Revista Keramica n. º363

KÉRAMICA revista da indústria cerâmica portuguesa

Publicação Bimestral €8.00

nº363

Edição Março/Abril . 2020

CAPITAL HUMANO A MUDANÇA QUE SE IMPÕE

DESIGN PRODUTO CERÂMICA E VIDRO ESAD CR / IPL Formação única na oferta pública do sistema de ensino superior português Curso acreditado pela A3ES (Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior) Programas e planos de estudos adaptados às expectativas profissionais dos alunos, nas áreas da indústria e do artesanato Aprender fazendo Elevada competência científica, pedagógica e técnica dos seus docentes Espaços oficinais bem equipados e diversificados que promovem a experimentação Desenvolvimento de projetos em parceria com empresas e instituições relevantes da área Estágios curriculares Acesso aos programas de intercâmbio internacional Oferta de formação tecnológica complementar Mais de 60 prémios nacionais e internacionais

www.ipleiria.pt/esadcr/

Index

Segurança e Saúde . 13

Editorial . 03

13 SST em Tempo de COVID 19

Destaque . 04 4 A Mudança que se Impõe

Economia . 16 16 A Indústria Cerâmica Portuguesa e a sua Contribuição para o Emprego Nacional e Regional 25 Exportações de Produtos Cerâmicos em 2019

Recursos Humanos . 06 6 Gerir Recursos Humanos é Gerir Pessoas com Talento

Gestão . 18 18 Educar a Gestão para Gerir a Educação 28 10 Recomendações para Tele-Trabalho

Seção Jurídica . 08 8 COVID–19, Medidas de Apoio às Empresas

Estudo . 20 20 O Futuro do Trabalho em Portugal: o Imperativo da Requalificação

Capital Humano . 10 10 Indústria 4.0: Revolução Tecnologia ou de Competências?

23 10 Razões para Apostar Sempre em Formação

Notícias & Informações . 30 30 Novidades das Empresas Cerâmicas Portuguesas

Calendário de eventos . 32

Propriedade e Edição APICER - Associação Portuguesa das Indústrias de Cerâmica e de Cristalaria NIF: 503904023

Colaboradores Albertina Sequeira, António Oliveira, Emília Telo, Filomena Girão, Francisco Jaime Quesado, J. A. Nunes Carneiro, João Carlos Costa, Marta Frias Borges, Maria Jesus Fonseca e Paula Rocha.

Direção, Administração, Redação, Publicidade e Edição Rua Coronel Veiga Simão, Edifício C 3025-307 Coimbra [t] +351 239 497 600 [f] +351 239 497 601 [e-mail] info@apicer.pt [internet] www.apicer.pt

Paginação Nuno Ruano

Tiragem 500 exemplares Diretor Marco Mussini Editor e Coordenação Albertina Sequeira [e-mail] keramica@apicer.pt Conselho Editorial Albertina Sequeira, António Oliveira e Marco Mussini.

Capa Nuno Ruano

Impressão Gráfica Almondina - Progresso e Vida; Empresa Tipográfica e Jornalística, Lda Rua da Gráfica Almondina, Zona Industrial de Torres Novas, Apartado 29 2350-909 Torres Novas [t] 249 830 130 [f] 249 830 139 [email] geral@grafica-almondina.com [internet] www.grafica-almondina.com Distribuição Gratuita aos associados e assinatura anual (6 números) ; Portugal €32,00 (IVA incluído) ; União Europeia €60,00 ; Resto da Europa €75,00 ; Fora da Europa €90,00 Versão On-line https://issuu.com/apicer-ceramicsportugal Notas Proibida a reprodução total ou parcial de textos sem citar a fonte.

Os artigos assinados veiculam as posições dos seus autores.

Esta edição vem acompanhada da revista Técnica n.º 2 Março / Abril 2020 (CTCV)

Índice de Anunciantes BONGIOANNI (Contra Capa) • CERTIF (Página 28) • INDUZIR (Verso Capa) • ESAD CR / IPL (Página 1) • SEW (Verso da Contra Capa) • TECNARGILLA (Página 11) Conteúdos conforme o novo acordo ortográfico, salvo se os autores/colaboradores não o autorizarem

Publicação Bimestral nº 363 . Ano XLV . Março . Abril . 2020

Depósito legal nº 21079/88 . Publicação Periódica inscrita na ERC [Entidade Reguladora para a Comunicação Social] com o nº 122304 ISSN 0871 - 780X Estatuto Editorial disponível em http://www.apicer.pt/apicer/keramica.php

p.2 . Kéramica . Index

Março . Abril . 2020

Editorial

Seria dificilmente imaginável que o editorial deste número pudesse escapar ao tema da COVID 19!

Admito que seja por falta de imaginação; reconheço que o facto de estar massacrado de más notícias e de grandes preocupações, me tirem a lucidez necessária a escrever sobre outra coisa qualquer; até aceito que seja demasiada ousadia falar sobre um tema em que já intervieram cientistas, mestres, governantes, pensadores e especialistas de quase tudo, pelo que me ficaria apenas lugar para ideias redundantes ou testemunhos relatados com natural emoção.

Pode ser tudo isto, e já lá irei ao ponto a que quero chegar. Não posso porém passar adiante sem fazer aqui o meu minuto de recolhimento, que é de homenagem para uns e de consternação para outros: Homenagem para os profissionais que compõem o arco da saúde, todos eles, por terem conseguido aumentar o espaço e o tempo, tanto quanto tem sido necessário para que os doentes sejam tratados; homenagem para todos os decisores, sejam eles políticos, empresários ou gestores por terem que tomar decisões de grande risco em ambiente desconhecido e de grande imprevisibilidade, e homenagem ainda para todos os trabalhadores e profissionais dos vários ramos, por se manterem em atividade com condições por vezes muito adversas, tendo que improvisar e que se reinventar para continuarem ao serviço da sociedade, seja nas empresas, seja em regime de teletrabalho;

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Consternação para com as vítimas desta pandemia, entre as quais não deixo de referir os mais idosos, por serem mais débeis e incapazes de se defender nesta luta desigual.

Feito este minuto de recolhimento, e retomando o ponto a que quero chegar, fica-me a estranha sensação de que vivemos um paradoxo, de que algo está errado, e algo corre contra a maré.

Então não é verdade que a vida em sociedade é uma tendência irresistível dos nossos dias, de tal modo que não sobrevivemos por muito tempo em espaços confinados?

Não é verdade que já não vivemos sem as redes sociais?

Que reagimos com desagrado às recomendações de distanciamento social e queremos uma sociedade inclusiva?

Então não é verdade que nos organizamos em sociedade porque a união faz a força?

Pois é, mas agora com a Covid 19, o que reconhecemos é a força de cada um, é o peso da pessoa enquanto individuo, é a dimensão do “eu” na sociedade, é enfim a importância de cada árvore na floresta.

• É que se cada um se fechar em sua casa, acaba a pandemia; • Se acabar a pandemia, acabam os estados de emergência em todo o mundo; • Foi alguém (o primeiro infetado) que embora sem culpa, acabou por provocar em cadeia, o caos social em que vivemos; • Foi a mesma cadeia de indivíduos que, independentemente da culpa, ameaçou destruir a economia mundial!

Que força esta de cada “eu”, sobretudo quando munido de armas que é incapaz de dominar!

Recordo a este propósito a frase do Marquês de Pombal: ”pode tanto cada um em sua casa que, mesmo depois de morto, são precisos quatro homens para o tirarem”.

A ameaça tem sido e continuará a ser muito séria; o desgaste e os prejuízos de vária ordem são enormes, e em muitos casos serão mesmo irreparáveis.

Mas não duvido nem hesito em dizer que a sociedade ganhará, embora nos fique o aviso!

Dr. José Luís Sequeira (Presidente da Direção da APICER)

Editorial . Kéramica . p.3

Destaque

A MUDANÇA QUE SE IMPÕE

p o r Pa u l a Ro ch a , C E O K E EP Cor p orate , Co ns ult o r i a e Fo r m a çã o

Paula Rocha - CEO KEEP Corporate

O Covid19 veio agitar o mundo e impôs uma paragem na economia e na sociedade em geral. Tudo está em ebulição sem que se saiba ainda muito bem para onde estamos a caminhar.

Há algo de que ninguém tem dúvidas: novos tempos se aproximam… e serão tempos de grande mudança!

O ser humano é, naturalmente, avesso à mudança.

As mudanças implicam consumo extra de energia e o nosso cérebro, órgão responsável pelo controlo do nosso corpo, funciona numa lógica de poupança de energia.

Ao longo da vida somos, permanentemente, desafiados a mudar. Normalmente desenvolvemos respostas ajustadas e corre bem, mas a primeira reação é, quase sempre, de resistência à mudança.

Mas, na realidade o que significa mudar? Mudar pressupõe a passagem de um determinado estado para um novo e diferente, que pode implicar transformação, rutura ou perturbação.

p.4 . Kéramica . Destaque

Uma coisa é certa: Mudar é normal!

Nós somos um produto de permanentes e sucessivas mudanças que determinam a nossa evolução como ser humano e, também, o nosso sucesso.

As mudanças permitem-nos alterar hábitos, rotinas e comportamentos.

A mudança é um processo natural às pessoas e, naturalmente, às Organizações que são compostas por pessoas.

Mudam-se procedimentos, estruturas organizativas e políticas. A economia global está em permanente mudança. O mundo muda!

O mundo muda porque o homem sonha. Sonha com o melhor para si e para os seus, com aquilo que o realiza e faz feliz. E é isto que promove a evolução. Mudar pressupõe aprender e promove o crescimento e a inovação. Mas, para que as mudanças sejam bem-sucedidas, é imprescindível alterar o mindset. Por exemplo, é fundamental alterar a crença de que mudar é doloroso e difícil. É fulcral desenvolver comportamentos facilitadores de adaptação.

A resistência à mudança ou a aversão ao risco acontece com alguma frequência porque nos obriga a romper com algo pré-estabelecido ou a sair fora do nosso lugar de conforto. Estando todos nós, constantemente, a enfrentar algum tipo de mudança, em maior ou menor grau e com maior ou menor resistência, como lidar de forma bem-sucedida com esse processo?

Todos podemos ser agentes da mudança porque os padrões mentais são passíveis de alterar. Podemo-nos reprogramar.

A mudança será tão mais bem-sucedida quanto mais pessoas conseguirmos envolver no processo. Não podemos ficar à espera de que os outros resolvam a crise. Temos de nos consciencializar que também podemos ser agentes ativos na resolução da crise.

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Destaque

O processo deve iniciar com um conjunto de perguntas poderosas que colocamos a nós próprios: • O que mudou?

• O que é que está diferente?

• O que quero mudar?

• Como me sinto?

• Quais são os meus desafios?

• Como vou superá-los?

• O que preciso de fazer?

Existem um conjunto de forças impulsionadoras da mudança como reconhecer e valorizar as realizações, confiar e delegar responsabilidades adequadamente, definir metas claramente, envolver as pessoas, saber dar e receber feedback de forma construtiva, ser recetivo a sugestões, conhecer o potencial e as limitações das pessoas, ser tolerante e paciente com as limitações dos outros, procurar desenvolver continuamente os indivíduos, estabelecer relacionamentos abertos e francos, usar linguagem adaptada ao nível da compreensão dos outros e às ocasiões, preocupar-se sinceramente com as pessoas.

As pessoas não vão reagir da mesma forma e vão estar em diferentes zonas psicológicas. Na Zona Morta estão os que não se mexem. Resignaram-se a como as coisas são, ou eram! Procuram confirmação no passado. A Zona de Conforto é onde se sentem bem. Onde está o que conhecemos, é um lugar confortável. A Zona de Desafio é onde já ou ainda não estamos bem, implica esforço e é novidade. A Zona de Pânico é aquela em que se instala o medo, é um lugar de absoluto desconforto. Consome muita energia, alegria e criatividade. A Zona Elástica é a zona boa para trabalhar e viver. Nela as pessoas são o motor do seu desenvolvimento e evolução contínua. Fazem as coisas sempre de modo diferente e novo, mas de forma sincronizada.

O grande desafio é trazer o maior número de pessoas para a Zona Elástica.

Como já dizia Charles Darwin “As espécies que sobrevivem não são as espécies mais fortes, nem as mais inteligentes… e sim aquelas que se adaptam melhor às mudanças.”

Para além de trabalhar a predisposição para mudar é, também, necessário desenvolver a perceção: aprender a ter várias perspetivas de um acontecimento e aprender a descobrir a sua melhor faceta. Só assim conseguiremos estar atentos às oportunidades. Sim, as crises também criam oportunidades!

Nas minhas aulas conto muitas vezes a história dos vendedores de sapatos. É uma narrativa simples que descreve um episódio da vida de um empresário, proprietário de uma fábrica de sapatos, que envia um contentor de sapatos

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e dois dos seus comerciais à Índia. Ao fim de uns dias, um dos comerciais envia um email ao patrão a dizer para tentar resgatar o contentor porque as pessoas na Índia andam descalças e não vão comprar sapatos. Ainda o empresário não está refeito da notícia, quando recebe um email do segundo comercial a dizer para ele enviar mais um contentor de sapatos pois as pessoas andam descalças e quando perceberem o conforto dos sapatos terão um pico exponencial nas vendas. É este o ponto em que estamos: haverá oportunidades nesta crise? Claro que sim Por último, e não menos importante, é necessário prepararmo-nos. É altura de identificar sonhos e objetivos; de encontrar um propósito; de descobrir aquilo que verdadeiramente nos apaixona; de reexaminar os valores e os princípios mais significativos; de desenvolver uma grande visão.

Mais do que nunca é altura de construir a nossa marca ou valorizá-la.

Há algumas características que serão imprescindíveis. Ter níveis de autoeficácia generalizáveis, o que pressupõe querer trabalhar muito; ter esperança; ser otimista; ser resiliente; aprender a concentrarmo-nos nas soluções e não nos problemas; olhar os pontos fracos como oportunidades de melhoria; capitalizar os pontos fortes; ter níveis de autoconfiança elevados; ser automotivado; ter coragem e determinação; desenvolver a capacidade para assumir riscos; ser persistente: cair sete vezes e levantar oito; aprender a aprender.

A pandemia instalou o caos nas empresas, na vida das pessoas e na sociedade. Mas o caos não vai durar sempre. Temos a responsabilidade, e a obrigação moral, de nos estarmos a preparar para a mudança e, quando a quarentena acabar, todos juntos reconstruirmos as nossas empresas, as nossas vidas e contribuirmos para uma sociedade melhor.

Destaque . Kéramica . p.5

Recursos Humanos

GERIR RECURSOS HUMANOS É GERIR PESSOAS COM TALENTO

p o r Ma r i a Je su s Fo n se ca , Con sultora e m G R H e Co m p o r t a m e nt o O r g an i z aci on al

“Se você quer construir um navio, não chame as pessoas para juntar madeira ou atribuir-lhes tarefas, ensine-as a desejar a infinita imensidão do oceano.“ Antoine de Saint-Exupéry

Vivemos, como todos sabemos, num mundo VUCA, isto é, Volátil, Incerto (uncertain), Complexo e Ambíguo.

Cada vez mais! No atual contexto, marcado (como não referi-lo) pela COVID-19, exige-se às empresas e a cada um de nós, profissionais, mudança, adaptação, transformação, inovação e criatividade.

O mundo VUCA, o futuro do trabalho, as competências do futuro são questões prementes com as quais tenho sido confrontada enquanto consultora e formadora em Gestão de Recursos Humanos. Todos procuramos orientações sobre o melhor caminho a seguir, sejamos empresa ou profissional singular.

Por parte das empresas, e em particular dos Gestores de Recursos Humanos, a preocupação reside na sua capacidade para atrair, reter e desenvolver Talento versus um Colaborador “normal”. Mas qual é a diferença entre um Talento e um Colaborador “normal”? O que é o Talento? Como identificá-lo? Que valor acrescentado traz à organização? O que é necessário para o manter motivado e “engaged” (comprometido) com a Cultura Organizacional, os Valores e a Missão da empresa? O Talento justifica um maior investimento na pessoa?

Sem dúvida que o crescimento de uma empresa depende de diversos fatores mas, entre eles, o Capital Humano revela-se como um recurso estratégico diferenciador e decisivo para a sua competitividade e sucesso.

Um colaborar com Talento significa alguém com um mindset diferente e um conjunto de soft skills específicas e

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requer por parte da Gestão de RH medidas (políticas, processos e práticas) onde o investimento nas pessoas está presente e é claramente uma prioridade para a empresa.

Um colaborador com Talento significa alguém com potencial de crescimento, focado no seu desenvolvimento pessoal e no desenvolvimento da empresa, um agente de mudança proativo com elevado desempenho e rentabilidade, que acrescenta valor à empresa, valorizando-se a si mesmo também.

Ter pessoas nas equipas não é o mesmo que ter Talento. Um colaborador com Talento é um top performer e para não o perder para a concorrência é necessária uma Gestão de Recursos Humanos estratégica, desenvolvimentista e previsional.

Não sou apologista de modas ou da aplicação acrítica de Boas Práticas das grandes organizações, mas considero que há sempre oportunidade de refletirmos e aprendermos com os bons exemplos. Por isso, partilho uma estratégia usada pela gigante Microsoft que tem vindo a fazer uma transformação cultural de “foco no Produto” para “foco nas Pessoas”, implementando o Modelo dos 5P’s: Pay, Perks, People, Pride and Purpose (Salário, Benefícios, Pessoas, Orgulho e Propósito).

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Recursos Humanos

Este modelo pode ser usado para criar uma cultura organizacional que fomente a atração, retenção e desenvolvimento do Talento, identificando a sua Proposta de Valor (Employer Value Proposition), comunicando-a diferenciando-se, assim, da concorrência.

Apresento, de seguida, uma pequena descrição de cada um dos P’S: Pay (Salário): O comportamento humano é motivado por diversos fatores, mas o salário é uma necessidade fundamental. O Talento procura empresas com um sistema de remunerações justo e adequado à sua contribuição bem como oportunidades de progressão salarial.

Perks (Benefícios): É importante reforçar benefícios e regalias para atrair e combater a crise de talento qualificado e a fuga de talento, por exemplo: complementos de subsídio de doença, planos médicos, seguros de acidentes pessoais e de vida, planos de pensões, dias de férias extra, comparticipação em despesas de educação, automóvel, cartão de refeição, telemóvel, portátil com acesso à internet para uso pessoal, possibilidade para trabalhar a partir de casa, flexibilidade de horários, formação/certificações, lugar de estacionamento, ausência remunerada no dia de aniversário, entre outros.

People (Pessoas): As Pessoas estão no coração da Empresa. Um Talento deseja trabalhar com pessoas que inspiram confiança, que lideram pelo exemplo e que o incentivam a crescer; procura uma Cultura Organizacional transparente, focada no apoio, no suporte e no desenvolvimento. Estudos revelam que o ambiente de trabalho pode influenciar cerca de 60% a decisão de saída e aumentar 80% o nível de vigor, energia e comprometimento para com os objetivos da empresa.

Pride (Orgulho): Ter orgulho da organização onde trabalha e ter orgulho do trabalho que faz são dois dos principais pilares da motivação e satisfação do Talento. Assim, é fundamental criar condições para que cada colaborador nutra um profundo sentimento de pertença e orgulho em SER parte da empresa. Um Talento é um verdadeiro e autêntico Embaixador da Marca.

Purpose (Propósito): Criar uma Visão partilhada sobre o futuro e uma Missão orientada para um propósito no qual o Talento encontra um profundo significado, sentindo que está a contribuir para algo maior na comunidade e simultaneamente a realizar as suas aspirações, é fulcral para uma relação de trabalho duradoura. Um Talento não só ajuda a construir o navio, como deseja fortemente navegar no oceano e conhecer a sua imensidão.

Cada um dos P’s isoladamente tem um impacto na relação entre o Talento e a Empresa, todavia, é na combina-

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ção estratégica dos 5 P’s que deve assentar um Processo de Gestão do Talento eficaz.

O que vai acontecer a seguir à pandemia da COVID-19? Não sabemos… Estamos todos a aprender a abraçar este mundo VUCA. Mas aqui está algo que todos sabemos, ou no mínimo temos vindo a sentir, que precisamos voltar ao básico, ao simples e manter o foco na essência.

Nada é mais essencial do que as Pessoas que se dispõem a SER a Empresa, pois são elas que transformam e preparam as empresas para o sucesso da mudança. São elas o Talento que queremos atrair, reter e desenvolver.

Para tal, precisamos implementar boas práticas de Gestão de Recursos Humanos ou deveria dizer, neste caso, Gestão de Talento.

Recursos Humanos. Kéramica . p.7

Seção Jurídica

COVID–19, MEDIDAS DE APOIO ÀS EMPRESAS

p o r Fi l o m e n a Gi r ã o e Ma r ta Fr ia s B or ges , FAF Advogados

Estávamos todos longe de imaginar que, num curto espaço de tempo, as nossas vidas mudassem tão brutalmente. Com elas, mudou também a actividade económica das empresas, agora brutalmente condicionadas pelo imposto “distanciamento social”.

Por forma a mitigar as dificuldades enfrentadas pelas empresas, com vista a assegurar a sua subsistência e a manutenção dos postos de trabalho, têm sido publicadas em Diário da República uma série de medidas excepcionais e temporárias de apoio às empresas. De todas elas, chamamos a atenção para as medidas consagradas no Decreto-Lei n.º 10-G/2020, de 26 de Março.

O referido diploma veio consagrar um conjunto de medidas excepcionais e temporárias de apoio às empresas que se encontrem em situação de “crise empresarial”, considerando nestas circunstâncias as empresas que: (i) encerraram total ou parcialmente os seus estabelecimentos, em consequência de determinação legislativa ou administrativa; (ii) pararam total ou parcialmente a sua actividade, devido à interrupção das cadeias globais ou à suspensão ou cancelamento de encomendas ou reservas; ou ainda (iii) aquelas que assistiram a uma quebra abrupta e acentuada de, pelo menos, 40% da facturação nos 30 dias anteriores à apresentação do pedido de apoio (por referência à média mensal dos dois meses anteriores a esse período, ao período homólogo do ano anterior ou, para quem tenha iniciado a actividade há menos de 12 meses, à média desse período).

As empresas que se encontrem numa destas situações podem recorrer a medidas tão diversas como o apoio extraordinário à manutenção de contrato de trabalho (o vulgarmente designado “lay-off simplificado”), o plano extraordinário de formação (apoio para formação profissional a tempo parcial, não cumulável com o designado lay-off simplificado), o incentivo financeiro extraordinário para apoio à normalização da actividade da empresa ou a

p.8 . Kéramica . Seção Jurídico

isenção temporária do pagamento de contribuições para a Segurança Social.

De todas estas medidas, destacamos aqui, pela sua particular importância, o apoio extraordinário à manutenção de contrato de trabalho, que tem a sua génese no Lay-Off previsto no Código do Trabalho, ainda que dotado da necessária flexibilidade procedimental que assegure imediata resposta ao impacto que a epidemia COVID-19 tem tido na normal actividade empresarial.

Contando com um procedimento flexível e rápido, o recurso ao apoio inicia-se com a respectiva comunicação aos trabalhadores (onde lhes é dada nota da decisão de recorrer a esta medida, dos seus termos e da sua duração previsível), seguindo-se-lhe a submissão de requerimento

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Seção Jurídica

electrónico (Modelo RC 3056 – DGSS) através da Segurança Social Directa, acompanhado de declaração com descrição sumária da situação de crise empresarial e listagem nominativa dos trabalhadores abrangidos e respectivo NISS. O apoio terá a duração inicial máxima de um mês, sendo, excepcionalmente, prorrogável, mensalmente, até ao máximo de 3 meses.

Através do recurso a esta medida, a entidade empregadora pode optar por suspender os contratos de trabalho ou reduzir temporariamente os períodos normais de trabalho, consoante aquilo que melhor corresponda aos constrangimentos da sua actual realidade empresarial.

Em qualquer dos casos, o trabalhador verá assegurada uma compensação retributiva correspondente a 2/3 da retribuição normal ilíquida, com limite mínimo correspondente ao salário mínimo nacional.

Simultaneamente, ao trabalhador suspenso ou em redução de período normal de trabalho será permitido o exercício de actividade profissional ao serviço de outras entidades, sendo os montantes auferidos tidos em consideração no cálculo da compensação retributiva. Porém, quando o exercício dessas atividades seja prestado nas áreas de apoio social, saúde, produção alimentar, logística e distribuição, reconhecendo-se a necessidade de incentivar o exercício de actividades nestes sectores, a compensação retributiva não será reduzida.

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A compensação retributiva atribuída ao trabalhador será suportada na proporção de 30% pela entidade empregadora e 70% pela Segurança Social, sendo os montantes recebidos da Segurança Social destinados exclusivamente ao pagamento de salários.

Tal medida poderá ainda ser conjugada com plano de formação aprovado pelo IEFP, suportando este o valor correspondente a € 131,64 (30% do IAS), destinado em partes iguais ao empregador e ao trabalhador, nos termos do disposto no artigo 305.º, n.º 5 do Código do Trabalho, bem como com a isenção temporária do pagamento de contribuições para a Segurança Social a cargo da entidade empregadora.

As empresas poderão ainda recorrer ao apoio financeiro extraordinário à normalização da actividade da empresa, a conceder pelo IEFP, correspondente a uma remuneração mínima mensal garantida por cada trabalhador, quando se verifique a retoma da sua actividade.

Apesar da inegável ajuda que consubstanciam no actual contexto, estas e as demais medidas de apoio já anunciadas não serão suficientes para eliminar a incerteza do futuro. No entanto, estamos certos de que o tecido empresarial português, como sempre, saberá reinventar-se e adaptar-se aos novos tempos.

Seção Jurídico . Kéramica . p.9

Capital Humano

INDÚSTRIA 4.0: REVOLUÇÃO TECNOLOGIA OU DE COMPETÊNCIAS?

p o r Jo ã o Ca r l o s Co st a , Diretor-Geral da ATEC – Academia de Formação

João Carlos Costa - Diretor-Geral da ATEC

Nos últimos anos, muito se tem falado acerca da 4ª Revolução Industrial mais vulgarmente designada por Indústria 4.0. Na maior parte dos casos, o foco centra-se nas questões tecnológicas e nas potencialidades que trará quer para as empresas quer para os cidadãos. Todavia, por mais paradoxal que pareça, a verdadeira revolução que terá de acontecer primeiro mais ao nível das Soft e HardSkills necessárias para as empresas do que ao nível tecnológico.

Contrariamente às três revoluções industriais anteriores nas quais existiu um fator disruptivo, atualmente essa identificação não é tão explicita. Se na 1ª Revolução a utilização do vapor na mecanização da indústria foi uma disrupção com o passado, na 2ª foi a eletrificação e na 3ª a computação, atualmente não temos um fator claro que possamos identificar como disruptor. É a combinação de diferentes tecnologias já existentes, associadas ao seu custo mais reduzido, que permite uma evolução tecnológica exponencial.

Vários estudos, como por exemplo os publicados pelo Fórum Económico Mundial, são unânimes em referir que a evolução tecnológica tornará obsoletos milhões de

p.10 . Kéramica . Capital Humano

postos de trabalho em todo o mundo. A unanimidade perde-se quando se projetam as novas profissões e o número de trabalhadores necessários para fazer face às novas necessidades e às novas profissões que venham forçosamente a emergir. É difícil determinar que novas ocupações existirão e em que áreas, pelo que a única forma de preparação será desenvolver competências genéricas tanto técnicas como pessoais.

A Comunidade Europeia tem vido a trabalhar com outras organizações, como a título de exemplo a OCDE, na definição do chamado Perfil-T de competências. O topo deste perfil é constituído pelas competências genéricas que deverão incluir competências interpessoais como sejam a criatividade, a iniciativa, o pensamento crítico, a comunicação, a capacidade de resolução de problemas e a vontade de aprender, e, naturalmente, competências técnicas transversais numa determinada área. De acordo com a função a desempenhar será então necessária a especialização numa determinada área.

Esta abordagem será sobretudo fundamental para a população que se prepara para integrar o mercado de trabalho: os jovens. A preparação da mão-de-obra qualificada do futuro começa hoje.

Os setores da educação e formação profissional desempenham aqui um papel fundamental. As metodologias têm de ser adaptadas ao contexto atual. A tecnologia, de que os jovens são utilizadores inatos, terá de ser cada vez mais utilizada no desenvolvimento das competências necessárias no futuro, tanto técnicas como comportamentais. Mas não será certamente suficiente. É também necessária, senão mesmo fundamental, a participação da indústria. Alguns setores e profissões a eles associados têm perdido a sua atratividade junto da população jovem. É necessário informar os jovens sobre todas as alternativas disponíveis, e sensibilizá-los para o facto de que trabalhar na indústria hoje é muito

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28.9.2020 - 2.10.2020 Rimini Exhibition Centre – Italy

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Capital Humano

diferente do que era nas últimas décadas e será muito diferente nos próximos anos. Muitas empresas têm programas de captação de talentos para jovens que terminam o ensino superior, muito poucas no ensino secundário ou mesmo no 3º ciclo do ensino básico. É certo que o investimento nos estudantes do ensino superior poderá parecer mais imediato, mas investir na população mais jovem é igualmente essencial.

O problema da falta de recursos humanos é hoje uma dificuldade que as empresas enfrentam e, em alguns casos, um obstáculo ao seu crescimento, pelo que esperar pela próxima geração não é a solução. A escassez de mão-de-obra não qualificada pode em alguns casos ser solucionada com a automatização de processos, aumentando a sua produtividade. Contudo, esta solução coloca outro desafio. A automatização traz consigo tecnologia e a necessidade de mão-de-obra qualificada capaz de a gerir. O mercado de trabalho não dispõe atualmente de trabalhadores qualificados em número suficiente para dar resposta às necessidades das empresas. A solução passará pela reconversão, requalificação de profissionais e pela formação contínua.

No primeiro caso, será necessário converter trabalhadores, cujas ocupações se tornarão obsoletas pela adoção de tecnologia, em mão-de-obra especializada capaz de trabalhar com as novas tecnologias adotadas. Esta é uma solução à qual muitas empresas têm vindo a recorrer para suprir a falta de pessoal qualificado. Entre as vantagens desta estratégia estão a utilização de pessoas conhecedoras da cultura e dos processos das empresas e que cuja taxa de retenção será eventualmente superior à dos recém-contratados.

A requalificação é aplicada a profissões que continuaram a ser necessárias, mas cujo conteúdo sofreu alterações significativas que obrigam a uma atualização das competências técnicas. Um dos grandes desafios quer da reconversão quer da requalificação profissional é o da mudança de comportamento. É necessário alterar o conceito do trabalho no qual se aprende uma tarefa/profissão que se fará para resto da vida profissional.

A reconversão e a requalificação não são o final do processo, mas o início. A manutenção das competências terá de ser contínua, pois os avanços tecnológicos são de tal forma rápidos que quem não o fizer corre sérios riscos de ver o seu valor na empresa e no mercado de trabalho seriamente comprometidos. Para que tal aconteça é necessário desenvolver competências comportamentais, sobretudo a vontade de aprender. A gestão de carreira deverá ser cada vez mais uma prioridade quer da empresa quer do trabalhador.

Se a empresa não o fizer de forma adequada, poderá refle-

p.12 . Kéramica . Destaque

tir-se em problemas de retenção da sua equipa. Já no caso do trabalhador, a falta de gestão da carreira pode traduzir-se numa desvalorização do seu valor no mercado de trabalho.

Um dos exemplos é o da formação que deverá permitir o desenvolvimento de competências com mais-valias quer para a empresa quer para o trabalhador.

Conseguindo uma equipa mista, resultante quer da contratação de jovens quer da reconversão e requalificação profissional, a empresa poderá deparar-se com um novo desafio: a gestão geracional. Questões demográficas e de evolução da sociedade conduzem cada vez mais a equipas com elementos de diferentes gerações. A gestão destas equipas coloca desafios aos seus gestores, mas se for feita de forma adequada, tirando partido do melhor de cada geração, conduzirá a excelentes resultados.

Nos próximos anos um dos grandes desafios das empresas será conseguirem dotar-se dos recursos humanos necessários à sua sustentabilidade e crescimento. A tecnologia será sem dúvida um dos pilares mais importantes, mas sem uma equipa com competências para a gerir e rentabilizar, o caminho do sucesso será seguramente mais difícil.

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Segurança e Saúde

SST EM TEMPO DE COVID 19

por Emí li a Te lo , Ph D, M S c, Coordenadora do Ponto Focal Nacional da Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (EU-OSHA)

As relações profissionais não voltarão a ser o que eram antes do novo SARS-CoV-2 ter surgido. Mas a Cultura de Prevenção que há décadas queremos incutir nas organizações vai aumentar. Podemos até afirmar que a Perceção do Risco aumentou, neste caso em concreto da exposição profissional a um agente biológico. Mas também sabemos que esta Perceção do Risco não é transversal a todos os setores de atividade nem a todas as pessoas.

Cabe às organizações, públicas e privadas, a responsabilidade de atuarem no sentido de proteger os seus trabalhadores, contribuindo para proteger a saúde humana.

Os Empregadores têm a responsabilidade e a obrigação de garantir condições de segurança e saúde aos seus trabalhadores. Essa garantia passa por uma intervenção multidisciplinar dentro da organização que deve estar bem articulada

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e integrada. Assim, os Técnicos de Segurança no Trabalho, os Gestores de Recursos Humanos, os Engenheiros de Produção, os Psicólogos de Organizações e os Médicos do Trabalho têm um papel ativo neste desígnio.

No contexto atual, o reforço de competências destes profissionais é um desafio necessário a garantirmos uma resposta credível e, na nossa opinião é de que nem todos estamos preparados.

A grande dificuldade que se nos depara é que a cada dia que passa conhecemos mais um pormenor sobre o vírus SARS-CoV-2, ou sobre a doença COVID-19, ou até novas formas de nos protegermos contra ele. Não bastará uma distância de segurança entre as pessoas de 2 metros uma vez que este vírus com a dimensão de cerca de 60 nanómetros pode alcançar uma maior distância, ou consoante os diferentes tipos de superfícies – cerâmicas, vidro, madeira, … a persistência da SARS-CoV-2 é diferente. Logo, o que hoje aqui abordo provavelmente já não se aplicará, integralmente, na próxima semana.

Devido ao surto da nova doença do coronavírus (COVID-19), causada pelo vírus SARS-CoV-2, a Comissão Europeia realiza no final do mês de abril uma reunião de peritos para uma atualização técnica do anexo III da Diretiva n.º 2000/54/CE, de 18 de setembro relativa à proteção dos trabalhadores contra riscos relacionados com a exposição a agentes biológicos no trabalho, diretiva codificadora que está transcrita na ordem jurídica interna pelo Decreto-Lei n.º 84/97, de 16 de abril e pela Portaria n.º 1036/98, de 15 dezembro que altera a Portaria n.º 405/97, 11 de julho.

Esta Diretiva codificadora foi recentemente atualizada com a publicação da Diretiva n.º 2019/1833, de 24 de outubro (a ser transposta para a ordem jurídica interna até 20 de novembro de 2021) com o propósito de refletir os mais recentes desenvolvimentos tecnológicos e científicos neste domínio. Nesta atualização, o anexo III fornece uma lista

Segurança e Saúde . Kéramica . p.13

Segurança e Saúde

de agentes biológicos conhecidos por infetar os seres humanos e estabelece a sua classificação e características, que determinam o tipo de medidas de proteção a serem adotadas. Das agora sete espécies de Coronavírus que invadem o Homem, está classificado como grupo 3 o coronavírus relacionado à Síndrome Respiratória Aguda Grave (vírus SARS) e o coronavírus da Síndrome Respiratória do Médio Oriente (vírus MERS), e como grupo 2 outros Coronaviridade conhecidos por serem patogénicos.

Este novo vírus ainda não consta nesta tabela. E até à inclusão do SARS-CoV-2 no anexo III da Diretiva, as obrigações legais são totalmente aplicáveis à exposição dos trabalhadores a agentes biológicos. Isso significa que os trabalhadores expostos ao COVID-19 são totalmente cobertos pelas obrigações gerais e específicas de SST, em particular a obrigação dos empregadores avaliarem os riscos e implementarem as medidas preventivas e protetoras adequadas, incluindo notificações à autoridade competente ou o fornecimento de equipamento de proteção individual adequado aos trabalhadores expostos.

Na reunião de peritos agendada para final de abril, a Comissão Europeia propõe a classificação do SARS-CoV-2 no grupo 3 e não no grupo 4, como supostamente a maioria de nós, numa abordagem não muito aprofundada, o classificaria.

GRUPO 3 Agente biológico que pode causar doenças no ser humano e constituir um risco grave para os trabalhadores, sendo susceptível de se propagar na colectividade, mesmo que existam meios eficazes de profilaxia ou tratamento

GRUPO 4 Agente biológico que causa doenças graves no ser humano e constitui um risco grave para os trabalhadores, sendo susceptível de apresentar um elevado nível de propagação na colectividade e para o qual não existem, em regra, meios eficazes de profilaxia ou de tratamento.

Tal deve-se ao facto de o SARS-CoV-2 embora tenha uma alta capacidade infecciosa, a doença tem um baixo índice de mortalidade. A taxa de mortalidade do SARS-CoV-2 é de 2% em adultos (trabalhadores) e de cerca de 20% em pessoas idosas com doenças pré-existentes, diabéticos ou

p.14 . Kéramica . Segurança e Saúde

hipertensos, que é muito baixa se a compararmos com a de outras doenças como as provocadas pelo vírus rábico da Raiva com uma taxa de mortalidade de 99,9% e com a do vírus Ébola de 66%.

Neste momento continuamos em Isolamento Social, preparando-nos para o regresso ao nosso “posto de trabalho”. Prevê-se que em Portugal, este cenário esteja para breve, já no mês de maio. Mas o que nos espera na nova realidade? Distanciamento físico, faseamento no regresso ao trabalho, seguir as medidas preconizadas no Plano de Contingência, mais medidas de higienização e testes regulares é o que sabemos por agora, mas novas medidas poderão surgir.

Todas estas Medidas de Segurança e Saúde no Trabalho (SST) devem estar bem coordenadas e em sintonia com as Medidas da Saúde Pública da DGS, assim as organizações devem concentrar-se no apoio aos esforços desenvolvidos pela Saúde Pública, em enfrentar o surto de doenças infecciosas com especial atenção à pandemia do COVID-19.

Na ACT (Autoridade para as Condições do Trabalho) estamos a elaborar diretrizes a serem publicadas no dia 28 de abril, Dia Nacional de Prevenção e Segurança no Trabalho, em que o tema definido para este ano será o COVID-19.

A EU-OSHA nesse dia também irá publicar várias informações sobre a COVID-19 e um filme do Napo sobre teletrabalho, para além de todos os outros suportes disponibilizados como o filme do Napo em Stop the pandemic, com o Guidance for workplace (https://oshwiki.eu/wiki/ COVID-19:_guidance_for_the_workplace#See) e outras informações.

Assim, atualmente, encontramos muitas informações sobre as medidas a adotar em muitos organismos europeus (ECDC, EU-OSHA), internacionais (como a OIT, CDC e a OMS) e de outras organizações congéneres à ACT (HSE, FIOH, …) mas considero que é com as boas práticas partilhadas por organizações que conseguimos aprender.

Fazendo uma pesquisa conseguimos encontrar as boas práticas adotadas por algumas empresas, como a TESCO, a ACCIONA, a Philip Morris, a Siemens, a Randstad, o Grupo Adecco e o ManpowerGroup. Estas demonstram que desde o primeiro momento atuaram e estão constantemente a implementar novas medidas. Mas todas elas referem que o sucesso está na Comunicação, o CEO está presente e que os Recursos Humanos das suas empresas estão a fazer um trabalho muito ativo. Podemos enumerar algumas dessas medidas, tais como, na comunicação do Plano de

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Segurança e Saúde

Contingência, no apoio individualizado aos trabalhadores que estão em teletrabalho e aos que têm todos os dias que enfrentar situações de potencial exposição ao SARS-CoV-2 (riscos psicossociais), na reeducação dos trabalhadores aos novos hábitos sociais, às novas atitudes, no faseamento no regresso ao trabalho, nos novos horários, na criação de circuitos e equipas distintas.

Estas empresas também evidenciaram que: os conhecimentos de SST anteriormente recebidos pelos trabalhadores foram assimilados e que eles automaticamente mudaram o seu comportamento aquando desta pandemia; que as respostas às novas situações têm de ser dadas no mais curto espaço de tempo; que as empresas devem fazer tudo o que conseguirem para proteger os seus trabalhadores e que um pequeno erro pode ter consequências devastadoras.

Entre outras medidas podemos enumerar que: as empresas devem elaborar o seu plano de contingência para COVID-19, simplificado e adaptado para a fase em que se

está, seguindo as orientações da ACT e da DGS (Direção-Geral da Saúde) e atuar em conformidade; devem comunicar esse plano a todos os trabalhadores; devem incluir na Avaliação de Riscos a potencial exposição dos trabalhadores ao novo agente; caso seja uma empresa com obrigações de efetuar a Notificação (art.º 5.º DL 84/97 – exposição potencial ou deliberada a agentes biológicos dos grupos 2, 3 e 4) deve incluir este agente nessa notificação; devem controlar a temperatura corporal dos trabalhadores no início e fim do turno de trabalho; devem disponibilizar máscaras (de acordo com as funções e os setores); distanciamento social; higienização correta, desinfeção com produtos tenso-ativos e sua maior regularidade.

Deixo aqui algumas das minhas preocupações: • Como garantir a continuidade da segurança quando os trabalhadores continuam com medo?

• Como vamos conseguir tornar estes comportamentos seguros para todos, uma vez que, na maioria das nossas empresas, temos o slogan “Safety First” mas não o temos na sociedade?

• Quais as sequelas que esta doença nos trás?

Enfim, esta COVID-19 está a testar severamente as organizações, a verificar os limites da coesão social, a ameaçar lacerar “contratos sociais” (incluindo os inter-geracionais) um pouco por todo o mundo. Daí a importância de as empresas (responsáveis) estarem na linha da frente deste combate do qual não podemos sair perdedores.

Vamos todos ficar bem, como muitos têm usado como slogan, mas isto só se concretizará se muito for feito, se estivermos todos mais informados e conscientes do perigo e se os serviços de SST demonstrarem o que valem e para que são precisos.

Ainda vamos recordar este período de lockdown com saudade. As memórias com que vamos ficar, das melhorias a nível ambiental (menor emissão de efluentes gasosos para a atmosfera, embora a nossa pegada ecológica não tenha diminuído) e das convivências e da partilha com os nossos entes mais próximos.

Tel. 239 400 000 / 914 019 854 | e-mail: emilia.telo@act.gov.pt | pfn.eu-osha@act.gov.pt http://osha.europa.eu; http://www.act.gov.pt

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Segurança e Saúdee . Kéramica . p.15

Economia

A INDÚSTRIA CERÂMICA PORTUGUESA E A SUA CONTRIBUIÇÃO PARA O EMPREGO NACIONAL E REGIONAL

p o r An t ó n i o Ol i v e i r a , Economista da APICER

N.º Trabalhadores ao Serviço das Empresas, por Atividade Económica na Indústria Cerâmica, em 2018 2%

Em 2018 a indústria de cerâmica era composta por 1.132 empresas, das quais cerca de 80% exerciam a sua atividade económica na fabricação de artigos cerâmicos de uso doméstico e ornamental.

Do número total de empresas, 449 correspondiam a sociedades e 683 a empresas individuais.

O volume de negócios gerado na indústria de cerâmica ascendeu a 1.164 milhões de euros em 2018, e o valor acrescentado bruto atingiu os 450 milhões de euros.

A indústria cerâmica empregava 18.306 trabalhadores em 2018, o que representava 2,5% dos trabalhadores da indústria transformadora nacional.

A distribuição do n.º de trabalhadores pelas várias atividades que compõem a indústria cerâmica (figura 1) mostra que é o setor da fabricação de artigos de uso doméstico em faiança, porcelana e grés fino que congrega maior n.º de trabalhadores (34,5%), seguido da fabricação de azulejos, ladrilhos, mosaicos e placas de cerâmica (21,3%) e da fabricação de artigos cerâmicos para usos sanitários (14,6%).

Em termos de distribuição geográfica, 96% do n.º de trabalhadores da indústria cerâmica estão ao serviço

N.º Trabalhadores ao Serviço das Empresas por Localização Geográfica (NUTS 2013) na Indústria Cerâmica em 2018

Artigos de uso doméstico em faiança, porcelana e grés fino

4%

7%

8%

Norte

13%

Azulejos, ladrilhos e mosaicos

Região de Aveiro 34%

8%

Artigos cerâmicos para usos sanitários

16%

Região de Coimbra

Olaria de barro 9%

Região de Leiria

Artigos de ornamentação de faiança, porcelana e grés fino Telhas, tijolos e abobadilhas

15% 21%

p.16 . Kéramica . Economia

Oeste 15%

Decoração de artigos cerâmicos de uso doméstico e ornamental Refratários, isoladores e peças isolantes, usos técnicos e outros

42%

Outros e não especificados

6%

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Figura 2 - N.º de Trabalhadores ao Serviço das Empresas, por Localização Geográfica Fonte: INE - Sistema de Contas Integradas das Empresas

Figura 1 - N.º de Trabalhadores ao Serviço das Empresas, por Atividade Económica Fonte: INE - Sistema de Contas Integradas das Empresas

A indústria de cerâmica corresponde aos Grupos 232, 233 e 234 da CAE – Rev. 3, e abrange os seguintes produtos: • Pavimentos e revestimentos cerâmicos (fabricação de azulejos, ladrilhos, mosaicos e placas de cerâmica); • Cerâmica estrutural (fabricação de tijolos, telhas, abobadilhas e outros produtos cerâmicos para a construção); • Artigos cerâmicos para usos sanitários; • Artigos cerâmicos de uso doméstico e ornamental (olaria de barro, fabricação de artigos de uso doméstico de faiança, porcelana e grés fino, fabricação de artigos de ornamentação de faiança, porcelana e grés fino e atividades de decoração de artigos cerâmicos de uso doméstico e ornamental); • Produtos cerâmicos refratários, isoladores e peças isolantes em cerâmica, fabricação de outros produtos em cerâmica para usos técnicos e fabricação de outros produtos cerâmicos não refratários.

de empresas localizadas nas NUT Norte e Centro, com predominância na NUT Centro (83%).

No contexto da NUT Centro, assumem destaque a Região de Aveiro, a Região de Leiria e o Oeste (figura 2).

A Região de Aveiro (que inclui os concelhos de Águeda, Albergaria-a-Velha, Anadia, Aveiro, Estarreja, Ílhavo, Murtosa, Oliveira do Bairro, Ovar, Sever do Vouga e Vagos) é aquela em que existe uma maior concentração de trabalhadores ao serviço da indústria cerâmica: 41,9% do total nacional.

Na Região de Aveiro a indústria cerâmica é responsável por cerca de 15% do emprego total da indústria transformadora.

A Região de Leiria (inclui os concelhos da Batalha, Leiria, Marinha Grande, Pombal, Porto de Mós, Alvaiázere, Ansião, Castanheira de Pera, Figueiró dos Vinhos e Pedrógão Grande) concentra 14,9% do n.º total de trabalhadores ao serviço da indústria cerâmica, a qual contribui com 9% para o emprego da indústria transformadora na mesma região.

O Oeste (inclui os concelhos de Alcobaça, Alenquer, Arruda dos Vinhos, Bombarral, Cadaval, Caldas da Rainha, Lourinhã, Nazaré, Óbidos, Peniche, Sobral de Monte Agraço e Torres Vedras) congrega 15,9% do emprego total da indústria cerâmica. A importância relativa da cerâmica no contexto do n.º de trabalhadores ao serviço da indústria transformadora representa cerca de 12%.

A distribuição do emprego na indústria cerâmica, tendo em conta a forma jurídica das respetivas empresas, indica que 95,6% do n.º total de trabalhadores está ao serviço de sociedades e 4,4% ao serviço de empresas individuais (dados de 2018).

No âmbito das 1.132 empresas que exerciam a sua atividade na indústria cerâmica no ano de 2018, 950 empresas tinham ao seu serviço menos de 10 trabalhadores,

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N.º Trabalhadores na Indústria Cerâmica, por Escalão de Pessoal ao Serviço em 2018 8% Menos de 10 pessoas 14% 10 - 49 pessoas 43% 50 - 249 pessoas

250 e mais pessoas 35%

111 empresas empregavam entre 10 e 49 trabalhadores, 55 empresas empregavam entre 50 e 249 trabalhadores e 16 empresas empregavam mais de 250 trabalhadores.

Conforme se apresenta na figura 3, o emprego na indústria cerâmica está fortemente concentrado nas empresas de maior dimensão. As 16 empresas que tinham ao seu serviço 250 ou mais trabalhadores (1,4% do n.º total de empresas) empregavam 7.936 trabalhadores (43,4% do emprego total).

As empresas com 50 ou mais trabalhadores (71 empresas em 2018), eram responsáveis por 78,3% do emprego total.

As empresas com menos de 10 trabalhadores ao seu serviço (950 empresas em 2018) empregavam apenas 1.470 trabalhadores (8,0% do emprego total na indústria cerâmica).

Entre os anos de 2004 e 2018, o emprego total na indústria cerâmica diminuiu, em termos médios, 34,1%. Os setores onde essa diminuição mais se fez sentir foram os da fabricação de tijolos, telhas e de outros produtos cerâmicos para a construção e dos artigos de ornamentação de faiança, porcelana e grés fino, com variações de -71,0% e -59,6%, respetivamente.

Economia . Kéramica . p.17

Figura 3 - N.º de Trabalhadores ao Serviço das Empresas, por Dimensão das Empresas Fonte: INE - Sistema de Contas Integradas das Empresas

Economia

Gestão

EDUCAR A GESTÃO PARA GERIR A EDUCAÇÃO

p o r Fr a n ci sco Ja i m e Q u e sa d o, Economista e Gestor – Especialista em Inovação e Competitividade

Nunca como agora foi tão importante o papel da Educação na Gestão para termos uma melhor Gestão da Educação. O sucesso de Portugal ao nível das diferentes Escolas de Gestão – de claro nível mundial – lançam novos desafios para as bases da competitividade futura da economia portuguesa. O sucesso da Educação na Gestão assenta em novas variáveis estratégicas de mudança, muito viradas para os novos factores críticos de competitividade, como a Inteligência Competitiva, a Inovação Aberta e a Educação Colaborativa. São eles a base de uma Nova Aposta Colectiva voltada para uma verdadeira ambição de excelência, crítica para o futuro da sociedade portuguesa.

- Especialista em Inovação e

A grande palavra de ordem hoje é a “Inovação Aberta”. O sucesso do Centro de Inovação e Laboratorial da Fundação Champalimaud, mesmo junto ao Tejo, é um exemplo muito concreto do que devem ser a aposta

na Inovação Aberta. O Investimento da Fundação Champalimaud veio demonstrar que há uma capacidade muito concreta de Portugal e dos seus principais protagonistas conseguirem “agarrar” com sucesso a decisiva Rota da Inovação e desta forma alterar duma vez por todas o Modelo de Desenvolvimento Económico para o futuro. Por isso, com esta escolha de Champalimaud fica claro para todos que só há um regresso possível – o do futuro e protagonizado por todos.

A “Inovação Aberta” desempenha no momento presente um papel de alavancagem da mudança único.

Portugal precisa de forma clara de conseguir entrar com sucesso no roteiro do Investimento de Inovação associado à captação de Empresas e Centros de I&D identificados com os sectores mais dinâmicos da economia – Tecnologias de Informação e Comunicação, Biotecnologia, Automóvel e Aeronática, entre outros. Trata-se duma abordagem distinta, protagonizada por “redes activas” de actuação nos mercados globais envolvendo os principais protagonistas sectoriais (Empresas Líderes, Universidades, Centros I&D), cabendo às agências públicas um papel importante de contextualização das condições de sucesso de abordagem dos clientes.

Francisco Jaime Quesado Competitividade

Na Nova Sociedade Aberta de Karl Popper estudar é uma condição essencial para garantir a liberdade do exercício da cidadania. De facto, só com o domínio do conhecimento o indivíduo pode assegurar a sua intervenção cívica numa sociedade colectiva complexa e global cada vez mais exigente. A questão é que a liberdade que Karl Popper defende implica uma mudança no paradigma da Educação. De facto, num tempo de crise e de falta de soluções, a Escola tem que encontrar novas respostas. A Nova Ambição para a Escola é também a Nova Ambição

p.18 . Kéramica . Gestão

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que queremos para uma sociedade bloqueada e que precisa de se reencontrar com o futuro. Precisamos por isso de apostar numa Educação Colaborativa.

mudança suscitados pela “sociedade em rede”. Precisamos de um Portugal voltado para o futuro e apostado no papel das Novas Gerações.

Na “Educação Colaborativa” de que o país precisa, tem que se ser capaz de dotar as “novas gerações” com os instrumentos de qualificação estratégica do futuro. Aliar ao domínio por excelência da Tecnologia e das Línguas a Capacidade de com Criatividade e Qualificação conseguir continuar a manter uma “linha comportamental de justiça social e ética moral” como bem expressou recentemente Ralph Darhendorf em Oxford. Tem que se ser capaz de desde o início incutir nos jovens uma capacidade endógena de “reacção empreendedora” perante os desafios de

O papel das Novas Gerações é decisivo. São cada vez mais necessários “actores do conhecimento” capazes de induzir dinâmicas de diferenciação qualitativa um pouco por todo o país. Capazes de conciliar uma necessária boa coordenação das opções centrais com as capacidades de criatividade local. Capazes de dar sentido à “vantagem competitiva” do país, numa sociedade que se pretende em rede. É assim que se garante a liberdade que Karl Popper defende e que todos nós queremos cada vez mais para um Portugal 2030 positivo.

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Gestão . Kéramica . p.19

Estudo

O FUTURO DO TRABALHO EM PORTUGAL: O IMPERATIVO DA REQUALIFICAÇÃO

A CIP e a Nova SBE apresentaram, no Congresso Anual da Confederação, em outubro de 2019, o relatório final do estudo “O Futuro do Trabalho em Portugal: o Imperativo da Requalificação” Este estudo debruça-se sobre o impacto da automação no futuro do trabalho e mede o potencial de automação da economia portuguesa até 2030. Aponta, também, os principais desafios que se colocam no processo de transição para o digital e os efeitos nas competências e salários dos trabalhadores.

Nesta edição da Kéramica, daremos destaque ao resumo do sumário executivo desse estudo, que se encontra disponível para consulta em https://cip.org.pt/wp-content/ uploads/2020/03/Relatório-FoW_NSBE-CIP.pdf • Portugal apresenta um elevado potencial de automação, em que 50% do tempo despendido em tarefas laborais é suscetível de ser automatizado recorrendo a tecnologias já existentes, podendo o mesmo aumentar para 67% em 2030 mediante o aparecimento de novas tecnologias.

• A taxa de adoção de tecnologias de automação face ao potencial na próxima década depende de diversos fatores, tais como o preço do investimento em equipamentos, a resistência a novas tecnologias, e o ciclo económico. Portanto, a velocidade com que novas tecnologias são adotadas depende da força relativa destes fatores. Por exemplo, na atual fase do ciclo económico, com uma baixa taxa de desemprego, faz com que as empresas tenham maior dificuldade em encontrar mão-de-obra, o que por sua vez incentiva o investimento em automação, sendo este, portanto, um fator que acelera o processo de adoção de novas tecnologias.

p.20 . Kéramica . Estudo

• Não sendo possível prever com precisão como os diversos fatores mencionados acima irão determinar a taxa de adoção de novas tecnologias na próxima década, o presente estudo analisa o impacto da automação a partir de cenários. O cenário base assume que metade das tarefas que têm potencial de ser automatizadas serão automatizadas até 2030. Este cenário base implica numa redução de 1,1 milhões de postos de trabalho. As maiores reduções de postos de trabalho em virtude da automação estão concentradas em ocupações previsíveis e físicas, processamento e recolha de dados, e nos setores da manufatura, comércio por grosso e a retalho, suporte administrativo, governo e agricultura.

• No entanto, para o mesmo cenário de adoção de automação, 0,6-1,1 milhões de novos empregos também poderão ser criados devido, por um lado, ao crescimento direto dos setores ligados à oferta e manutenção de tecnologias ligadas à automação, e, por outro lado, ao crescimento económico que tem origem no aumento da produtividade que a automação proporciona. A criação de emprego também dependerá das medidas adotadas pelo Estado em resposta à automação, e da geração de novos tipos de ocupação. Num cenário onde todas estas fontes de criação de emprego se verifiquem, é possível que a quantidade de postos de trabalho em termos líquidos permaneça inalterada; • O que fica claro neste estudo é que independentemente do número de postos de trabalho criados ou perdidos em termos líquidos, cerca de 700 mil trabalhadores terão de alterar a sua ocupação ou adquirir novas capacidades até 2030. Este é fundamentalmente o grande desafio colocado pela automação. É preciso que a força de trabalho se requalifique atempadamente, para que

Março . Abril . 2020

Estudo

os postos de trabalho criados em ocupações e setores diferentes possam ser ocupados pelos trabalhadores que viram a sua ocupação automatizada; • Dado que os vários setores da economia serão afetados em diferentes graus, o impacto da automação não será homogéneo entre as diversas regiões do país, devido às diferenças existentes na composição do tecido empresarial. Neste sentido, o maior impacto em percentagem do emprego regional estará concentrado em regiões onde a manufatura, comércio, atividades administrativas e agricultura têm uma elevada participação no total do emprego. O nosso estudo conclui que o Norte, Lisboa e Algarve são as regiões menos afetadas face à média nacional no que toca a perda de postos de trabalho, enquanto que o Centro e o Alentejo são as regiões mais afetadas. Adicionalmente, verificamos que esta conclusão se mantém em termos de mudanças líquidas de emprego, isto é, quando temos também em conta a criação de emprego prevista pelas tendências demográficas e económicas.

• Quão preparados estão os trabalhadores e as empresas face ao desafio da automação? Para responder a esta pergunta, elaboramos uma caracterização dos trabalhadores e dos setores de atividade em Portugal. Nesta análise verificamos que cerca de 56% dos trabalhadores desempenha ocupações rotineiras de baixa qualificação, enquanto cerca de 23% desempenha funções não-rotineiras de baixa qualificação. Apenas 13% desempenha funções não rotineiras de elevada qualificação. As ocupações de baixa qualificação são mais significativas, em percentagem do emprego regional.

• Através de inquéritos realizados às empresas que participaram nas apresentações regionais dos resultados preliminares deste estudo concluímos que aquelas que pertencem ao setor da manufatura são as que fazem maiores investimentos em automação em relação à receita da empresa (9% - 45%), uma prática que esperam que se generalize no futuro. As empresas inquiridas apontaram também que a maior barreira para adoção de novas tecnologias é a necessidade de adaptação dos recursos humanos, dada a falta de quadros especializados no mercado. No entanto, apesar da crescente automação dos processos produtivos, o número total de trabalhadores das empresas inquiridas tem vindo a aumentar devido ao aumento da procura. Contudo, o

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investimento em requalificação é ainda reduzido, sobretudo em formação inicial e “on-the-job”.

• Através de uma análise de custo-benefício da requalificação do ponto de vista do trabalhador, este estudo estima que o retorno à requalificação em Portugal é elevado: um retorno de 4 vezes face ao custo, para um trabalhador que se encontre empregado, e de 9 vezes para um que esteja desempregado. Adicionalmente, ao controlar para características do trabalhador e para o nível de qualificação, estimamos que o prémio salarial para um trabalhador que desempenha tarefas menos suscetíveis à automação face a um trabalhador que desempenha tarefas mais rotineiras é aproximadamente 20% antes de impostos (+ 180€ / mês, em média); • As nossas estimativas indicam que aumentar o nível educacional do ensino secundário para o ensino superior de 10% da força de trabalho em Portugal aumentaria a produtividade da economia em 4,4%.

• A qualificação e a requalificação estão também associadas a um conjunto de externalidades positivas: (i) na saúde; (ii) na criminalidade, ao reduzir a probabilidade de desemprego e ao melhorar o rendimento esperado do trabalho; (iii) nas contas públicas, uma vez que reduz as despesas do Estado com a saúde, a criminalidade e o desemprego, e aumenta as receitas devido ao aumento de produtividade dos trabalhadores e das empresas.

• A obtenção de qualificações gera indivíduos mais produtivos, saudáveis, menos propensos a atividades criminosas, maior recolha de receitas fiscais e despesas com desemprego, saúde e criminalidade mais reduzidas. O relatório do Cedefop produz uma estimativa para Portugal dos custos e benefícios por trabalhador, assumindo que os custos monetários do estudo são suportados pelo Estado.

• A requalificação de um trabalhador representa, em média, um valor presente de 27.800€ em impostos diretos e indiretos, assim como uma redução de despesa de 2.900€ em subsídio de desemprego e outros benefícios.

Em contrapartida, o Estado gasta 14.200€ por estudante no ensino superior, em média. Isto represente um benefício de 2 para 1, sem ter em conta as restantes externalidades na saúde e na criminalidade.

Estudo . Kéramica . p.21

Estudo

• Na verdade, este rácio poderá ser maior ainda se, ao invés de usar o custo médio por aluno tivermos em conta o custo marginal, que deverá ser próximo de zero. Estes números são evidência de que existem incentivos monetários significativos à requalificação da força de trabalho não só por parte dos trabalhadores, mas também por parte de todos os envolvidos – trabalhadores, governo e empresas.

• É de salientar que já existem incentivos e programas de requalificação de recursos humanos por parte do Estado (e.g., o programa Qualifica). No entanto, estes centram-se tipicamente em intervenções junto de trabalhadores numa situação de desemprego e são feitos sem uma colaboração concreta do tecido empresarial.

Existe uma necessidade de maior coordenação entre instituições de ensino, trabalhadores e indústria de forma a aumentar a adopção de tecnologia, minimizar os efeitos disruptivos da automação nas relações laborais e aumentar a produtividade. Para recolher os benefícios destas alterações, é imperativo investir na requalificação da força de trabalho.

1. Na região Centro, o impacto superior à média nacional está associado a uma elevada perda de empregos no setor da manufatura e da agricultura, ao mesmo tempo que a criação de postos de trabalho é baixa no setor de atividades de consultoria, científica, técnica e similares; 2. No Alentejo, o impacto superior à média nacional é explicado pelo elevado peso da agricultura no emprego regional e que se traduz uma redução significativa de postos de trabalho (-7,3% contra -1,3% nacional). Ao mesmo tempo, a região do Alentejo também apresenta o menor potencial de criação de emprego no setor de atividades de consultoria, científica, técnicas e similares; 3. Na região do Algarve, apesar de uma perda elevada de postos de trabalho no setor de alojamento e restauração, existe, no entanto, uma perda reduzida na manufatura, o que resulta num saldo líquido de criação de emprego menos negativo que a média das regiões; 4. No Norte, o impacto relativamente alto na manufatura é compensado por outros mais baixos noutros setores, que em conjunto resultam num impacto semelhante ao nacional; 5. Por fim, a Área Metropolitana de Lisboa apresenta uma criação de emprego muito significativa no setor de atividades de consultoria, científica, técnica e similares, o que resulta no menor impacto líquido da automação em Portugal, apesar de este ser ainda ainda elevado (23,5% da força de trabalho).

FICHA TÉCNICA Coordenador do Estudo: João Bernardo Duarte Investigadores: João Bernardo Duarte Pedro Brinca João Gouveia-de-Oliveira / Ana Melissa Ferreira

• Este estudo conclui que a crescente automação quando acompanhada pela requalificação da força de trabalho constitui uma excelente oportunidade para que os trabalhadores portugueses mudem de tarefas de baixo para alto valor acrescentado, o que permitirá um aumento da produtividade dos trabalhadores e das empresas.

p.22 . Kéramica . Estudo

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Capital Humano

10 RAZÕES PARA APOSTAR SEMPRE EM FORMAÇÃO

por J. A. Nu ne s Ca r n e i r o , Consultor/Formador

As pessoas são o elemento mais importante e valioso que uma empresa tem. Claro que outros factores podem (e devem) ser equacionados: visão empresarial, capacidade de gestão, equipamentos, capacidade de investimento, reputação da marca, serviço ao cliente ou inovação.

Neste contexto, ainda hoje, se discute a importância das diversas formas de formação.

Podemos apresentar, pelo menos, 10 razões para apostar sempre em formação: UM: Desenvolvimento de Competências O mundo, os mercados e as organizações estão em permanente mudança. Por isso, as competências dos seus recursos humanos têm de acompanhar as grandes linhas dessa mudança adquirindo novas competências que as funções actuais (ou as futuras) irão exigir. Portanto, a aquisição de novas competências técnicas, comportamentais, relacionais, digitais ou outras é crucial.

DOIS: Mais Polivalência Um dos aspectos importantes é a capacidade de, em cada organização, dispormos não só de bons especialistas, mas também de colaboradores que possuam capacidade para desempenhar funções diversificadas em momentos de mais pressão, de mais trabalho ou de alterações de contexto. Assim, as equipas que mais rapidamente se adaptem e melhor respondam a novos desafios serão, certamente, as mais valiosas.

TRÊS: Melhor Qualidade Do Trabalho Cada vez mais, o importante não é só fazer, mas fazer bem e, sempre que possível, fazer bem à primeira. As novas competências adquiridas em contexto de formação podem e devem possibilitar que cada colaborador esteja melhor preparado e mais capacitado para desempenhar com sucesso e parâmetros de excelência as diversas tarefas que lhe competem: das mais simples às mais complexas.

Março . Abril . 2020

QUATRO: Maior Motivação Colaboradores motivados e que desejam envolver-se em projectos de formação são activos fundamentais para a empresa. Importa não só criar condições para esse desenvolvimento como valorizar os resultados desse esforço. A maior motivação que resulta de todo este processo é garantida: a empresa aposta e tem resultados concretos; os colaboradores apostam e vêm reconhecido o seu crescimento.

CINCO: Maior Coesão e Espírito de Equipa Equipas dinâmicas e que têm desafios permanentes são equipas mais coesas e mais fortes: são equipas com colaboradores que visam a melhoria contínua, que se estruturam tendo por base princípios de igualdade de oportunidades e de reconhecimento do mérito, que têm como bitola comum um só desígnio: excelente é o mínimo.

SEIS: Mais Fácil Recrutamento Interno Numa equipa em que os colaboradores adquirem novas e/ou melhores competências, mais facilmente se torna fazer recrutamento interno para suprir novas necessidades noutras áreas funcionais ou em outros níveis de responsabilidade. Capitalizando (e nunca desperdiçando) a experiência

Capital Humano . Kéramica . p.23

existente internamente e estimulando todos os membros da equipa para que sintam, na prática, que as possibilidades de crescimento, de desenvolvimento e de evolução são reais.

SETE: Maior Capacidade De Atracção De Recursos Humanos A imagem no mercado de uma forte dinâmica e aposta no desenvolvimento dos seus recursos humanos é, sem dúvida, uma alavanca importante para tornar a empresa mais atractiva: assim, torna-se mais fácil atrair outros profissionais que venham enriquecer o capital humano da empresa e promover ainda mais a sua competitividade.

OITO: Mais Forte Sentimento De Pertença A formação e as oportunidades resultantes da aquisição de novas e/ou melhores competências possibilitam uma relação laboral mais prolongada e mutuamente vantajosa. A partilha desse percurso possibilita que o sentimento de pertença seja cada vez mais forte e enriquecedor para ambas as partes.

NOVE: Melhor Serviço Ao Cliente Quando todos os colaboradores de uma empresa estão a desempenhar as suas funções num nível de excelência, é natural que a sua base de clientes se sinta mais satisfeita.

Ao beneficiar de um excelente serviço ao cliente (em todas as dimensões), mais fácil e obviamente se estabelecem as condições para a sua fidelização.

DEZ: Melhores Resultados Uma empresa que funciona bem e de acordo com a sua proposta de valor, será mais competitiva e mais sustentável porque, de forma continuada e consistente: se baseia no trabalho de elevada qualidade dos seus recursos humanos; se estrutura de forma dinâmica de acordo com as novas exigências do mercado; se responde de forma ágil e rápida aos desafios colocados então terá, indubitavelmente, melhores resultados.

PALAVRAS FINAIS Do nosso ponto de vista, promover activamente o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores é um objectivo de primordial importância.

Nesta fase em que, em plena crise originada pelo impacto da pandemia, muitas pessoas estão em casa as empresas dispõem de inúmeras opções que possibilitam a optimização do tempo disponível dos seus recursos humanos.

Atendendo a que a formação presencial está posta de lado por motivos óbvios, as empresas podem (e devem) estimular os seus recursos humanos a investirem parte do seu tempo na melhoria de competências específicas necessárias sob, pelo menos, dois pontos de vista:

p.24 . Kéramica . Destaque

• Reforço das competências em áreas que a função actual desempenhada solicita ou torna premente • Aquisição de novas competências em áreas que, previsivelmente, num futuro mais ou menos próximo serão úteis para agarrar novos desafios no contexto de novas funções ou maiores responsabilidades Depois de discutidos e estabelecidos os objectivos de desenvolvimento entre a empresa e os seus colaboradores, falta encontrar o como.

Várias soluções estão disponíveis: • Formação online genérica que pode ser contratada através dos catálogos de empresas de formação, centros de formação sectoriais, universidades, etc.

• Formação online específica que equipas de consultores/ /formadores podem preparar, planear e realizar de forma personalizada • Realização de cursos disponíveis na Internet (muitos deles gratuitos) em plataformas como o Coursera ou EDX • Auto-estudo com leitura de livros disponíveis em formato tradicional ou em formato e-book Portanto, as fontes de formação são, na prática, inesgotáveis. O importante é que a empresa consiga delinear uma estratégia integrada de desenvolvimento dos seus colaboradores. E estabeleça de forma clara o seu percurso de acordo com as suas actuais e, sobretudo, futuras necessidades a nível de competências.

Poderá ser uma tarefa difícil e árdua para as empresas (e os seus responsáveis) em tempos de incerteza como os actuais: mas são passos incontornáveis se quiserem ser mais competitivas e mais fortes no futuro.

mail@janunescarneiro.pt (J. A. Nunes Carneiro & Associados | www.janunescarneiro.pt)

Março . Abril . 2020

Economia

EXPORTAÇÕES DE PRODUTOS CERÂMICOS EM 2019

por Ant óni o Oli v e i r a , Economista da APICER

Março . Abril . 2020

Exportações Portuguesas de Produtos Cerâmicos em 2019 Por Produtos (em % do valor total) 4%

2%

Pavimentos e Revestimentos

8% 33% 8%

Cerâmica de Mesa em Faiança e Grés Louça Sanitária Cerâmica Ornamental Cerâmica de Mesa em Porcelana

20%

Telhas Cerâmicas Outros 25%

Produtos Cerâmicos

Mercados de Exportação de Portugal em 2019 20%

França

20%

Espanha Estados Unidos Reino Unido

2% 2%

Alemanha Países Baixos

3% 16%

5%

Itália Suécia Bélgica Angola

6% 8%

10%

Outros

8%

Economia . Kéramica . p.25

Figura 1 - Exportações de Produtos Cerâmicos em 2019 Fonte: INE - Estatísticas do Comércio Internacional de Bens

Em sentido inverso, destacam-se as variações negativas registadas nos mercados de Angola (-19,9%), Bélgica (-14,4%), Países Baixos (-10,4%) e Espanha (-9,1%).

O saldo da nossa balança comercial de produtos cerâmicos no ano de 2019 alcançou os 510,3 milhões de euros e a taxa de cobertura das importações pelas exportações ascendeu a 355,3% (a taxa de cobertura média para o conjunto de bens foi de 74,6%).

Figura 2 - Exportações de Produtos Cerâmicos em 2019, por mercados de destino Fonte: INE - Estatísticas do Comércio Internacional de Bens

PORTUGAL De acordo com os dados preliminares divulgados pelo INE em 09/04/2020, o valor das exportações portuguesas de produtos cerâmicos ascendeu a 710,2 milhões de euros no ano de 2019, o que traduz uma variação de -2,8% em relação ao ano de 2018.

As exportações de produtos cerâmicos representaram 1,2% das exportações totais de bens em 2019.

Os pavimentos e revestimentos cerâmicos foram os produtos que mais contribuíram para as nossas exportações de cerâmica (33,2% do valor total em 2019), seguindo-se a cerâmica de mesa em faiança, grés e barro comum (25,3%), a louça sanitária (19,4%), a cerâmica ornamental (7,8%), a cerâmica de mesa em porcelana (7,8%), as telhas cerâmicas (2,2%) e outros (figura 1).

De entre os principais produtos cerâmicos, os únicos cujas exportações registaram um crescimento em 2019 face a 2018 foi a cerâmica ornamental (+6,8%) e a cerâmica de mesa em faiança, grés e barro comum (+0,8%).

Em contração estiveram as exportações de pavimentos e revestimentos cerâmicos (-4,1%), louça sanitária (-4,3%), cerâmica de mesa em porcelana (-9,6%) e telhas cerâmicas (-17,3%).

No ano de 2019 as nossas exportações de produtos cerâmicos chegaram a 163 mercados internacionais.

Em termos de áreas de destino, 73,1% do valor total exportado correspondeu ao mercado intracomunitário e 26,9% ao mercado extracomunitário.

Para o conjunto de produtos cerâmicos, a França foi o nosso principal mercado de destino, seguindo-se a Espanha, Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha (figura 2).

De entre os 10 principais mercados de destino das nossas exportações de cerâmica em 2019, as variações positivas mais significativas, face ao ano de 2018, registaram-se nos mercados da Suécia (+11,6%), Itália (+4,1%) e França (+3,6%).

Economia

Figura 4 - Exportações de Produtos Cerâmicos em 2019, por meio de transporte Fonte: INE - Estatísticas do Comércio Internacional de Bens

Figura 3 - Exportações de Produtos Cerâmicos em 2019, por localização geográfica (NUTS 2013) Fonte: INE - Estatísticas do Comércio Internacional de Bens

De entre os 99 capítulos que correspondem à NC (nomenclatura combinada), os produtos cerâmicos (capítulo 69) atingiram em 2019 o 4.º melhor desempenho no que diz respeito à taxa de cobertura das importações pelas exportações (a seguir aos minérios, pastas de madeira e cortiça) e ao 8.º melhor desempenho em termos do saldo de comércio internacional (a seguir ao calçado, vestuário e acessórios de malha, papel e cartão, cortiça, móveis e mobiliário, bebidas e líquidos alcoólicos e pastas de madeira).

As regiões de Portugal onde existe uma maior concentração na produção de cerâmica e que mais contribuíram para as nossas exportações de cerâmica em 2019 foram o Centro (82,0%) e o Norte (11,6%).

De acordo com a abrangência geográfica correspondente às NUTS-2013, a Região de Aveiro foi responsável por 45,2% do valor das nossas exportações de produtos cerâmicos em 2019, seguindo-se a Região de Leiria (17,6%), Norte (11,6%), Oeste (10,9%), Região de Coimbra (3,9%) e outros (figura 3).

A importância relativa das exportações de produtos cerâmicos no contexto das exportações nacionais de bens é

Exportações Portuguesas de Produtos Cerâmicos em 2019 Por NUTS (em % do valor total) 11%

Região de Aveiro

4%

Região de Leiria 45%

11%

Norte Oeste Região de Coimbra

12%

Outros e não especificados 17%

Exportações Portuguesas de Produtos Cerâmicos em 2019 Por Meio de Transporte (em % do valor total) 1%

2%

32%

Transporte marítimo Transporte rodoviário Transporte aéreo Outros e não aplicável

65%

p.26 . Kéramica . Economia

diferenciada em termos regionais. Na Região de Aveiro, as exportações de cerâmica representaram 8,5% do valor das exportações totais de bens na mesma região. Na Região de Leiria o peso relativo das exportações de cerâmica foi de 7,3% e no Oeste de 6,3%.

Um outro indicador que atesta a importância do setor cerâmico, medida pela relação entre o valor das exportações de produtos cerâmicos e as exportações totais de bens, é o facto de existirem em Portugal 15 municípios onde o peso das exportações de produtos cerâmicos em 2019 foi superior a 10%, variando entre os 10,2% e os 77,7%.

Tendo em consideração o meio de transporte utilizado nas nossas exportações de cerâmica em 2019 (figura 4), predominou o transporte rodoviário (64,8%), seguido do transporte marítimo (32,4%).

UNIÃO EUROPEIA (UE28) Em 2019 as exportações de produtos cerâmicos com origem na UE28 ascenderam a 19.006 milhões de euros, o que traduz uma variação de 1,6% em relação ao ano anterior. O valor alcançado representa 0,34% das exportações totais de bens da UE28 no mesmo ano.

Os pavimentos e revestimentos constituem o produto cerâmico mais exportado pela UE28 em 2019 (43,6% do valor das exportações totais de produtos cerâmicos), seguindo-se os produtos para usos químicos ou técnicos (12,6%), louça sanitária (8,9%), refratários para construção (8,5%), cerâmica de mesa em porcelana (5,7%), cerâmica de mesa em faiança, grés e barro comum (4,7%), outros refratários (4,2%), tijolos para construção (3,3%), telhas (2,6%), estatuetas e outros objetos de ornamentação (2,6%) e outros (3,3%).

No âmbito da UE28, e para o conjunto de produtos cerâmicos no ano de 2019, os principais exportadores (figura 5) foram a Itália (24,9% do valor total), Alemanha (19,0%), Espanha (18,1%), Polónia (6,4%), Bélgica (4,2%) e Portugal (3,7%).

De entre os 10 principais exportadores da UE28 em 2019, e para o conjunto de produtos cerâmicos, aqueles em que o valor das suas exportações aumentou em relação a 2018 foram a Áustria (+8,2%), Polónia (+6,5%), Alemanha (+5,8%), Espanha (+2,7%), República Checa (+1,6%) e Bélgica (+0,3%). Em contração, estiveram a França (-3,1%), Portugal (-2,8%), Países Baixos (-1,5%) e Itália (-0,7%).

Em termos de produtos, e para o conjunto de países da UE28, os artigos para usos químicos ou técnicos cresceram, em valor, 10,7% em 2019 face a 2018. Também em crescimento, as estatuetas e outros objetos de ornamen-

Março . Abril . 2020

tação (+6,5%), a cerâmica de mesa em porcelana (+2,9%), pavimentos e revestimentos cerâmicos (+0,8%), telhas cerâmicas (+0,2%) e louça sanitária (+0,1%).

Em queda, a cerâmica de mesa em faiança, grés e barro comum (-3,6%), os refratários para construção (-2,7%) e os tijolos para construção (-1,0%).

A posição relativa de Portugal ao nível dos principais produtos cerâmicos exportados em 2019, no contexto da UE28 e em termos de valor, foi a seguinte: • 1.º exportador de louça de uso doméstico em faiança ou barro fino, grés e barro comum (NC 6912), com uma quota de 20,4%.

• 3.º exportador de estatuetas e outros objetos de ornamentação (NC 6913), com uma quota de 11,5% ( atrás da Alemanha e Países Baixos).

• 3.º exportador de louça sanitária (NC 6910), com uma quota de 8,3% (atrás da Alemanha e Itália).

• 5.º exportador de louça de uso doméstico em porcelana (NC 6911), com uma quota de 5,2% (atrás da Alemanha, Reino Unido, França e República Checa).

Março . Abril . 2020

Exportações de Produtos Cerâmicos na UE28 em 2019, por Países (em % do valor total) 10% 3%

Itália 25%

3%

Alemanha Espanha Polónia

4%

Bélgica

4%

Portugal Países Baixos

4%

França

4%

Rep. Checa Áustria

6%

19%

Outros

18%

• 5.º exportador de pavimentos e revestimentos cerâmicos (NC 6907), com uma quota de 2,9% (atrás da Itália, Espanha, Alemanha e Polónia).

• 8.º exportador de telhas cerâmicas (NC 6905), com uma quota de 3,2% (atrás da Alemanha, França, Espanha, Hungria, Polónia, Itália e Países Baixos).

Economia . Kéramica . p.27

Figura 5 - Exportações de Produtos Cerâmicos na UE28 em 2019, por países Fonte: Eurostat – International Trade

Economia

G e s t ã o d o Te m p o

10 RECOMENDAÇÕES PARA TELETRABALHO

p o r J. A . Nu n e s Ca r n e i r o , Consultor/Formador

Hoje, muitas pessoas estão em casa a trabalhar. Por vezes, a produtividade fica comprometida. Noutras vezes, a situação gera tensão pois as adaptações nem sempre são fáceis.

Reunimos 10 recomendações que podem ajudar a repensar a sua forma de trabalhar.

O mais prudente é definir o seu próprio plano de trabalho e adequá-lo ao contexto concreto que se vive em sua casa.

Sabemos que não há receitas milagrosas. Mas é natural que, com planeamento e bom senso, seja possível fazer diferente e, sobretudo, trabalhar melhor. Conciliar a vida profissional com a vida familiar é uma questão de equilíbrio e sensatez.

Este é o momento de usarmos melhor o nosso tempo e de fazermos da crise actual uma oportunidade de crescimento. Para quem está, neste momento, em regime de teletrabalho, aqui ficam 10 recomendações essenciais: 1 Local Defina e prepare o seu local de trabalho de acordo com a configuração da sua casa e o contexto dos outros familiares.

Deitado no sofá e em pijama não é uma boa opção…

2 Meios Prepare e configure os meios de que precisa: ligação à web, computador, impressora, acesso a documentos, ligação ao sistema de informação da empresa e a espaços de partilha com colegas (se trabalhar em equipa).

3 Objectivos Tal como se estivesse no seu escritório defina e anote os principais objectivos (dia/semana/mês).

4 Agenda Planeie e defina a lista de tarefas a desenvolver durante o dia que vai iniciar.

5 Horário Estabeleça para si o horário em que pretende e pode trabalhar. E, sobretudo, cumpra-o criando novas rotinas.

p . 2 8 . K é r a m i c a . G e s t ã o d o Te m p o

6 Interacção Informe as pessoas que vivem consigo sobre os seus novos horários e a importância de não ser interrompido (negociar o tempo disponível para os momentos familiares e de partilha ajuda os outros a sentirem-se também envolvidos e não excluídos).

7 Pausas Defina e cumpra um ciclo equilibrado de tempo de trabalho e de pausas. Estes intervalos permitem recuperar energia, refrescar as ideias ou simplesmente arejar um pouco. Cuidado com os excessos (doces, cafés, etc.).

8 Equipa Estabeleça também com a sua equipa as rotinas de contacto e cooperação de forma a todos estarem sintonizados nas suas tarefas e na articulação dos seus resultados. Respeite as rotinas dos outros e sublinhe as suas.

9 Distrações Elimine ou reduza ao máximo as fontes de distração do seu trabalho: telemóvel, alertas de email, notificações de apps não profissionais, visualização de redes sociais, entre muitos outras.

10 Equilíbrio Trabalhar em casa não deve significar trabalhar mais horas. Também em teletrabalho existe um fim de dia «em que regressa a casa» e dá atenção à família, aos amigos ou a animais domésticos. São estes momentos em que se desliga da sua profissão que lhe permitem recarregar baterias para estar a 100% no dia seguinte.

Para trabalhar melhor tem de se esforçar por usar bem o seu tempo, manter o equilíbrio e concretizar ao máximo tudo o que pode fazer.

Com produtividade e saúde.

Março . Abril . 2020

Obrigado pela Confiança CREDIBILIDADE - IMPARCIALIDADE - RIGOR reconhecidos na certificação de produtos e serviços e de sistemas de gestão Membro de vários Acordos de Reconhecimento Mútuo Presente em 25 países

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Notícias & Informações

NOVIDADES DAS EMPRESAS CERÂMICAS PORTUGUESAS

p o r Al be r t i n a S e q u e i r a , Diretora-Geral da Apicer

A expedição dos produtos é feita a partir do mesmo centro logístico da marca COSTA NOVA, localizado em Vagos, Portugal, garantindo assim entregas para a Europa em poucos dias.

A loja online da marca tem preços sinalizados em euros e está unicamente disponível em inglês.

Casafina - Pacífica

COSTA NOVA Casafina chega finalmente a Portugal Shop online da marca já se encontra disponível para Portugal e mais 17 países na Europa.

Boas notícias param os amantes da CASAFINA! A “marca-irmã” da conhecida marca de grés fino COSTA NOVA já possui loja online que abrange Portugal e mais 17 mercados na Europa.

Através do site www.casafinagifts.com já é possível comprar todas as coleções da marca, grande parte delas feitas em grés fino, manufaturadas nas mesmas unidades fabris onde são produzidas as loiças da marca portuguesa COSTA NOVA. Coleções de mesa em grés fino, peças decorativas em terracota pintadas à mão, artigos gift e, sobretudo, a “oferta complementar perfeita à COSTA NOVA em artigos de cozinha e forno”, compõem o universo da marca, criada em 1981, nos Estados Unidos.

Até ao momento, a marca estava apenas disponível online para o mercado norte-americano, passando agora a operar nos seguintes países da Europa: Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Espanha (incluindo Canárias e Ilhas Baleares), Eslováquia, França, Irlanda, Itália, Irlanda, Luxemburgo, Países Baixos, Portugal (Continental e Ilhas), Noruega, Suécia, Suíça, Reino Unido e República Checa.

p.30 . Kéramica . Notícias & Informações

Março . Abril . 2020

Casafina - Fattoria

Noticias

Em Portugal, os produtos CASAFINA podem também ser encontrados nas lojas físicas da COSTA NOVA, em Aveiro (Mercado Manuel Firmino) e Lisboa (Rua Castilho).

REVIGRÉS Revigrés distinguida com prémio Industry Best Reputation 2020 Este prémio foi atribuído no âmbito do RepScore, um estudo sobre reputação realizado pela On Strategy, que distingue, anualmente, um conjunto de marcas, em vários sectores de actividade. Deste estudo, resulta um ranking que as divide entre marcas de excelência e robustas, considerando a opinião de 40 mil pessoas – desde o público geral a membros da administração de empresas, jornalistas, líderes de opinião, entre outros – ao longo de 52 semanas, stakeholders que permitem construir percepções e comportamentos, como o posicionamento, reputação, notoriedade, confiança e compra. “É um orgulho vermos o nosso trabalho reconhecido com esta distinção que, simultaneamente, nos incentiva a continuar a manter os elevados padrões de qualidade associados à marca Revigrés”, sublinhou a propósito Paula Roque, Managing Partner da Revigrés.

& Informações

em Lisboa, e desafiou jovens designers e arquitectos a projectarem uma proposta inovadora para o espaço de banho que esteja em conformidade com o briefing revelado na manhã desse mesmo dia.

O projecto vencedor incidiu sobre as três utilizações básicas do espaço de banho. Além da sua funcionalidade três-em-um, que proporciona a reutilização e poupança do fluxo de água, o mesmo dispõe de diversas secções de arrumação. O chuveiro, a sanita e o lavatório podem ser utilizados de forma independente, não obstante a sua forma única. Cada um destes três produtos dispõe de uma área específica de arrumação Promovido pela Roca, especialista em produtos para espaços de banho, o Roca One Day Design Challenge desafia os estudantes e os jovens profissionais com menos de 30 anos, do sector do design e da arquitectura, a criarem soluções originais e produtos inovadores para os espaços de banho.

O conceito estabelecido como premissa para os participantes em Portugal para a edição deste ano foi o de integrar novas características em alguns dos produtos que existem nos espaços de banho convencionais no sentido de aumentar ou melhorar a capacidade de arrumação destes. As propostas de design entregues pelos participantes deveriam, portanto, aumentar ou melhorar a capacidade de arrumação dos elementos que se usam no dia-a-dia ou que se guardam habitualmente num espaço de banho: produtos de higiene, limpeza, cosméticos, roupa de banho, entre outros.

ROCA Projecto Raiz Quadrada vence 4ª edição do Roca One Day Design Challenge O projecto Raiz Quadrada, da autoria de Bárbara Gomes e Luís Melo, da Faculdade de Arquitectura da Universidade de Lisboa ganhou o primeiro prémio da quarta edição do Roca One Day Design Challenge em Portugal.

O concurso que reuniu mais de 300 jovens talentos de todo o País, teve lugar no LX Factory no dia 7 de Março,

Março . Abril . 2020

Notícias & Informações . Kéramica . p.31

Calendário de eventos

BATIMATEC 2020 (Materiais de Construção) Anual – Argélia (Argel) De 07 a 11 de Junho de 2020 batimatecexpo.com/

100% DESIGN’2020 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Londres (R.U.) De 16 a 19 de Setembro de 2020 100percentdesign.co.uk/

MAISON & OBJET’2021 (Cerâmica Utilitária e Decorativa Anual – Paris (França) De 22 a 26 de Janeiro de 2021 maison-objet.com

CERAMICS UK’2020 (Cerâmica Especiais) Anual – Coventry (R.U.) De 08 a 09 de Julho de 2020 ceramics-uk.com/

TECNARGILLA’2020 (Tecnologia Cerâmica) Anual – Rimini (Itália) De 28 de Setembro a 2 de Outubro de 2020 en.tecnargilla.it/

AMBIENTE’2021 (Cerâmica Utilitária e Decorativa Anual – Frankfurt (Alemanha) De 19A 23 de Fevereiro de 2021 ambiente.messefrankfurt.coml

FILDA´2020 (Materiais de Construção) Anual – Luanda (Angola) De 14 a 18 de Julho de 2020 filda.co.ao/

CERSAIE’2020 (Ladrilhos Cerâmicos) Anual – Bolonha (Itália) De 28 de Setembro a 2 de Outubro de 2020 cersaie.it

ISH’2021 (Louças Sanitárias) Bienal – Frankfurt (Alemanha) De 22 a 26 de Março de 2021 ish.messefrankfurt.com/frankfurt/en.html

FORMEX’2020 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Estocolmo (Suécia) De 18 a 21 de Agosto de 2020 formex.se/en

TEKTÓNICA´2020 (Materiais de Construção) Anual – Lisboa (Portugal) De 8 a 11 de Outubro de 2020 tektonica.fil.pt/

MOSBUILD 2021 (Materiais de Construção) Anual – Moscovo (Rússia) De 30 de Março a 2 de Abril de 2021 mosbuild.com

MAISON & OBJET’2020 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Paris (França) De 4 a 8 de Setembro de 2020 maison-objet.com

THE NEW YORK TABLE TOP SHOW’2020 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Nova Iorque (USA) De 13 a 16 de Outubro de 2020 41madison.com/

COVERINGS’2021 (Ladrilhos Cerâmicos) Anual – Orlando (USA) De 13 a 16 de Abril de 2021 coverings.com/

KAZBUILD 2020 (Materiais de Construção) Anual – Almaty (Cazaquistão) De 8 a 10 de Setembro de 2020 kazbuild.kz/en

EQUIPOTEL’2020 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – São Paulo (Brasil) De 27 a 30 de Outubro de 2020 equipotel.com.br/

CERAMITEC’2021 (Tecnologia Cerâmica) Anual – Munique (Alemanha) De 17 a 20 de Maio de 2021 ceramitec.com

IDF’20 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Porto (Portugal) De 10 a 13 de Setembro de 2020 idf.exponor.pt/fall/

EQUIPHOTEL’2020 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Paris (França) De 15 a 19 de Novembro de 2020 equiphotel.com/en/Home/

NEOCON’ 2021 (Cerâmica Utilitária e Decorativa/Ladrilhos) Anual – Chicago (USA) De 14 a 16 de Junho de 2021 neocon.com/

INDEX DUBAI2020 (Design/Tendências) Anual – Dubai (EAU) De 14 a 16 de Setembro de 2020 indexexhibition.com

BIG 5 SHOW´2020 (Materiais de Construção) Anual – Dubai (EAU) De 23 a 26 de Novembro de 2020 thebig5.ae/

HOSTMILANO’2021 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Milão (Itália) De 22 a 26 de Outubro de 2021 host.fieramilano.it/en

THE HOTEL SHOW’2020 (Cerâmica Utilitária e Decorativa) Anual – Dubai (EAU) De 15 a 17 de Setembro de 2020 thehotelshow.com/

BAU’2021 (Materiais de Construção) Bienal – Munique (Alemanha) De 11 a 16 de Janeiro de 2021 bau-muenchen.com/en/

BATIMAT’2021 (Materiais de Construção) Boanual – Paris (França) De 15 a 19 de Novembro de 2021 batimat.com/

p.32 . Kéramica . Calendário de Eventos Março . Abril . 2020

SEW-EURODRIVE - Driving the World

O futuro da automação.

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