Verslag project Tandem
Juni 2007 Project Tandem DSW Stadspark
Pagina 2
Introductie Door Peter Teesink en Huib de Langen, Directeuren van DSW Stadspark De DSW Stadspark heeft, in het kader van het inspelen op de toekomst, medio 2004 een omvangrijk veranderproces ingezet. Dit leidt ertoe dat meer medewerkers bij andere bedrijven aan de slag zijn via (groeps-)detacheringen en begeleid werken, dat onze activiteiten verschuiven van industrie naar dienstverlening en dat er sprake is van systematische arbeidsontwikkeling bij de DSW Stadspark. FOCUS IN BALANS
MEER SAMEN DOEN
De DSW Stadspark, kent niet één maar twee primaire processen: AO en werkvoorziening. Beide processen moeten met evenveel aandacht worden beheerst. Dit vereist een evenwichtige strategie, een structuur die ruimte biedt aan beide processen en evenredig en voldoende aandacht voor beide procesdoelstellingen. Kortom een goede balans in de focus van alle betrokkenen.
De leidinggevende, trajectbegeleider en personeelsconsulent werken samen aan de ontwikkeling van de medewerker binnen de eigen functies of binnen de afdeling. De trajectbegeleider is verantwoordelijk voor het traject van de medewerker naar andere werkplekken. De personeelsconsulten geeft inhoudelijke ondersteuning. De activiteiten op het gebied van AO zijn afgestemd met productie en verkoop zodat deze elkaar kunnen versterken.
KLEINER, BETER Het verkleinen van onze industriële activiteiten, o.a. door afstoting van ons metaalbedrijf, leidde in 2006 tot de behoefte om de tot dan toe apart opererende industriële bedrijven te hergroeperen in één industriebedrijf. Een bedrijf dat beter in staat is om medewerkers (intern) te mobiliseren en goed werk voor alle 400 medewerkers realiseert. TANDEM Medio 2006 werd samen met Emet het project Tandem opgezet. De projectnaam Tandem kwam tot stand o.b.v. een prijsvraag en geeft uitdrukking aan het gezamenlijke karakter van deze operatie.
Het delen van deze ervaringen met anderen is onze kleine bijdrage aan de vele veranderingen die de SW op dit moment ondergaat en waarbij we veel van elkaar kunnen leren.
IN DIT VERSLAG
Introductie
2
Samenhang en aanpak
4
Marketing en verkoop
5
Interne organisatie
7
Arbeidsontwikkeling
8
Competenties
9
Resultaat
10
A
l in een vroeg stadium is er voor gekozen om
arbeidsontwikkeling als een integrale ontwikkeling voor de gehele organisatie te beschouwen. Het
SAMEN LEREN
gaat niet alleen om de ontwikkeling van arbeidsvaardigheden van de medewerkers. Het gaat ook
Per 1 juli 2007 gaat het industriebedrijf officieel van start. We hebben het werk logisch en goed verdeeld. Verantwoordelijkheden zijn helder. Onze ICT is op orde en toekomstbestendig. Kortom, we hebben er vertrouwen in dat we klaar zijn voor de toekomst. In dit document treft u de ervaringen aan van mensen die de afgelopen maanden met zeer veel inzet aan de totstandkoming van dit project hebben bijgedragen.
om het
ontwikkelen van goed en passend werk.
Als het kan buiten, als het moet binnen.
Dit vereist een andere inrichting van de organisatie en meer focus op de kerntaken.
B
ovendien vereist het een kritische analyse van de
bestaande orderportefeuille; is het werk dat we doen wel goed? Biedt het voldoende
uitdaging en
ontplooiingskansen? Is het voldoende rendabel? Verstoort het dagelijkse werkpraktijk niet te veel?
A
lleen door dit programma in samenhang uit te
voeren was het mogelijk om alle neuzen in de goede richting te krijgen en om direct financiële resultaten te realiseren.
Samenhang en de aanpak: Door Wim Haak, Hoofd Productiebureau Industriebedrijf. Het productiebureau heeft als taak om de opdrachten dusdanig goed voor te bereiden, dat het productieproces zo ongestoord mogelijk verloopt. Hierdoor krijgen leidinggevenden voldoende tijd en aandacht voor arbeidsontwikkeling. Samen met de Coördinator Verkoop Binnen zorgen we voor een nauwgezette sturing van de orderstromen. Tijdens het Tandemproject maakte ik namens de DSW Stadspark deel uit van het projectteam. Samen met Jolanda Lokerse en Anton Noë van Emet b.v. werden alle projectactiviteiten gecoördineerd en ondersteund. Emet is hierbij ingeschakeld om dit proces te begeleiden en de inhoud en de voortgang te bewaken.
PROJECT TANDEM: TANDEM: Het project kent 3 samenhangende doelstellingen: • Optimale marktwaarde realiseren voor de medewerkers en daarmee hun (zelf-)waardering vergroten.
DE 1STE STAP, EEN ANALYSE Allereerst werd in korte tijd een analyse gemaakt van de werkpraktijk. Uit deze analyse kwamen knelpunten naar voren.
• “Goed werk” • Stabiele, voorspelbare en eenvoudige werkprocessen. Marktwaarde en - waardering
- Financieel - Sociaal - Ontwikkelkenmerken - Logistiek stabiel
kleurcodering 1 = arbeidsontwikkeling
Optimale plaatsing
we rk
1 = Interne Organisatie
Systemen
De werkprocessen 1
3
2
4
5
1 productieburo
• Quick Wins Eenvoudig Voorspelbaar Stabiel
Uitvoeringsplan
Herallocatie capaciteit
De “Tipi van DSW Stadspark” lag aan de basis van de inhoudelijke opzet van het project. Uitgangspunt is dat alleen een integrale aanpak werkt. Deeloplossingen niet. 1 projectplan, 3 doelstellingen, 5 mijlpalen per doelstelling. De doelstellingen en mijlpalen werden door resultaatgroepen met deelnemers van DSW Stadspark gerealiseerd. De samenhang werd door de resultaatgroepvoorzitters en de stuurgroep bewaakt.
Pagina 4
• een nieuw arbeidsontwikkelingsproces. Om de gewenste situatie te realiseren werd ingezet op drie thema’s, te weten:
• Arbeidsontwikkeling
Logistieke werkprocessen
Organigram
• een logistiek efficiënte aansturing van de werkpraktijk
• Interne Organisatie
Mobiliteitsdossier
2
1
1
• een professioneel en zelfstandig productiebureau,
• Marketing & Verkoop
Proces en methode
3
He t
2
4
s er em kn er
3
ERM Goed/schoon Wensportfolio
w De
4
Structuur duidelijk
1 = Marketing en Verkoop
TVB’s rechten en plichten
5
5
Account management
• een efficiënte structuur,
• een centraal verkooporgaan,
“Goed werk”
Netto Verkoop Tijd + 50%
Verkoop, logistiek, arbeidsontwikkeling en het productiebureau waren de belangrijkste aandachtgebieden. Op basis van de bevindingen en conclusies werd een wenselijke praktijksituatie opgesteld met als uitgangspunten:
RESULTAATGROEPEN Voor elk thema zijn resultaatgroepen samengesteld. Deelnemers van DSW Stadspark hebben zich enorm ingezet om te komen tot het gewenste resultaat. Het eindresultaat kon alleen worden bereikt als de onderlinge samenhang tussen de vier resultaatgroepen goed werd bewaakt. In de Tipi van DSW Stadspark, worden de belangrijkste mijlpalen en de samenhang weergegeven.
DE RESULTAATGROEPEN: Marketing en Verkoop: Aan de hand van 4 weegfactoren werden de orderportfolio en het klantenbestand doorgelicht. Criteria voor “goed werk” werden opgesteld. Zo ontstond een wensportefeuille. ERM werd opgeschoond. Een organisatiemodel voor de centrale marketing en verkoop werd uitgewerkt. Resultaten: de betrokken medewerkers zijn nu in staat om hun verkooptaken efficiënter uit te voeren: MEER tijd om aan de JUISTE deuren te kloppen.
Interne Organisatie: Belangrijkste opdracht: “rust in de tent”. Hierdoor ontstaat een situatie dat productieleiders niet voortdurende brandjes aan het blussen zijn maar structureel tijd hebben voor AO. Bovendien hebben verkopers tijd om naar buiten te gaan i.p.v. binnen bij te springen. Resultaten: de bundeling van 3 afdelingen, een logische structuur, één centraal productiebureau, een doelmatige aansturing van de werkpraktijk.
Arbeidsontwikkeling: We hadden genoeg kennis en middelen… te veel! Iedereen deed het op een eigen manier. Het ontbrak aan eenduidigheid. De opdracht: één organisatiebrede methodische aanpak. Resultaten: een logisch AO-proces, een gedefinieerde fasering, een competentiewoordenboek, een individueel paspoort. Ook werden de diverse geautomatiseerde systemen in één nieuw systeem geïntegreerd. De aanpak is inmiddels breed uitgerold.
Quick Wins Direct resultaten boeken waar dit mogelijk is, was de heldere en korte missie van deze resultaatgroep. De groep heeft, na ondermeer een postkaartactie en een bedrijfsbrede brainstorming, een keuze gemaakt uit snel op te lossen problemen. Resultaten: al snel konden zichtbare effecten en (financiële) resultaten worden gecommuniceerd. Zo ontstond er een positieve beeldvorming en meer betrokkenheid.
IMPLEMENTATIE EN UITVOERING Naast hun individuele opdrachten heeft elke resultaatgroep bijgedragen aan het schrijven van een implementatie- en uitvoeringsplan. Zo zijn ondermeer de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle functies beschreven en is inmiddels de herplaatsing een feit. STUURGROEP Vanuit de directie is een kleine stuurgroep gevormd om snel en slagvaardig te beslissen over de voorstellen van de resultaatgroepen. Hierdoor bleef enerzijds zicht op de voortgang en bleef een hoog tempo mogelijk. CONCLUDEREND Dankzij de samenhang tussen de vier resultaatgroepen heeft het project Tandem tot een integrale oplossing geleid voor DSW Stadspark. De resultaatgroepen hebben dus een belangrijke bijdrage geleverd aan een meer GOED WERK! samenhangende bedrijfsvoering;
Marketing en verkoop: Door Bert Verheek, Hoofd Verkoop Industriebedrijf. Als Hoofd Verkoop stuur ik zowel de medewerkers van Verkoop Binnen als ook de medewerkers van Verkoop Buiten aan. Het binnenhalen van goed werk vormt een goede uitdaging. Hierbij gaat het niet alleen om productiewerk voor de industrie, maar ook om het verwerven van opdrachten die door onze medewerkers buiten DSW Stadspark kunnen worden uitgevoerd. Gedurende het Tandemproject was ik voorzitter van de resultaatgroep Marketing & Verkoop. Ontwikkelen in het werk stelt ook doelen voor het marketing- en verkoopbeleid. Met het ontwikkeldoel voor ogen is een uiterst kritische blik geworpen op het huidige klantenbestand. Is het “goed werk”? Er werd vaak niet kritisch genoeg gekeken naar de portfolio. Echter, om de ontwikkeldoelstellingen te
behalen is het van essentieel belang om dit wel te doen en om hier voortdurend op te blijven sturen. WENSPORTEFEUILLE Door de resultaatgroep marketing en verkoop van het tandemproject zijn alle klanten van het industriebedrijf gewogen om te komen tot een wensporte-
feuille. Voor het maken van een juiste afweging zijn vooraf een aantal criteria benoemd waaraan het werk en/of een opdrachtgever moet voldoen. De belangrijkste zijn: 1. Passend werk. Is het passend werk voor de bedoelde doelgroep?
“GOED WERK” • Passend voor de medewerkers • Draagt bij aan arbeidsontwikkeling • Is logistiek goed beheersbaar • Heeft een goede winstmarge • Heeft een duurzaam karakter Op basis van een portfolioanalyse werden deze parameters gewogen en hebben we een “wensportfolio” ontwikkeld. Deze is nu een leidraad voor de verkopers.
2. Ondergrens toegevoegde waarde. waarde Aan welke toegevoegde waarde per jaar, maar ook per uur moet de opdrachtgever voldoen? 3. Werkelijk resultaat. resultaat Welke extra kosten die vooraf niet meegerekend hadden kunnen worden zou het resultaat negatief kunnen beïnvloeden? Hoe gedraagt de opdrachtgever zich en is dit te beïnvloeden? 4. Logistieke beheersbaarheid. Is het werkaanbod voldoende stabiel en voorspelbaar om leegloop en/of spoedwerkzaamheden en daaraan gekoppelde inzet te voorkomen? 5. Ontwikkelingskenmerken van het werk. Leent het werk zich voldoende voor het realiseren van de ontwikkelingsbehoeften van de medewerkers?
Een consequente beoordeling van de wensportefeuille zal resulteren in: • beter passend werk, • meer toegevoegde waarde. VERKOOPPROCES Naast het beoordelen van de portfolio is ook gekeken naar de interne verkoopprocessen. Wie voert wat uit? Op welke manier? Al snel bleek dat in de diverse bedrijfsonderdelen verschillend werd gewerkt. Ook bleek dat verkoopmedewerkers veel taken uitvoeren die misschien wel ontzettend nuttig en belangrijk zijn, maar eigenlijk niet tot het takenpakket van verkoop behoorden. De netto verkooptijd was in verhouding met het aantal medewerkers te laag. Verkoop was teveel naar binnen gericht. Daarom was niet genoeg sprake van een effectieve verkoopinspanning, ondanks dat iedereen hard werkt. De focus moest nog meer gericht worden op de opdrachtgever,
. Strategisch RICHTEND MARKETING & MONITORING
Overleg en afstemming
Tactisch INRICHTEND . MATCHMAKERS; MENSEN BUITEN / KETEN- EN DETAPARTNERS Operationeel VERRICHTEND .
Overleg en afstemming
ORDERTAKERS; PASSEND WERK BINNEN HALEN EN HOUDEN; ORDER- EN WERKRELATIE
Onder het strategische niveau, waar zich de marketing en markt- en verkoopmonitoringfuncties bevinden, zitten de tactische en operationele niveaus. Tactisch: de “matchmakers”; co-makers, externe werkgevers. Operationeel: de “ordertakers”; goed werk bij goede klanten binnenhalen. Pagina 6
naar buiten dus. BETERE ORGANISATIE Om dit nieuwe denken binnen marketing en verkoop goed te laten vallen is een nieuwe organisatie uitgewerkt. Medewerkers kunnen duidelijker vanuit hun taakgebied opereren en verkoopmedewerkers kunnen een betere invulling aan hun eigen takenpakket geven. Deze verandering impliceert dat alle ‘niet verkoopgebonden taken’ door het nieuwe productiebureau worden uitgevoerd, niet meer door de verkopers. De samenwerking tussen beide afdelingen wordt beter op elkaar afgestemd waardoor meer ruimte en dus tijd voor verkoop ontstaat. CONCLUDEREND In het kort: meer verkoopinspanning vermenigvuldigd met kwalitatief betere medewerkers, geselecteerd op: • persoonlijke voorkeur • taakvolwassenheid • functiegeschiktheid leidt tot een beter resultaat: meer inspanningen X meer kwaliteit = MEER RESULTAAT Met meer resultaat wordt bedoeld de toegevoegde waarde, geld verdienen, verhoogde leverbetrouwbaarheid, meer concurrerende producten en diensten, meer tevreden klanten. Maar het belangrijkste resultaat is passend en goed werk voor iedereen.
De interne organisatie: Door Henk Bakker, Bedrijfsmanager Industriebedrijf. In deze functie ben ik verantwoordelijk voor het nieuw gevormde Industriebedrijf. Binnen dit bedrijf zijn 400 medewerkers werkzaam. In het project Tandem was ik voorzitter van de resultaatgroep Interne Organisatie.
RUST EN DYNAMIEK IN EEN ORGANISATIE Het Industriebedrijf heeft een eigen taak in het realiseren van de strategische doelstellingen van DSW Stadspark. Het bedrijf biedt werkgelegenheid aan dat deel van de SW-medewerkers dat is aangewezen op beschutte werkplekken (RUST). Het industriebedrijf is ook, en vooral, werkleerbedrijf. Het omvat de afdelingen Inpak, Montage, Confectie en Magazijn & Expeditie en de staffuncties in de divisie Industrie. Er worden trajecten voor de ontwikkeling van arbeidsvaardigheden aangeboden en uitgevoerd, en er zijn legio mogelijkheden om vakvaardigheden te ontwikkelen (DYNAMIEK). EFFECTIEF, EFFICIENT We doen de goede dingen goed. Gedurende het project Tandem is gekeken naar de inrichting van het Industriebedrijf. Uitgangspunt was een heldere afstemming van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) tussen verkoop, productiebureau, magazijn & expeditie en de productieafdelingen. Het productiebureau krijgt een centrale rol in de dagelijkse begeleiding van de orderstroom. Voorheen was er sprake van specialiseren op pro-
ductieactiviteiten, waardoor een versnippering is ontstaan van veel functies. Elke afdeling had een eigen verkoop, werkvoorbereiding, planning etc. De versnippering leidde ertoe dat veel problemen uiteindelijk op de werkvloer werden opgelost. Nu het productiebureau zich richt op een professionele en minder storingsgevoelige aansturing van de afdelingen (de juiste werkvoorbereiding, planning etc.) ontstaat er meer tijd en capaciteit voor arbeidsontwikkeling bij de productieafdelingen. Tegelijkertijd krijgt verkoop meer netto-verkooptijd (tijd dat verkopers werkelijk bezig zijn met verkoop), om nieuw passend werk binnen te halen. EEN LOGISCHE TAAKVERDELING Om de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) helder en eenduidig vast te leggen zijn allereerst de hoofdprocessen beschreven. Op die wijze werd duidelijk welke taken waar thuis horen, waar beslissingsbevoegdheden moeten liggen en waar onduidelijkheid kan ontstaan. Op basis van deze beschrijving zijn functies gedefinieerd. De TVB’s zijn daaraan toegewezen. Tenslotte is geana-
lyseerd wat dit betekent voor de functiebeschrijving, de tijdsbesteding en uiteindelijk de formatie. CONCLUDEREND De nieuwe structuur leidt tot een efficiënte organisatie waarin niet langer sprake is van versnipperde TVB’s. Er wordt voortdurend gewerkt aan een verdergaande optimalisatie van het logistieke proces. Verkoop en het productiebureau zijn nu beter in staat om professioneel te werk gaan en aansluiting te vinden bij de eisen van de markt. De nieuwe structuur leidt tot een optimale bezettingsmix; de juiste man/ vrouw op de juiste plaats. Voor een optimale bezetting van de spilfuncties komen ambtelijk medewerkers uitsluitend nog op basis van hun feitelijke kennis en kunde in aanmerking voor functies op spilposities. Hiermee wordt een efficiënte en effectieve werkpraktijk bevorderd Dit zal leiden tot “goed werk voor iedereen”.
Het industriebedrijf was vroeger het eindpunt in de carrière van veel medewerkers. Nu is het vooral het beginpunt. Binnen het industriebedrijf kunnen we een grote diversiteit aan leerwerkplekken aanbieden aan de medewerkers. Niet alleen SW-ers maar ook Wajongers, WWB-ers en scholieren kunnen in werkomgevingen aan de slag waar de intensiteit en/ of de complexiteit van het werk kan worden aangepast aan de individuele leer– en ontwikkelbehoefte van de medewerker. Op een systematische manier worden de medewerkers ontwikkeld tot het punt waar ze kunnen gaan werken aan de vakbekwaamheden die nodig zijn om hun eigen ambities waar te maken. ONTWIKKELFASEN Werknemersvaardigheden Speelt in op de gedragsen omgangseisen die aan de werknemer worden gesteld. Arbeidsvaardigheden Algemene vaardigheden die in het werk nodig zijn. Vakbekwaamheid Vaardigheden die nodig zijn voor de beroepskeuze van de medewerkers.
Arbeidsontwikkeling: Door Solveg Snippe, Hoofd HRM. Vanuit mijn functie als hoofd HRM draag ik bij aan de implementatie van arbeidsontwikkeling binnen DSW Stadspark. Enerzijds door de afdeling HRM instrumentarium en beleid te laten ontwikkelen dat goed aansluit bij de praktijk. Anderzijds door regelmatig te toetsen in hoeverre arbeidsontwikkeling daadwerkelijk vorm krijgt. De resultaatgroep Arbeidsontwikkeling had als opdracht het arbeidsontwikkelingsproces te stroomlijnen en te verbeteren. Aan de hand van eerder gedane analyses. Op basis van inbreng vanuit de organisatie werden door de resultaatgroep diverse verbeteringsmaatregelen op het gebied van arbeidsontwikkeling geïmplementeerd. VERBETERINGEN
• De ontwikkeling van een methodisch, planbaar en beheersbaar proces om de arbeidsvaardigheden van medewerkers te ontwikkelen. • Het ontwikkelen van een mobiliteitsdossier op grond waarvan medewerkers begeleid worden naar een voor hen passende werkomgeving. In deze afbeelding worden alle functies van AO bij DSW Stadspark symbolisch weergegeven: Aan de hand van competentiemeters wordt de voortgang gemeten. De wielen staan voor de IVB methode; het matchen van werk en mens. Het verkeersbord geeft de fasering aan; wennen, ervaren en bekwamen. In de spiegel wordt rekening gehouden met de achtergronden van de medewerker. De horizon symboliseert de ambitie van de medewerker: daar gaan we naar toe!
Pagina 8
•
Definiëring van heldere kaders en uitgangspunten van het arbeidsontwikkelingsproces binnen DSW Stadspark, waarbij onder meer is gekozen de landelijk ontwikkelde ‘werkladder’ te hanteren.
• Een heldere taakverdeling tussen de leidinggevenden, de trajectbegeleiders en de personeelsconsulenten. • Inrichting van een eenduidig ICT-systeem. PRINCIPES BLEVEN OVEREIND Alle gedane verbetervoorstellen sluiten aan bij de eerder door DSW Stadspark gekozen en gehanteerde methodiek: de Individueel Vraaggerichte Benadering. In deze benadering wordt uitgegaan van de krachten en mogelijkheden
van de medewerker en dat de in gang te zetten ontwikkeling aansluit bij de (te ontwikkelen) competenties van de medewerker. De nadruk ligt dus niet op eventuele belemmeringen, maar juist op de kwaliteiten en de drijfveren van de medewerker. IMPLEMENTATIE In de loop van 2007 worden de verbeteringen binnen DSW Stadspark geïmplementeerd. Pilots spelen hierbij een belangrijke rol. CONCLUDEREND In 2007 zal DSW Stadspark werken op basis van een professionele en effectief ingerichte methodiek t.b.v. arbeidsontwikkeling en efficiënte werkprocessen. Het uitgangspunt: “goed werk voor iedereen”.
Competenties: Door Gerda Rieske, Productontwikkelaar Arbeidsintegratie. Het arbeidsintegratiebedrijf binnen DSW Stadspark richt zich op het detacheren van medewerkers. Daarnaast begeleiden zij medewerkers die in een ontwikkelingstraject zitten. Mijn rol in het Tandemproject bestond uit het deelnemen aan de resultaatgroep Arbeidsontwikkeling en was ik intensief betrokken bij de ontwikkeling van het competentiewoordenboek. DSW Stadspark wil arbeidsontwikkeling concreet, eenduidig en meetbaar maken. Dit kan alleen door te werken met een competentiewoordenboek; een set van duidelijke definities die door alle betrokkenen op een identieke wijze worden gehanteerd. UITGANGSPUNTEN: UITGANGSPUNTEN • De definities moeten eenvoudig en goed te hanteren zijn; • De definities moeten breed toepasbaar zijn, zowel binnen de werkleerbedrijven als binnen het arbeidsintegratiebedrijf; • De definities dienen ondersteund kunnen worden door ons automatiseringssysteem; • Ze moeten passen binnen de IVB-methodiek; • De definities dienen dynamisch te zijn en aangepast kunnen worden aan nieuwe ontwikkelingen. MELBA: Na oriëntatie op verschillende competentiemodellen hebben we ons laten inspireren door Melba. De Melbacompetenties worden beoordeeld in een 5puntschaal. Profielwaarde 3 vertegenwoordigt het gemiddelde niveau op de reguliere arbeidsmarkt. Profielwaarden 1 en 2 liggen lager dan het gemiddelde en deze scores zullen veel voorkomen binnen een SWorganisatie.
FOCUS Om focus aan te brengen in AO hebben we 8 competenties geselecteerd. Deze voldoen aan 2 criteria: A, de competentie is “ontwikkelbaar” B. de competentie is praktisch en relevant in relatie tot “werk”. PROCES De 8 competenties worden tijdens periodieke POP2 gesprekken door de productieleider beoordeelt. Dit resulteert in een capaciteitenprofiel. Vervolgens wordt een “match” gemaakt tussen het capaciteitenprofiel en het eisenprofiel van de functie. Vanuit deze match en de overige factoren die van invloed zijn op het wel of niet slagen van iemand in een arbeidssituatie, bijvoorbeeld in de persoongelegen factoren, de kern/ motor van de persoon en de sociale achtergrond, worden ontwikkelpunten geformuleerd. Vervolgens maakt de productieleider een ontwikkelplan samen met de medewerker. De productleider wordt inhoudelijk ondersteund door de trajectbegeleider. CONCLUDEREND Wat ontbrak aan methodische arbeidsontwikkeling is een eenvoudige, eenduidige en betrouwbare manier om de voortgang van de ontwikkeling van arbeidsvaardig-
heden van de medewerker te volgen. Door gebruik te maken van een inzichtelijke manier om deze ontwikkeling te beoordelen kan gerichter en met een meer methodische aanpak worden gewerkt aan de door- en uitstroommogelijkheden van de medewerker.
3
4 5
Competentie Competentie II II 1
Hierdoor krijgt de individuele medewerker werk dat beter bij hem of haar past.
DE DEFINITIES VAN DE COMPETENTIES
• Teamwork: Teamwork de medewerker is in staat om samen met anderen werk uit te voeren waarbij men afhankelijk is van anderen en waarbij de persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten van anderen worden geaccepteerd. • Omschakeling: Omschakeling de medewerker is in staat zich in een passende tijd aan permanent wisselende werkopdrachten aan te passen. • Ontvangen van kritiek: kritiek de medewerker kan zijn handelswijze en werkwijze laten controleren en op juistheid laten beoordelen door anderen • Doorzettingsvermogen: Doorzettingsvermogen de medewerker is in staat eigen werkrelevante doelen, beoordelingen en praktische voorstellingen op een passende manier in het werk te kunnen realiseren, met of door middel van anderen die een eigen standpunt hebben. • Frustratietolerantie: Frustratietolerantie de medewerker is in staat zich te wijden aan een werkopdracht, ook als het niet zeker is dat deze zal lukken.
GOED WERK DUS!
• Verantwoording: Verantwoording de medewerker kan instaan voor het uitvoeren van een overeengekomen werkopdracht conform termijnafspraak en zakelijke overeenkomst • Ordenend vermogen: de medewerker is in staat de te gebruiken arbeidsmiddelen en materialen op de werkplek in goede staat te houden en deze volgens afspraak gereed te hebben. • Stiptheid: de medewerker is in staat om zich te houden aan overeengekomen termijnen en tijden (werktijd, pauzetijd, levertijd).
Resultaat, sociaal en financieel rendement: Door Leo Flooren, Directeur Middelen. Als Directeur Middelen vervul ik onder meer de rol van controller. Hierbij heeft, naast de controlfunctie op de financiële resultaten, arbeidsontwikkeling mijn speciale aandacht. Dit thema maakt nadrukkelijk onderdeel uit van onze planning- en controlcyclus. Er bestaat namelijk een directe relatie tussen arbeidsontwikkeling en –mobiliteit en de financiële resultaten van de organisatie. Tijdens het project kreeg de samenhang tussen arbeidsontwikkeling en de daarmee samenhangende financiële effecten veel aandacht. RESULTATEN: De resultaten van het project zijn positief. De gestelde doelen zijn behaald en de kosten van de inzet van Emet zullen binnen een jaar worden terugverdiend. Op basis van de resultaten van het Tandemproject hebben we de begroting van het industriebedrijf voor 2007 naar boven bijgesteld. Iedere maand worden de begroting en de werkelijke resultaten met elkaar vergeleken. We blijven de financiële effecten meten van het aantal medewerkers dat doorstroomt, zowel naar een baan binnen als naar een baan buiten DSW Stadspark. Dit geldt ook voor de verplaatsingen van ambtenaren. We verwachten dat we deze resultaten zullen bestendigen. Ook in 2008 zal rekening worden gehouden met een TWstijging.
Pagina 10
Tot voor kort was er ook bij DSW Stadspark sprake van de spagaat tussen productiegerichte inspanningen en arbeidsontwikkelingsactiviteiten, ook in financieel opzicht. Door “de Tipi” ontstond meer financieel inzicht en werd het mogelijk om deze spagaat voor een groot deel weg te nemen. DOELSTELLINGEN: In het kader van Project Tandem werd een financiele doelstelling vastgesteld; de toegevoegde waarde (TW) per SWmedewerker bij het industriebedrijf te verhogen met 10% tot 15%. Een tweede doelstelling betreft het verhogen van effectiviteit en doelmatigheid van de ambtelijk medewerkers door hen op de juiste plek in de organisatie te plaatsen, belast met een passend takenpakket en functieprofiel. Het beoogde doel van deze formatieverschuiving werd gewaardeerd op 10 tot 15% van de ambtelijke loonkosten in de betreffende organisatieonderdelen. FINANCIËLE 0-METING EN EVALUATIE Om de resultaten voor beide doelstellingen te kunnen volgen werd allereerst een 0-meting uitgevoerd. Maandelijks werd vervolgens een rapportage ontwikkeld waarmee de effecten van het project werden geëvalueerd. Per maand werd de gerealiseerde TW vergeleken met de prognose. Bovendien werd een vergelijking
gemaakt met de resultaten van de voorafgaande maand. De stijging of daling van TW per FTE werd vervolgens geëxtrapoleerd naar een financiële waarde op jaarbasis. DE OPERATIONELE AO-METING Naast het ontwikkelen van meer focus op de financiële kenmerken van de orderportefeuille werd een focus op de financiële effecten van arbeids-mobiliteit ontwikkeld. Wat duidelijker werd is dat de toegevoegde waarde toeneemt naarmate de medewerkers zich verder ontwikkelen op de werkladder. Bovendien blijkt afdelingsinterne mobiliteit tot substantiële resultaten te kunnen leiden. Dit houdt in dat werk (-soorten) binnen de afdeling ontwikkeld dan wel afgebouwd dienen te worden. De operationele AOmeting geeft de volgende personele mutaties aan:
wordt gemeten door het verschil tussen de gemiddelde TW per FTE te evalueren en af te zetten tegen de gerealiseerde mobiliteit. De evaluatie van de financiële resultaten die het gevolg zijn van de effectiviteit en doelmatigheid van de ambtelijk medewerkers bestaat uit het
P€RFORM
1.
ander werk (binnen afdeling)
2.
een andere afdeling binnen het bedrijf
3.
een andere divisie binnen DSW Stadspark
4.
naar buiten via Werken Op Locatie (WOL)
5.
naar buiten via detachering (individueel of groep)
registreren van het aantal verplaatsingen van ambtelijk medewerkers, zowel binnen als buiten het Industriebedrijf. Deze verplaatsingen worden uitgedrukt in de gemiddelde personeelskosten per functie. Ook deze meting wordt maandelijks uitgevoerd. CONCLUDEREND Het in balans brengen van de financiële doelstellingen van de bedrijfsvoering en de belangen van arbeidsontwikkeling en mobiliteit leidt tot beter werk in financieel opzicht voor de organisatie en meer perspectief op beter werk voor de medewerkers.
6.
Naar buiten via begeleid werken De verandering in TW ten gevolge van doorstroming
Goed werk dus; voor alle betrokken partijen.
COLOFON Eindredactie Peter Teesink, DSW Stadspark Redactie Jolanda Lokerse, Emet b.v. Anton Noë, Emet b.v. Vormgeving Anton Noë, Emet b.v. Aan deze publikatie werkten mee Henk Bakker Leo Flooren Wim Haak Huib de Langen Gerda Rieske Solveg Snippe Peter Teesink Bert Verheek (allen van DSW Stadspark)
weC rekdla ridsd
er
SW CAO-
sch emer n r e d on isitie acqu
SW -imago rapp beoordelen
Arbe ontw idsikkeli ng
ap
e ortag
geld digheid zelfstan
Grafisch beelmateriaal Tijdens het Tandemproject ontwikkeld door de deelnemers aan de resultaatgroepen. Deze grafische concepten zij eigendom van DSW Stadspark en Emet b.v. Bronvermeldingen De competentiedefinities zijn gebaseerd op de Melbamethode. MELBA werd in opdracht van het "Bundes-ministeriums für Arbeit und Sozialordnung" in Duitsland door de Universiteit van Siegen ontwikkeld en is geschikt om toe te passen bij Disability Management, Vocational Rehabilitation en arbeids(re)integratie in de meest brede zin van het woord. In Nederland wordt MELBA vertegenwoordigt door van Hooff Arbeidskundig Advies.
Dit is een gezamenlijke publicatie van DSW Stadspark en Emet b.v.