Best Practices in Care

SUCCESVOLLE TRAJECTEN IN CARE-INSTELLINGEN OM DE DOELMATIGHEID EN DE ARBEIDSPRODUCTIVITEIT TE VERHOGEN

Eindrapport UITGEBRACHT IN OPDRACHT VAN het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS)

EXTRACT UIT HET ONDERZOEK

VOORWOORD De zorg staat voor een aantal belangrijke uitdagingen. Zo zal de vraag naar zorg – als gevolg van de vergrijzing – in de komende jaren sterk toenemen. Hiermee samenhangend valt te verwachten dat ook de vraag naar arbeid vanuit de zorg navenant zal toenemen. De prognose dat in 2025 bijna een kwart van de beroepsbevolking in de zorg (en welzijn) actief moet zijn om te voldoen aan de toenemende zorgvraag, is om verschillende redenen een weinig aantrekkelijk perspectief.

Om in de komende jaren de vraag naar arbeid – en daarmee het kostenniveau – van(uit) de zorg beheersbaar te houden, heeft het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) het initiatief genomen om het vraagstuk van doelmatigheid en arbeidsproductiviteit op de kaart te zetten.

Eén van de ‘sporen’ die daarbij wordt gevolgd, is het uitdragen van trajecten binnen care-instellingen die aantoonbaar hebben bijgedragen aan meer doelmatigheid en/of een verhoging van de arbeidsproductiviteit. In dit rapport staat een achttal van deze trajecten beschreven.

Dit rapport is tot stand gekomen door de medewerking van een groot aantal organisaties en personen. Allereerst gaat dank uit naar de personen die ons op het spoor gezet hebben van instellingen die in aanmerking kwamen voor opname in dit rapport. Zij stelden ons in staat om samen met de opdrachtgever een keuze te maken uit de voorgedragen trajecten. Daarnaast bedanken we de betrokkenen van de trajecten die in deze inventarisatie zijn beschreven. Niet alleen vanuit de bureaus die deze trajecten hebben begeleid, maar ook vanuit de gesprekspartners binnen de betreffende instellingen hebben we waardevolle informatie over hun ervaringen ontvangen.

We hopen dat de opgetekende ervaringen in de acht trajecten een stimulans zijn voor andere instellingen binnen de care om soortgelijke trajecten te initiëren.

Bureau Bartels B.V. Amersfoort

1

UIT INLEIDING Dit perspectief geeft voldoende argumentatie om in de komende jaren te werken aan het beheersbaar houden van de vraag naar arbeid – en daarmee het kostenniveau – van(uit) de zorg. Op zich kan daarbij een aantal ‘sporen’ worden gevolgd. Een belangrijk spoor richt zich op het verbeteren van de doelmatigheid binnen zorginstellingen. Hieronder wordt dan verstaan het ondernemen van initiatieven die leiden tot efficiency en kostenbesparingen, overigens zonder dat dit de kwaliteit van zorgverlening aantast. Het verhogen van de arbeidsproductiviteit vormt daarbij uiteraard een belangrijk middel, gezien het feit dat personele kosten een belangrijk onderdeel uitmaken van de totale kosten binnen de zorg.

In het kader van PRIK worden langs verschillende ‘sporen’ (of clusters) initiatieven ontplooid die kunnen bijdragen aan het realiseren van structurele oplossingen voor het bovengenoemde vraagstuk (zie schema 1.1). Eén van deze initiatieven – die een uitwerking vormen van het actiepunt ‘Leren van elkaar’ – heeft betrekking op het identificeren en beschrijven van trajecten binnen care-instellingen die geleid hebben tot een doelmatigheids- en arbeidsproductiviteitswinst.

In opdracht van het ministerie heeft Bureau Bartels een inventariserend onderzoek verricht naar succesvolle trajecten binnen bovengenoemd deel van de zorg. De resultaten van dit onderzoek zijn weergegeven in dit rapport.

1.2

Probleemstelling en onderzoeksvragen

In het onderzoek stond de volgende doelstelling centraal: Het inventariseren van succesvolle doelmatigheidstrajecten bij instellingen in de caresector en het beschrijven van de ervaringen met en de behaalde ‘winst’ van deze trajecten.

UIT: 1.3 Aanpak van het onderzoek A. Verzamelen kandidaat-cases De eerste fase van het onderzoek had tot doel om een ‘ruwe’ set van kandidaat-cases samen te stellen, waaruit vervolgens in samenspraak met de opdrachtgever een nadere selectie gemaakt zou kunnen worden (zie onderdeel B). Om deze doelmatigheidstrajecten in beeld te krijgen, zijn verschillende ‘sporen’ bewandeld……

B. Indikking en selectie Via de voorgaande stap zijn in totaal 49 trajecten in beeld gekomen. De lijst met kandidaat-cases – en enkele basale kenmerken van deze trajecten – hebben we in een tussentijdse notitie teruggekoppeld aan de begeleidingscommissie van het onderzoek. In een overleg met deze commissie is tot een indikking en nadere selectie gekomen van de cases. Selectiecriteria die hierbij werden gehanteerd waren onder meer:  de aansprekendheid van de inhoud van het traject;  de mate van concreetheid van de geboekte resultaten;  een spreiding over typen trajecten;  een spreiding over de deelsectoren binnen de care.

Aan het eind van de sessie resteerden in totaal tien cases die in aanmerking kwamen om verder beschreven te worden

2

C. Mobiliseren van betrokken partijen bij de geselecteerde cases Na de selectie uit de ‘set’ van kandidaatcases in de voorgaande fase, is contact gezocht met de ‘bron’ die het betreffende traject (en de bijbehorende instelling) voorgedragen had. Aan hen is vervolgens het verzoek gedaan om de contactpersoon van de betreffende instelling te informeren en om verdere medewerking aan het onderzoek te vragen.

Nadat ontvangst van de contactgegevens van deze centrale persoon hebben wij deze benaderd. In dit eerste contact is verdere informatie over de achtergrond, het doel en de gevraagde medewerking gegeven. Ook is gevraagd om – ter voorbereiding van de verdere gegevensverzameling per case – alvast schriftelijke informatie over de case aan te reiken.

UIT 1.4 OPBOUW VAN HET RAPPORT EN LEESWIJZER In deel II komen de cases aan de orde die het behalen van doelmatigheid- en arbeidsproductiviteitswinst als primair doel hadden. De vier cases die hierop betrekking hebben, worden in de hoofdstukken 3 tot en met 6 aan de orde gesteld. Daarentegen passeren in deel III – de hoofdstukken 7 tot en met 10 – de cases de revue die dergelijke winsten als nevenopbrengst hebben gehad. In het afsluitende hoofdstuk 11 presenteren we de ‘overall’ leerervaringen en de bouwstenen voor de toekomst.

Zoals hiervoor al aangegeven, was het de bedoeling om succesvolle trajecten in verschillende deelsectoren van de care mee te nemen in deze studie. In het ‘zoekproces’ en bij de selectie van de trajecten hebben we hiermee rekening gehouden. De acht trajecten die in dit rapport beschreven staan, hebben betrekking op de sectoren die staan weergegeven in schema 2.1. Hierbij tekenen we overigens wel aan dat door de toenemende schaalvergroting in de zorg en de ontschotting die zich daarbij voordoet, instellingen dikwijls niet meer uitsluitend toegerekend kunnen worden tot één deelsector.

Hoewel we de instelling ‘toegerekend’ hebben naar één deelbranche, kan het in de praktijk betekenen dat de betreffende instelling ook actief is in andere branches van de case.

Schema 2.1 Spreiding voorbeelden over de caresectoren Deelbranche

Instelling

Vestigingsplaats/-regio

Hoofdtype

Verpleging en verzorging

Reyshoeve

Tilburg

I

Zorggroep Solis

Deventer

I

De Omring

Hoorn

II

Dyun en Rhyn

Leiden/Katwijk

II

Verpleging

Old Wolde

Winschoten

II

Gehandicaptenzorg

Vanboeijen

Drenthe

I

Geestelijke gezondheidszorg

Gelderse Roos

Arnhem

I

GGZ Westelijk Noord Brabant

Westelijk Noord Brabant

II

In bovenstaand schema is tevens de geografische spreiding en de spreiding over de voornoemde hoofdtypen weergegeven. Bij de geografische spreiding hebben we de vestigingsplaats of -regio gekozen waar het desbetreffende traject is uitgevoerd.

2.4

Betrokken externe bureaus

Vooraf was door de opdrachtgever als wens geuit om trajecten te selecteren (en te beschrijven) waarbij de instelling een beroep heeft gedaan op externe deskundigheid. Dit betekent dat bij de beschreven doelmatigheidstrajecten niet alleen interne personen betrokken zijn geweest, maar ook ‘hulp van buitenaf’. In de praktijk gaat het hierbij

3

overigens niet alleen om organisatie- en adviesbureaus, maar ook om ‘leveranciers’ van instrumenten die ook een rol vervullen bij de advisering over en implementatie ervan binnen de instelling.

Schema 2.2 Spreiding voorbeelden over de caresectoren Deelbranche

Instelling

Externe partij

Type bureau

Emet b.v.

Adviesbureau

Deloitte Consultancy

Adviesbureau

STaR Consulting Group

Adviesbureau

De Omring

JOYinCARE

Leverancier

Dyun en Rhyn

Zorg Consult

Adviesbureau

Old Wolde

ARJO Nederland B.V.

Leverancier

CORPUS B.V.

Onderzoeks- en opleidingsbureau

Creyf’s

Uitzendbureau

Ayton

ICT-dienstverlener

Gelderse Roos

Zorg Consult

Adviesbureau

GGZ Westelijk Noord-Brabant

Gloudemans en Dilven

Adviesbureau

Verpleging en verzorging Reyshoeve Zorggroep Solis

Verpleging

Gehandicaptenzorg Geestelijke gezondheidszorg

Vanboeijen

Wat de inbreng en intensiteit van de betrokkenheid van deze externe partijen betreft, is er – zoals uit navolgende casebeschrijvingen blijkt – sprake van een grote variatie.

4

DEEL 3 VAN HET VERSLAG: 3.

REYSHOEVE: DOELMATIGHEID ALS VOORWAARDE OM DE CLIËNT MEER KWALITEIT VAN LEVEN TE BIEDEN

3.1

Kenmerken van de instelling

Stichting de Wever. Instellingen voor verzorging, Instelling: Reyshoeve in Tilburg verpleging en reactivering in Tilburg biedt Branche: Verpleging en verzorging ouderenzorg aan ongeveer 1.300 cliënten. De Project: 2Move organisatie biedt naast verpleging en verzorging Inhoud: Een bedrijfskundige benadering ook thuiszorg aan cliënten in inleunwoningen. De van de inrichting en besturing stichting is sinds 2001 ontstaan uit een fusie van van zorgcentra meerdere instellingen en bestaat momenteel uit Bureau: Emet b.v. een zevental locaties, namelijk één verpleeghuis Manager: Anton Noë en zes zorgcentra. De opbouw van Stichting de Wever volgt de ruimtelijke structuur van de stad Tilburg: in elke wijk in Tilburg Noord is een zorgcentrum van Stichting de Wever gevestigd. Bij de stichting werken in totaal 1.500 medewerkers en 500 vrijwilligers.

Zorgcentrum Reyshoeve – waarop deze casebeschrijving betrekking heeft – is gevestigd in de Tilburgse nieuwbouwwijk De Reeshof. Naast de 162 appartementen voor verpleging en verzorging zijn er in het gebouw van Reyshoeve 72 inleunwoningen van woningcorporatie WonenBreburg en een kleinschalige woonvorm voor 24 psychogeriatrische ouderen van de gehandicapteninstelling Amarant gevestigd. Ook wordt vanuit Reyshoeve aan thuiswonende hulpbehoevenden uit de wijk De Reeshof voor enkele dagen per week somatische dagverzorging aangeboden. Het aantal medewerkers bij Reyshoeve bedraagt 180.

3.2

Achtergrond van het doelmatigheidstraject

In het voorjaar van 2005 is Reyshoeve van start gegaan met het 2Move-project. Met de projectnaam 2Move worden twee zaken tot uitdrukking gebracht. Met ‘Move’ wordt benadrukt dat het hier om een veranderingsproject gaat. De veranderingen die worden geëffectueerd hebben betrekking op de dienstverlening aan de cliënten, de structuur en de cultuur van de organisatie. De kern van het veranderingstraject is de invoering van het ‘hotelconcept’, het herinrichten van de organisatie en de personele invulling en implementeren van resultaatgericht werken op de werkvloer. Met het getal 2 wordt tot uitdrukking gebracht dat twee invalshoeken in dit project samenkomen, namelijk de eigen kennis van het zorgverleningproces en de bedrijfskundige kennis die ‘van buiten’ is aangetrokken. Een bedrijfskundige doorlichting en analyse van de organisatie vormde het ‘vertrekpunt’ voor het 2Move-project.

Voor dit laatste is een relatie aangegaan met het bedrijfskundig adviesbureau Emet b.v..

De heer Peter Castenmiller, voorzitter van de Raad van Bestuur van Stichting de Wever: “Vier of vijf jaar geleden was ik bij een collega in Amsterdam op het analysemodel gestuit dat Emet hanteert. De aanpak en de manier van werken spraken mij toen zeer aan. Voor mij was nieuw dat het bureau een prestatieverplichting aangaat en zichtbaar maakt wat de ‘opbrengst’ van het doorlichtings- en veranderingstraject is. Ik was moe van de algemene organisatieadviseurs die ‘niet thuis’ geven als je vraagt wat het uitgebrachte advies oplevert. Wat me verder aansprak in de aanpak is de grote betrokkenheid van het personeel: de benodigde veranderingen worden samen met de mensen van de locatie bedacht en geïmplementeerd.”

De achtergrond om met Emet in zee te gaan was de volgende: “We hebben binnen onze instelling in de loop der tijd steeds meer doelgroepen gekregen aan wie wij zorg verlenen.

De vraag of we het in bedrijfseconomisch opzicht goed doen wordt vanuit die context steeds belangrijker. Centrale vraag daarbij is of we met elke euro meer kunnen doen dan

5

dat we nu doen? Binnen onze organisatie was de bedrijfskundige kennis niet sterk. Dat was de reden waarom we de adviseurs van Emet hebben ingehuurd.”

Binnen Stichting de Wever was de leiding van Reyshoeve bereid om als pilot te fungeren.

Een aantal ontwikkelingen heeft ertoe bijgedragen dat er bij Reyshoeve goede condities waren voor een dergelijke pilot. Reyshoeve is een jonge organisatie gevestigd in een Vinex-wijk. Hoewel deze wijk een gemiddeld minder zware problematiek heeft dan andere Tilburgse wijken, doet zich ook hier de trend van een geleidelijk toenemende zorgzwaarte voor. Bij ongewijzigd beleid zal dit op termijn tot financiële problemen leiden, omdat de beschikbare budgetten niet in de pas lopen met de vraag in combinatie met de toenemende zorgzwaarte. Vanuit deze optiek bestaat er behoefte aan maatregelen om meer efficiency en een grotere doelmatigheid te realiseren.

Daarnaast heeft de (maatschappelijke) discussie over cliëntgericht werken in de zorg er mede toe geleid dat er bij Reyshoeve behoefte ontstond om zich te heroriënteren op de wijze waarop zorg wordt verleend aan haar cliënten. In deze heroriëntatie is besloten om niet langer de zorgverlening zelf, maar de individuele wensen van cliënten op het gebied van wonen en welzijn voorop te stellen. Omdat er naast zorg meer nodig is om plezierig ouder te worden, is binnen Reyshoeve ‘hospitality’ het vertrekpunt van werken geworden.

3.3

Analysefase van het 2Move-project

In de eerste fase van het project stond de analyse van de interne werkprocessen binnen Reyshoeve centraal. Door Emet is in de eerste fase ook een zogenaamde Brown Paper Workshop georganiseerd. Het doel van de workshop was om op een interactieve wijze zicht te krijgen op de feitelijke werk-praktijk, de knelpunten die zich daarbij voor-doen, mogelijke verbeteracties alsmede de bereidheid onder medewerkers om verbeteringen te realiseren. Aan de workshop is vanuit verschillende geledingen uit de organisatie deelgenomen. Dit betrof niet alleen het management en leidinggevenden, maar ook medewerkers van de werkvloer (zie kader). De verbeterpunten die tijdens de workshops naar voren zijn gekomen, zijn gegroepeerd aan de hand van de onderstaande thema’s.

Roos Carlier, medewerker entertainment: “Ik ben er vanaf het begin bij betrokken geweest.

Na de kick-off heb ik aan de Brown Paper workshop deelgenomen.

Iedereen kon tijdens die bijeenkomst spuien wat niet goed ging binnen onze instelling en wat dus veranderd moest worden. Tijdens het brainstormen kwamen heel veel verbeterpunten boven tafel. De deelnemers die uit verschillende onderdelen van de organisatie kwamen, vulden elkaar goed aan.

De workshop was een goed startpunt van het veranderingstraject.”

Daarnaast is door twee bedrijfskundigen een interne bedrijfsanalyse uitgevoerd, waarbij zij in een periode van vier weken zeven volledige dagen ‘meegelopen’ hebben op de verschillende afdelingen. Tijdens deze doorlichting van de werkpraktijk hebben zij onder meer metingen verricht wie welke handeling deed en hoeveel tijd met deze handelingen gemiddeld gemoeid was. De doorlichting beperkte zich overigens niet tot de primaire zorgverlening. Ook alle ondersteunende processen – zoals onder andere de inkoop, interne logistiek, het sec-retariaat/de administratie en de plan-ning – werden aan een dergelijke analyse onderworpen. De aanpak van Emet is daarbij dat de geana-lyseerde werkprocessen in een bre-der kader worden geplaatst.

Vanuit verschillende, met elkaar samenhangende invalshoeken wordt naar de organisatie gekeken (zie figuur).

Dit model wordt overigens ook als ‘vertrekpunt’ (of leidraad) genomen

6

voor de ‘herinrichting’ van de organi-satie en het identificeren en door-voeren van verbeteracties.

Aan de hand van de voornoemde bedrijfsanalyse en workshop kwamen voor Reyshoeve de volgende kernproblemen naar voren: 1. Een heldere visie, een strategie en daarvan afgeleide doelstellingen vragen nadere uitwerking.

2. Binnen de organisatie is er beperkte samenhang tussen indicatie en de zorglevering op cliëntniveau.

3. De medewerkers werken taakgericht in plaats van verantwoordelijkheidsgericht.

4. In het verlengde daarvan is er sprake van een hoge ‘belasting’ voor het management.

5. De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten opnieuw worden benoemd vanuit de punten 3 en 4.

6. Het ontbreekt de organisatie aan bruikbare stuurinformatie op de werkvloer.

Directeur Wim van Alphen van Reyshoeve licht de werkpraktijk zoals die was toe: “Binnen onze organisatie was het verantwoordelijkheidsgevoel voor het resultaat bij medewerkers in de uitvoering onderontwikkeld. Iedereen had het druk. De medewerkers deden allemaal keurig ‘hun ding’ en als ze daar mee klaar waren, dan zat het werk erop.

We hadden bovendien maar liefst 25 zorgcoördinatoren aangesteld die als aanspreekpunt voor de cliënten dienden. Dit aantal was te groot, met als gevolg dat cliënten van het kastje naar de muur werden gestuurd en te lang moesten wachten op de zorg of diensten die zij wilden hebben. Ook het oplossend vermogen van medewerkers bleek nihil te zijn.

De problemen die op de werkvloer werden ervaren, kwamen uiteindelijk steeds bij het management terecht.”

“In de Resultaatgroep Integrale Zorg waren alle zorgafdelingen De heer Jan Willem Faessen, één van de vertegenwoordigd.

Uit de adviseurs die de Reyshoeve hebben ondersteund discussies die we hebben bij dit project, vult aan: “Er werkten veel mensen gevoerd, bleek dat we van elkaar om de cliënt heen. Als er dan iets spaak liep en er niet wisten wat op ieders afdeling deed zich een probleem voor, dan werd dit direct gebeurde en wie er werkten. Van op het bordje van de zorgmanagers gelegd. De dat ‘eilandengevoel’ wilden we af. zorgmanagers hielden zich met heel veel Binnen onze groep heerste een detailzaken bezig. Via de zorgmanagers kwamen optimistische sfeer, hoewel er de problemen vervolgens bij de directeur terecht. ook wel stevig werd gediscusDe organisatie daagde medewerkers overi-gens sieerd. Toch slaagden we er ook niet uit om de problemen op de werkvloer zelf telkens weer in om de op te lossen. Mijn ervaring is echter dat als je verschillende visies en ideeën medewerkers vraagt om de sores zelf op te samen te brengen.”, aldus lossen, je zult merken dat ze er lol in krijgen. Dan zorgcoördinator Sonja van de worden ze echt enthou-siast en betrokken.”

Gevel.

Uit de analyse bleek verder dat de zorgverleners veel van hun tijd besteedden aan allerlei ondersteunende handelingen en processen (zoals bijvoorbeeld het inkopen van materialen, administratieve handelingen en planningstaken) en dus niet aan de primaire zorgverlening. Dit had mede te maken met een grote versnippering en discontinuïteit in de ondersteunende diensten.

Bovendien hadden de medewerkers van de verschillende afdelingen over en weer weinig zicht op elkaars werkprocessen. Doordat er tussen de verschillende afdelingen te weinig werd samengewerkt, verliepen werkprocessen niet optimaal en had dit een negatieve

“Net als in veel andere instellingen telden we alle indicaties op en hadden we zo een zak met geld te besteden. We maakten geen koppeling tussen indicaties en formatie. Nu maken we wel een vertaling van het aantal cliënten per zorgzwaarte naar de benodigde personele formatie.

Bovendien begroten we nu op basis van de kosten per eenheid product. Zo weten we nu dat we per cliënt per dag 0,25 euro aan welzijn en 4 euro aan schoonmaak uitgeven. Voor het verbeteren van de doelmatigheid is dit belangrijke stuurinformatie.

De manager van het zorgkantoor was enthousiast toen we dit soort kengetallen konden laten zien. Het past echter nog niet in zijn referentiekader, omdat het zorgkantoor nog te veel puur vanuit budgetten redeneert.”, aldus de heer Van Alphen.

7

invloed op de kwaliteit van dienstverlening aan de cliënten.

Ook het gebrek aan stuurinformatie vorm-de een probleem bij Reyshoeve. Zo was wel bekend aan hoeveel cliënten met welke indicatie zorg werd verleend, maar was er geen inzicht in hoe dit vervolgens ‘vertaald’ moest worden naar de verschil-lende zorgproducten en diensten en – in het verlengde hiervan – de inzet van menskracht. Met andere worden: er was geen relatie tussen enerzijds de zorgvraag en anderzijds de omvang en samenstelling van de personele capaciteit. Coördina-toren en andere medewerkers waren niet of nauwelijks op de hoogte – en zich bewust – van de kosten die gemoeid zijn met hun dienstverlening. Ook op dit punt ontbrak het aan stuurinformatie en controlling van (kosten van) werkprocessen.

3.4

Uitwerken van de nieuwe strategie en organisatie

Om de bovengenoemde knelpunten het hoofd te bieden en de organisatie ‘klaar te maken’ voor de toekomst, is bij Reyshoeve besloten om de koers drastisch te wijzigen.

Deze koerswijziging is ingeleid met het formuleren van een nieuwe strategie. Onder begeleiding van Emet heeft het locatieteam van Reyshoeve in een serie workshops de nieuwe missie ontwikkeld, doelstellingen geformuleerd en de contouren van de nieuwe organisatiestructuur uitgewerkt. De nieuwe missie laat zich in algemene termen als volgt verwoorden: Een wijkservicevoorziening voor voornamelijk oudere inwoners in De Reeshof/Tilburg waarbij individueel toegespitste woon/zorgconcepten bijdragen tot de hoogst mogelijke kwaliteit van leven van de cliënten.

De heer Castenmiller: “Bij de strategievorming stelden we onszelf de vraag hoe je over dertig jaar wilt leven als je licht dementerend bent. Je wilt het dan net zo goed hebben als thuis. In dat geval heb je meer nodig dan alleen zorg, maar ook een prettige woonomgeving, vermaak en goed eten op het moment dat jij het wenst. Met andere woorden: een goede kwaliteit van leven.”

Onder het motto ‘Uw leefstijl onze zorg!’ is het bijdragen aan de hoogst mogelijke kwaliteit van leven van de cliënt uitgangspunt van handelen geworden. Dit heeft dan niet alleen betrekking op aspecten van gezondheid en het lichamelijk welbevinden van de be-woner, maar ook een aantrekkelijke woon-omgeving, voeding, mogelijkheden om te participeren in activiteiten en entertainment. Dat cliënten hierbij zelf kunnen (blijven) kiezen wordt als een belangrijk aspect van kwaliteit van leven gezien.

Ouderen moeten dus zelf kunnen bepalen van welke diensten zij gebruik willen maken, op welke wijze en op welk moment.

Het ontwikkelen van een meer cliëntgerichte dienstverlening geldt niet alleen voor de ‘eigen’ bewoners van Reyshoeve. Een tweede doelstelling is dat Reyshoeve – in lijn met ontwikkelingen die in de afgelopen jaren al in gang zijn gezet – zich ontwikkelt tot een maatschappelijke onderneming in de wijk. Dit betekent dat in het aanbod van diensten en de onderliggende werkprocessen meer rekening zal worden gehouden met toekomstige behoeften van ouderen in de wijk. Door een verdere verbreding van haar dienstverlening – zowel op het gebied van gezondheid, maatschappelijke ondersteuning als participatie – wil de instelling adequaat inspelen op ontwikkelingen als de invoering van de WMO en de intrede van de private ouderenzorg. Dit betekent dat de samenwerking met partijen als de gemeente, huisartsen, instellingen uit andere zorgdisciplines, de welzijnsorganisatie en de woningcorporatie geïntensiveerd zal gaan worden.

De bovenstaande doelstellingen kunnen alleen worden gerealiseerd als ook de doelmatigheid van de organisatie wordt verhoogd. Een derde doelstelling bestaat dan ook uit het realiseren van een efficiënte en bedrijfsmatig gezonde instelling. Door de organisatie anders in te richten kunnen belangrijke besparingen in de personeelsformatie en -kosten worden gerealiseerd. Ook door meer aandacht te besteden aan kostenbeheersing en controle worden mogelijkheden tot efficiencywinst zichtbaar. Bij het

8

onderdeel ‘resultaten’ komen we hier nader op terug.

De bovenstaande missie is vertaald naar een nieuwe organisatiestructuur, waarbij de belangrijkste aandachtsgebieden voor ‘kwaliteit van leven’ tot uitdrukking zijn gekomen in de organisatorische opzet van de Reyshoeve. In de nieuwe structuur wordt onderscheid gemaakt naar drie functies, namelijk:  De Hotelfunctie voor het ondersteunen van de collectieve woon- en welzijnswensen van de cliënten, waarbij een nader onderscheid wordt gemaakt tussen entertainment en andere hotelfuncties (als ‘food & beverage’, frontoffice en housekeeping).  De Zorgfunctie voor het ondersteunen van de individuele zorgvraag van de cliënt. In deze afdeling wordt meer dan voorheen de nadruk gelegd op het bevorderen van het individuele welzijn dan op zorg. Als leidraad voor de dienstverlening geldt het Individuele zorgplan, waarin de afspraken zijn vastgelegd die met elke cliënt over de dienstverlening worden gemaakt.  De functie Bedrijfsvoering, waarin alle ondersteunende functies zijn ondergebracht.

Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de financiële en cliëntenadministratie, planning, interne controle, kwaliteitszorg, PR en opleidingen. Zij 2 M o v e Topstructuur Reyshoeve sluiten in nauwe samenspraak met de hotel- en Directie zorgdiensten dienstverleningsovereenkomsten af Nieuwe dingen met de (interne) leveranciers van Stichting de Bedrijfs voorbereid werk Wever: zorgdisciplines, voering facilitair, P&O, de Financiële administratie en ICT. “Zorg” “Hotel” Voorbereiden, ontwikkelen & Maar ook met huisartsen en beheersen apo-theek.

Operationeel uitvoeren van cliëntgebonden werk

See and Take Care In de nieuwe strategie en de nieuwe organisatorische invulling komen de wensen van de individuele cliënten meer centraal te staan, wordt de ‘omslag’ gemaakt van een taakgerichte naar een resultaatgerichte manier van werken (met als Leitmotiv ‘See and Take Care’) en wordt de (omvang van de) formatie beter afgestemd op de zorgvraag (de juiste persoon voor het juiste werk). Wat dit laatste betreft is een reorganisatie doorgevoerd, waarbij enerzijds nieuwe functies zijn Roos Carlier: “Enkele leden van onze gecreëerd en anderzijds – per saldo – de personele Resultaatgroep zijn door de capaciteit is ingekrompen (zie resultaten).

3.5

Implementatie vanuit de werkvloer

Voor de feitelijke vertaling van de nieuwe strategie en werkmodel naar de dagelijkse werkpraktijk zijn zogenaamde Resultaat-groepen ingesteld. Deze Resultaatgroepen kregen als ‘opdracht’ mee om voor hun afde-ling de huidige werkprocessen tegen het licht te houden, mogelijkheden voor doelmatigheidswinst te identificeren, nieuwe werkprocessen te beschrijven, etc. Het gaat daarbij overigens uitsluitend om het operationeel benoemen van zaken, niet om de uiteindelijke besluitvorming.

Dit blijft de verantwoordelijkheid van de directie.

Eén van de Resultaatgroepen die voor de uitwerking en implementatie van de Hotel-functie werd ingesteld, had betrekking op entertainment. Binnen deze groep worden plannen ontwikkeld om de ambiance binnen

9

reorganisatie tijdelijk of definitief afgehaakt. Zo moest één deelnemer als OR-lid tussentijds het Sociaal Plan beoordelen. Verder hebben twee personen de organisatie verlaten omdat ze boventallig werden.

Desondanks ben ik enthousiast. We hebben inmiddels een groot aantal ideeën uitgewerkt en voor een deel al gerealiseerd. Zo zijn inmiddels de maandelijkse zondagmiddagmatinees geïntroduceerd. Bij deze voorstellingen wordt ook de familie van onze bewoners betrokken.

Daarnaast liggen er plannen voor een kinderhoek en speeltoestellen, het uitbreiden van de clubactiviteiten, het opzetten van een reisbureau, het uitzetten van fietsroutes voor bewoners en hun familieleden. Al dit soort activiteiten hebben een positieve impact op de zorg. Als bewoners aan de activiteiten deelnemen, hebben ze minder zorg nodig en zijn de zorgafdelingen veel leger. Daar moet ik medewerkers van zorgafdelingen nog wel eens van overtuigen.”

Reyshoeve te verbeteren, het aanbod van entertainment uit te breiden en te vernieuwen en tevens om voor ouderen in de wijk een aanbod te ontwikkelen. Deze resultaatgroep bestond uit een medewerker entertainment, iemand van de Technische Dienst, een zorgverlener, een activiteitenbegeleider, een vrijwilligster en een leidinggevende (zie kader).

Zorgcoördinator Sonja van de De Resultaatgroep Integrale Zorg heeft twee Gevel: “We zijn er in onze nieuwe functies binnen Reyshoeve nader uitgewerkt en beschreven. Dit geldt in de eerste Resultaatgroep goed in geslaagd plaats voor de functie ‘coördinator om te beschrijven wat van elke functie wordt verwacht, welke zorgdiensten’. Deze functionaris krijgt een veel meer leidinggevende en sturende rol dan de taken en verantwoordelijkheden zorgcoördinatoren tot dusver hadden. Elke ingevuld moeten worden en op coördinator zorgdiensten krijgt ongeveer twaalf welk moment van de dag dit dient cliënten toegewezen, waarvan deze de zorgte gebeuren. Het samenstellen coördinatie rondom de cliënt doet. Bovendien van teams en het bepalen wie wanneer ingezet moet worden, is krijgt deze functionaris de leiding over de verzorgenden en de helpenden op de betrefoverigens nog een lastig karwei. fende afdeling. Door de medewerkers op de Centrale vraag daarbij is hoe je werkvloer integraal verantwoordelijk te maken 24-uurs zorg organiseert. Dit voor de operationele processen, kan met gebeurt niet uitsluitend vanuit de minder coördinatoren worden volstaan en Zorgfunctie, maar in nauwe samenspraak met de kunnen deze functionarissen op een hoger tactisch niveau gaan opereren.

Hotelfunctie.”

In de tweede plaats is in het kader van het voornoemde hotelconcept de functie van ‘hotelassistent’ uitgewerkt en geïntroduceerd. Deze functie komt in de plaats van de functie ‘verzorgingshulp/zorgassistent’ en wordt ‘overgeheveld’ vanuit de ondersteunende zorgdiensten naar de Hotelfunctie. Van de hotelassistent worden ook andere competenties gevraagd dan de zorgassistenten. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om een servicegerichte instelling en het uitdragen van gastvrijheid. Dit biedt naar de toekomst toe ook mogelijkheden om – gelet op het verwachte tekort op de arbeidsmarkt – een ander segment medewerkers binnen te halen, namelijk personeel met horeca-ervaring.

In totaal zijn via deze resultaatgroepen ongeveer veertig medewerkers betrokken bij de inrichting van hun nieuwe organisatie. Om te ‘borgen’ dat de implementatie van de veranderingen daadwerkelijk vanaf de werkvloer wordt ingevuld, is er bewust voor gekozen om de Resultaatgroepen niet door managers te laten leiden, maar door uitvoerende medewerkers. Zij werden de ‘trekkers’ van hun Resultaatgroep, terwijl leidinggevenden alleen als mentor optraden wanneer dit nodig was. Deze ‘trekkers’ hebben de plannen die zij in de Resultaatgroepen hebben ontwikkeld en uitgewerkt ook zelf teruggekoppeld naar de stuurgroep, hun afdeling en de rest van het personeel. Voor de terugkoppeling van de voortgang van het 2Move-project en de zaken die in de Resultaatgroepen worden uitgewerkt, worden onder andere tweewekelijkse lunchcafé’s georganiseerd.

Om ook de formele werknemersvertegenwoordiging bij het veranderingstraject te betrekken, is ervoor gekozen om in elke Resultaatgroep een lid van de lokale Onderdeelcommissie (OC) zitting te laten nemen. Toen de consequenties voor de personele bezetting van Reyshoeve zichtbaar werden, is op verzoek van de OC de Centrale Ondernemings Raad (COR) betrokken bij de formele inspraak over het Sociaal Plan. Daartoe waren twee redenen, namelijk de eigen betrokkenheid van de OC-leden en de grotere deskundigheid bij de COR. Tijdens het formele inspraaktraject is de deelname van de OC-leden aan de Resultaatgroepen tijdelijk stopgezet. De COR heeft ingestemd met het Sociaal Plan voor de reorganisatie van Reyshoeve.

10

3.6

Gerealiseerde effecten

Het externe bureau hanteert twee kernprincipes, namelijk enerzijds dat de toegevoegde waarde van de projecten onomstotelijk vastgesteld moet zijn en anderzijds dat de veranderingen vanuit de organisatie zelf komen (en niet ‘opgelegd’ worden door externe adviseurs). Dit laatste principe is in het voorgaande al toegelicht. Wat het eerste principe betreft, gaat het bureau een resultaatovereenkomst met de instelling aan. In deze overeenkomst wordt vastgelegd dat de projectkosten binnen één jaar terugverdiend zijn. Dit terugverdienen kan zowel in de vorm van besparingen als het genereren van extra inkomsten.

Wordt niet aan deze afspraak voldaan, dan betaalt het bureau het verschil tussen de projectkosten en de baten terug.

“Onze manier van werken kan in principe in alle zorgbranches toegepast worden. De invalshoek – met een meer bedrijfskundige bril naar de organisatie kijken – is overal hetzelfde. Wel verschilt de dynamiek per branche: in de verpleging en verzorging is het over het algemeen iets eenvoudiger om resultaat te bereiken dan in bijvoorbeeld de geestelijke gezondheidszorg. Dit heeft te maken met het karakter van de zorgverlening. Een V&Vinstelling lijkt meer op dienstverlenend bedrijf in een leef- en woonomgeving. Een GGZ-instelling heeft meer het karakter van een cure-instelling: een meer professionele organisatie met de inzet van vakspecialisten.”, aldus Anton Noë.

Het verbeterpotentieel – lees besparingspotentieel – zoals dat door Emet na de analysefase was berekend, bedroeg 3% op de jaarlijkse personeelskosten en 5% van de begroting voor materiële kosten.

Deze besparingen zullen binnen een tijdsbestek van één jaar worden gerealiseerd. Voor een aantal vooraf vastgestelde ‘posten’ wordt frequent gemeten welke besparingen De heer Van Alphen: “We zijn er bij inmiddels zijn gerealiseerd en in hoeverre Reyshoeve in geslaagd om een men ‘op schema’ ligt ten opzichte van het meer efficiënte structuur in te bovengenoemde besparingspotentieel. De richten en belangrijke besparingen grondslag voor dit ‘besturingsmodel’ wordt in personeelskosten te realiseren. gevormd door een groot aantal concrete Door de doordachte analyse en het parameters met financiële, klantgerichte, genereren van objectieve proces- en ontwikke-lingsparameters. Voor stuurinformatie kunnen we ieder operationeel niveau wordt dit model onderbouwde beslissingen nemen. verder uitgewerkt in een eigen ‘scorecard’.

De tijd dat we op basis van onderbuikgevoelens besluiten Hoewel Reyshoeve nog volop in de implenamen, is voorbij.” De heer mentatiefase van het 2Move-project zit, is Faessen: “Vroeger voer Reyshoeve inmiddels al belangrijke doelmatigheidswinst de haven in met zes Sinterklazen, gerealiseerd. De personele kosten zijn vereen Zwarte Pit en een zak peperminderd door binnen de organisatie een noten aan boord. Nu nog maar met vorm van functiedifferentiatie toe te passen: een Sinterklaas, zes Pieten, een zak een aantal functies aan de top van de met pepernoten en ook nog organisatie wordt afgebouwd en vervangen chocoladeletters.” door assistent-functies aan de basis. Zo wordt de formatie aan zorgcoördinatoren teruggebracht met zes fulltime eenheden. Daar staat tegenover dat het aantal

11

hotelassistenten bij de Hotelfunctie met zes fulltime eenheden wordt uitgebreid. Naast deze ‘verschuiving’ van personele capaciteit is in het Sociaal Plan rekening gehouden met de ontstane boventallige formatie. Een neveneffect is dat door een andere inrichting van de topstructuur en het vergroten van de verantwoordelijkheid voor de werkvloer het aantal managers is verminderd van vijf naar drie: twee vrijgevallen plaatsen zijn niet meer opgevuld. Inmiddels is de helft van de geschatte inverdieneffecten op het gebied van de personele kosten geëffectueerd Dit is vooral gerealiseerd door een aantal tijdelijke contracten van medewerkers niet te verlengen. Later ontstond er fors natuurlijk verloop, waardoor de vaste medewerkers hun baan gegarandeerd kon worden.

Eén van de Resultaatgroepen heeft zich beziggehouden met ‘quick wins’ op het gebied van de bedrijfsvoering. Mede op grond daarvan is de begroting voor materiële kosten inmiddels met 100.000 euro verminderd. Op basis van de stuurinformatie wordt momenteel gewerkt aan de efficiency van met name het hotelbedrijf. Voor de nabije toekomst zullen verdere materiële inverdieneffecten zijn te realiseren door de ‘knip’ die gemaakt wordt tussen de Hotel- en Zorgfunctie enerzijds en de functie Bedrijfsvoering anderzijds. Hierdoor kan op een efficiëntere manier vormgegeven worden aan de ondersteunende diensten binnen Reyshoeve. Door dienstverleningsovereenkomsten met interne en externe leveranciers te sluiten, verwacht men in de sfeer van de inkoop verdere besparingen te realiseren.

3.7

Leerervaringen

Binnen Reyshoeve zijn enkele leerervaringen opgedaan die relevant zijn voor instellingen die een vergelijkbaar veranderingsproces willen doorvoeren.  De eerste leerervaring is dat een heldere missie en strategie het ‘vertrekpunt’ moeten vormen voor de veranderingen die in gang gezet gaan worden. In het geval van Reyshoeve is voor het (her)formuleren van deze missie en strategie niet alleen ‘geput’ uit de interne bedrijfsanalyse, maar zijn ook veranderingen in de externe omgeving van de instelling in ogenschouw genomen. De invulling van de zorgdiensten, de processen en de organisatorische structuur volgen dan vanuit de nieuwe missie.  Het overtuigen van betrokkenen binnen alle geledingen van de organisatie van de meerwaarde van de nieuwe missie voor de cliënt, de individuele medewerker en de organisatie als geheel, vergt veel aandacht. Om de organisatie mee te krijgen in het veranderingsproces – en weerstanden het hoofd te bieden – dient voortdurend aandacht te worden besteed aan het intern uitdragen van de ‘boodschap’. Naast communicatie is het ook van belang om medewerkers ‘van de werkvloer’ te betrekken bij het formuleren van verbeterpunten en het daadwerkelijk uitwerken en implementeren van deze ‘acties’. Deze ‘bottom-up’ aanpak draagt bij tot een groter commitment onder het personeel voor de veranderingen waarmee zij geconfronteerd worden.  In het geval van Reyshoeve bleken ook aanpassingen in het aantal formatieplaatsen nodig. Vanuit de nieuwe missie – en ‘gevoed’ door een meer bedrijfskundige kijk op de (zorgverlening vanuit) de organisatie – is er bewust voor gekozen om niet weg te lopen voor pijnlijke ingrepen. “De ervaring leert dat het nodig is dat het af en toe pijn doet.” aldus Jan Willem Faessen van Emet. Daarbij moet echter wel erkend worden dat dit soort ingrepen hun weerslag hebben op het proces en de mate van betrokkenheid van medewerkers bij het bedenken en implementeren van de veranderingen. Medewerkers die enthousiast geparticipeerd hebben in de Resultaatgroepen kunnen zelf geconfronteerd worden met nadelige consequenties van hun eigen ‘inbreng’. Bovendien leert de ervaring dat zij ook intern ‘aangesproken’ worden door collega’s. Hier moeten ze mee leren omgaan.  Het op voorhand maken van duidelijke afspraken over de te bereiken resultaten leidt tot een tijdelijke maar hechte en gelijkwaardige verbondenheid tussen de bedrijfskundigen en de opdrachtgever. Resultaten worden samen bereikt. Zowel opdracht-

12

gever als opdrachtnemer hebben een direct belang bij het realiseren van de financiÍle doelstellingen. Door deze aanpak, gebaseerd op payback-afspraken en een duidelijke resultaatverbintenis, worden de risico’s voor de opdrachtgever fors minder.

13

14