,15

0,1 0

Fabricación contra pedido Fabricación contra pronóstico o proyeción de demanda

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0,4

PYMES que dan mantenimiento mediante servicio contratado Número

Porcentaje

46%

Total

100%

No 46%

54%

Si 54%

Porcentaje de Mantenimiento preventivo vs. Mantenimiento Correctivo en las PYMES Valor

Mantenimiento correctivo

< 25

25%

25 < 50

38%

50 < 75

11%

75 < 100

26%

Total

100%

38%

0,4

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0,35 0,3

26%

25%

0,25 0,2 11%

0,15 0,1 0,05 0

< 25

25 < 50

50 < 75 75 < 100

Logística Interna MANO DE OBRA

RECURSOS

No se puede modificar el espacio

Salario no adecuado Falta de Mano de Obra capacitada

Espacio reducido para almacenamiento

Exceso de contratación de mano de obra para movilización de materia prima

Falta de instalaciones propias de la empresa Caducidad de los insumos de materia prima por desorden

Falta de Equipos básicos para la movilización de materias primas

MAQUINARIA

MEDIO AMBIENTE

3.4.2 OPERACIONES

Maquinado, ensamblaje y empacado: Hasta los primeros años de la década de 1950, la mayor parte de las operaciones de manufactura eran efectuadas con máquinas tradicionales como fresadoras y prensas, que carecían de flexibilidad y necesitaban de mucha mano de obra capacitada; aquí se hizo aparente la necesidad de reducir las actividades desempeñada por la mano de obra en el costo del producto, así como la necesidad de mejorar la eficiencia y la flexibilidad de las operaciones de manufactura.

Pruebas de control de calidad: Consiste en establecer si la calidad de la producción está de acuerdo con la calidad de diseño. Es decir, si el trabajo realizado cumple con las especificaciones del consumidor. El control de calidad se facilita si previamente ha existido una definición apropiada del producto (calidad de diseño), de sus propiedades y especificaciones.

Mantenimiento de la planta: Todo proceso industrial emplea el capital en instalaciones, maquinaria y mano de obra, con el fin de manufacturar un producto dentro de la calidad deseada, a un nivel de acuerdo con el mínimo costo y alta productividad. Estas condiciones se consiguen con un buen mantenimiento, utilizando la maquinaria a plena capacidad.

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El componente de operaciones de la cadena de valor incluye una amplia gama de actividades, mediante las cuales los insumos se transforman en los productos y servicios que ofrece la empresa y son la parte medular de las operaciones (Hitt, 2006):

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•

Mantenimiento correctivo: Es el que se realiza en el momento en el que se detecta una avería o anomalía con el objetivo de enmendarla. Solo se activa cuando se detecta que algún elemento de la instalación ha dejado de funcionar correctamente, pues tiene como objetivo la restauración del servicio a las condiciones normales de funcionamiento. Este mantenimiento, a su vez, se puede clasificar en Instantáneo (se comienza a subsanar la avería tan pronto como se detecta el mal funcionamiento) y Diferido (en algunos casos, debido a las características de la instalación o por ausencia de repuestos, no es posible subsanar la avería inmediatamente sino que es necesario realizar una parada del servicio para solucionarlo en cuanto sea posible).

•

Mantenimiento preventivo: El mantenimiento preventivo se realizará de manera sistemática y periódica, aunque no exista ninguna avería conocida su objetivo es reducir la posibilidad de que ocurran, así como de minimizar su impacto.

•

Mantenimiento predictivo: Tiene como objetivo detectar posibles averías antes de que se produzcan, para ello se analizan los puntos más susceptibles de fallo, analizándolos periódicamente a fin de evaluar la posibilidad de que se produzca una avería y determinar el plazo en el que sucederá.

•

Mantenimiento proactivo: Es una visión del mantenimiento más integrada en los sistemas de gestión, pues busca la implicación de todo el personal en la colaboración de las tareas de mantenimiento. Hace énfasis en la notificación de cualquier incidencia lo antes posible al departamento correspondiente para que se puedan adoptar las medidas necesarias. Persigue reducir o eliminar las causas habituales de averías.

•

Mantenimiento de oportunidad: Es el mantenimiento preventivo que se realiza aprovechando los tiempos de parada o de no utilización de una instalación o elemento, con el objetivo de que esté en perfecto estado en su próxima aplicación.

3.4.3 Tipos de producción: •

Producción de acuerdo al sistema de ventas: Cuando se adopta un sistema de producción bajo pedido o estandarizado. - Producción bajo pedido: Las empresas responden a órdenes o pedidos de los clientes (make-to-order). Por lo general, cada pedido posee características muy particulares. Se sustenta en las características del mercado al cual se orienta y pone énfasis en la variedad de los productos que quiere ofrecer.

- Producción estandarizada: Producen artículos con un alto grado de estandarización y acumulan inventarios para satisfacer de inmediato la demanda de los clientes (maketo-stock), este proceso beneficia la capacidad para alcanzar altos volúmenes de producción. Producción de acuerdo al proceso: Sobre la base de los distintos sistemas de venta, volúmenes de producción y requerimientos técnicos, las empresas adoptan diferentes modalidades de procesamiento de las órdenes de producción. Los siguientes tipos de sistemas de producción se distinguen de acuerdo con la modalidad de proceso: - Producción de flujo continuo: La producción no se detiene, se producen altos volúmenes de forma continua y una paralización del proceso implica, por lo general, altos costos de apertura. - Producción en masa: Se produce un número entero de unidades con un alto nivel de estandarización. En estos sistemas la automatización es, por lo general, económicamente rentable y se alcanzan altos niveles de producción de bajo costo. - Producción por lotes: Se alternan los procesos por lotes de artículos; por lo general, los lotes son modelos diferentes del mismo producto. Se incurre en costos por apertura al tener que adaptar las instalaciones (debido a labores de limpieza, cambio de materiales y/o ajustes de máquinas) para la producción de otro lote. - Producción tipo taller: Estos sistemas (job shop) se utilizan generalmente para permitir una producción flexible. La planta se organiza en talleres o departamentos, cada uno con el encargo de un tipo de proceso diferente; se produce por lotes, pero los talleres son unidades independientes que trabajan diferentes lotes cada uno. Los costos de apertura son bastante altos, ya que cada taller incurre en ellos al tener que procesar diferentes productos, razón por la cual se generan a menudo problemas de planeación, secuenciación y expedición de órdenes. Una planta tipo taller produce lotes de artículos con características específicas a pedido del cliente y la demanda puede ocurrir una sola vez o ser muy variable. - Producción tipo proyecto: Es utilizada en empresas dedicadas a la producción de artículos complejos, generalmente únicos, con base a un proyecto. La adopción de este sistema de producción se debe a que la unidad se fabricará una sola vez por pedido del cliente ya que sus requerimientos de envergadura y materiales son tan complejos que los materiales deben trasportarse al lugar donde se manufactura el artículo.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

•

Tipo de sistemas de producción Producto único con elaboración específica para el cliente

39%

Diversos artículos o servicios en cantidades significativas, elaboración a pedido

22%

Productos múltiples, volumen de producción bajo

14%

Pocos productos similares, volumen de produccion alto

13%

Altos volumen y estandarización, producción continua

12%

100%

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45

Procediniento documentados

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Respuesta

Número

Porcentaje

84%

16%

Total

100%

16% Si

No 84%

Tipo de Sistema de producción Fabricación contra pedido

Fabricación contra pronóstico o proyeción de demanda Total 0,9

85%

15%

100%

0,85

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,15

0,2 0,1 0

Fabricación contra pedido Fabricación contra pronóstico o proyeción de demanda

PYMES que dan mantenimiento mediante servicio contratado Porcentaje 33

46%

Total

100%

No 46%

54%

Si 54%

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Número Si

Porcentaje de Mantenimiento preventivo vs. Mantenimiento Correctivo en las PYMES Valor

Mantenimiento correctivo

< 25

25%

25 < 50

38%

50 < 75

11%

75 < 100

26%

Total

100%

38%

0,4 0,35 0,3

26%

25%

0,25 0,2 11%

0,15 0,1 0,05 0

< 25

25 < 50

50 < 75 75 < 100

Operaciones Mano de Obra Mano de Obra no capacitada

Maquinaria Ausencia de técnicos especializados en maquinaria

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Falta de personal

Falta de mantenimiento preventivo

Rotación de Personal Falta de sistema de calificacion de proveedores Desabastecimiento por especialización

Mantener el producto disponible de acuerdo a la demanda No se usan los manuales de trabajo documentados

Desperdicio de materia prima por daños Materia Prima

Métodos de trabajo

3.4.4 LOGÍSTICA EXTERNA La cadena de logística externa se relaciona a las actividades de almacenamiento y distribución del producto terminado hasta el cliente (Frances, 2006). 1.

Almacenamiento de productos terminados: El equipo de almacenamiento se usa para mantener el material entre movimientos y operaciones. La elección de este tipo de equipo debe ser compatible con (Kjell, 2005): • El envase o la forma física del producto que se va a almacenar. • El equipo de manejo que se usa para entregar y poner en reserva dentro del almacén.

Estos almacenes son instalaciones anexas a una fábrica y tienen como misión albergar los productos fabricados, una vez que han pasado los controles de calidad y están debidamente embalados, etiquetados y paletizados en su caso. (Anaya & Polanco, 2007)

Programación de transporte: Es un sistema de Administración del Transporte (Transportation Management System, TMS) planea, ejecuta y administra las funciones de transporte y movimiento; incluye la planeación y la programación de los embarques, su consolidación, notificación, la generación de documentos del transporte y la administración de los transportistas. Estos procesos facilitan y mejoran los recursos de transporte, al igual que la administración de los transportistas. Una característica del TMS es que suelen intervenir tres partes: el embarcador, el transportista y el consignador o destinatario. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

Transporte de productos: El transporte es un elemento muy visible en la logística, los clientes están acostumbrados a ver camiones transportando productos. Pocos clientes comprenden cuánto depende el sistema económico de un transporte accesible y confiable. Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y almacenamiento de productos. • Movimiento de productos: La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos por la cadena de suministro. El desempeño del transporte es vital para la adquisición, la fabricación y la atención al cliente. Sin un transporte confiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionará. Este consume tiempo, recursos financieros y ambientales.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

• El equipo de manejo que se usa para tomar el producto terminado y retirarlo.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

• Almacenamiento de productos: Aunque un producto esté en un vehículo de transporte se encuentra almacenado. Los vehículos de transporte pueden ser utilizados para almacenar productos en el origen o el destino de un embarque, pero son plantas de almacenamiento comparativamente costosas.

Existen dos principios económicos que afectan la eficiencia del transporte: la economía de escala y la economía de distancia. La economía de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamaño de un embarque, mientras que la economía de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte conforme aumenta la distancia. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

Manejo de materiales y programación de las operaciones de despacho: El manejo de materiales es una actividad importante dentro del almacén. Los productos deben recibirse, moverse, guardarse, clasificarse y ensamblarse para cumplir los requerimientos del pedido del cliente. La mano de obra directa y el capital invertido en el equipo de manejo de materiales son elementos significativos del costo logístico total.

Para facilitar la eficiencia en el manejo de materiales, los productos en forma de botellas, latas o cajas se suelen combinar en una unidad más grande llamada caja de cartón maestra, la cual tiene dos funciones importantes: proteger el producto durante el proceso logístico y facilitar el manejo al crear un paquete grande en vez de una multitud de productos individuales pequeños. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)

Procesamiento de órdenes: El procesamiento de pedidos es el punto de entrada para los pedidos y las consultas de los clientes. Permite introducir y dar mantenimiento a los pedidos de los clientes mediante tecnologías de comunicación como el correo, el teléfono, el fax e Internet. Ofrece información relacionada con la disponibilidad del inventario y las fechas de entrega para establecer y confirmar las expectativas de los clientes.

La asignación de pedidos enlaza el inventario disponible con los pedidos abiertos del cliente y de reabasto. Las mejores aplicaciones de asignación de pedidos funcionan de manera interactiva junto con el procesamiento de pedidos para generar una solución que satisfaga los requerimientos del cliente dentro de las restricciones de recursos de la empresa. En este tipo de ambiente operacional, el representante de servicio al cliente y el cliente interactúan para determinar la combinación de productos, cantidades y longitud del ciclo de desempeño aceptable para ambas partes. (Baca Urbina, 2010)

Almacenamiento del producto terminado de las PYMES Almacenamiento en la bodega propia de la empresa Contratación de servicio de almacenamiento

87%

Bodega del cliente

10%

Total

100%

87%

10%

3% Almacenamiento en la bodega propia de la empresa

Contratación de servicio de almacenamiento

Bodega del cliente

Distribución de productos Transporte propio

31%

Contratación de servicios de transporte

59%

10%

100%

El cliente retira su producto Total

10%

59%

'Contratación de servicios de transporte

Transporte propio

31%

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

El cliente retira su producto

Logística Externa Procesamiento de ordenes

Falta de comunicación con el cliente

Transporte de Productos Perdidas por mal Almacenamiento en el tranporte

Programación tranporte

No hay disponibilidad de tranporte Ausencia de espacio para productos terminados.

Falta de cumplimiento en programación por falta de tranporte

Falta de espacio y Equipos para manejo de Productos terminados

Programacion de las operaciones De despacho

Instalaciones y Equipos para Bodega de P.T

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3.4.5 MARKETING Y VENTAS •

Entre las actividades primarias Vidal (2004) describe que para dar a conocer el producto se lo genera a través de: mercadeo, precio, marca, ventas, promoción y publicidad; las empresas deben enfocarse en un segmento específico de modo que asegure su rentabilidad, manteniendo el mutuo beneficio con el consumidor.

•

La marca es un signo, una síntesis comunicacional de valores, atributos y beneficios.

•

Su estructura incluye una “identidad central”, una “identidad extendida” y una “esencia de marca”. (Aaker & Joachimsthaler, 2001)

•

El precio constituye una de las acciones más importantes del marketing de una marca, la empresa debe crear un modelo que permita predecir la función de aceptación de precio, con el objetivo de conseguir la mejor rentabilidad posible. Claro está que el precio está en función de los costos del producto y de la competencia que se encuentre en el mercado en el que se compite para posicionarlo, de tal forma que le permite a la empresa liberar mercados e innovar nuevas cosas.

•

La publicidad es un esfuerzo pagado, que tiene la finalidad de persuadir y estimular a la demanda selectiva cuyo propósito es vincular los beneficios particulares de un producto/ servicio en comparación a la competencia.

La promoción es la parte del proceso de marketing utilizado para incentivar al comprador potencial, la promoción bien debe invitar a la compra. Distribución del producto terminado 0 0 3 56 2

Del fabricante al usuario industrial a distribuidores industriales y de este al usuario industrial Del fabricante a los agentes intermediarios y de este al usuario industrial Tipofabricante de distribución variado intermediaris de estos a los Del a los agentes distribuidores y de estos a los usuarios industriales Del fabricante a los agentes intermediaris de estos a los

0% 0% 5% 92% 3%

Tipo de distribución variado

92%

Del fabricante a los agentes intermediarios y de este al usuario

Del fabricante a distribuidores industriales y de este al usuario

Del fabricante al usuario industrial

Lugar de comercialización de las PYMES Nacional Internacional Nacional e Internacional Total 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

9 8 44 61

15% 13% 72% 100% 72%

15%

13%

Nacional

Internacional

Nacional e Internacional

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

•

Medio de contacto con los clientes Personal

28%

Teléfono

27%

Online

19%

Correo Electrónico

26%

145

100%

Total 28%

27%

26% 19%

Personal

Telefono

Online

Correo Electronico

Uso de la publicidad

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Si No Total

No 44%

34 27 61

56% 44% 100%

Si 56%

Marketing Ventas

Promoción

Falta de capacitación técnico al personal de ventas

Falta de capacidad de Produción Falta de un buen Manejo de marketing

Manejo inadecuado de los canales de comunicación

No es atractiva ante el consumidor Mantienen Nombres de Familia Marca

Falta de capacidad de Produción No se realiza compras por volumen Precio

•

Michael Porter (2007) en su libro Ventaja Competitiva describe: “después de la venta de un producto el componente servicio en la cadena de suministro proporciona al cliente el apoyo y confianza que este necesita de tal modo que eleva el valor del producto”.

•

Las principales actividades de servicio son: “front office” y “back office”. “Front office” aquella actividad que se realiza en alianza con cliente, tales como: atención directa, consultoría externa para elementos tecnológicos, relaciones al pública y la atención directa de primer contacto incluida la recepción con el cliente (una característica básica de un servicio). “Back office” son aquellas que por lo general se pueden “industrializar” de carácter repetitivo y no son específicas para un cliente, están relacionadas generalmente con las actividades de producción, desarrollo y administración.

•

Para la prestación de un servicio se deben tomar en cuenta todos los factores (“front office” y “back office”) que puedan afectarlo, debido a que sin ellos la experiencia de consumo estaría limitada a una simple transacción, el servicio prestado como parte de la interacción cliente proveedor, es de suma importancia para que se pueda hablar de relación y/o de fidelización, que finalmente es el objetivo de toda oferta en el mercado.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

3.4.6 SERVICIO

No conformidades del cliente con el producto Retraso en la entrega No cumple con las especificaciones requeridas

66%

30%

100%

Mala atenciรณn al cliente Total

Mala atenciรณn al cliente

No cumple con las especificaciones requeridas

30%

Retraso en la entrega

66%

PLANEACIร N DE RECURSOS EMPRESARIALES

Causas de incumplir un pedido Falta de insumos y materia prima

63%

Falta de mano de obra

25%

Falta de recursos finanacieros Total

8 64

13% 100%

Falta de recursos finanacieros

Falta de mano de obra

Falta de insumos y materia prima

13%

25%

66%

Control de satisfacción del cliente Mediante visitas

51%

Llamadas telefónicas

31%

Ninguna

17%

Total

100%

51% 31% 17%

Mediante visitas

Llamadas telefónicas

Ninguna

Otorga soporte técnico Si

100%

Total

95%

No 5%

Otorga garantía Si

100%

Total

100%

Si Si

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Si 95%

Control de quejas o reclamos Si No

29 32

48% 52%

Total

100% 48%

52%

Servicios Atención directa

Relaciones al público

Tercerización Deficiente

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Falta de recursos

Elementos Tecnológicos

Baja especialización al servicio al cliente

Servicio de postventa

No se gestiona la correcta atención al cliente

Insatisfacción del Cliente

Atención de primer contacto

CONCLUSIONES •

De acuerdo con los resultados obtenidos en base al análisis de la información recolectada, a los funcionarios entrevistados para la encuesta se determinó que las PYMES son empresas familiares, cuyo tiempo en el mercado en un alto porcentaje está ya consolidado por un tiempo de 10 años o más.

•

En cuanto a la logística interna al ser empresas familiares, fueron creadas en instalaciones propias, las mismas que se adaptaron en lo posibles a las necesidades que se generaban a

•

En cuanto a las operaciones, las características más importantes que se identificaron son: que entre el 80 y 85% de las PYMES se dedican a la fabricación de productos bajo pedido y en modelo de producción de productos únicos o productos específicos.

•

El 75% de las empresas encuestadas consideran al mantenimiento correctivo como una opción utilizada, lo cual significa que tienen una necesidad muy importante de generar planes de mantenimiento adecuados que permitan un flujo de producción continuo y evitar paros por fallos de máquinas.

•

Con relación a la logística interna, los aspectos analizados están enfocados al almacenamiento del producto terminado, al manejo del transporte para la distribución de los producto, cuyo resultados obtenidos son: almacenamiento producto terminado el 87% de las empresas realizan al almacenamiento producto terminado en sus propias bodegas por lo cual debería realizarse alianzas estrategias con los clientes para minimizar el costo que esto representa para las empresas. Transporte, aproximadamente el 60% de las PYMES realizan contratación de servicios complementarios, lo cual genera una dependencia hacia estos en relación a los horarios de entregas y no a los requerimientos del clientes, por lo tanto esto es un factor que se debe considerar en el momento de estructurar los detalles logísticos de entrega del producto terminado.

•

En cuanto al Marketing y Ventas entre el 70 y el 75% de las empresas entregan su producto a nivel nacional y local, lo cual significa que el crecimiento de estas empresas está supeditada al crecimiento de las empresas locales. Adicionalmente a esto los productos elaborados por las PYMES son entregados directamente para el usuario final, además los canales de comunicación generalmente están dados por contacto directo con el cliente y el uso de publicidad se realiza aproximadamente en el 60% de las empresas.

•

En cuanto al servicio, las PYMES tienen inconvenientes, en el 60%, hay inconformidades por retrasos en la entrega de sus productos.

•

La causa para no cumplir con los pedidos se debe a la falta de insumos y materia prima.

•

Con respecto a la satisfacción del cliente el 52% de las PYMES realizan evaluación del producto, es decir tienen contacto directo con el cliente, para lo cual se visita a los mismos con la finalidad de confirmar su satisfacción. Lamentablemente las empresas, no gestionan adecuadamente las quejas y reclamos de los clientes, es así que sólo el 48% de la PYMES lo realizan.

•

El 95% de las PYMES brindan servicio técnico, es decir que se preocupan por brindar un seguimiento a sus productos, lo cual se podría considerar como una característica que agrega valor a los productos elaborados por las PYMES.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

través del tiempo, por lo tanto eso determina la necesidad de realizar estudios en cuanto a su distribución de planta y una adecuación técnica de las instalaciones.

3.5 ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO Son aquellas que interactúan con los elementos complementarios y ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnología, recursos humanos y otras funciones como: Infraestructura organizacional o gestión de la administración; Gestión del talento humano; gestión de la información; gestión de la tecnología; gestión financiera; gestión ambiental. Las actividades de apoyo facilitan la creación del producto o servicio, así como su transferencia hacia el cliente. Frances (2006) enfatiza que para entender la capacidad competitiva de la organización, en vez de valorar el costo de tales actividades, los administradores deben evaluar el valor que tales actividades agregan al producto o servicio como se muestra en la figura 10.

Infraestructura

Compras

Actividades de apoyo

Recursos humanos

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Tecnología

Clasificación de las actividades secundarias o de apoyo (Frances, 2006) 2.5.1 INFRAESTRUCTURA Aun cuando la palabra infraestructura nos hace pensar en instalaciones, equipos y servicios, según Frances (2006) la infraestructura de una organización tiene menos que ver con instalaciones físicas y más con las funciones que dan apoyo a todas y cada una de las actividades primarias. La infraestructura consiste en planeación, finanzas, contabilidad, asuntos jurídicos y relaciones gubernamentales, entre otras actividades, así como la información que suministran tales funciones a las diversas actividades primarias. La infraestructura de una organización se subdivide en dirección y finanzas.

•

Dirección: relacionada directamente con la gerencia (dirección) general, planificación, aspectos legales, sistemas y procedimientos, relaciones públicas e institucionales.

•

Finanzas: hace referencia a caja, tesorería, cobranzas y contabilidad.

3.5.2 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Un personal capacitado y motivado influirá significativamente en todas las actividades de la compañía de manera que la administración de recursos humanos se convierte en el eje principal del funcionamiento de las instituciones. Los pasos fundamentales para la gestión del recurso humano dentro de las empresas debe seguir las siguientes los siguientes procesos: selección, capacitación, evaluación, remuneración y desarrollo de recursos humanos. (Anaya & Polanco, 2007)

Falta de presupuesto Reprocesos Fallas en la Gestión de compras Desperdicios Devoluciones de producto terminado por parte del cliente

14 13 12

18% 17% 16%

No se vende todo lo que se esperaba

14%

Fallas en equipos y maquinas

23%

Accidentes Laborales Total Accidentes Laborales

100%

4% 23%

Fallas en equipos y maquinas 14%

No se vende todo lo que se esperaba Devoluciones de producto terminado por Desperdicios Fallas en la Gestión de compras Reprocesos Falta de presupuesto

3% 5% 16% 17% 18%

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Problemas Frecuentes

Registros Registro diario de producción

10%

Registro de ingresos y egresos

15%

Control de recepcción de insumos de materia prima

14%

Control de existencias en bodega

14%

Control de calidad en los insumos y materia prima

10%

Control de calidad en el producto en proceso

10%

Control de calidad en el producto terminado

12%

Registro de mantenimiento preventivo y correctivo Registro de producto no conforme

35 22

9% 6%

385

100%

Total Registro de producto no conforme Registro de mantenimiento preventivo y

6% 9% 12%

Control de calidad en el producto terminado Control de calidad en el producto en proceso Control de calidad en los insumos y materia

10% 10%

Control de existencias en bodega

14%

Control de recepcción de insumos de materia

14% 15%

Registro de ingresos y egresos Registro diario de producción

10%

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3.5.3 DESARROLLO DE TECNOLOGÍA El desarrollo de tecnología gira en torno a la experiencia, a las herramientas y a los equipos relacionados con el ejercicio de la misma. La tecnología podría ser tan simple como un lápiz para registrar manualmente cierta información o tan complicada como un supercomputadora y su software. Aun cuando el desarrollo de tecnología se concentra en el perfeccionamiento de productos o en la innovación de procesos, la tecnología y los medios para aplicarla a las tareas también afectan las cinco actividades primarias. (Hitt, 2006) Entre las actividades en el desarrollo de tecnología tenemos al know-how, investigación, desarrollo tecnológico (productos y procesos), inversión en máquinas y equipos. (Frances, 2006) 3.5.4 APROVISIONAMIENTO (SUMINISTROS) De acuerdo a Martínez (2007) el fin concreto de la gestión de compras consiste en, cubrir las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando el valor del dinero invertido, pero este objetivo de corto plazo debe ser compatible con la contribución de compras en armonía con el resto de los departamentos. El objetivo del aprovisionamiento es obtener del exterior de la empresa, los productos y servicios necesarios para su funcionamiento:

•

En las cantidades y fechas requeridas

•

Al mejor precio posible

•

Con los niveles de calidad exigidos

•

Para ello compras realiza una serie de actuaciones:

•

Previsión de necesidades

•

Negociación de precios

•

Investigación alternativas de suministro

•

Formalización de contratos

•

Racionalización de stocks

3.6 MODIFICACIONES DE LA CADENA DE VALOR El análisis interno de la cadena de valor propuesto por Porter ha sido ampliado y modificado en versiones como “la cadena de valor extendida”, “la cadena de valor virtual” y “la cadena de valor estratégica”. Las mismas que pueden concatenar en cadenas industriales y clusters o agrupaciones industriales. Además la cadena de valor de Porter dejaba de lado enfoques importantes como gestión del medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, es por ello que considerando los aspectos anteriores han surgido las nuevas cadenas de valor. (Frances, 2006)

La cadena de valor extendida comprende dos segmentos: innovación y operaciones. El segmento de innovación se divide en dos eslabones: diseño y desarrollo y el de operaciones corresponde al valor tradicional y comprende tres eslabones: producir, mercadear y dar servicio. 3.6.2 CADENA DE VALOR VIRTUAL En el comercio electrónico, realizado a través de Internet, se viene aplicando el concepto de cadena de valor virtual, como interface entre el cliente y el vendedor. Se puede evidenciar varias funciones que el internet puede cumplir en la empresa: herramienta empresarial, mercado, canal de distribución, canal de comunicación, entre otros. 3.6.3 CADENA DE VALOR SEGÚN LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS La cadena de valor según las estrategias genéricas se la divide en cuatro etapas: procesos de innovación, procesos de gestión de clientes, procesos operacionales y procesos regulatorios y medioambientales. La aceptación de una estrategia requiere que se enfatice en todas las etapas de la cadena

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3.6.1 CADENA DE VALOR EXTENDIDA

de valor; la de liderazgo de productos, desarrollo y adopción de nuevas tecnologías en la etapa de innovación, la de cercanía al cliente en la gestión de clientes y la de excelencia operacional en operaciones, como se muestra en la siguiente figura. Dirección (funciones de apoyo): Planificación, organización, legal, relaciones con reguladores, relaciones públicas y comunicación, gestión ambiental, seguridad patrimonial, desarrollo corporativo. Finanzas: Presupuestos de capital, emisión de acciones e instrumentos, deuda, riesgo. Tecnología: Diseño, construcción, instalación de planta, líneas de producción logística y redes informática. Suministros: Diseño de cadenas de suministros, selección de proveedores, sistemas de compra. Recursos humanos: Planes de compensación, carrera de adistramiento, sistemas de gestión del conocimiento. • Prospectiva • Desarrollo y adopción de nuevas tecnologías • Diseño y desarrollo de nuevas líneas de productos • Diseño de nuevos tipos de procesos

• Implantación de sistemas de calidad • Implantación de sistemas de seguridad laboral y ambiental

• Lanzamiento de nuevas líneas de productos • Desarrollo de canales de distribucion • Implantación de sistemas de gestión de clientes

Innovación

Producción

Logística

Mercadeo

• Implantación de sistemas de gestión de clientes

Servicio Posventa

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Cadena de Valor Estratégica (Frances, 2006) 3.6.4 CADENAS DE VALOR EN LAS CADENAS INDUSTRIALES Y CLUSTERS Las cadenas industriales son cadenas de agregación de valor, que van desde la extracción o producción de materia prima hasta la entrega de los productos finales al consumidor. (Frances, 2006) Los llamados clusters o agrupamientos industriales son cadenas industriales ampliadas que también abarcan a los proveedores especializados de insumos y maquinaria y equipos pertenecientes a otras industrias, pero que trabajan básicamente para la cadena industrial considerada. (Frances, 2006) 3.6.5 INTERRELACIONES DEL SISTEMA DE VALOR Los eslabones que componen la cadena de valor son, las relaciones entre la manera en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de la otra que conforma el eslabón. Por ejemplo, la compra de madera precortada de alta calidad, en una empresa maderera, puede simplificar la ac-

tividad subsiguiente de manufactura y reducir el desperdicio. Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva, dentro de la cadena de valor, de dos maneras: mediante la optimización y mediante la coordinación. (Medina, 2005) 3.6.6 ESLABONES VERTICALES (EXTERNO) Los eslabones verticales expresan la manera en que las actividades del proveedor, cliente o del canal afectan a las actividades de la empresa. (Medina, 2005) 3.6.7 ESLABONES HORIZONTALES (INTERNO) Se producen entre actividades pertenecientes a la cadena de valor de la empresa. (Soret, 2008)

Formas de reconocer que la emresa es rentable Porque se han incrementado las ventas por lo tanto los ingresos

Porque no existen ganacias ni pérdidas pero permanezco en el mercado

33%

Total

100%

67%

Porque se han incrementado las ventas por lo tanto los ingresos

Porque no existen ganacias ni pérdidas pero permanezco en el mercado

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

33%

Generación de residuos Papel

14%

Cartón

15%

Bolsas Plásticas

12%

Lodos de tratamiento térmico Alambre Chatarra

2 8 46

2% 6% 37%

Envases metálicos

Aceites usados

Otros

Total

124

100%

Otros

Aceites usados

Envases metálicos

Chatarra

37%

Alambre Lodos de tratamiento térmico

6% 2%

Bolsas Plásticas

12%

Cartón

15%

Papel

14%

Gestión de residuos en las PYMES Residuos generados

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Frecuencia

124

50%

Ninguna

Enviados a traves del alcantarillado

Enviados con un gestor autorizado

36%

Comercial

Reutilizado

50% 36%

Recursos financieros Recursos propios

72%

Préstamos

25%

Otros (anticipos) Total

100%

80,% 70,% 60,% 50,% 40,% 30,% 20,% 10,% 0,%

Recursos propios

Préstamos

Otros (anticipos)

Uso del préstamo Para infraestructura/ mejoramiento de instalaciones

25%

58%

Para transformación/ innovación de materias productos

Para constituirme legalmente

Otros fines del mismo negocio

Tecnología/ maquinaria, transporte

11%

Para insumos y materias primas

Otros fines del mismo negocio

Para constituirme legalmente

Para transformación/ innovación de materias productos

6% 58%

Para insumos y materias primas Para infraestructura/ mejoramiento de instalaciones

25%

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

11%

Tecnología/ maquinaria, transporte

Recibió algún préstamo Si

41%

Total

100%

59%

No 41% Si 59%

Posible destino del apoyo financiero en la PYME Uso del préstamo

En infraestructura

64%

En insumos y materias primas

21%

En mano de obra

En constituirme legalmente

Publicidad y marketing

11%

Totales

100%

64%

21% 11%

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

0% Uso del préstamo

0% En En insumos y infraestructura materias primas

En mano de obra

3% En constituirme legalmente

Publicidad y marketing

Problemas en la obtención de apoyos financieros Demaciados requisitos Asesoría deficiente

38 11

62% 18%

Lejanía de oficinas

Los beneficios me los entregan fuera de tiempo

10%

Otros

Total

100%

Otros

Los beneficios me los entregan fuera de tiempo

10%

Lejanía de oficinas

Asesoría deficiente

18%

Demaciados requisitos

62%

Número de trabajadores 10 - 19

61%

20 - 29

10%

30 - 39

40 - 49

más de 50

más de 100

más de 200

100%

Total

10 - 19

10%

20 - 29

30 - 39

40 - 49

más de 50 más de 100 más de 200

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

61%

PLANEACIÃ&#x201C;N DE RECURSOS EMPRESARIALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

Una ventaja competitiva representa una combinación atractiva de: precio, características, calidad, servicio y atributos que los compradores consideren valiosos; para lograr esto, es necesario que la cadena de valor que adopte la empresa sea diferente de la de sus competidores y difícil de igualar. Una compañía tiene ventajas competitivas siempre que atraiga a los clientes. Estas ventajas cuando son competitivas sustentables conforman la base para las estrategias comerciales exitosas. El objetivo de la estrategia competitiva es superar a la competencia, lo que implica realizar trabajos significativamente mejores, que incluyan medidas ofensivas y defensivas para desplazar recursos cuando esto sea necesario, así también para mejorar la posición de la empresa en el mercado en el largo plazo, logrando así que los clientes queden satisfechos con lo que buscan. La calidad total, debe también ser considera de como un aspecto muy importante para enfrentar la competencia del mercado; no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino a la mejoría permanente del aspecto organizacional y gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca donde cada trabajador está comprometido con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se brinde capacitación al trabajador para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad y con mejor criterio para sugerir cambios, capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

4.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis (Porter, 2007): 1.

Estrategias relativas a la producción: • Forma de producir: Se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o automatizada), y el nivel de tecnología aplicada. • Capacidad y flexibilidad en la planta productiva. • Nivel de producción: Masiva o limitada. • Lugar para producir: En relación con la ubicación de la planta industrial y con la utilización del servicio de terceros en procesos de producción.

2. Estrategias con relación al producto: • Durabilidad: Corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento. • Diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

• Tipo de producción: Por lotes o sobre pedido.

• Tecnología: De punta o promedio. • Seguridad: Referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano. • Ecología: Cuidado del ambiente. • Ergonomía y comodidad: De acuerdo a las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario. • Nombre de identificación del producto: Ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado; o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida. • Tamaño de la línea de productos: Se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneja. • Flexibilidad en la elaboración del producto: Tiene relación a su nivel de personalización o estandarización. • Variabilidad con respecto a uso de productos: Depende del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación. • Mejoras en el envase o empaque: Forma, tamaño, material, textura, etc. • Mejoras en el embalaje.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

• Mejoras en el diseño gráfico: Formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera. • Variabilidad de la calidad: Calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores. 3.

Estrategias con relación al precio: Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige está la introducción, el crecimiento y la etapa de mantenimiento.

Estrategias relativas al mercado: Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados; así también a la selección de canales de distribución.

Estrategias relativas a la comercialización: Con relación a la promoción, comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

Estrategias relativas al servicio: Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

Estrategias relativas al medio ambiente: Siendo hoy en día uno de los aspectos más importantes a nivel mundial, las empresas deben considerarlo como parte fundamental

de sus procesos estratégicos; la minimización del impacto que ellas generen al entorno ambiental.

4.2 Resultados obtenidos del estudio de las ventajas competitivas aplicado mediante encuestas a las PYMES del sector Metalmecánico en la ciudad de Quito. Se consideraron 6 aspectos en el análisis de las ventajas competitivas importantes relacionadas con: costo, calidad, flexibilidad, tiempo de entrega, servicio al cliente y medio ambiente. A continuación se muestran las tablas y gráficas resultantes de la encuesta aplicada a las empresas objeto de este estudio. Cuando el cliente requiere un pedido su respuesta es:

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

Inmediata

90%

Tardía

10%

No se atiende

No. total de empresas 61

0% 10%

Inmediata Tardía No se atiende

Los requerimientos de los clientes son solucionados.

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

Inmediata

90%

Tardía

10%

No se atiende

No. total de empresas 61

0% 10%

Inmediata Tardía 90%

No se atiende

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

90%

58 Tiene la necesidad de crear nuevos productos para el mercado

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

62%

Muy poco

33%

Nada

No. total de empresas 61

5% 33% Si 62%

Muy poco Nada

La empresa tiene variedad en su línea de producción

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

Varías lineas de productos

85%

Producto único

15%

No. total de empresas 61

5% 33% Si 62%

Muy poco

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Nada

Entrega de pedidos a tiempo y cantidad

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

Siempre

61%

En la mayoría de pedidos

38%

No. total de empresas 61

38% Siempre 61%

En la mayoría de pedidos No

59 Entrega de pedidos a tiempo y cantidad

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

Siempre

61%

En la mayoría de pedidos

38%

No. total de empresas 61

38% Siempre 61%

En la mayoría de pedidos No

Se atienden las devoluciones a reclamos

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

No tiene devoluciones ni reclamos

18%

Inmediatamente

49%

Con demora

33%

No. total de empresas 61

18% No tiene devoluciones ni reclamos Inmediatamente

Cumple con la normativa y leyes vigentes para la estructura interna y externa de su empresa. Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

93%

No. total de empresas 61

SI NO 93%

Con demora

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

49%

60 Cumple con la normativa y leyes vigentes para el desecho de residuos. Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

89%

11%

No. total de empresas 61

11%

SI NO 89%

Sus productos son tóxicos o dañinos para el medio ambienta. Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

No. total de empresas

SI NO

8 53

13% 87%

13% SI NO

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

87%

Porcentaje de productos si son tóxicos o dañinos para el medio ambiente. Característica

No. de Empresas

Variable en porcentaje

No tóxicos

86%

Tóxicos

14%

No. total de empresas 61

14%

No tóxicos 86%

Tóxicos

61 La empresa tiene servicio de mantenimiento o reparación para sus productos vendidos.

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

84%

16%

No. total de empresas 61

100%

16%

SI NO 84%

El diseño de su producto está basado en las necesidades de sus clientes. Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

98%

No. total de empresas 61

SI NO 98%

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

98%

No. total de empresas 61

SI NO 98%

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

El producto cumple con las especificaciones técnicas del cliente.

Porcentaje de especificaciones técnicas que tiene los productos. Variable (porcentaje de clientes)

No. de Empresas

Porcentaje

100%

72%

95%

18%

75%

50%

N Total de Empresa

18% 100% 95% 75%

72%

50%

Se da la información oportuna y completa al cliente. Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

97%

No. total de empresas 61

SI NO

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

97%

Ofrece al cliente promociones, nuevas campañas, productos, garantías etc. Oportunamente.

Respuesta

No. de Empresas

Porcentaje

56%

44%

No. total de empresas 61

44% 56%

SI NO

CONCLUSIONES •

Se determinó que el 52% de las PYMES encuestadas si realizan un estudio costos, para lo cual utilizan los siguientes parámetros: costo de materia prima, costo de mano de obra y costos fijos. Los costos indirectos de fabricación muchas veces no son considerados como importantes. Para determinar los precios de sus productos utilizan como referencia los precios de sus competidores y el costo de materia prima siendo este de mayor atención.

•

El resultado de las encuestas que se realizaron a las PYMES demuestra que el 100% de las empresas conocen la durabilidad de su producto: -

El 72% no determina un tiempo fijo de durabilidad

- El 49% no lleva un control de las devoluciones del producto, de todo esto se deduce que los procesos de producción no han sido estandarizados. - •

El 25% de las empresas trabajan de forma ordenada.

En cuanto a la flexibilidad el 90% de las empresas se preocupan por satisfacer las necesidades de sus clientes y al a vez solucionar sus problemas debido a su calidad de exclusividad, lo cual genera desinteres por la innovación. -

El 31% de las empresas consideran que es necesaria la innovación.

- El 69% de las empresas no requieren innovar ya que sus líneas de producción están adecuadas y pueden satisfacer las necesidades de sus clientes. Las empresas PYMES en un 59% entregan a tiempo el producto según las encuestas: -

El 49% de las empresas tiene una respuesta inmediata en las devoluciones del producto, todo esto se traduce como una ventaja competitiva.

- El 41% requieren que se hagan planes de mejora con el fin de facilitar sus entregas y gestionar las devoluciones. •

•

El 84% de las PYMES cuentan con un servicio de mantenimiento o reparación a sus productos: -

El 98% de las empresas cumple con los requerimientos de mantenimiento.

El 56% de las empresas ofrecen promociones, este bajo porcentaje se debe a la falta de la capacidad de producción, de la mayoría de las empresas del sector metalmecánico PYMES.

El 87% de las empresas del sector metalmecánico PYMES no utilizan materiales tóxicos que no afectan al medio ambiente y cumplen con los requerimientos de leyes y normativas vigentes. -

El 93% de las empresas realizan un manejo ambiental de manera correcta considerándose esto como una ventaja competitiva de estas empresas.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

•

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

5. SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

La Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning-ERP) es un término industrial utilizado para establecer partes de la organización como son: las compras, los recursos humanos, la contabilidad, la producción y las ventas. Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP pueden intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos. Este control de operaciones implica: manejo, proceso y estudio de una gran cantidad de información por medio de programas informáticos, lo cual se conoce como gestión de la producción asistida por ordenador. Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica. A esta gestión se integra un sistema informático de módulos interrelacionados que dan origen a los sistemas de Planeación de Recursos Empresariales. Los sistemas del tipo ERP se han definido como un método global de planificación de los recursos y de gestión de la información que, de forma estructurada, puede satisfacer la demanda de las necesidades de gestión de la empresa. (Gallardo L.; González C.; Tapia F)

Al ser paquetes de software que permiten evaluar, implementar, automatizar, integrar y gestionar de forma eficiente las diferentes operaciones empresariales, se pueden utilizar para todo tipo de compañías, pero se requiere de una adaptación según sean las circunstancias y el tipo de organización que tiene cada una de ellas. Estos paquetes de software disponen de módulos específicos para cubrir cada una de las áreas funcionales de la empresa, de tal manera que crean un flujo de trabajo entre los distintos usuarios. Este flujo permite evitar tareas repetitivas y mejorar la comunicación, en tiempo real, entre todas las áreas que integran la empresa. Los ERP son una aplicación de software, que automatiza e integra todos los procesos del manejo de un negocio tanto los de producción como los de distribución. Los sistemas ERP unen y sincronizan en una compañía todas las operaciones de: Recursos Humanos, Finanzas, Manufactura y Distribución y permiten conectar a la empresa con sus clientes y proveedores.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

5.1 APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LAS EMPRESAS

El objetivo final de los sistemas ERP ES, eliminar la independencia de los procesos, integrando la totalidad de la información que la organización posee en una base de datos bien estructurada.

5.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP Un paquete de software ERP está compuesto por varios módulos parametrizados para que se adecúen de la mejor forma al proceso de negocio de la empresa. Los módulos siempre podrán ser instalados por separado y sincronizados cuando esté el conjunto necesario para su funcionamiento. Los sistemas de ERP ofrecen una interfaz para ejecutar las transacciones de la empresa y bases de datos centralizadas que permitan organizar y almacenar toda la información.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

La esencia de los ERP incluye financiamiento, recursos humanos y módulos de operaciones, pues son considerados como la evolución natural de los Sistemas de Planeación de Recursos de Manufactura (Material Requirements Planning-MRP), se posicionan como la integración de los diferentes sistemas de información en todas las áreas de la empresa. Dentro de las principales tareas de apoyo se encuentran: •

Control, gestión y planeación de los recursos financieros

•

Planeación de productos

•

Aprovisionamiento de materiales

•

Manejo de inventarios

•

Interacción con proveedores

•

Proveer servicio a los clientes

•

Seguimiento de órdenes

•

Manejo de Recursos Humanos

•

Gestión de costos de distribución y manufactura Tiempo de implementación de dichos módulos. Variable

Descripción

Tiempo de implenmentación de los modulos

Entre 0 y 6 meses Entre 6 meses y 1 año Entre 1 año y 2 años 0% 40%

60%

No. de Empresas 0 2 3

% 0% 40% 60%

Tiempo de implenmentación de los modulos Entre 0 y 6 meses Tiempo de implenmentación de los modulos Entre 6 meses y 1 año Tiempo de implenmentación de los modulos Entre 1 año y 2 años

Años de funcionamiento de la empresa. Variable

Años de funcionamiento Entre 1 y 5 años

No. de Empresas 6

% 8%

Entre 6 y 10 años

18%

Empresa

Entre 11 y 20 años

29%

Entre 21 y 30

25%

Mas de 30 años

21%

20%

18%

Entre 1 y 5 años Entre 6 y 10 años Entre 11 y 20 años

25%

Entre 21 y 30

29%

Mas de 30 años

Variable

No. de Empresas

Ventas Compras Contabilidad Almacen y Logistica Producción Proyectos Oficina Tecnica Cad. de Suministros

4 5 3 4 4 4 4 0

Inventario Mantenimiento

4 0

R.R.H.H

0 Ventas Compras

0% 0% 13%

Contabilidad

13% 12%

Almacen y Logistica

16%

13%

9% 12%

12%

Producción Proyectos Oficina Tecnica Cad. de Suministros Inventario Mantenimiento R.R.H.H

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Número de empresas que han implantado módulos de ERP

Número de empresas Variable

No. de empresas

Porcentaje

Pequeña Empresa

84%

Mediana Empresa

16%

Total

100%

16% Pequeña Empresa 84%

Mediana Empresa

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Tipos de software ERP que usan las empresas Tipo ERP

No. Empresas

Siddex

40%

Tiny ERP

SAP

Microsoft Dynamins Nav

20%

DEISTE

Abanq

Openxpertya

20%

Sage ERP X3

20%

CCS Agreso

0% Siddex Tiny ERP

SAP

20%

40%

Microsoft Dynamins Nav

20%

DEISTE

20% 0%

Abanq

Openxpertya Sage ERP X3 CCS Agreso

5.3 CONSIDERACIONES La decisión de implantar un sistema ERP sólo deberá ser tomada luego de un análisis detallado de los procesos de la compañía y de las funcionalidades ofrecidas por el sistema. Las empresas en general tienen una serie de ventajas al adaptar sus procesos a este sistema: •

Información integrada, actualizada, fácilmente dividida y accesible

•

Mejorar la calidad de los servicios

•

Reducción y control de los costes

•

Reducción del tiempo de producción

•

Mejorar la relación/satisfacción de los clientes finales

•

Aumentar la productividad

Generalmente las empresas suelen tener muchas dificultades tal como se evidencia en los resultados en la investigación de campo realizada, estos problemas se deben a: •

Proceso de implantación demorado

•

Posibilidad de resultados no esperados

•

Retorno de la inversión (ROI) demorado

•

Costos elevados

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Con la dificultad de implantación de los sistemas ERP y el costo elevados de estos sistemas, se debería proponer soluciones por parte de las Instituciones de Educación Superior ecuatorianas.

Todo tipo de empresa u organización debe su éxito y continuidad a la capacidad que ella tenga para medir y evaluar sus objetivos estratégicos, desde una perspectiva financiera, de procesos, del cliente y nivel de aprendizaje (Marquéz, 2006). Esto es posible con el uso de indicadores de gestión establecidos de forma adecuada, mediante estudios previos de la realidad de las empresas. El presente trabajo se enfoca en el estudio de las metalmecánicas que pertenecen a los asociados al Colegio de Ingenieros Mecánicos de Pichincha (CIMEPI), dicha área de la producción se ha convertido en uno de los ejes productivos para el desarrollo económico del país. El CIMEPI y CAPEIPI, ente que brinda ayuda técnica a los ingenieros mecánicos de la provincia, no cuenta con registros donde se observe la forma o el uso que las empresas metalmecánicas hacen de indicadores de gestión, por tal motivo se ha hecho necesario y primordial el desarrollo de un sistema genérico de indicadores, que sirvan para medir la eficiencia y eficacia de las actividades, así como el control del cumplimiento de la estrategia de dichas empresas. Las pequeñas y medianas empresas, más conocidas por su acrónimo: PYMES, es un término que apareció en la segunda mitad del siglo XX, época en la que también se empezó a segmentar a las empresas por su número de empleados, facturación anual, activos, etc. (Castañeda, 2009). Los países industrializados, emergentes y en desarrollo han experimentado el constante crecimiento de las PYMES, debido a la sinergia ejercida por personas, familias y empresas, que con su esfuerzo y actitud han sabido canalizar la generación de empleo y demanda creciente de productos y servicios, esto ha convertido a las PYMES en factores indispensables para el avance de la economía de los países (Corporación EKOS, 2010).

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

De acuerdo a la información proporcionada por el Servicio de Rentas Internas (SRI), en 2011 existieron 27646 PYMES, donde 13332 pertenecen al sector metalmecánico, divididas en 4661 medianas (34,96%) y 8671 pequeñas (65,04%) (EKOS Negocios, 2012). La planeación no es exclusiva de las compañías grandes, las PYMES necesitan de ella tanto como las grandes empresas, es posible que en mayor medida, ya que su supervivencia se encuentra siempre en constante peligro (Scali & Tapia, 2011). Las PYMES que no se preparan, no evalúan las necesidades y expectativas de los consumidores y confían en actores externos sin experiencia, fracasan en ampliar los mercados. La asociatividad es requisito fundamental para el desarrollo de este importante sector de la industria (Universidad Andina Simón Bolívar, 2012). El sector de la metalmecánica abarca una gran diversidad de actividades productivas, que van desde la fundición a la transformación y soldadura así como también al tratamiento químico de diferentes superficies. La característica que sitúa a estas actividades dentro del mismo sector es la utilización del metal tanto ferroso como no ferroso como elemento esencial (CORPEI, 2009).

El sector de la metalmecánica ha logrado un crecimiento moderado durante los últimos cinco años. Según la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha, el crecimiento económico en el período 2007 - 2011 es de entre el 2% y el 3%. La falta de capacitación, de crédito y de impulso a la cadena productiva metalmecánica son algunos de los problemas que ha tenido que enfrentar este sector (El Comercio, 2012). La aplicación de indicadores de gestión en los procesos productivos de empresas metalmecánicas reducirá significativamente el riesgo de no cumplir con la misión y visión de las organizaciones, gracias al adecuado control durante toda la cadena de valor (Heredia, 2001). Con estos antecedentes, el presente proyecto busca establecer un Cuadro de Mando Integral basado en los conceptos que establecieron Kaplan y Norton, donde las empresas son capaces de idear estrategias, a la vez que miden su desempeño al usar indicadores. Con esto se obtendrá una serie de medidas, que serán aplicadas a la empresa metalmecánica, de manera que se establezca un programa de gestión y control permanente (Kaplan & Norton, 2009). Con base en las perspectivas del cuadro de mando integral se ha procedido a establecer 10 objetivos estratégicos, se presentan en la tabla 5: Tabla 5. Objetivos Estratégicos de la empresa bajo las perspectivas del CMI Perspectiva Financiera

Objetivos estratégicos • Disminuir los costos de producción • Tecnificar el sistema de cobro • Aumentar la rentabilidad de la empresa • Incrementar el grado de satisfacción del cliente • Aumentar el número de clientes

Procesos internos

• Establecer un plan de calidad total • Disminuir los tiempos de entrega del producto demandado • Estandarizar los procesos

Crecimiento y desarrollo

• Generar planes de adiestramiento y capacitación • Fomentar procesos de innovación

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Del cliente

La figura 1 determina la relación establecida entre los objetivos estratégicos dentro de la organización mediante el esquema del modelo causa efecto.

Financiera

Tecnificar el sistema de cobro

Clientes

Incrementar el grado de satisfacción del cliente

Procesos Internos

Crecimiento y Desarrollo

Disminuir costos de producción

Aumentar la rentabilidad de la empresa

Disminuir tiempos de entrega del producto

Fomentar procesos de innovación como agente diferenciador

Aumentar el número de clientes

Establecer plan de calidad

Estandarización de procesos

Generar planes de adiestramiento y capacitación

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Figura 1. Modelo causa efecto entre los objetivos estratégicos de la empresa Una vez realizada la figura causa-efecto, se pudo establecer que los objetivos de mayor impacto crítico para el desarrollo de la estrategia fueron: generar mayores ganancias y aumentar el número de clientes, para lograr este cometido será necesario establecer un plan de calidad integral y es indispensable el fomento de procesos de innovación ajustándolo a la realidad tecnológica de las pymes estudiadas. La figura 2 representa las actividades que generan valor para las empresas metalmecánicas. INNOVACIÓN Y DESARROLLO

DISEÑO Y PRODUCCIÓN DE CALIDAD

MARKETING Y VENTAS

Figura 2. Cadena de valor de las empresas metalmecánicas

SERVICIO POSTVENTA

Una vez que se establecieron los objetivos estratégicos y la relación entre ellos a través del modelo causa-efecto, así como el establecimiento de la cadena de valor, se procedió a definir las estrategias, mismas que se presentan en la tabla 6. Tabla 6. Establecimiento de estrategias a partir de los objetivos estratégicos de las empresas metalmecánicas. Perspectiva

Financiera

Objetivo Estratégico

Estrategia

Disminuir los costos de producción

• Establecer un plan estratégico alineado al concepto estratégico de la empresa, que contemple un sistema de indicadores definido en base a las perspectivas del CMI.

Tecnificar el sistema de cobro Generar mayores ganancias Incrementar el grado de satisfacción del cliente Aumentar el número de clientes

De los Clientes

• Lograr el establecimiento de un sistema de cobranzas, que reflejen el volumen de ventas y faciliten el pago de impuestos. • Desarrollar un programa de acción para incrementar la satisfacción de los clientes a través de la oferta de productos de calidad, consecución de cero demoras en los tiempos de entrega, establecimiento de costos competitivos, y un trato efectivo y directo con los líderes de la organización. • Implementación de estrategias de marketing. • Elaboración de portafolio de clientes reales y potenciales.

De los Procesos Internos

Establecer calidad total en los procesos

• Aplicar un plan de control de calidad total por un período de 3 años.

Disminuir tiempo de entrega del producto

• Definir y formalizar métodos de trabajo, incluyendo el control de tiempos para todos los procesos.

Estandarización de procesos De Formación y Crecimiento

Diseño de productos y/o procesos innovadores

• Fomentar el trabajo en equipo, la motivación del trabajador y el uso de plataformas tecnológicas para la investigación.

Generar planes de capacitación

• Diseñar programas de capacitación permanente para el personal.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

• Plan de acción para respuesta inmediata ante reclamos de clientes.

En las tablas 7, 8, 9 y 10 se pueden apreciar los indicadores de gestión establecidos para las empresas metalmecánicas de los asociados al CIMEPI, se tomó en cuenta cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral. Tabla 7. Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva financiera Perspectiva

Financiera

Objetivo estratégico

Indicador

Cuantificador

Frecuencia de monitoreo

Disminuir los costos de producción

Margen operativo

(Cantidad gastada/Cantidad presupuestada) x 100

Mensual

Tecnificar el sistema de cobranzas

% Nivel de cumplimiento

(N° de actividades realizadas/ N° de actividades programadas) x 100

Anual

Generar mayores ganancias

Índice de rentabilidad

(Gastos netos/Total facturado) x 100

Mensual

Tabla 8. Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva del cliente Perspectiva

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Del cliente

Objetivo estratégico

Indicador

Cuantificador

Frecuencia de monitoreo

Aumentar el portafolio de clientes

Cartera de clientes

(Clientes nuevos/Total de clientes) x 100

Anual

Incrementar la satisfacción del cliente

Calidad de servicio

(Nº de trabajos entregados/Nº de clientes satisfechos) x 100

Mensual

Tabla 9. Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva de los procesos internos Perspectiva

De los Procesos internos

Objetivo estratégico

Indicador

Cuantificador

Frecuencia de monitoreo

Establecer calidad en los procesos

% implementación de la gestión integral por calidad

(N° de actividades realizadas/N° de actividades programadas) x 100

Anual

Controlar el tiempo de entrega del producto

% de cumplimiento de los tiempos de entrega

(tiempo planificado/tiempo real) x 100

Al finalizar cada pedido

Estandarización de procesos

% de implementación de procedimientos

(N° de procedimientos utilizados/N° procesos existentes) x 100

Anual

Tabla 10. Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva de formación y crecimiento Perspectiva

De Formación y Crecimiento

Objetivo estratégico

Indicador

Cuantificador

Frecuencia de monitoreo

Diseño de productos y/o procesos innovadores

% Nivel de Innovación

(N° de productos innovadores/N° total de productos) x 100

Anual

Generar planes de capacitación

% Nivel de cumplimiento del adiestramiento

(N° de cursos realizados/ N° de cursos programados) x 100

Anual

Con el empleo del Cuadro de Mando Integral como herramienta de control de la gestión, se logró establecer indicadores y objetivos de acuerdo a la realidad que vive el sector metalmecánico, de manera que organizaciones de este tipo podrán mejorar la manera de manejar las empresas, se aplicó e interrelacionó la estrategia con las perspectivas financieras, del cliente, de los procesos internos y se consiguió el crecimiento y desarrollo dentro de un mercado competitivo y globalizado que exige cambios e innovación permanente.

•

Ninguna empresa metalmecánica estudiada contaba con una planificación estratégica debidamente estructurada, la propuesta de misión, visión, valores corporativos y objetivos estratégicos servirán como guía para futuros estudios para cada metalmecánica en forma particular.

•

Se logró establecer 10 indicadores de gestión, de acuerdo a los objetivos estratégicos trazados. En la perspectiva financiera se tomó en cuenta el concepto de ingresos y gastos para reducir los costos de producción y generar mayores ganancias, así como la tecnificación del sistema de cobros. En el enfoque del cliente se buscó ampliar la cartera de clientes y acrecentar su grado de satisfacción. En lo que respecta a los procesos internos se determinó la necesidad de estandarizar procesos, establecer planes de calidad y gracias a esto disminuir los tiempos de entrega de los productos. Finalmente en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se consideró el apoyo a la innovación como algo vital, así como la capacitación permanente del personal.

•

El Cuadro de Mando Integral permite a los miembros de las empresas estar alineados con la estrategia, de manera que sea posible dirigir su comportamiento y evaluar los logros al emplear indicadores de gestión.

•

La estructura organizacional carente de un estricto orden jerárquico, brinda oportunidades

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Conclusiones:

de participación plena a todos los miembros de la empresa y contribuye a la conformación de un buen clima laboral, que pudo ser percibido dentro de las empresas, esto facilitará la implantación de la estrategia y su control mediante el sistema de indicadores propuesta en el presente estudio. •

El análisis DAFO posibilitó la identificación de las principales fortalezas de las empresas e indican que poseen estructura flexible y totalmente autónoma, además la atención a los clientes se da de forma personalizada, se atienden todo tipo de requerimientos y existen facilidades de pago para los clientes. Como amenazas se destaca la presencia de grandes empresas con tecnología y la poca oferta de capacitaciones en el área metalmecánicas e indicadores de gestión.

•

Estandarizar los procesos y capacitar a los trabajadores de acuerdo a las necesidades de cada operación va a garantizar el pleno establecimiento de roles específicos y responsabilidades dentro de las empresas.

•

El modelo propuesto en el presente trabajo trae beneficios a todas las áreas de la empresa, ya que no solo supondrá una mejora en la rentabilidad del negocio, sino que también acarrea una mejora integral en diversas áreas, gracias al establecimiento de planes de calidad, diseño de métodos de trabajo, tecnificación de procedimientos y capacidad de respuesta. Por todo esto la empresa se encontrará en la capacidad de satisfacer a sus stakeholders.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Recomendaciones: •

Analizar y revisar el sistema de indicadores de gestión a fin de que éste se adecúe a las necesidades particulares de cada empresa metalmecánica.

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Llevar a cabo campañas internas para difundir la misión, la visión, los valores y los principios de la empresa a todos los miembros de la organización. La efectividad de aplicar indicadores a los objetivos de una organización, requiere principalmente de la colaboración y trabajo en equipo de todos los miembros, cada trabajador debe comprender claramente los objetivos, las estrategias y definir su contribución y aporte al cumplimiento de los mismos.

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Realizar un seguimiento constante a los resultados obtenidos con el objeto de evaluar el comportamiento de la organización y ejecutar una toma de decisión oportuna y acertada ante las desviaciones presentadas.

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Invertir en maquinaria de última tecnología ya que esto permitirá que la empresa realice trabajos innovadores y esto ayudará también a que sus clientes publiciten los talleres, al resaltar la tecnología que poseen.

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Validar el sistema de indicadores de gestión en las pymes metalmecánicas mediante el uso de herramientas informáticas.

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Castañeda, L. (2009). Alta dirección en las PYMES. México: Ediciones Poder.

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CORPEI. (2009). Perfil de Metalmecánica. Recuperado el 19 de Noviembre de 2012, de PUCE: http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_metalmecanica_2009.pdf

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Bibliografía