bal, muitas Organizações tiveram de se reinventar num contexto substancialmente incerto e essa incerteza parece ter vindo para ficar. No estudo “Global Supply Chain Survey 2020” da IDC, as Organizações identificaram “a incapacidade de se adaptarem a novos modelos de negócio” como a principal lacuna relacionada com a cadeia de abastecimento. A capacidade de resiliência de uma Organização está relacionada com a capacidade de esta gerir perturbações nos modelos de negócio atuais, mas cada vez mais também passa por ser capaz de se adaptar facilmente e implementar novos modelos de negócio. Neste contexto, podemos então definir a “fórmula” da resiliência da cadeia de abastecimento de uma Organização como: Resiliência da cadeia de abastecimento = Visibilidade + Inteligência + Agilidade. É aqui que entra a tecnologia ou, na verdade, é aqui que fica evidente que a tecnologia pode ser, por um lado, um dos principais fatores de disrupção, mas também é cada vez mais evidente que apenas com tecnologia uma Organização será capaz de ser verdadeiramente resiliente. Tendo por base a “fórmula” da resiliência da cadeia de abastecimento, podem ser destacadas quatro principais áreas onde a tecnologia poderá desempenhar um papel fundamental nos esforços de resiliência: 1. Visibilidade / Avaliação de Risco - A vulnerabilidade da cadeia de abastecimento em relação a ruturas internas e externas e a capacidade de identificar e acompanhar essas ruturas em tempo real. 2. Inteligência / Análise de Dados - A capacidade de transformar rapidamente grandes quantidades de dados de visibilidade e operacionais em conhecimento capaz de ser acionável. 3. Agilidade/ Mitigação e planeamento da resposta à disrupção – A avaliação da preparação e da capacidade operacional para gerir eficazmente as disrupções e comunicar o seu estado. 4. Agilidade/ Execução da resposta à disrupção – O desempenho real das respostas, tanto de mitigação como de capacidade de resposta. As motivações e os impactos da resiliência da cadeia de abastecimento serão diferentes de empresa para empresa. Para algumas, o foco estará na melhoria do desempenho do inventário (chegar a um inventário mais “ágil”); para outras, pode ser uma maior visibilidade num ecossistema de produção; e para outras ainda, poderá passar pela diversificação de fornecedores. Independentemente da motivação que cada Organização tenha, a resiliência da cadeia de abastecimentos é cada vez mais um fator crítico de competitividade. Apesar de algumas Organizações já terem atribuídas responsabilidades pela gestão da resiliência (e risco) e de terem identificados os recursos a “mobilizar” no caso de sofrerem uma grande perturbação (continuidade de negócio), a maioria das Organizações não tem uma abordagem holística da resiliência que considere todas as partes envolvidas na cadeia de abastecimento. É precisamente essa visão fragmentada da resiliência que representa o maior risco para as Organizações e será por aí que a melhoria da maturidade da resiliência da cadeia de abastecimentos terá de passar nos próximos tempos.
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O feminino de teletra
João Paulo Feijoo Professor, consultor, investigador e conferencista nas áreas de Capital Humano, Liderança e Qualidade
O teletrabalho é uma realidade incontornável do “novo normal” que está a emergir na sequência da pandemia de Covid-19. Segundo dados divulgados pelo INE em agosto passado, mais de um milhão de trabalhadores – 21% da população empregada – exerceram a sua atividade em regime híbrido ou full remote entre abril e junho deste ano. Sintomaticamente, só 30% invocam a pandemia como motivo, sugerindo que o trabalho remoto já terá atingido um nível de aceitação e de consolidação difícil de reverter. Uma análise mais atenta deste fenómeno revela, porém, sinais contraditórios. Há quem valorize as vantagens do trabalho remoto para um melhor equilíbrio entre vida e trabalho, maior flexibilidade e controlo do tempo, um modo de vida mais sustentável, bem como os incentivos a uma maior autonomia e responsabilização do trabalhador e a um estilo de liderança menos diretivo e mais promotor do desenvolvimento. E há quem destaque os potenciais danos resultantes da ausência de interações presenciais e de uma comunicação mais pobre. Muitos empregadores continuam convencidos de que é indispensável “trazer os trabalhadores de volta ao escritório”, mas esbarram com a relutância de muitos trabalhadores em voltar ao “tudo como dantes” e com o risco de perder os melhores numa conjuntura de crescente escassez de talento. O equilíbrio parece por agora formar-se em torno de um regime híbrido, combinando alguns dias de trabalho no escritório com outros em full remote. Mas é difícil prever a evolução futura quando temas conexos como a semana de quatro dias e tendências de fundo como a automação e a demografia têm de ser tidos em conta no debate mais geral sobre as transformações em curso na natureza e na organização do trabalho. O que talvez não fosse previsível é o impacto negativo que, contra as expectativas iniciais, o trabalho remoto está a ter no sexo feminino. Nos primeiros meses da pandemia acreditou-se que as mulheres trabalhadoras seriam um dos grupos mais beneficiados com a expansão do teletrabalho. Trabalhando a partir de casa e poupadas às viagens de e para o escritório, teriam mais tempo para conciliar as múltiplas atividades que as convenções sociais ainda fazem pesar muito mais sobre elas do que sobre os homens. Em muitos casos, porém, a inexperiência na gestão do tempo nas novas circunstâncias, o esbatimento das fronteiras entre o tempo de trabalho e o restante e a pressão para estar always on, agravados pela necessidade
