Arenevast ettevþttest muutuvas maailmas – Baltika lugu Meelis Milder 30 oktoober 2013
Baltika ajaloo tähtsündmused: ettevõte
1928 Gentleman asutatakse Tallinnas vihmamantlite tootjana
2007 Baltika jõuab European Business Awards konkursil finalistide hulka
1959 Ettevõte restruktureeritakse ja hakkab kandma nime Baltika, firma toodab meeste ülikondi
2008 Baltika tunnistatakse parimate investorsuhetega ettevõtteks Eestis
1988 Baltika alustab naisterõivaste tootmist
2011 Baltika pälvib parimate investorsuhetega ettevõtete konkursil 3. koha
1991 Baltika erastatakse 1997 Baltika noteeritakse Tallinna Börsil
Tootmisettevõttest moe jaemüüjaks
Alates 2002 Spetsialiseeritud 2001 moe jaemüüja Rõiva2000 kaubandus- integreeritud Rõivatootja ettevõte oma ärimudeliga oma tootmisega 1991 jaekaubanTootmis- dusega ettevõte
Baltika täna 2013 • 5 oma brändi • Blu Inc esindusõigus • Üle 119 poe 5 riigis • Üle 1300 töötaja • Ekspordi osakaal üle 75% • 2012.a käive 56,3 M eurot
Vertikaalselt integreeritud ärimudel •
•
•
Brändikaupluste opereerimine Kollektsioonide – loomine – tootmine – varude juhtimine – turundamine Poekontseptsioonide loomine
Kuidas seada k천rgeid eesm채rke ja kriisidest tugevamana v채ljuda? Baltika k채ive ja kasum 1991-2012 80
30
70 60 20
50 30
10
20 10
0
-10
0 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12
-20
-10
-30 -40 -50
-20
-60 -70 -80
Revenue MEUR
Profit MEUR
-30
Profit, Mio EUR
Revenue, Mio EUR
40
Kriis 1: 1990-1992 Kriisi põhjused • Nõukogude Liidu turu kadumine. • Tsentraalset planeeritud majanduse kadumine. • Segased omandisuhted. • Hüperinflatsioon. • Sularaha defitsiit. Kriisi lahendused • Kiire ümberorienteerumine Lääne allettevõtluse turule. • Oma brändide loomine (Baltman). • Oma jaesüsteemi loomine (Baltmani esimene pood 1991). • „Eksperimentaalne“ privatiseerimine EBO meetodil (1991). Tulemus • Kiirelt kasvav ja ise finantseeritud tootmisettevõte erinevate integreerimata äriüksustega.
Kriis 2: 1997-1999 Kriisi põhjused • Börsimulli lõhkemine, Eesti pankade finantskriis. • Kagu-Aasia börside kukkumine. • Vene rubla ja Ukraina grivna devalveerimine 1998. aasta suvel, millele järgnes majanduslik stagnatsioon Baltimaades. Kriisi lahendused • Ühendamata tulemusüksuste (tootmine, jaekaubandus, tootearendus) integratsioon läbi ühtsustatud mõõtmissüsteemi. • Vertikaalne ärimudel kui kasvumasin. • Äriprotsesside allutamine jaekaubandussüsteemile. Tulemus • Võime kasvada iseseisvalt. • Esimene edu jaekaubanduses.
Kriis 3: 2002-2004 Kriisi põhjused • Baltika Grupi strateegilise pöörde läbiviimisel võetud riskid • Muutuste ulatus ja kiirus • Jaekaubandussüsteemi sobimatus ning brändijuhtimise uus know-how • Piisava finantsilise toe puudumine Kriisi lahendused • Fookus muutuse juhtimisel • Kiire õppimine • Ärimudelile vastava juhtimisstruktuuri loomine (maatriksjuhtimine, tulemusüksused) Tulemus • Montoni areng rahvusvahelise potentsiaaliga brändiks • Kõrgelt kasumlik ärimudel • Turuväärtuse 8-kordne kasv (2005 vs 2002)
Kriis 4: 2007-2008 Kriisi põhjused • Kiire ja intensiivne laienemine. • Ida- ja Kesk-Euroopa osakaal jaesüsteemis. • Uued brändid (Ivo Nikkolo, Mosaic). • Uued tootegrupid. • Uued poeformaadid. • Ebatäpne prognoosimudel. Kriisi lahendused • Kasvuinvesteeringute aeglustamine. • Olemasoleva jaesüsteemi efektiivsuse tõstmine. Tulemus • Alates 2008 Q2 ettevõtte kasumlikkus taastus kuni 2008 Q4 alanud ülemaailmse finants- ja majanduskriisini. • Venemaa, Ukraina ja Poola (39% Grupi jaeturgudest) devalveerisid.
Kriis : 2009-2011 Kriisi põhjused • Rahvusvahelise kriisi tulemusena vähenenud rõivaste müük. Balti riikides langus üle 1/3. • 35%-l Baltika turgudest (Poola, Vene, Ukraina) devalveeriti kohalikke valuutasid üle 30%. • Püsikulude suur osakaal (˃60%) Baltika ärimudelis. Kriisi lahendused • Jaesüsteemi restruktureerimine. • Keskendumine üksnes põhiärile. • Sisemiste protsesside efektiivistamine. • Täiendava raha kaasamine aktsionäridelt ja laenude restruktureerimine. Tulemus • Töötajate arv vähenes 31% (625) • Tegevuskulud vähenesid 27% (11m) • Tulude-kulude bilanss positiivne alates 2011/2
Kriisijuhtimise Ăźldistatud mudel
Protsessi kestus: 3–4 aastat
Keskkonna muutustest tingitud kriis (1997–1999) Kui keskkonna muutustel on ärimudelile kriitiline mõju, on põhiküsimus MIDA MUUTA? Tootmine Jaekaubandus Hankimine, sh oma tootmine Tootearendus Disain
Jaekaubandus 90ndate ärimudel
1999 ärimudel
Mõnikord põhjustab ärimudeli radikaalne muutmine vajadust teha muudatusi juhtkonnas
Juhtimisotsustest tingitud kriis (2002–2004) • Tavaliselt on põhjus äriprotsessides – kas nende efektiivsuses, prioriteedis või üldises olemuses. Küsimus, millele on vaja vastata: KUIDAS MUUTA? • Kriisijuhtimise protsessi erinevates etappides võivad olla erinevad prioriteedid Baltika Grupi näide: Esimene etapp (esimene aasta) 1. brändi ülesehitamine 2. kaubavarude juhtimine Teine etapp (teine aasta) 1. kaubavarude juhtimine 2. brändi ülesehitamine • Juhtimisel eelistada meeskonna arendamist teistele olulistele muudatustele
Olulised baasküsimused I Kust me tuleme:
- Ajalugu - Strateegia II Kes me oleme ja millesse me usume:
- Missioon - Strateegilised väärtused III Kuhu me läheme:
- Eesmärk
Missioon:
„Baltika loob kvaliteetmoodi, mis võimaldab inimestel ennast väljendada ja hästi tunda.“
Eesmärk:
„Meie eesmärk on olla juhtiv moeäri ettevõte Balti ja Ida-Euroopa regioonis.“
Baltika strateegilised väärtused 1. Baltika on kõrgete eesmärkidega õppiv organisatsioon; 2. Baltika kasutab paindlikku vertikaalselt integreeritud ärimudelit; 3. Baltikas on tsentraliseeritud juhtimine ja tugevad turu-organisatsioonid; 4. Baltika omab laia kliendibaasi katvat brändiportfelli.
Strateegilised väärtused 1. Kõrgete eesmärkidega õppiv organisatsioon • • • • •
Kõige tähtsamaks faktoriks meie äris ja meie eesmärkide saavutamises on inimesed – nii meie kliendid kui töötajad. Me väärtustame ja austame oma meeskondi ning oleme pühendunud ühistele eesmärkidele. Me soovime säilitada kõrgelt motiveeritud keskkonda, mis toetab töötajate professionaalset arengut ning tahet õppida. Me käitume avatud, interaktiivse organisatsioonina, kus igalt inimeselt oodatakse seda, et ta näitaks initsiatiivi ja saavutaks tulemusi. Meil on kõrged eesmärgid ja me tasustame edu.
Strateegilised väärtused 2. Paindlik vertikaalselt integreeritud ärimudel Baltika kasutab vertikaalselt integreeritud ärimudelit, mis annab meie ärile paindliku struktuuri. ja annab Baltikale võimaluse kontrollida kõiki moeloome ja müügi protsessi etappe: disaini, tootmist, tarneketi juhtimist, distributsiooni/logistikat ja jaemüüki. •
•
•
•
Meie kogenud brändimeeskonnad tõlgendavad trende ning loovad kollektsioone, mis inspireerivad kliente meie rõivaid ostma. Samal ajal on realiseeritud ideedel selge side rahaliste eesmärkidega. Oma tootmisbaasi kasutatakse tippkvaliteeti ja kiireid tarnetähtaegu vajavate toodete valmistamiseks. Ülejäänud tooted ostetakse sisse teistest riikidest. Baltika toodete üheks põhiomaduseks on püsivalt kõrge kvaliteet. Oma kaubamärkide Montoni, Mosaici, Baltmani, Bastioni ja Ivo Nikkologa klientideni jõudmiseks kasutame multikanaleid, millest täna on kõige tugevamalt välja arendatud jaevõrgustik. Lisaks on meil tugevad hulgimüügipartnerid, oleme välja arendamas ekaubandust ning otsime tugevaid frantsiisipartnereid. Baltika ärimudel võimaldab paindlikku reageerimist nõudluse kõikumise korral. Tooteid lähetatakse kauplustesse iga nädal, samas kui baasmudelid on alati saadaval. Meie eesmärgiks on lühendada toote valmistamisprotsessi, mis võimaldaks tooteid kiiremini turule tuua ja niimoodi paremini klientide ootustele vastata.
Strateegilised väärtused 3. Tsentraliseeritud juhtimine koos tugevate turuorganisatsioonidega • • •
• •
Baltika ärimudel on efektiivne, sest tsentraliseeritud kaubamärgipõhist juhtimist täiendavad tugevad müügiorganisatsioonid jaeturgudel. Peamisteks tsentraliseeritult juhitud funktsioonideks on tootedisain, tarneahel ja logistika. Meie jaeturgudel paiknevad ettevõtted tagavad parema arusaamise kohalikest klientidest ning abistavad efektiivse, kohalikku konteksti arvestava turunduse väljatöötamisel. Turgude jaeorganisatsioonid kindlustavad selle, et me pakume alati esmaklassilist kliendikogemust ning et meie jaevõrk on turul õigesti välja arendatud. Meie igapäevaseid tegevusi iseloomustab ettevõttesisene interaktiivne suhtluskultuur ja kogemuste jagamine, mis on üheks peamiseks edufaktoriks. Baltika ärimudelit toetab integreeritud infosüsteem, mis võimaldab igapäevast müügimahtude, kasumlikkuse ning laoseisude jälgimist võimaldades seeläbi õigete juhtimisotsuste tegemist Grupis.
Strateegilised väärtused 4. Laia kliendibaasi kattev brändiportfell • •
• • • •
Erinevate suunitlustega kaubamärke sisaldav brändiportfell katab laia kliendibaasi ja pakub suuremat stabiilsust kiiresti muutuvas moemaailmas. Sellest hoolimata otsime iga päev uusi võimalusi – meie kollektsioonid on pidevas arengus, kuna disainerid ja hankemeeskonnad tegelevad uute ja põnevate toodete arendusega, et suurendada kaubamärgi atraktiivsust ja müügiedukust. Kõigil kontseptsioonidel on ühine joon: nad pakuvad moeka disaini, unikaalse stiili ja konkurentsivõimeliste hindadega kvaliteetseid tooteid. Iga kollektsioon on loodud sihtkliendi vajaduste ja isiksuse tarbeks. Samal ajal on iga kaubamärgi eesmärgiks ka positiivne panus Grupi finantstulemustesse. Me näeme kasvupotentsiaali läbi erinevate müügikanalite ehk multichanneling arendamises, samuti protsesside ja müügipindade efektiivsuse suurendamises.
Minu juhtimise 10 reeglit 1. Tee tööd, mis Sulle meeldib 2. Tee selgeks oma äri(tegevus)valdkonna toime- ja kasvumehhanismid 3. Sea kõrgeid eesmärke 4. Sinu meeskond on Sinu edu 5. Juhi inimesi, mitte protsesse 6. Ole pidevalt valmis õppima ja arenema 7. Ehita oma organisatsioon jagatud väärtustele ja selgetele mängureeglitele 8. Usalda 9. Kontrolli 10. Väljaspool on ka maailm
T채nan t채helepanu eest ja ootan k체simusi!