O feminino de teletrabalho - João Paulo Feijoo

bal, muitas Organizações tiveram de se reinventar num contexto substancialmente incerto e essa incerteza parece ter vindo para ficar. No estudo “Global Supply Chain Survey 2020” da IDC, as Organizações identificaram “a incapacidade de se adaptarem a novos modelos de negócio” como a principal lacuna relacionada com a cadeia de abastecimento. A capacidade de resiliência de uma Organização está relacionada com a capacidade de esta gerir perturbações nos modelos de negócio atuais, mas cada vez mais também passa por ser capaz de se adaptar facilmente e implementar novos modelos de negócio. Neste contexto, podemos então definir a “fórmula” da resiliência da cadeia de abastecimento de uma Organização como: Resiliência da cadeia de abastecimento = Visibilidade + Inteligência + Agilidade. É aqui que entra a tecnologia ou, na verdade, é aqui que fica evidente que a tecnologia pode ser, por um lado, um dos principais fatores de disrupção, mas também é cada vez mais evidente que apenas com tecnologia uma Organização será capaz de ser verdadeiramente resiliente. Tendo por base a “fórmula” da resiliência da cadeia de abastecimento, podem ser destacadas quatro principais áreas onde a tecnologia poderá desempenhar um papel fundamental nos esforços de resiliência: 1. Visibilidade / Avaliação de Risco - A vulnerabilidade da cadeia de abastecimento em relação a ruturas internas e externas e a capacidade de identificar e acompanhar essas ruturas em tempo real. 2. Inteligência / Análise de Dados - A capacidade de transformar rapidamente grandes quantidades de dados de visibilidade e operacionais em conhecimento capaz de ser acionável. 3. Agilidade/ Mitigação e planeamento da resposta à disrupção – A avaliação da preparação e da capacidade operacional para gerir eficazmente as disrupções e comunicar o seu estado. 4. Agilidade/ Execução da resposta à disrupção – O desempenho real das respostas, tanto de mitigação como de capacidade de resposta. As motivações e os impactos da resiliência da cadeia de abastecimento serão diferentes de empresa para empresa. Para algumas, o foco estará na melhoria do desempenho do inventário (chegar a um inventário mais “ágil”); para outras, pode ser uma maior visibilidade num ecossistema de produção; e para outras ainda, poderá passar pela diversificação de fornecedores. Independentemente da motivação que cada Organização tenha, a resiliência da cadeia de abastecimentos é cada vez mais um fator crítico de competitividade. Apesar de algumas Organizações já terem atribuídas responsabilidades pela gestão da resiliência (e risco) e de terem identificados os recursos a “mobilizar” no caso de sofrerem uma grande perturbação (continuidade de negócio), a maioria das Organizações não tem uma abordagem holística da resiliência que considere todas as partes envolvidas na cadeia de abastecimento. É precisamente essa visão fragmentada da resiliência que representa o maior risco para as Organizações e será por aí que a melhoria da maturidade da resiliência da cadeia de abastecimentos terá de passar nos próximos tempos.

O feminino de teletrabalho

João Paulo Feijoo Professor, consultor, investigador e conferencista nas áreas de Capital Humano, Liderança e Qualidade

O teletrabalho é uma realidade incontornável do “novo normal” que está a emergir na sequência da pandemia de Covid-19. Segundo dados divulgados pelo INE em agosto passado, mais de um milhão de trabalhadores – 21% da população empregada – exerceram a sua atividade em regime híbrido ou full remote entre abril e junho deste ano. Sintomaticamente, só 30% invocam a pandemia como motivo, sugerindo que o trabalho remoto já terá atingido um nível de aceitação e de consolidação difícil de reverter. Uma análise mais atenta deste fenómeno revela, porém, sinais contraditórios. Há quem valorize as vantagens do trabalho remoto para um melhor equilíbrio entre vida e trabalho, maior flexibilidade e controlo do tempo, um modo de vida mais sustentável, bem como os incentivos a uma maior autonomia e responsabilização do trabalhador e a um estilo de liderança menos diretivo e mais promotor do desenvolvimento. E há quem destaque os potenciais danos resultantes da ausência de interações presenciais e de uma comunicação mais pobre. Muitos empregadores continuam convencidos de que é indispensável “trazer os trabalhadores de volta ao escritório”, mas esbarram com a relutância de muitos trabalhadores em voltar ao “tudo como dantes” e com o risco de perder os melhores numa conjuntura de crescente escassez de talento. O equilíbrio parece por agora formar-se em torno de um regime híbrido, combinando alguns dias de trabalho no escritório com outros em full remote. Mas é difícil prever a evolução futura quando temas conexos como a semana de quatro dias e tendências de fundo como a automação e a demografia têm de ser tidos em conta no debate mais geral sobre as transformações em curso na natureza e na organização do trabalho. O que talvez não fosse previsível é o impacto negativo que, contra as expectativas iniciais, o trabalho remoto está a ter no sexo feminino. Nos primeiros meses da pandemia acreditou-se que as mulheres trabalhadoras seriam um dos grupos mais beneficiados com a expansão do teletrabalho. Trabalhando a partir de casa e poupadas às viagens de e para o escritório, teriam mais tempo para conciliar as múltiplas atividades que as convenções sociais ainda fazem pesar muito mais sobre elas do que sobre os homens. Em muitos casos, porém, a inexperiência na gestão do tempo nas novas circunstâncias, o esbatimento das fronteiras entre o tempo de trabalho e o restante e a pressão para estar always on, agravados pela necessidade

O feminino de teletrabalho

de apoiar a aprendizagem dos filhos – também eles em ensino à distância – rapidamente levaram ao cansaço, à saturação, à desilusão. Dois anos mais tarde, com a situação mais estabilizada e maior experiência sobre como organizar o tempo em regime remoto, um estudo recente confirma que estas ainda assim valorizam mais do que os homens a flexibilidade e o equilíbrio proporcionados pelo trabalho a partir de casa. Todavia, só cerca de um quarto declara que a sua empresa tem uma política definida sobre onde e quando têm de trabalhar; para os outros 75%, a falta de expectativas claras é incompatível com previsibilidade indispensável a uma eficaz gestão do tempo para quem tem responsabilidades de cuidadora e está condicionada pelos horários escolares dos filhos e outros compromissos fixos. Mais grave do que isso, verifica-se uma tendência insidiosa para a exclusão profissional das mulheres: 58% daquelas que trabalham em regime híbrido relatam ter sido excluídas de reuniões, de discussões e de interações informais, e 45% queixam-se de não ter suficiente exposição aos líderes – um fator crucial para o seu crescimento profissional e progressão na carreira. Tudo isto tem um pesado custo C para ambas as partes: as mulheres que viveram tais experiências de M exclusão têm mais problemas de saúde mental e níveis de stress Y mais elevados – e consequentemente maior absentismo gerado por esses problemas. CM Estará o trabalho remoto condenado a ser mais um fator de discriMY minação da mulher trabalhadora? Estaremos perante alguma insuCY ficiência radical, algum defeito irredutível do trabalho remoto? Será CMY o chamado viés de proximidade (a tendência humana para dar mais K importância às pessoas com quem estamos em contacto presencial em detrimento das que só contactamos por Zoom) um obstáculo incontornável? No debate sobre o trabalho remoto cometemos quase sempre o erro de tentar transpor para as novas circunstâncias os métodos de gestão e de liderança que usávamos no contexto presencial – muitas vezes já erradamente. Por exemplo, a dificuldade em “controlar” o desempenho dos teletrabalhadores só é um problema porque persistimos em controlar em vez de lhes incutir um propósito, de os comprometer com objetivos e de lhes dar autonomia sobre como atingi-los. O empobrecimento da comunicação só se agrava porque já não existiam rotinas estruturadas de comunicação quando estávamos todos no escritório (limitávamo-nos a esperar que “acontecesse” espontaneamente “à volta da máquina do café”). O teletrabalho só veio pôr mais a nu todas essas deficiências – e ainda bem! Não, as mulheres não são prejudicadas pelo teletrabalho. São-no por métodos de gestão e expectativas sobre o desempenho que reproduzem os cânones sociais obsoletos de hegemonia masculina. Também aqui o teletrabalho só põe à mostra o verdadeiro problema.

Inquérito “Women at Work” da Deloitte relativo a 2022, envolvendo 5 mil mulheres em 10 países.

Uma aposta na Intermodalidade e na Logística

O Porto de Setúbal tem uma localização privilegiada com excelentes acessos marítimos e boas ligações rodo-ferroviárias ao seu hinterland. Integra uma das mais importantes zonas industriais e logísticas do país e oferece ligações diretas à Rede Ferroviária Nacional e à Rede Rodoviária Principal, inserindo-se na Rede Transeuropeia de Transportes (RTE-T) o que o torna um dos portos mais competitivos da Costa Atlântica da Europa. Dispõe de terminais portuários especializados em todos os tipos de carga, com grande capacidade disponivel, localizados fora dos limites da cidade, com ligações diretas e sem constrangimento de tráfego. É líder nacional no segmento Roll-On Roll-o na movimentação de veiculos novos com linhas regulares que servem os mais diversos portos da Europa, Mediterrâneo e Extremo Oriente.

É um porto chave no apoio à eficiência da indústria na região onde, se localizam as principais indústrias exportadoras do país, bem como no abastecimento de bens de consumo ao seu hinterland, o qual integra a região da Grande Lisboa.