Videnregnskab 2004-2005 by Arkitema

Videnregnskab 2004

2005

Mellem fag og forretning â&#x20AC;&#x201C; en ny arkitektonisk praksis

Forord

3-5

Videnregnskab 2004

2005

VidenfortĂŚlling Billedet af branchen

8-15

Arkitemaâ&#x20AC;&#x2122;s visioner

16-41

Udfordringer

64-73

Indsatser

74-99

Fra visioner til praksis

Afslutning

Tal

100-104

Fold ud bagerst

Arkitema’s andet videnregnskab er udarbejdet af en intern projektgruppe bestående af: Direktør: Per Feldthaus Økonomichef: Lasse Munk Madsen

Teknisk chef: Jørn Lindinger Organisationsudvikler: Ole Langvad

Kommunikationschef: Lulu Grønlund Udvalgte fotos: Peder B. Zeuthen

Layout: Tine Werner Hansen

Sekretær: Tina Lykke Ladefoged

Redaktionen takker de mange kollegaer, hvis skarpe spørgsmål og kritiske kommentarer har bidraget til videnregnskabet. Tryk: Trykkestedet

Forord

Videnregnskabet er en uafsluttet proces; en proces der til stadighed pågår. Derfor er videnregnskabet i sin fysiske form ikke en tilbageskuende dokumentation for, hvad vi har gjort, men derimod et fremadrettet billede af, hvordan vi i Arkitema tænker og arbejder; hvad vi ønsker og gerne vil opnå. I forhold til eksterne læsere giver videnregnskabet indblik i vores processer og hvilke forventninger, der kan stilles til samarbejdet med os og resultatet af vores arbejde. I forhold til interne læsere - medarbejdere, partnere og bestyrelse i Arkitema - retter videnregnskabet opmærksomheden på vores evne til at dele viden og udvikle kompetencer i relation til de udfordringer, vi står overfor. Herunder også relationen mellem organisationens struktur og vores evne til at udvikle viden og skabe læring. Sidst, men ikke mindst, er formålet at skabe konsensus omkring de strategiske valg, der er grundlaget for Arkitema’s dagligdag.

I den første udgave af Arkitema’s videnregnskab satte vi fokus på vores rolle som arkitekter og som samarbejdspartner i en kompleks byggebranche. Videnregnskabet blev en form for erkendelsesproces, der i høj grad har øget vores bevidsthed omkring vores arbejdsprocesser og -metoder. I denne udgave fokuserer vi på strategien for en ny arkitektonisk praksis. Vi tager udgangspunkt i byggebranchens udfordring om forbedret kvalitet og produktivitet. Vores holdning er, at målet ikke nås gennem flere penge til byggeriet, men at denne udfordring imødekommes gennem tværfagligt samarbejde og nye samarbejdsformer. I stedet for den ensidige mekaniske fokusering på arkitekturværket og det færdige resultat er der behov for, at vi arbejder processuelt med at afsøge nye løsningsmuligheder og ny viden. Vi må udfordre os selv ved at anerkende sammenhængen mellem fag og forretning. Så længe vi ensidigt stræber efter det unikke værk, udnytter vi kun en begrænset del af det potentiale, der ligger i den danske tradition for arkitektur, byggeri og design. En tradition hvis resultater ydermere er verdenskendte.

Vi må stille os selv spørgsmålet: hvad er det, vi kan tilbyde, ikke blot i forhold til et dansk marked, men også tænke bygge branchens udfordringer ind i en global sammenhæng. Vi må kombinere vores ekspertise inden for byggeri med en social og økonomisk ansvarlighed. Eksempelvis ved at sætte os det mål at reducere prisen på byggeri, så vi kan bygge flere og bedre skoler, sygehuse, fabrikker, boliger m.v. Men at reducere prisen kræver, at vi revolutionerer byggebranchen gennem forbedret produktivitet, innovation m.v. Processen med at udarbejde videnregnskabet er en dynamisk proces, som hele tiden påvirkes af, hvad der sker både internt og eksternt. Nye udfordringer og indsatsområder afprøves i forskellige fora og bearbejdes, og vi får hele tiden ny viden og bliver lidt klogere. Derfor kan det synes næsten modstridigt at sætte det sidste punktum i en sådan proces. Vi gør det alligevel i forventningen om, at videnregnskabet i sin færdige form fører til dialog, såvel internt som eksternt. Internt påtænker vi forskellige arrangementer, hvor videnregnskabets temaer er til debat, og desuden følger vi op på videnregnskabet gennem de forskellige indsatser. Eksternt håber vi på en dialog med øvrige aktører i byggebranchen. Vi opfordrer derfor vores eksterne læsere til at give deres mening til kende, kommentere og stille spørgsmål.

Medarbejd

erne på tag et.......

Frederiksgade i Å rhus C

Arkitema's Århuse ved tegnestue ﬂ ytted i nyt årsskiftet 2002/03 har hus, som Arkitema tegnet til sig selv.

ost 2003 ...... ved årets julefrok

Forbindelsesvej i Kóbenhavn Ø

I 2003 ﬁk Arkitema's Kóbenhavner-tegnestue ﬂere lokaler i lejemålet på Forbindelsesvej.

Partnerkredsen består af arkitekterne (set fra venstre, nederst): Per Feldthaus, Kim Risager, Erling Stadager, elsson, Jørgen Bach, Lars Due, Ole Ni , Thomas Carstens, Poul Schülein al Michael Harrebek , Helge Tind og Per Fischer.

VIDENFORTÆLLING Videnfortæll ingen er opd elt i to afsnit afsnit tillad . I det første er vi os at te gne et lidt fo billede af de re nklet n danske by ggebranche I det andet a s situation. fsnit beskri ver vi vores drømme for ønsker og fremtiden A rkitema’s vis Vores vision ioner. er tager afs æt i byggebra udfordring o n chens m forbedret produktivite og udtrykke t og kvalitet, r vores øns ke om at delt præge udvik a g e aktivt i at lingen af da nsk byggeri .

Billedet af branchen

Set i lyset af de stolte traditioner inden for dansk arkitektur, byggeri og design kan det synes besynderligt, at byggebranchen, sammenlignet med de fleste andre brancher, ikke har oplevet nævneværdig produktivitetsfremgang gennem de sidste årtier. I mange andre brancher har konkurrencen fra nye aktører på markedet - fra både ind- og udland - medført, at virksomhederne har tilpasset sig nye vilkår for organisation, produktion, markedsføring og økonomi og er blevet mere konkurrencedygtige.

Værdien af en produktivitetsforbedring i byggebranchen på kun 10% svarer til, at samfundet vil kunne spare 6 mia. kroner om året. Det betyder, at vi kunne opføre 60 nye folkeskoler om året uden merudgift for samfundet. Kilde: Indtjening og produktivitet i Danmark, Erhvervsfremme Styrelsen 2000.

Byggeriet er dog fortsat et udpræget hjemmemarkedserhverv. En af forklaringerne kan være, at byggeriets mange nationalt bestemte traditioner, standarder og normer har hindret international samhandel. En anden forklaring kan være, at manglende effektivitet i byggebranchen også er noget, de andre europæiske lande slås med.

Ved at se det vi ikke gĂ¸r, ser vi det vi gĂ¸r i et andet lys

Figur 1 PÅBEGYNDT BYGGERI I MIO. M2 ETAGEAREAL I 1970-2005 12 8 4 0

Vi mener dog, at en af de væsentlige forklaringer på byggebranchens manglende produktivitetsfremgang skyldes, at byggebranchen er enorm følsom overfor konjunktursvingninger. Da der så at sige ikke eksisterer et basisbehov for nybyggeri, rammes byggebranchen straks af manglende investeringer, når der er konjunkturnedgang. Figur 1 og 2 At overleve disse udsving kræver en kolossal evne til at tilpasse sig, og det betyder, at branchen fokuserer mere på fleksibilitet end på produktivitetsforbedring. Virksomhederne inden for byggebranchen opnår den ønskede fleksibilitet på primært to måder:

•

en udbredt anvendelse af tidsbegrænsede ansættelser og projektansættelser sikrer, at man kan afskedige og ansætte medarbejdere som umiddelbar konsekvens af udsving i ordrebogen. Figur 2 ved at ansætte medarbejdere med generelle kvalifikationer, som kan veksle mellem forskellige typer af arbejdsopgaver.

1970

1980

1990

2000

Dansk Byggeris Konjunkturanalyse juli 2004

11 Figur 2 UDSVING I BESKÆFTIGELSEN (INDEX 1985 =100) 120 110 100 90 1985

1990

1995

1999

Statistisk 10 års oversigt

Byggebranchen Industrien Hotel- og restaurationsbranchen Total

Figur 3 PÅBEGYNDTE BOLIGER I 1970-2005 Antal boliger i 1000

60 40 20

1970

Byggebranchen er desuden kendetegnet af en ringe specialisering, hvilket er forståeligt set i lyset af den svingende efterspørgsel på forskellige typer af byggerier. Inden for erhvervsbyggeri er antallet af påbegyndte kvadratmeter eksempelvis faldet mere end 25% fra 2002-2003. Tilsvarende er sket gentagne gange også inden for andre typer af byggerier. Udviklingen i boligbyggeriet siden 1970 illustrerer tydeligt behovet for at være fleksibel - med hensyn til ansatte, såvel som de produkter, virksomhederne tilbyder. Eksempelvis steg antallet af påbegyndte boliger med 37% fra 2000-2001. Figur 3

1980

1990

2000

Dansk Byggeris Konjunkturanalyse juli 2004

Figur 4 PÅBEGYNDT BYGGERI AF BYGNINGER TIL ADMINISTRATION, HANDEL OG LIBERALE ERHVERV I 1980-2005 1000 m2 etageareal

1600 1200 800 400

Udvikling i nybyggeri til administration, handel og liberale erhverv tegner samme udviklingsbillede, blot med endnu mere markante udsving. Figur 4

1980

1990

2000

Dansk Byggeris Konjunkturanalyse juli 2004

En konsekvens af situationen i byggebranchen er også ringe investeringer i efteruddannelse, forskning og udvikling. Faktisk er den gennemsnitlige efteruddannelse i byggebranchen markant lavere, end den efteruddannelse der tilbydes ansatte i industrien. Med hensyn til forskning og udvikling har niveauet i andre brancher været generelt stigende op gennem 90’erne, mens byggebranchen har oplevet et decideret fald. Resultatet er, at byggebranchen befinder sig i en fastlåst situation; der generelt betegnes som en lock-in situation. Denne lock-in situation er udgangspunkt for vores videnregnskab. På næste side skildres lock-in situationen i en diagramform, der synliggør, hvordan byggebranchens parter holder sig selv og hinanden fast i en praksis, som måske har været hensigtsmæssig engang, men ikke er det mere. Hvad skal der til for at bringe arkitektstanden og resten af byggebranchen ud af dette dødvande; hvad skal der til for, at vi aktivt præger udviklingen; at vi udnytter og udvikler det potentiale, som er indeholdt i vores stolte arv.

13 „Lock-in” er et begreb, der beskriver et erhvervsområde, som har meget svært ved at udvikle sig.

Lock-in situationen

Skiftende samarbejdspartnere Konsekvensen af de komplekse og hyppigt skiftende samarbejdsrelationer er, at den enkelte deltager ofte vurderer, at det ikke kan svare sig at tilegne sig informationer om de andre aktørers arbejde. Den enkelte er tilbøjelig til at suboptimere til egen fordel og ikke til fordel for projektet. Rutiner og vanetænkning Med de skiftende samarbejdsrelationer er det svært for den enkelte part at bryde rutiner og vanetænkning. Den enkelte har ikke gavn af at sætte sig ind i, hvordan de andre arbejder; derfor gør alle, som de plejer. Efterspørgsel på generalister På et marked præget af rutiner og traditioner er det svært at overføre specialviden til de andre led i branchen. Derfor motiveres virksomhederne ikke til at opbygge specialviden. Det betyder, at alle virksomheder besidder stort set samme viden; at alle tilbyder samme brede vifte af ydelser. Jo flere roller man kan varetage, jo mere fleksibel man er, jo bedre. Virksomhederne efterspørger derfor generalister.

Manglende efteruddannelse At firmaerne efterspørger generalister frem for specialister udtrykkes i de kompetencer, der efterspørges på uddannelsesinstitutionerne og i såvel det enkelte firmas efteruddannelser, som i den individuelles efteruddannelse. Manglende innovation I virksomheder og på uddannelsesinstitutioner udvikles fleksible generalister. Der sker ikke den specialisering og fokusering på enkeltområder, som er en nødvendig forudsætning for forskning og innovation. Ustabilitet På et marked med skiftende samarbejdsrelationer, hvor rutiner og vanetænkning sætter dagsordenen, og virksomhederne løser de samme opgaver, er de enkelte medarbejderes evner, erfaring, viden og uddannelse generelt anvendelige og dermed begrænsende for evnen til innovation. Dette kombineret med de konjunkturudsving, som kendetegner markedet, medfører en høj medarbejderomsætning; at medarbejderne flytter derhen, hvor opgaverne er.

H #

LOCK-IN 1

En konsekvens af byggebranchens lock-in situation er, at arkitekturen lider.

Arkitema’s visioner

Arkitema’s vision er at give arkitekturen bedre vilkår. Det kræver, at vi gør op med den underliggende tone af, at det aldrig er os selv, men de øvrige parter, som opfører sig irrationelt og må ændre adfærd for at bryde lock-in situationen. Et godt sted at begynde er derfor at betragte vores egen - Arkitema’s - rolle; se hvorledes vi medvirker til at fastholde byggebranchen i en situation, hvor alt er ved det gamle. Det kræver, at vi gør op med drømmen om at kunne styre og kontrollere byggeriet fra en central position, hvor alle informationer og al viden om projektet kan overskues og prioriteres. Vi tager udgangspunkt i lock-in situationen. Hvor og hvordan skal vi sætte ind for at ændre vores adfærd mod en ny arkitektonisk praksis, som anerkender sammenhængen mellem fag og forretning. Denne holdningsændring er essentiel, i fald vi aktivt skal være med til at ændre byggebranchen, og hvis vi ønsker at spille en rolle på det globale byggemarked.

C #

Visioner

H #

LOCK-IN 2 19

De fire grupper af interessenter, som Arkitema skal tilføre værdi. Ejere/investorer

ARKITEMA

Brugere

De indirekte brugere

Vores første videnregnskab øgede bevidstheden omkring de komplekse samarbejdsprocesser og vores rolle som samarbejdspartner. Bygherrer

Margueritten myndigheder

brugere

brugerrådgivere indirekte brugere

ingeniører

entreprenører

Projekt

arkitekter projektudviklere

ejere leverandører

bygherrer

bygherrerådgivere

En erkendelse, som blev affødt af arbejdet med videnregnskabet er, at vi som udgangspunkt for samarbejdet må give vores kunder forståelse for, at alle byggeopgaver i virkeligheden skal tilfredsstille flere interessenter. Grundlæggende skal vi tilfredsstille kundens behov, men såvel kunden som vi selv opnår en langt større værdi, når også de øvrige gruppers interesser varetages. Vi opfandt flere nye redskaber, som har styrket vores indsigt i de arbejdsmæssige relationer med mange og skiftende samarbejdspartnere. Ved at investere tid i forståelse for de andres situation, ved at prioritere længerevarende samarbejder, forsøger vi at blive bedre samarbejdspartnere - og derved tage de første skridt til at bryde lock-in situationen. For at få et overblik over de mange interessenter og samarbejdspartnere, der optræder i en byggesag, har vi udviklet Margueritten som udgangspunkt for nye samarbejder.

“vi er glade for at være en del af hele molevitten i Arkitema har vi noget som vi kalder “margueritten” alle vore venner er nu med på metodikken hhheeeeeeey margueritten!”

H #

Margueritten er en enkel analysemodel, hvor hvert af bladene repræsenterer en af byggesagens aktører. Margueritten er et redskab til at indhente viden om vores samarbejdspartnere. Vi oplever, at Margueritten, trods sin enkelhed, formår at sætte fokus på samarbejdet. Den giver både os og vores samarbejdspartnere indsigt i vores respektive succeskriterier, og det bliver i højere grad muligt at forudse eventuelle konflikter. Hvor Margueritten medvirker til en overordnet forståelse af situationen, fokuserer procesværktøjet (næste side) på den praktiske forankring i det enkelte projekt. Værktøjet, som stadig er under udvikling/implementering, skal sikre, at alle parter får diskuteret og taget stilling til væsentlige forhold omkring projektet. Procesværktøjet indeholder en række spørgsmål omkring projektets succeskriterier, samarbejdspartnere, tidsplan, økonomi, arkitektoniske og programmatiske mål m.v. Værktøjet så at sige aktiverer viden og informationer samt sikrer at vi kommer rundt om tingene. Procesværktøjet kan anvendes ved projektstart og løbende gennem processen ved sagsoverdragelse, revurderinger og evaluering. De samme spørgsmål kan løbende give forskellige svar, men sikrer samtidig en kontinuitet gennem processen.

To medarbejdere optrådte til årets julefrokost 2003 med en sang om Arkitema’s margueritte på melodien Macarena...

Både Margueritten og procesværktøjet skaber dialog omkring projektet. Udover at sikre en bedre koordinering af informationerne, medvirker de to redskaber til at synliggøre situationer, hvor de involverede parter handler til egen fordel fremfor mod et fælles mål.

En tredimensional model af procesværktøjet, som vi har afprøvet på workshops i forbindelse med et par projekter. Denne håndgribelige udgave af værktøjet er først og fremmest tænkt som hjælp til at udbrede værktøjet.

Cr #

Den dynamiske beslutningsproces: eksponering af tilgængelig viden tidligt i processen endelige beslutninger udskydes, således at projektet forbliver åbent for optimering så længe som muligt

• • Vores opfattelse af arkitektens rolle er allerede under forvandling - ikke mindst på grund af de erfaringer, vi har høstet gennem procesorienterede samarbejdsformer. (Eksempel næste side). Erfaringer som i høj grad er med til at tegne et billede af, hvad vi kan gøre anderledes. Det er projekter, hvor programmering og skitsering er udført som integrerede processer - i mange tilfælde i et tæt og tværfagligt samarbejde med bygherrer, brugere, rådgivere og entreprenører. Karakteristisk for processerne er, at beslutninger udskydes, til alle er i besiddelse af den maksimale viden til at træffe beslutningerne. Det kræver, at projektet ikke lukker sig om sig selv, men i stedet er åbent for løsningsmuligheder til det sidste; en dynamisk beslutningsproces.

27 Omfang

Indsigt, ønsket forløb

Indsigt, normalt forløb Indflydelse, ønsket forløb Indflydelse, normalt forløb Tid

I om- og tilbygningen af Zoologisk Museum i Svendborg har alle involverede parter bygherre, bygherrerådgiver, brugere, konsulenter og inspiratorer, driftsherre, ingeniører, entreprenører, fagentreprenører, myndigheder, landskabsarkitekter og arkitekter - været med i processen fra start til slut. Alle kompetencer var således samlet om det runde bord, og gennem dialog etableredes fælles succeskriterier for både processen og byggeriet. I stedet for at levere det traditionelle produkt i form af skitseforslag, fik arkitekten her en rolle som iværksætter af den innovative proces; som den der satte gruppens tværfaglige kompetencer i spil. Et samspil der kræver gensidig respekt for andre fagligheder.

Det fordrer, at alle involverede parter er åbne og engagerede - og ikke mindst at alle formår at gøre op med rutiner og vanetænkning. At erfaring anvendes dynamisk; ved at stille spørgsmål og indtænke erfaringer i en ny kontekst. At styre igennem denne proces stiller krav om, at arkitekten udover en høj grad af faglighed og kreativitet også kan og vil coache, sætte rammerne for tværfaglig proces. Og ikke mindst at arkitekten har overblik med hensyn til projektets fremdrift og deadlines. Vores mål er at skabe god arkitektur gennem en udviklende samarbejdsproces, hvor grænserne mellem de forskellige faggrupper nedbrydes. En samarbejdsform, hvor behovene afdækkes og får mæle gennem processen, fremfor at gå efter det stumt forudsigelige.

Vores ønske om at fokusere på processen og tværfaglige samarbejdsformer afføder naturligt et behov for at kombinere det generelle overblik med specialisternes indsigt. Vi har brug for såvel helhedstænkende generalister som specialister med snævre og specifikke kompetenceområder. Vores kerneydelse i dag er at rådgive og vejlede kunden ud fra parametre og mål, kunden på forhånd har opstillet for et givent projekt. Disse mål er naturligvis defineret af det, kunden på forhånd kender til; det som den traditionelle analyse og arbejdsmetode konkluderer. Krav og målsætning omsættes traditionelt i et program, som er vores udgangspunkt for at formgive byggeriet.

Vores ønske er en proces, hvor vi i et samarbejde med bygherren finder frem til, hvad han egentlig har behov for, fremfor hvad han be’r om - det handler om at skabe et rum af muligheder frem for at begrænse det til en bygherregodkendelse af arkitektens forslag. At Arkitema ønsker at tage ansvar for en sådan proces er en udvidelse af vores arbejdsområde som rådgivende arkitektvirksomhed, og det kræver, at vi udvikler nye kompetencer og arbejdsmetoder. Der må således være medarbejdere, der er rustet til aktiv ledelse af tværfaglige processer samt til at veksle mellem det abstrakte/konceptuelle og det konkrete i designprocessen. Og at vi som tegnestue må være i stand til at kombinere den kollektive proces med den „individuelle” fordybelse.

32 Arkitema er, og vil altid være, en tegnestue under udvikling. Derfor placerer vi os blandt de toneangivende i byggebranchen i Danmark og kun gennem fortsat udvikling kan vi fastholde og forstærke denne position. Arkitema har brug for medarbejdere, der hver dag ønsker at blive bedre - medarbejdere der kan og vil lære nyt; som er villige til at gå til grænsen. Vores målsætning er, at medarbejderne selv tager ansvar for anvendelsen af midlerne til efteruddannelse. Gennem attraktive skræddersyede uddannelsestilbud søger vi at motivere medarbejderne til kurser og uddannelser, der udvikler de kompetencer, som Arkitema efterspørger.

Kravene til den enkelte medarbejder vokser, når fokus rettes mod hans eller hendes specifikke kompetencer. Hos Arkitema vægter vi i særlig grad færdigheder, der er nødvendige for fortsat udvikling: læringskompetence, kommunikationskompetence, social kompetence, selvledelse samt kreativ og innovativ kompetence. For at udvikle os skal vi kunne forstå, formidle og forny - også på egen hånd. Medarbejderne får mulighed for at bidrage til udviklingen. De kan tage initiativ til og arrangere de studieture, kurser og fællesarrangementer, som de finder nødvendige for både deres egen og Arkitema’s fortsatte udvikling.

Prøv en ny idé

Prøv en gammel idé

Brug en andens idé

Vend det på hovedet

Hvad ville en anden gøre?

Fjern en forhindring

Spejlvend

Tænk

Gør det igen

Tæl til 10

Hvad er det godt for?

Tag imod et godt råd

Læg hovedet i blød

Husk roser

Mærk verden

Tag initiativ

Vi har brug for metoder til at arbejde processuelt; at afsøge nye løsningsmuligheder og ny viden, frem for den ensidige mekaniske fokus på værket som styrende for adfærden. Når målet alene driver processen, kommer man kun frem til det, man allerede har erkendt. Hvis vi ensidigt fokuserer på værket, fratager vi os selv muligheden for at stille spørgsmål ved grundlæggende antagelser. Udviser vi derimod åbenhed over for processen, udfolder der sig til stadighed nye valgmuligheder måske man når frem til det uventede resultat. Det kræver med andre ord en diskussion og en redefinition af arkitekturen som blot et værk - uden at vi mister de klassiske værdier, der er forbundet med det skønne, det nyttige og det solide. Arkitema’s holdning er, at designbegrebet bør udvides til at omfatte hele processen. Arkitektens arbejde handler ikke kun om værket/objektet, men også om social ansvarlighed, økonomi, produktionsproces etc.

Vitruvius, den romerske arkitekt og ingeniør, definerede allerede i det sidste århundrede før vor tidsregning faste retningslinier for arkitekturens designprocesser. I arkitekturtraktaten „De architettura libri decem” opstiller han en række begreber som retningslinier for arkitektens arbejde. Ifølge Vitruvius skal arkitekturen tilfredsstille tre forskellige krav: firmatas, utilitas og venustas. Firmatas (styrke) dækker statik, konstruktion og materialer, utilitas (nytte) refererer til bygningens funktion og garantien for en succesfuld brug, og venustas (skønhed) rummer alle æstetiske krav, især kravet om harmonisk proportionering. I relation til orden siger Vitruvius, at kravene til skønhed indfries, når værket har en elegant og behagelig fremtoning, og de relative proportioner mellem de individuelle dele er udregnet med sand symmetri.

Som arkitekter ønsker vi at forme rammerne for menneskers dagligliv, og vi skal anerkende betydningen af vores arbejde ved at påtage og ikke fralægge os ansvar. Vi har således indflydelse på forbrugeradfærd, sundhed, energi, produktion, befolkning osv. Det kræver naturligvis, at vi ikke sidder bedrevidende på sidelinien, men at vi indgår aktivt i tværfaglige processer. Som arkitekter er vores vigtigste kompetencer evnen og redskaberne til at omsætte drømme og kommunikere visioner. Vi vil udnytte disse evner til at spille en aktiv rolle i tværfaglige samarbejdsprocesser, der på samme tid udforsker brugerbehov, tekniske muligheder og organisatorisk formåen. Det kræver en forståelse for, hvordan mennesker fortolker og gensidigt påvirker de ting, de støder på i verden. Det kræver forståelse for, hvordan nye teknologier kan knyttes til gennemførelsen af en spirende idé. Det kræver forståelse for og indsigt i de økonomiske interesser og formåen hos de aktører, som er involveret i eller påvirkes af projektet. Vi tror på, at vi med denne strategi kan bidrage til at udvikle dansk byggeri, design og arkitektur.

At være en stor arkitektvirksomhed medfører i sig selv en vis stabilitet. Vi oplever, at vi ikke i samme grad som tidligere er påvirket af udsving i forhold til mandskab og ressourcer, når større opgaver afsluttes, eller når nye opgaver kommer i hus. At modvirke den ustabilitet, der kendetegner branchen, kræver naturligvis andet end størrelse. Vi tilbyder fast arbejde og foretager kun sjældent projektansættelser. Vi vil vise, at vores ønske om specialisering er seriøst ved at beholde specialisterne trods en eventuelt vigende opgavemængde inden for specialeområdet. Vi sætter en ære i at tilbyde den enkelte medarbejder et selvstændigt, afvekslende, meningsfyldt og udfordrende arbejde med høj grad af frihed og selvbestemmelse. Vi investerer i visionære og utopiske projekter som Too Perfect - Seven New Denmarks (se næste side), der er vores „provokatoriske svar” på branchens problemer. Vi investerer i uddannelser, som på sigt udvikler den „socio-øko-anvarlige” innovationsmedarbejder - uddannelser som IKKE findes andre steder i branchen, og som sigter på iscenesættelsen og iværksættelsen af en ny arkitektonisk praksis. At vi påtager os udfordrende opgaver og tilbyder et godt arbejdsmiljø betyder generelt, at medarbejderne har lyst til at blive i Arkitema.

Projektet: „Too Perfect – Seven New Denmarks” Arkitema fik stillet opgaven: What if Denmark was the world’s Housing Factory?

Et udfordrende og godt arbejdsmiljø sætter naturligt fokus på de gensidige forventninger i relationen mellem virksomhed og medarbejdere. På den ene side stiller det krav til virksomheden om at opfylde medarbejdernes ambitioner; på den anden at medarbejderne er ansvarsbevidste, fleksible, innovative og selvstændigt tænkende.

I kraft af at grænsen mellem arbejde og fritid nedbrydes, knyttes en større og større del af vores identitet til vores arbejde. Det kræver, at der i højere grad er overensstemmelse mellem medarbejdernes personlige værdier og virksomhedens værdier. I Arkitema er de bærende værdier formuleret som fællesskab, åbenhed, rummelighed, uhøjtidelighed, faglighed, troværdighed og bæredygtighed. Disse skrevne værdier skal ses i sammenhæng med den kontekst, de optræder i. Hvordan kommer de til udtryk gennem de handlinger og adfærdsmønstre, der kendetegner relationerne og dialogen mellem medarbejdere og ledere i virksomheden? Det er gennem disse udtryk, værdierne får betydning og skaber virksomhedens kultur.

Udviklingen i byggeriet går for langsomt, produktiviteten er lav, og huspriserne for høje. Samtidig vokser verdens befolkning voldsomt. I løbet af de næste ti år vil byerne i udviklingslandene skulle huse mere end én million nye indbyggere om ugen. Vi må gøre noget. Erfaringer fra andre industrier viser, at springet fra håndværksbaseret produktion til masseproduktion og global konkurrence medfører fordele i form af øget produktivitet, højere kvalitet, lavere pris, færre fejl og mindre spild. Men huse kan ikke fremstilles på fabrik, fordi et færdigt hus er for stort til at blive leveret med lastbil. Med andre ord: udviklingen i byggeriet holdes tilbage af logistik. Ved at ophæve denne begrænsning, ligger vejen åben for en nytænkning af byggeriet. Løsningen ligger lige for. Luftskibe med lasteevner på op til 1000 tons - eller 20 huse - er næsten færdigudviklede. De udgør fundamentet for House Express, som vi kalder vores projekt. House Express er billige boliger af høj kvalitet, fremstillet i et globalt netværk af boligfabrikker, og distribueret til et hvilket som helst sted på jorden med luftskib. Ved denne ændring af produktion og distribution, vil verden opnå fordele i form af lave boligpriser, højere boligkvalitet, forbedret miljø, højere produktivitet, bæredygtig produktion, højere sikkerhed for arbejdere, imødekommelse af boligbehovet, globale markedsfordele, forbedrede byer, færre fejl, mindre spild og forbedret nationaløkonomi.

M #

Billedbogen

M #

Det handler om at spĂ¸rge, frem for at svareâ&#x20AC;Ś

Du kan vĂŚlge mellem at blive klogere eller at kloge digâ&#x20AC;Ś

M #

INNOVATION HANDLER OM AT UDFORDRE OG AKTIVERE HJERNEN, SÅ DEN FÅR UKENDT STOF AT ARBEJDE MED

ARKITEMA’S VÆRDIGRUNDLAG Idégrundlag Arkitema ønsker at skabe optimale fysiske rammer for menneskers arbejdsliv og dagligliv, baseret på en humanistisk og bæredygtig grundholdning. Værdigrundlag Arkitema tror på fælles værdier og resultater skabt i et åbent, rummeligt og uhøjtideligt miljø præget af faglighed og troværdighed, og med en sund og bæredygtig økonomi. Fælles skabte værdier og resultater Fælles skabte værdier er det, Arkitema er grundlagt på. Gennem sammenhold og fællesskab når vi længere end hver for sig. Et åbent miljø Et åbent miljø er for os en naturlig del af fællesskabet. Vi ønsker at dele viden og at lære af hinanden, både fagligt og menneskeligt. Et rummeligt miljø Et rummeligt miljø er, at vi respekterer forskellighed. Vi anerkender, at alle har brug for både et udfordrende arbejdsliv og et godt liv uden for tegnestuen. Et uhøjtideligt miljø Et uhøjtideligt miljø er en livsbetingelse for trivslen hos os. Vi ønsker et miljø med plads til humor og originalitet. Faglighed Faglighed er basis for alt, hvad vi udretter. Vi ønsker at være innovative og at stimulere faglig udvikling. Vi stræber altid efter det arkitektfagligt højst opnåelige inden for den givne ramme. Troværdighed Faglig troværdighed er det aftryk, vi sætter både indadtil og udadtil. Vi vil til stadighed værne om vores omdømme som en troværdig samarbejdspartner. En sund og bæredygtig økonomi En sund og bæredygtig økonomi baseret på overskud og god soliditet skal sikre en tryg og innovativ arbejdsplads for alle. Vi arbejder for at opnå en god økonomi for vore kunder i projekterne.

ion v s i v n i s o i Udfordring:

v is i o n v i s Udfordring:

Videnflow

ion

Ledelse

vision v i s

Udfordring:

Indsatser: > Opbygning af ARKIdemiet > Bevidsthed omkring belønningsmønstre > Sammensætning af projekthold > Fokus på projektledelse > Deltage i udviklingsprojekter > Samarbejde med innovative virksomheder > Dannelse af faglige netværk > Opbygge specialer > Videreudvikling af procesværktøjet > Systematisere rekruttering > Sætte vores fysiske rammer i spil > Skabe værdi af MedarbejderUdviklingsSamtaler > Et innovativt ledelseskollektiv > Flere byggerier med fokus på processen > Synliggøre behovet for internationalisering > Fastholdelse af medarbejdere > Opbygning af forsknings-lab

ion

is i o n v v n is io

Innovation

Udfordring:

Individuel og fælles udvikling

FRA VISIONER TIL PRAKSIS At omsætte videnfortæll ingens visio indsatser. ner til praks is fordrer ko Det første a nkrete fsnit beskri ver de fire o primære udfo mråder, som rdringer, hv vi i Arkitema is vi aktivt s låste situati men er er d e kal være me on i byggebra d til at bryd nchen. Det n indsatser, v e d en fastæste afsnit i har sat i væ beskriver de rk og sætter mellem det v k onkrete i værk for at i ønsker, og mindske afs det vi gør. tanden Diagrammet på modståen de side skild såvel priorite rer visionen ringen af ud som det sty fordringern af disse har rende for e , som rækken en effekt i fo af indsatser. rhold til flere skaber hand Ma n g e indsatsområ ling, som dir der, ligesom ekte relatere de r sig til lockin situatione n.

Ledelse Vores fokus på innovative processer og videndeling fordrer, at vi retter opmærksomheden på organisationsstruktur og ledelsesformer samt kultur og værdier. I denne kontekst vil en ledelse, der fremtræder styrende og besluttende, så at sige være den øvre begrænsning på virksomhedens innovationsevne. Virksomheden bliver ikke bedre end lederne; det bliver ikke muligt at frisætte medarbejdernes innovationsevne, ud over det ledelsen kan eller vil. Vi vil udvikle ledere, der er i stand til at skabe rammerne for lærende processer og innovation. Lederens fornemste opgave er gennem sin adfærd at fremprovokere holdninger, analyser, refleksioner m.v. - ikke at vurdere, om en løsning er god eller dårlig.

Udfordringer

Lederen må være den, der regulerer rammer og relationer frem for at styre og kontrollere indhold og medarbejdere. Lederen faciliterer udviklingsprocesser, der udvider handlingsrummet for medarbejderne - og skaber rum til at innovation opstår i teamet; i samspillet mellem mange „hjerner”. Denne form for ledelse flytter indsatsen fra alene at fokusere på lederen til at fokusere på relationen mellem leder og medarbejder. Herved inddrages medarbejderne i den indsats, der skal ske i ledelsesudviklingen i Arkitema. Medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, og hvis vi tager medarbejdernes erfaringer seriøst, må beslutningskompetencen ligge der, hvor viden og kompetencer er størst. Fokus på innovation understøttes af idéen om, at beslutninger decentraliseres mest muligt i netværk og på de enkelte projekthold.

Now that we can do anything, what will we do?

Bruce Mau

H #

Innovation Vi går mod en ny arkitektonisk praksis, der kræver, at vi flytter os fra den traditionelle opfattelse og udvider designbegrebet til at favne produktionsmetoder, samarbejds- og organisationsformer, kommunikationssproget etc. Udfordringen retter sig mod at styrke tværfagligheden ved at anerkende sammenhængen mellem faglighed og forretning. Vores mål er at gøre op med arkitekten som en kunstnerisk ener og skabe et billede, der bygger på innovationsevne, tværfaglighed og procesforståelse. Dette billede udfordrer såvel ledernes opfattelse af sig selv som faglige bannerførere, som de medarbejdere, der efterspørger en styrende og kontrollerende leder. Dette hænger for arkitekterne ofte sammen med de forståelser og forklaringsmodeller, som de blev udstyret med under deres uddannelse, hvor de blev opdraget til at forstå bygningsværker som enkeltmandspræstationer; værker skabt af stjernearkitekter som Le Corbusier, Frank Lloyd Wright eller Jørn Utzon.

Udfordringen retter sig endvidere mod organisationens ledelse - mod at give afkald på ledelsesmæssig kontrol og styring og i stedet skabe grobund for subkulturer. At afdelinger eller mindre grupper får lov til at spire inden for organisationen er med til at styrke et mangfoldigt og innovativt miljø. Lederen må se sig som katalysator for den innovative proces frem for at vurdere, om en løsning er god nok - ud fra sine egne grundlæggende antagelser. En metode til at fremelske innovative processer er spørgeteknikker: hvorfor gør I det, hvad mener I med det, hvilke problemer løser det etc. Spørgsmål som stimulerer vores evner til at være åbne og lytte; til at arbejde med og forholde os til utopien samt til at anerkende andre perspektiver og opfattelser. Herved øges vores evne til tværfaglige samarbejdsprocesser og innovation. Vi har brug for at udfordre utopierne i et mere forskningslignende miljø - en form for laboratorium - hvor utopierne ikke tidligt mødes af virkelighedens begrænsninger, men dog relateres til praktisk erfaring.

Individuel og fælles udvikling

Medarbejdernes kompetencer relaterer sig til de krav og muligheder, virksomheden opstiller. Det er ikke tilstrækkeligt for virksomheden alene at fokusere på den enkelte medarbejders egenskaber; man må i lige så høj grad vurdere de rammer, medarbejderen har at udfolde sig i.

udfordringer, de møder. Udfordringen er derfor at give plads til det personlige initiativ. Udfordringen omhandler også vore evner til at gennemføre og udnytte medarbejderudviklingssamtalerne til at skabe overblik over de kompetencer, der efterspørges.

Udover uddannelse sigter udfordringen derfor på vores evne til at implementere læring i dagligdagen. Vi skal tænke læring ind i langt flere situationer; i alle faser af projektforløbene, via evaluering, i tekniske og arkitektoniske diskussioner m.m.

Væsentlig for tegnestuens fælles udvikling er vores evne til at fastholde medarbejderne. Vi må for det første sikre, at vi skaber en bred vifte af karrieremuligheder for alle medarbejdergrupper. Ikke kun muligheden for klassisk hierarkisk avancement, men også muligheden for at opbygge og lede specialområder, netværk m.v. For det andet viser en opfølgning på vores årlige medarbejderundersøgelser med al tydelighed, at visioner og et højt fagligt niveau er vigtige aspekter, hvis medarbejderne skal føle stolthed over at arbejde i Arkitema.

Med vores fokus på den innovative designproces er udfordringen selvsagt at udvikle kompetencer, der gør os i stand til at arbejde processuelt og til at træffe vigtige beslutninger på decentralt niveau. Herved bliver vi i stand til at handle her og nu, som umiddelbar konsekvens af de hændelser, der sker i omgivelserne. Det vil være første trin mod udviklingen af den „socioøko-ansvarlige” medarbejder; mens der på de næste trin vil være fokus på projektledelse, faglige spidskompetencer m.v. Som medarbejder hos Arkitema har man ret og pligt til at tage de initiativer, man mener, der er behov for. Herved sikres, at medarbejderne handler på de

Derfor må en forandringsproces, som den nye arkitektoniske praksis vil indebære, være forankret i den daglige dialog i virksomheden - være en del af virksomhedens opfattelse af sig selv. Derfor er det vigtigt, at ledelsen i højere grad inddrager medarbejderne i arbejdet med visioner og målsætninger for fremtiden - videnregnskabet spiller i denne sammenhæng en vigtig rolle.

Hvad kunne man ellers gøre?

Hvilket problem løses?

Hvad mangler?

Hvem mangler?

Hvad synes du selv?

Hvad ville du selv have gjort?

Vær mere følsom

Smil, det hjælper

Fremhæv forskellighederne

Hvad er den enkle løsning?

Hvad vil du forstærke?

Hvad vil du fastholde? 69

Lav om på rækkefølgen

Repetition er også en forandring

Gør det modsatte af det du tror er rigtigt

Find reglen og bryd den

Videnflow Vi har en kultur, hvor man naturligt søger råd hos andre og udveksler erfaring over en kop kaffe eller i en smøgpause på bagtrapperne. Det er i mødet mellem mennesker, der taler og diskuterer, hjælper, inspirerer og motiverer hinanden, at de resultater vi søger, bliver skabt. Vi prioriterer derfor en videndeling, der bygger på den menneskelige dialog, som den bedste måde at gøre „lukket viden” tilgængelig. For os er viden ikke informationer, der gemmes i databaser. Derimod foregår en stor del af vores videndeling i en netværksstruktur. Netværkstanken tager netop afsæt i, at læring og produktion af viden sker gennem samarbejdende handlinger og problemløsninger. Netværket er den optimale ramme til at skabe disse læringsprocesser. Netværk har karakter af praksisfællesskaber. Deres succes afhænger af fællesskabets evne til at generere spænding, relevans og værdi - herigennem opnås engagerede medlemmer. Intet kan erstatte oplevelsen af at være med i noget, der sprudler. Derudover har netværkene nogle klare fordele mht. at relatere sig mod omverdenen, den faglige debat,

sparring med personer fra andre virksomheder og uddannelsesinstitutioner. I en videndeling baseret på relationer mellem mennesker retter udfordringen sig mod de områder, hvor denne erfaringsoverførelse er sårbar, nemlig den enkelte leder og medarbejders evne til at indgå i givende og konstruktive relationer med andre mennesker. Udfordringen er også til stadighed at udvikle de fysiske rammer, så de understøtter vores måde at arbejde på. Vores nye hus i Århus og de nyindrettede lokaler i København er skræddersyet til vores måde at dele viden på. Men i takt med at en stigende del af den kreative proces foregår ved computeren, bliver det visuelle og kreative mere og mere usynligt for andre. Der bliver færre tegninger på bordene, færre tegninger på væggene. Vores fokus på det innovative og processuelle kræver netop åbenhed og synlighed, idet synligheden af et kreativt og innovativt miljø har en afsmittende effekt. Derfor ønsker vi en langt større bevidsthed om, hvordan vi udnytter de åbne fysiske rammer, hvordan vi indtager rummene, så de matcher vores arbejdsmetoder bedst muligt.

Som det fremgår af diagrammet har netværkene en direkte berøring med omverdenen gennem eksterne netværk. Herigennem sikres, at personlige erfaringer og viden, indhentet fra eksterne netværk, kommer hele organisationen til gode.

STABSFUNKTIONER

KOMMUNIKATION

DIREKTØR

BESTYRELSE

ØKONOMI & ADMINISTRATION

Netværksstrukturen sikrer, at viden og faglig udvikling spredes på tværs af organisationen.

GENERALFORSAMLING

Organisationsdiagrammet afspejler, hvordan man som medarbejder i Arkitema indgår i flere relationer samtidigt. Man har faglig og social base i en afdeling, men indgår ofte i ét eller flere tværgående netværk. Det betyder, at medarbejderne skal være i stand til at forvalte flere roller på én gang. Samtidig kræver det, at afdelingslederne respekterer, at medarbejderens ressoucer ikke alene styres og anvendes på afdelingen.

IT-NETVÆRK MILJØ-NETVÆRK MILJØ

KS-NETVÆRK PROJEKTLEDER-NETVÆRK PROJEKTLEDER UDDANNELSES-NETVÆRK

OMVERDEN

LANDSKABSAFDELING

UDVIKLINGSAFDELING

DESIGNAFDELING

BYGNINGSAFDELINGER

BYGNINGSAFDELINGER BYGNINGSAFDELING ER

CAD-NETVÆRK

STRATEGI-NETVÆRK STRATEGI

EKSPORT-NETVÆRK EKSPORT

NØGLE-PROJEKTER NØGLE-KUNDER NØGLE-

Målet er, at indsatserne fører til adfærdsændringer. Adfærdsændringer er et nødvendigt udgangspunkt, hvis vi skal kunne bidrage til at bryde den fastlåste situation i byggebranchen.

Indsatser

For at understøtte at vi VIL ændre adfærd, er der til alle indsatser knyttet såvel navne på de ansvarlige, som tidshorisont. Indsatserne vil desuden blive fulgt nøje i form af interne kvartalsvise statusrapporter. Vi har koblet indsatserne direkte til lock-in hjulet; vel vidende at vi tegner et upræcist billede, idet mange indsatser knytter sig til flere af de problemer, der skaber den fastlåste situation i byggebranchen.

Indsatser

LOCK-IN 3

En ambitiøs indsats er „ARKIdemiet”, et internt „uddannelsesinstitut”, som er under opbygning. I efteråret 2004 afholdes en række kurser, der er skræddersyet til visionen om at styrke vores evne til at arbejde processuelt - såvel internt som eksternt. P.t. er ca. 110 af Arkitema’s medarbejdere og ledere tilmeldt disse kurser. Den overordnede målsætning for kurserne er, at vi bliver i stand til tænke tanker, vi ikke kunne i går. Det er høje krav, som kræver et professionelt udbud af uddannelser, der løbende forbedres, tilpasses, udvikles og nytænkes for at give medarbejderne mulighed for at kvalificere sig. Nedenstående kompetencer er grundstenene - ikke blot i efteruddannelsesprogrammet, men for al kompetenceudvikling og faglig udvikling i Arkitema.

Læringskompetence - fordi den er grundstenen i skabelse og deling af viden. Derudover er den en forudsætning for udvikling af vores øvrige kompetencer. Social kompetence - fordi den gør os i stand til at samarbejde med gensidigt givende og konstruktive relationer både i de interne og eksterne netværk. Kommunikationskompetence - fordi dialog er central for vores videndeling, og fordi den er grundlaget for

vores evne til at udvikle ny viden og fælles praksis gennem forskelle i meninger og holdninger. Processen som arbejdsform vil sætte yderligere fokus på denne kompetence. Selvledelseskompetence - fordi den er nødvendig for at kunne decentralisere, blandt andet ved tilrettelæggelse og gennemførelse af opgaver. Vores ønske om en flad organisationsstruktur forudsætter, at selvledelse praktiseres i hele firmaet. Beslutningerne skal tages så langt nede i organisationen som muligt. Kreativ og innovativ kompetence - fordi den er grundlæggende for evnen til at skabe nye erkendelser ved at overføre det lærte til nye kontekster. Vi har store forventninger til efterfølgende kursusprogrammer, da ARKIdemiet rummer vide perspektiver.

Indsats Indsatsen er at opbygge en struktur, som skal sikre gennemførelse, evaluering og ikke mindst videreudvikling af ARKIdemiets udbud. Ansvar Uddannelsesudvalget har ansvaret for ARKIdemiets udvikling, men modtager meget gerne gode ideer til arbejdsområder og fremtidige aktiviteter.

H #

Indsatsen retter sig i første omgang mod at styrke konkurrence- og akkvisitionshold gennem en anden strategi for sammensætning. Vi vil mikse erfarne medarbejdere med mindre erfarne, kombinere formgivningsmæssige kompetencer med mere teknisk faglige kompetencer etc. Målet er at arbejde med idéer og utopier på en måde, så erfaring bliver en udviklende faktor frem for en begrænsende faktor. Målet er, at vi kan indsætte procesfacilitatorer for at styrke proceskulturen, ligesom det i mange situationer også er givtigt at inddrage ekstern ekspertise for at tilføre projektet den nødvendige viden. De mange forskellige indfaldsvinkler til projektet giver blandt andet anledning til at stille spørgsmålstegn til det, vi tager for givet - vores grundlæggende antagelser. Herved er tværfagligheden med til at udvikle nye arbejdsmetoder som et væsentlig fundament for nytænkning.

Indsats Tiltag vedrørende sammensætning af projekthold vil blive struktureret, afprøvet og udviklet ultimo 2004 på TCafdeling i Århus. Ansvar Afdelingsleder Thomas Carstens.

Vi ønsker en større bevidsthed omkring vores belønningsmønstre. Vi har i dag en række mere eller mindre ubevidste motivations-, belønnings- og evalueringssystemer, som uvægerligt influerer på vores adfærd; eksempelvis når „enss projekt udvælges til årbogen eller præsenteres på mandagsmøde; når vi lader „succesfrøerne” kvække ved en vunden konkurrence og ikke ved en succesfuld licitation.

Vi må vurdere, om belønningsmønstrene harmonerer med vores visioner, eller om de i virkeligheden spænder ben. Hvis vi ønsker, at disse mønstre skal afspejle, at tværfaglighed og procesforståelse, økonomisk og teknisk indsigt har samme status, er det nødvendigt at sætte lup på disse ubevidste belønningsmønstre.

Indsats Indsatsen er at få en større indsigt omkring vores belønningsmønstre. Ansvar Arkitema’s ledelse åbner debatten i efteråret 2004.

Hv #2

Vores fokus på tværfaglige processer stiller uvægerligt nye krav til projektledelse sammenlignet med det mere traditionelle projektforløb. Disse processer rummer en vifte af nye opgaver, som projektlederen skal kunne håndtere. En indsats er at udvikle en strategi for, hvordan vi uddanner projektledere, der kan varetage ledelse af tværfaglige processer. Herunder også processer, der har en høj grad af brugerinddragelse, politiske interessenter etc.

Indsats Udvikling af en ny projektlederuddannelse, som relaterer sig til konkrete projekter og har fokus på holdninger og adfærd, igangsættes primo 2005. Ansvar Arbejdet med udvikling og implementering vil ske i et samarbejde mellem ARKIdemiet og Arkitema’s projektledernetværk.

Procesværktøjet er endnu ikke solidt forankret i virksomheden. Det kan dels skyldes en manglende indsats for at implementere værktøjet; dels at værktøjet er for kompliceret og ikke udviklet med afsæt i konkrete projekter. I første omgang ønsker vi at afprøve værktøjet på 10 prøvesager, hvorefter det videreudvikles og forenkles i samarbejde med sagsmedarbejdere fra prøvesagerne.

83 Indsats Ultimo 2004 - primo 2005 afprøves procesværktøjet på 10 sager, hvorefter det videreudvikles. Værktøjet udkommer i en ny brugervenlig udgave medio 2005. Ansvar Organisationsudvikler Ole Langvad har ansvar for afprøvning, videreudvikling og implementering.

Vi har tradition for at deltage i udviklingsprojekter og deltager i de kommende år i flere omfattende, visionære og langsigtede udviklingsprojekter.

Resultatet vil blive et helt nyt grundlag for de fremtidige processer mellem byggeriets parter. Projektleder er konstruktør Eigil Nybo.

Arkitema er partner i triologiprojektet DAC RE-THINK, der gennemføres af Dansk Arkitektur Center og omhandler dansk byggeri i det 21. århundrede. Projektet Too Perfect - Seven New Denmarks, som tidligere er beskrevet, er første del af triologien. Her sættes konkret fokus på en række områder, hvor en fornyet optik kan spille en vigtig rolle for fremtidens byggeri. Arbejdet er udført i et samarbejde mellem Bruce Mau, DAC og fem danske tegnestuer, hvoraf Arkitema er den ene. Deltagelsen i projektet er i høj grad en billedliggørelse af vores vision om at fokusere på en ny arkitektonisk praksis. Afdelingsleder Mette Rødtnes er projektleder.

Et tredje og ganske dugfrisk udviklingsprojekt har arbejdstitlen „Højhusbyggeri - et planlægningsgrundlag”. Målet med projektet, der udføres i samarbejde med Århus Kommune og støttes af Real Dania, er at udvikle et værktøj, som kommuner og rådgivere kan anvende, når der arbejdes med fortætning i de centrale dele af større danske byer.

Et andet projekt er 3D-bygherrekrav - et tværfagligt udviklingsprojekt under Det Digitale Byggeri, som er sat i søen af Erhvervsfremme Styrelsen.

Indsats Indsatsen kan deles i to. Vi skal altid som minimum deltage i to udviklingsprojekter. Derudover skal udviklingsprojekterne tilføre organisationen viden og erfaring.

I perioden 2004-2006 deltager Arkitema i samarbejde med Aalborg Universitet, Rambøll og NCC om at udvikle grundlaget for en fuldstændig digitalisering af byggeriets tilblivelsesproces - fra bygherrens program og udbud via projektering og udførelse til ibrugtagning og drift.

Et materiale der desuden kan danne grundlag for en bedre dialog med offentlighed og politikere; det vil sige muliggør en bedre formidling af planlagte projekter. Projektleder er endnu ikke udpeget.

Ansvar Administrerende direktør Per Feldthaus er ansvarlig for at opspore interessante udviklingsprojekter. Projektlederen har ansvaret for formidlingen af projektet.

For at tilføre impulser udefra, som udfordrer såvel vores arbejdsprocesser som viden, eksempelvis på tekniske områder, ønsker vi at samarbejde med eksterne innovative virksomheder. At samarbejde med virksomheder, der gør tingene på en anden måde og/eller har oparbejdet en specialviden, betyder, at vi får tilført ny viden, som kan gøre op med vanetænkning og styrke vores innovationsevne. Vores erfaring er, at både vores samarbejdspartnere og vi selv får udbytte af samarbejdet.

Den lille tegnestue nyder godt af vores byggetekniske viden, mens vi til gengæld får tilført ny viden, som er med til at udvikle vores byggerier. Herudover skal vi samarbejde med andre brancher. Vi har blandt andet etableret samarbejdet med Lego Vision Lab om strategi, innovation og udvikling. Desuden vil vi invitere medarbejdere fra samarbejdsvirksomheder og institutioner til at have deres arbejdsplads på tegnestuen i kortere eller længere perioder.

Vi har blandt andet positive erfaringer fra samarbejdet med mindre virksomheder, der udvikler nye bygningskomponenter.

Indsats At etablere relationer til innovative virksomheder er en indsats, der løbende pågår.

Et eksempel er vores samarbejde med Tegnestuen Viren. Netop nu implementeres og afprøves deres viden om anvendelse af massivtræ i dansk byggeri i et af vores byggerier.

Ansvar Afdelingsleder Erling Stadager, afdelingsleder Mette Rødtnes, projektudvikler og „ambassadør” Helge Tindal samt administrerende direktør Per Feldthaus.

Arkitema’s videndeling foregår i dag i en vidt forgrenet netværksstruktur, som kontinuerligt sætter nye skud. Netværket sikrer en livlig videnudveksling mellem tegnestuens afdelinger. Raffineringen af denne netværksstruktur kræver en ledelse, der giver plads til og motiverer medarbejderne til at tage initiativer til nye netværk, når de ser et behov - uden at ledelsen skal kontrollere eller styre dette. Det kræver en ledelse, der forstår betydningen og effekten af disse netværk og ikke blot mener, det er spild af tid og penge.

Arkitema’s miljønetværk er et godt eksempel på et sådant netværk. Lars Kvist leder miljønetværket og har miljøkoordinatorer på alle afdelinger. Miljønetværket fremmer fokus på og udbreder den fagligt kvalificerede debat om miljø på tegnestuen samt bistår med hjælp til opgaver på de enkelte afdelinger. Desuden opbygger og vedligeholder miljønetværket vores miljøværktøjer. Miljønetværket genererer ny viden, henter ny viden, og meget vigtigt, formidler det til huset.

Indsats 1 Indsatsen er at udarbejde en opgørelse over eksisterende netværk; hvilke netværk fungerer, hvad virker motiverende eller demotiverende etc. Indsats 2 På baggrund af denne opgørelse skabes „rum” for netværksdannelser, blandt andet ved at formidle netværkets anvendelsesmuligheder. Ansvar Organisationsudvikler Ole Langvad.

Indsatsen retter sig mod at opbygge specialer inden for de to udvalgte områder: konvertering af eksisterende bygninger og byområder samt uddannelsesområdet. Specialerne har form som et netværk - hvor medarbejdere med specialviden indgår i en organisatorisk struktur, hvor deres kompetencer kan anvendes på tværs af projekter og afdelinger. Herved dygtiggør vi os, og vores generalistniveau suppleres med et specialistniveau. Indsatsen inden for specialområderne målretter sig blandt andet mod:

• • • • • •

uddannelse af medarbejdere ansættelse af personer med specialkompetencer etablering af eksterne netværk være på absolut forkant med ny viden inden for det specifikke fagområde markedsføring formalisere samarbejdet med tegnestuer med spidskompetencer

Indsats 1 Den strukturerende specialisering på uddannelsesområdet iværksættes i forbindelse med KUA 2 udbygning af Københavns Universitet på Amager ultimo 2004. Ansvar Arkitekt Ulrik Dybro.

Indsats 2 Strukturering af speciale vedrørende konvertering af eksisterende bygninger og byområder sker ultimo 2004. Ansvar Afdelingsleder Bjarne Bach.

Vi har behov for at eksperimentere med relationerne mellem den fysiske indretning, arbejdsmetoder, videndeling og kreativitet. Dette er en opfordring til den enkelte medarbejder og leder om at indtage vores fysiske „rum”; at vi hver især indretter os mere individuelt, tilpasset vores forskellige måder at arbejde på. Dette er en opfordring til den enkelte medarbejder og leder om at indtage rummet, og at indrette sig mere individuelt og tilpasset vores forskellige måder at arbejde på.

Et forbilledligt eksempel er projektet Too Perfect - Seven New Denmarks, der indtog vores atrium. Projektholdet anvendte den store trævæg i atriet som en opslagstavle; dag for dag voksede antallet af tegninger og statements, og projektet blev så at sige visuelt formidlet til såvel alle medarbejdere i Århus som til de mange gæster. En dag rykkede modelbyggerne ind, satte borde og redskaber op i foyeren og omdannede rummet til et modelværksted. En dag stod 850 modelhuse linet op i et gridmønster på gulvet, og få dage efter var de pakket i kasser adresseret til udstillingerne i Toronto, Venedig og København.

Indsats P.t. eksperimenteres i praksis med at nyindrette ONafdeling i Århus. Indsatsen er, at vi på baggrund af den erfaring, vi får herfra, og via samarbejde med eksterne forskere, opbygger en viden om relationerne mellem den fysiske indretning og arbejdsformer og -metoder. Ansvar Afdelingsleder Ole Nielsson og organisationsudvikler Ole Langvad.

Vi ønsker en mere systematisk struktur for rekruttering, der tager udgangspunkt i billedet af, hvem vi gerne vil være. Det vil sige, at vi gennem rekrutteringen bevidst udfylder vores kompetencehuller - ikke hovsa-ansætter folk. Denne strategi kræver, at vi har et godt overblik over, hvilke kompetencer vi har i virksomheden, og hvilke vi mangler. Ligesom den også betyder, at vi ansætter nye medarbejdere med de rette kompetencer, også selv om vi her og nu ikke har opgaver til vedkommende. Med andre ord; vi går fra en passiv ansættelsespolitik til en mere aktiv. Et led i denne professionalisering af vores strategi for rekruttering er også at sikre, at kommende medarbejdere får et godt billede af, hvem Arkitema er. Det sikrer, dels at vi lever op til deres forventninger, dels at medarbejderen matcher Arkitema. Derfor har vi allieret os med en ekstern konsulent, som også hjælper os med at afsøge markedet med hensyn til ledelse, kompetencer og specialkompetencer.

Indsats Præsentation af en struktur for, hvordan vi sikrer vores rekruttering og ansvarsfordelingen. Ansvar Administrerende direktør Per Feldthaus.

Indsatsen er for det første at gennemføre kvalificerede og kvalificerende medarbejderudviklingssamtaler. Dernæst at strukturere de informationer vi får i hænde, og som kan anvendes til at skabe overblik over behovet for efteruddannelser, sammensætning af projekthold, mentorordninger, læring i arbejdssituationen osv. De individuelle medarbejderudviklingssamtaler er et godt værktøj til at målrette vores interne efteruddannelsesudbud - ARKIdemiet. Desuden er målet en mere kontinuerlig debat omkring medarbejderudvikling, så den ikke blot pågår én gang årligt.

Indsats P.t. pågår erfaringsindsamling på TJU-afdeling i København. Medio 2005 udbydes kursus i gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler for personer med personaleansvar. Ansvar Afdelingsleder Torben Juul er ansvarlig for informationsopsamling, mens ARKIdemiet står for uddannelsen.

Ønsker og visioner Mål og strategier Handlingsplaner Evaluering

Medarbejderudviklingssamtaler Kursus og træning

Vis dit talent

Mærk efter i maven

Gå ud og smæk med døren

Spørg

Hjælp

Hvad er begrænsningen?

Er der nogen der ønsker det?

Hvad tænker du på?

Hvad tænder du på?

Fortsæt

Færdig?

Det er dit ansvar

Hold en pause

Hvor er idéen?

Vær mindre kritisk

Vær mere kritisk

Vi vil prioritere opgavetyper, hvor vi har mulighed for at videreudvikle tætte samarbejdsrelationer samt integrerede program- og designforløb. Vi har i løbet af de sidste fire år haft relativt stor succes med konceptkonkurrencer, der netop giver mulighed for samarbejde i de tidligere faser af byggeriet. Vi skal styrke ledernes evne til at tænke og se sig selv som en del af et tværfagligt lederteam, så den enkelte leder ikke sidder alene og vurderer for og imod og herefter alene tager beslutninger. Ledelsesmæssige beslutninger skal også ses i et lærende og innovativt perspektiv. Lederne skal bruge hinanden på tværs til ledelsesmæssige beslutninger, lave analyser, brainstorms, refleksioner og stille spørgsmålstegn ved grundlæggende antagelser. Herved inddrages erfaringer og vurderinger på tværs i ledelsen, så der opstår en teambaseret ledelseskultur, der tænker og udvikler.

Indsats Udviklingen af en mere innovativ form for ledelsesmøder bygget op omkring interesseområder vil ske primo 2005. Ansvar Administrerende direktør Per Feldthaus.

Antallet af konceptudbud er stigende, men vi må ikke hvile på laurbærrene. Vi skal udvikle et netværk, der kontinuerligt udvikler kvaliteten af vores besvarelser.

Indsats Opbygning af netværk ultimo 2004. Ansvar Kommunikationschef Lulu Grønlund.

97 0pgørelse over konceptko Antal Vundne

2000 5 3

2001 5 1

nkurrencer

2002 2003 4 8 1 2

2004 (aug) 10 4

Internationale opgaver styrker vores faglige identitet og udvikling samt udvider vores netværk. Ved at arbejde med andre kulturer og traditioner udfordrer vi dels vores evne til at lytte og observere, dels vores arbejdsmetoder og herigennem vores kompetencer og faglige formåen. Herudover tror vi, at internationale opgaver får betydning for vores evne til at rekruttere og fastholde de bedste medarbejdere. Opgaver på det internationale marked vil styrke vores brug af specialister - eksempelvis ved at de specialer (jf. tidligere indsats), vi bygger op, kan anvendes på et større marked. Ligesom de internationale opgaver skaber mere ro omkring vores specialområder, der ikke påvirkes så voldsomt af konjunkturudsving på hjemmemarkedet. Vi har i dag alt for få opgaver i udlandet i forhold til vores størrelse. Dette skal ændres markant.

Indsats Ultimo 2004 skal behovet for internationalisering internt synliggøres, og der skal udvikles en målrettet strategi for hvilke markeder og hvilke typer af projekter, Arkitema skal prioritere. Ansvar En gruppe bestående af eksportchef Henrik Hansted, økonomichef Lasse Munk Madsen, organisationsudvikler Ole Langvad og administrerende direktør Per Feldthaus.

Grundstenen til opbygning af en forskningsenhed er netop lagt. Hvordan enheden endelig organiseres og struktureres er endnu ikke klarlagt. Målet er at fokusere på visionære og forskningslignende aktiviteter, samt at udfordre arkitektens traditionelle arbejdsområder ved at skabe nye vidensområder og eksperimentere med nye arbejdsmetoder. Enhedens første opgaver er projekterne Re-Brand Denmark og „Højhuse - et planlægningsredskab”.

Indsats Enheden opbygges i efteråret 2004. Ansvar Mette Rødtnes bliver leder af enheden og med administrerende direktør Per Feldthaus som sparringspartner.

Et væsentligt indsatsområde for at fastholde medarbejderne er at tage godt imod vores nye medarbejdere. Derfor ønsker vi at udbygge vores velkomstpakke. I dag får nye medarbejdere en pakke med årbog, videnregnskab m.v., og desuden udpeger afdelingslederen på den pågældende afdeling en „onkel”, som skal tage den nye medarbejder i hånden. For at forbedre denne velkomstpakke, vil vi fremover afholde to-dages seminarer for nye medarbejdere én gang i kvartalet. Den ene dag foregår seminaret i København, den anden i Århus. De nye medarbejdere får her indsigt i tegnestuens forventninger, holdninger, kultur og værdier, samt en række praktiske forhold. Vi ønsker at øge vores viden om, hvad der skal til, for at medarbejderne fortsat ønsker at blive i Arkitema. I løbet af foråret 2004 har vi gennemført en række interviewrunder med i alt 35 medarbejdere og indehavere, hvor emnet var „stolthed”. Vi fik et nuanceret indblik i de aspekter, der påvirker stoltheden. Flere af vores indsatser sigter da også direkte og indirekte på at styrke stoltheden: styrkelse af virksomhedens identitet ved at arbejde med utopier, udviklingsprojekter m.v.; fokus på ledelse og kultur m.m. På tilsvarende vis ønsker vi at få indblik i betydningen af karriere- og udviklingsmuligheder.

Indsats 1 Opbygning af introduktionsforløb for nye medarbejdere afvikles første gang september 2004 - og herefter én gang i kvartalet. Ansvar Teknisk chef Jørn Lindinger.

99 Indsats 2 Indsamle informationer via medarbejderundersøgelsen ultimo 2004 samt gennemføre interviewrunder vedrørende karriere- og udviklingsmuligheder primo 2005. Ansvar Administrerende direktør Per Feldthaus og organisationsudvikler Ole Langvad.

100

Dette skrift - Arkitema’s videnregnskab - rummer en masse ord, men vent et år med at dømme os. Videnregnskabet er først og fremmest et internt arbejdspapir. Det har været gennem en langvarig proces, som har været med til at forankre det i store dele af organisationen. Det er en proces, der fører til mange erkendelser omkring vores adfærd og omkring de adfærdsændringer, der er nødvendige, hvis der skal være magt bag vores ord: at vi ønsker at give arkitekturen bedre vilkår. Hvorfor udgive det? Fordi vi mener, at arkitekturen - som rammen om menneskers dagligdag - er for vigtigt et anliggende til, at den alene skal overlades til os arkitekter og designes bag tegnestuens lukkede døre. Derfor blotter vi vores etiske og forretningsmæssige overvejelser. At vi lader vores konkurrenter kigge os i kortene, bekymrer os ikke. Ej heller bekymrer det os, hvis andre kopierer vores strategier. Visionerne, udfordringerne og indsatserne her i videnregnskabet er mere end bare ord, der beskriver vores ønsker for fremtiden. De er i høj grad forankret i vores adfærd, og den lader sig ikke kopiere.

Afslutning

101

Alvin Skovgaard Jensen Anders Bak Anders Byrge Anders Halgren Sørensen Anders Herfelt Jensen Anders Høyer Toft Anders Warmdahl Mikkelsen Anne Dorthe Vestergaard Anne Guldhammer Anne Katrine Bisgaard Sørensen Anne Marie Poulsen Anne Strandgaard Hansen Anne-Marie Ebdrup Asbjørn Gregersen Asger Frederik Anderskouv Benjamin B. Meredin Bent Strand Birgitte Gade-Kristensen Birgitte Villadsen Bjarne Bach Bjørn Løbner Britta Mahnecke Claus Kjærsgaard David Claes Ingemar Gryth David Sommer Christensen Diego C. Nielsen Dorte Jepsdatter Gram Dorthe Keis Eigil Nybo Elin Pedersen Elin Sjöstrand Erling Stadager Ermin Krupic Ethel Kruse Eva Vejbæk Flemming Rathcke Frederik Tauber Ghita Lauth Graafland Gitte Højrup Nielsen Glenn Elmbæk Heidi Hjort Thuesen Helge Tindal Henning B. Thomsen Henning R. Svendsen Henrik Hansted Jensen Henrik Mulvad Hong Pham Inge Lykke Inger Margrethe Jensen Inger Støvring Johansson Irma Munk Nielsen Jacob Hansen Jacob Ø. Andersen Jakob Lindberg Jannerup Jan Ammundsen Jan Dickow Danielsen Jan Eli Andersen Janni Creutsberg Jaron Brender Jens Aaberg-Jørgensen Jens Riise Kristensen Jens W. Ø. Larsen Jessica Hanna M. Bjørklund Jette Berg Christensen Jette Wilhelmsen Johan Grud Bjerregaard John Pries Jensen Joos Jerne Jørgen Bach Jørn Lindinger Jörn Peter Kiesslinger Karl Kjærgaard Thorsen Karsten Bro Karsten Jørgensen Kasper Lorentzen Katrine Guldbrandsen Kenn Hoff Lassen Kent Laursen Kim Risager Kirsten Vestergaard Nielsen Kristian Langkilde Larsen Kristian Olesen Lars Bonde Lars Due Lars Kirkeby Lars Kvist Lars Tambour Lars W. Christensen Lasse Munk Madsen Leif Ganderup Lene Burmann Christensen Lene Hammer Pedersen Lene Lottrup Li Liu Lina Birgitte Nørgård Lindy S. Degn Line Fjordside Lisbeth Møller Nielsen Lone Sand Koch Lulu Grønlund Mariann Lyshøj Marianne Zielke Marie Kaarøe Nordby Mark Hoffmann-Holst Martin Christian Kock Merete Brun Ejlers Merete S. Andersen Merete Zielinski Mette Drost Christensen Mette Gosmer Mette Rødtnes Mette Særkjær Mette Skakkebæk Jensen Mia Løvkvist Michael Harrebek Michael Royal Petersen Mikkel T. Martinussen Morten Boe Morten Koch Jensen Morten M. Stubgaard Morten Najbjerg Morten Toft Niels Christoffersen Niels Kliim Olaf Kunert Ole Langvad Ole Nielsson Peder Hauch Peder S. Worm Per Asmussen Per Christensen (have) Per Dybro Per Feldthaus Per Fischer Mikkelsen Per R. Christensen Per Svop Pernille Haslund-Christensen Pernille Møllenberg Pernille Uglvig Jessen Peter Becht Peter Lindberg Christensen Peter Møller Jensen Pia Olesen Poul Schack Lundsgaard Poul Schülein Ralf Wagner Rasmus Graakjær Rasmus Grønbæk Hansen Rasmus Ledet Kristoffersen René Køngsdal Rikke Elisabeth Nielsen Rikke Hecht-Pedersen Robin Sharon Lund Rolf Kjær Rudi Birkedal Sharon Givskov Signe Abrahamsen Sofie Peschardt Søren Bisgaard Steen Hestbek Steen Rask Sørensen Stefán Magnússon Stig V. Gothelf Susanne Jensen Svend Rasmussen Thomas Bonde-Hansen Thomas Carstens Thomas Fenger Thomas Hjortlund Svendsen Tina Lykke Ladefoged Tina Skibsted Sønderskov Tine Lindhardt Tine Werner Hansen Torben Juul Torben Lodberg Torben Nielsen Ulrik Dybro Ulrik Jensen Ulrik Lauenbach Ummar Arshed Vibeke Ingemar

102

Medarbejdere 13 aug. 2004

103

104

Afs.

Frederiks gade 32

T + 45 7011 7011

DK-8 000 Århus C

F + 45 8613 7011

Forbindelsesvej 12

T + 45 3543 4111

DK-2100 Københav n Ø

F + 45 3543 4711