Qualificação

nas empresas onde fizeram os seus estágios, o que traduz bem a aceitação que os mesmos têm junto das empresas.

Formação contínua – a importância da qualificação e requalificação de adultos

Mas se a formação inicial de jovens é fundamental para a competitividade do país, a formação contínua ao longo da vida é, cada vez mais, indispensável para que os profissionais se mantenham aptos e capazes de responder às rápidas e imprevisíveis mudanças do mercado de trabalho. Se por um lado todos conhecemos as dificuldades que as empresas enfrentam quando necessitam de recrutar profissionais para determinadas áreas, também sabemos quão difícil é para os trabalhadores mais velhos, sobretudo os que têm mais de 45 anos, voltarem a ser contratados quando se encontram numa situação de desemprego. Neste capítulo, é urgente implementar programas adequados de upskilling e reskilling, fortemente orientados para as necessidades das empresas. Mas é, igualmente, importante que as empresas revejam as suas estratégias e opções de recrutamento e olhem para os profissionais mais velhos como uma mais-valia, adotando uma cultura organizacional que promova a coexistência de profissionais mais velhos com outros mais jovens.

Na DUAL, temos desenvolvido programas de formação contínua abrangentes e orientados para as necessidades das empresas, em áreas que vão das línguas às novas tecnologias. Destacava aqui as atividades de formação e consultoria na área da organização e gestão da produção, como resultado da representação em Portugal da metodologia REFA: uma organização alemã, fundada em 1924 para estabelecer padrões de tempos e métodos de trabalho na indústria. Nesta matéria, inclusivamente, a DUAL e a APICER já desenvolveram várias iniciativas no passado.

REFA – Organização e Otimização da Produção

Entre 1995 e 1999, numa colaboração entre a DUAL e APICER, foram realizados em Coimbra, nas instalações da APICER, três edições do curso de Especialista REFA – Organização e Otimização da Produção

A realização destes cursos demonstra o entendimento da APICER na necessidade que se verificava na altura (e que continua!) em dotar a indústria de técnicos superiores com sólida formação nas metodologias que conduzem à otimização dos processos produtivos e ao aumento da produtividade e competitividade das empresas.

Desde 1999 até hoje, os conteúdos do curso REFA sofreram profundas atualizações, garantindo a sua adequação à evolução dos tempos e dos paradigmas de gestão, constituindo-se num corpo de conhecimento e de práticas fundamentais para as empresas que têm na melhoria contínua e no aumento da produtividade o seu foco.

João Diniz (Especialista REFA)

A Especialização REFA é um percurso formativo que promove competências que ampliam a consciência sobre o processo de fabrico e sua organização, nomeadamente no que respeita às diferentes fases dos processos (planeadas ou não). Deste modo, o conhecimento da abordagem da imprevisibilidade do processo, que advém das fases não planeadas, potencia uma otimização do processo através da eliminação dos desperdícios que lhe são associados e consequentemente um maior controlo do mesmo. Esta Especialização fomenta a melhoria contínua, através duma abordagem sistemática, combinando as múltiplas ferramentas que encerra, com todo o conceito de base que permite dividir o processo em múltiplas fases. A metodologia REFA é um asset que importa e faz a diferença nas áreas de produção, engenharia de processos, industrialização, controlo de gestão, qualidade, Kaizen.

Armanda Martins (Especialista REFA)

COMPETÊNCIAS E SABERES PRÁTICOS NOS QUADROS SUPERIORES DAS EMPRESAS – O CASO DA RELAÇÃO COM OS FINANCIADORES EM TEMPOS DE ESG

por Carlos Vieira, Diretor Executivo da Formação de Executivos

CPBS - Católica Porto Business School

Começo por fazer um disclaimer. A minha relação com a educação, como indústria (no sentido anglo-saxónico do termo), vem desde 2007, quando tive a oportunidade de estar como Administrador Executivo de um Grupo de Ensino que detém instituições de ensino superior e profissional. Hoje, sendo diretor da formação de executivos na Católica Porto Business School, e tendo atravessado diversos períodos e sentido as muitas intempéries que perpassaram pelas áreas da educação e formação, posso dizer que me sinto habilitado a expressar o meu conhecimento e os meus sentimentos sobre a relação empresarial com estas áreas. Sobre intempéries, não me irei esquecer da crise que se iniciou em 2007 e que teve impactos graves até cerca de 2013 e que teve graves efeitos certamente sobre as atividades dos diversos que agora leem estas palavras. Como também não me esquecerei dos efeitos da pandemia e do que isso se refletiu em termos das alterações substantivas no funcionamento das organizações, incluindo as académicas e também no tecido social, com inerentes impactos no seu capital humano.

Faço um pequeno introito sobre disclaimer que atrás referi. Esta expressão, também ela bem anglo-saxónica significa “isenção de responsabilidade”, é usada para alertar os leitores do óbvio viés que surge destas minhas linhas. Mas também para me responsabilizar (da difícil tradução de ‘accountability’) pelo que escrevo e para me acautelar que o eventual viés não conduzirá a conclusões não devidamente suportadas.

A Escola de Gestão Empresarial em que estou como Diretor Executivo resulta da criação de uma associação que atualmente tem como associados a Universidade Católica Portuguesa e a AEP – Associação Empresarial de Portugal, de que a APICER, entre muitas outras associações e empresas, também faz parte. Refiro esta situação, pela manifestação do potencial de ligação do setor empresarial à academia demonstrada desde os tempos da criação da escola de formação de executivos da Católica Porto Business School (“CPBS”), nos idos de 2002 e que, portanto, celebrou no final do passado ano 20 anos de ati-

Competências

vidade. Muitos projetos foram desenvolvidos nestes anos de atividade e a crítica que muitas vezes se faz à Academia de estar desconectada do mundo real das empresas, não é facilmente aceite na CPBS. O que nos traz ao título do presente artigo de opinião. A intenção do mesmo é reforçar o que nos conecta, Academia e Indústria, no momento em que celebramos 2023 como Ano Europeu das Competências. E cumpre-me o desiderato de referir as necessárias competências dos gestores de topo das empresas nos tempos modernos, em que, desnecessário será referir extensivamente, os níveis de complexidade técnica e relacional são a realidade com que nos deparamos. Assim, se tivermos em conta os dados públicos divulgados pela própria APICER, percebemos a importância para as contas nacionais do setor das indústrias da cerâmica e cristalaria. Faço um breve resumo. O caso da cerâmica, em 2019, representava um volume de negócios agregado de 1,2 mil milhões de euros, dos quais 708 milhões de euros (60%) de exportações, para 163 mercados distintos, mais de 18 mil trabalhadores e um valor acrescentado bruto (“VAB”) de 458 milhões de euros¹. A área da cristalaria, também em 2019, representava um volume de negócios agregado de 72 milhões de euros, exportando também para 136 mercados distintos, tendo mais de 600 trabalhadores e um VAB de 23 milhões de euros². Os números indicados são significativos e refletem a importância que estes setores, como muitos outros, têm para a dinâmica de desenvolvimento do país.

No entanto, a propósito das dificuldades na gestão dos custos com energia por parte das empresas do setor, o Presidente da APICER referia recentemente a importância de incluir no programa “Apoiar Gás” também as empresas que a determinado momento, designadamente a 31 de dezembro de 2021, apresentassem capitais próprios negativos³. Ora estando nós em 2023, com muitas das empresas já com situações corrigidas, a noção que fica é que, mais uma vez, o IAPMEI, responsável pela gestão deste e de outros processos, demonstra a sua incapacidade de compreender a realidade das empresas. Mas isso são, como se diz, contas de outro rosário.

O facto é que artigos recentes do Banco de Portugal indicam que, por um lado, os fundos europeus impulsionaram a criação de emprego das empresas portuguesas⁴ e, por outro, que as empresas exportadoras portuguesas apresentam margens preço-custo mais altas do que as empresas que só vendem para o mercado

1 INE – Sistemas de Contas Integradas das Empresas (2020); A cerâmica em números APICER

2 INE – Sistemas de Contas Integradas das Empresas (2020); A cristalaria em números APICER.

3 Cf. Notícia Jornal de Negócios 22/02/2023; Cerâmica exige ajuste no apoio ao custo do gás. Jornalista Hugo Neutel.

4 https://www.bportugal.pt/page/economia-numa-imagem-195

5 https://www.bportugal.pt/page/economia-numa-imagem-198

6 https://www.ffms.pt/pt-pt/estudos/crise-e-credito-licoes-da-recessao-de-2008-2013

7 A governança ambiental, social e corporativa, do inglês Environmental, social, and corporate governance interno⁵. Esta interligação, relacionada com os estudos recentes sobre os impactos no empresariado português relacionado com o impacto no crédito e investimento, como lições da Recessão de 2008-2013⁶, publicado pela Fundação Francisco Manuel dos Santos, traz a importância do que aqui, finalmente me traz. A ideia que percebemos da vivência académica e empresarial é que há um défice de conhecimento, informal ou qualificante, dos gestores de topo das empresas nacionais, que se ambientaram em modelos bastante clássicos e tradicionais da relação com a banca portuguesa que era, ela própria, muito mais forte do ponto de vista comercial, situação que hoje, se inverteu, com um reforço muito significativo das equipas de Compliance e financeiras dos próprios bancos, como forma de se precaverem de decisões que possam colocar em risco a sobrevivência destes. Isto, associado a uma redução significativa dos custos da banca, com uma diminuição de agências e de trabalhadores, coloca um ónus acrescido na gestão dos clientes bancários.

Para além disso, as exigências em termos do ambiente regulatório com que os bancos, as empresas e a sociedade em geral estão já obrigados a cumprir vêm trazer obrigações acrescidas, com os riscos e, obviamente, os benefícios para quem se preparar atempadamente. De facto, atualmente o ESG⁷ reforçou as obrigações regulatórias da banca e esta não tem outro remédio que transferir o ónus do cumprimento para os seus clientes, sem mais. Bancos há que indicam que uma grande maioria do seu crédito às empresas terá de ser “renovado” por via das obrigações que surgem. Da mesma forma, as alternativas que vão surgindo em termos de financiamento, que são de tão limitado conhecimento por parte dos empresários e gestores e que obrigam, lá está, a alterações do modelo de governo das suas organizações, obrigam as empresas, ou melhor, os seus gestores a ter conhecimentos importantes sobre as taxonomias definidas pelo ESG, que passam por desenvolver atividades empresariais que não danificam significativamente os objetivos ambientais definidos e que cumprem com as salvaguardas sociais mínimas. Assim, este conhecimento será crítico para uma negociação equilibrada com a Banca, entendendo-se esta como a banca de retalho tradicional e todas as restantes formas e categorias de financiamento, incluindo a que é originada nos fundos de investimento, no capital de risco, de natureza privada ou pública (neste caso, de que é exemplo o Banco Português de Fomento).

Assim, as empresas têm de começar o seu trabalho por uma reavaliação da sua situação patrimonial, potenciando as necessárias recuperações para que possam ser deixadas de ser consideradas como zombie, na aceção do que vem referido no artigo que atrás citei da Fundação Francisco Manuel dos Santos. E para essas realidades, existem componentes formativas que são importantes e que conjugam as perspetivas de gestão e legal. Depois dessa identificação, importa saber o que fazer, como e em que medida importa a construção de um repositório de informação que possa ser apresentado aos diversos investidores atuais e potenciais. E de que forma esta informação é relevante para não só a obtenção das melhores condições de crédito dos mercados, mas também para a própria obtenção desse financiamento.

Para finalizar o presente texto, reporto-me ao início do mesmo. Do lado da CPBS, vimos a nossa equipa docente reforçada pelo António Ramalho que vem exatamente para cumprir com o desígnio de recolher, sistematizar e transferir competências para o setor empresarial, principalmente industrial, de elevado potencial exporta- dor, como é o caso da cerâmica e cristalaria, com um foco nas médias empresas (midcaps) que não têm os recursos financeiros para contratar as grandes empresas de serviços de consultoria. Relembro que o Professor António Ramalho foi administrador financeiro dos bancos do Grupo Champalimaud nos anos 90 (Sotto Mayor, Totta e Açores, Crédito Predial e Chemical Finance) e, posteriormente, do Grupo Santander em Portugal, além de vice-presidente do Millennium BCP. Nos últimos seis anos, foi CEO do Novobanco, liderando a equipa responsável pela sua estruturação e recuperação. Além da experiência única na banca, António Ramalho foi igualmente responsável pela gestão de diversas empresas públicas e privadas, com destaque para a presidência da CP – Comboios de Portugal, Unicre e Infraestruturas de Portugal, tendo também sido colaborador e formador do Instituto de Formação Bancária e do Instituto Superior de Gestão Bancária, tendo mesmo sido coordenador do seu centro de investigação, entre muitas outras atividades. Os tempos são auspiciosos para o setor da formação em banca para empresas na CPBS.