priročnik transparentnost

Avtorica: Neva Nahtigal

Publikacija je izšla s podporo Ministrstva za javno upravo RS

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Univerzitetna knjižnica Ljubljana 75.072(498.3):Nahtigal N. NEHTIGAL, Neva Skoraj resnične zgodbe izpod preprdoge [vodič po transparentnosti in odgovornosti NVO] besedilo: Nahtigal Neva, oblikovanje Jernej Forbici, CNVOS, 2011 ISBN 978-976-973652-2-8 COBISS.SI-ID 66586231

1 IZHODIŠČA Komu in čemu je ta vodič namenjen?

Kako sta obravnavani transparentnost in odgovornost?

Zakaj »skoraj resnične zgodbe«?

Zakaj bi se sploh ukvarjali s transparentnostjo in odgovornostjo?

Ni ene rešitve za vse in vselej!

2 O kaotični gospe Mari, koleričnem predsedniku, brezvoljnem upravnem odboru, izključevalni »demokraciji« in sploh …

O VODENJU IN NOTRANJI ORGANIZIRANOSTI Vloga odbora Notranja transparentnost, odgovornost in organiziranost v slovenskem društvu Kako narediti razpravo v odboru bolj živahno in konstruktivno Kako opredeliti pričakovanja do članov in članic upravnih struktur Slabe prakse: ohlapnost in »obskurnost« statutov Kaj »več« od minimalnih zahtev je lahko temeljni pravni akt?

Kako »uporabiti kapital«, ki ga predstavlja odbor Odgovornosti odbora (Samo)ocenjevanje vodenja organizacij (Lastni) standardi kakovosti in odgovornosti Intervju s Tino Divjak o slovenskem standardu kakovosti za NVO

3 ŠE O UPRAVNIH ODBORIH IN DRUGIH KOLEKTIVNIH TELESIH NVO Pravilnik o odgovornostih odbora in načinu odločanja Lahko se še marsičesa naučimo (Strateško) upravljanje in zakaj bi govorili o tem Intervju z dr. Tomažem Čaterjem o strateškem načrtovanju Odgovori, ki jih prinese proces strateškega načrtovanja

4 ŠE O OSEBJU IN OSEBNOSTIH Spremembe pristojnosti?

Kakšen naj (ne) bo vodja? Čas menjave vodstva Kako obvladovati prehod?

Slabe prakse: kriza, do katere ne bi smelo priti Kaj bi v »vodstvenem vakuumu« naredil konstruktiven upravni odbor?

Menjava osebja

5 O Vesni, ki spoznava naravo in družbo in sploh …

O VIRIH IN DELEŽNIKIH Pravna odgovornost »Obliži« na pravnem področju Politika na področju finančnih virov Selektivnost pri zbiranju donacij »Kreativno računovodstvo« Odnosi s financerji Sestavine odgovornosti »Država prostovoljska« Postopki za obravnavanje morebitnih pritožb Glavna načela in shema mehanizmov za pritožbe in odzivanje

6 O DELEŽNIKIH IN KOMUNICIRANJU Zakaj bi se ukvarjali z deležniki?

Uresničevanje odgovornosti do deležnikov Osnove prepoznavanja deležnikov Uravnoteževanje potreb in interesov Ocenjevanje vpliva, pomembnosti in učinkov Vključevanje deležnikov Principi za vključevanje Osnovni pogoj: komuniciranje Intervju s Špelo Polak: »Čas si mora vsaka ekipa vzeti znova« Komunikacijska orodja za vključevanje notranje in zunanje javnosti Intervju z dr. Tatjano Horvat: »Letno poročilo postaja osebna izkaznica NVO« Opozorili za konec

7

ŠE O PODATKIH

Varstvo osebnih podatkov Prenašanje varstva podatkov v prakso NVO

8 ŠE O POSLANSTVU IN INTEGRITETI Izkazovanje odgovornosti do poslanstva in zaščita integritete Slabe prakse: »izgubljanje poslanstva« Zaščita pred »izgubo poslanstva« Ali je treba prilagoditi dejavnosti ali poslanstvo?

Kako razviti izjavo o poslanstvu

Če je naša integriteta v težavah, smo zagotovo tudi mi sami Slabe prakse: »Kodeks nima smisla.« Pozitivni prispevki kodeksov Kako razviti izjavo o vrednotah in etični kodeks Slaba praksa: »Nimamo smernic za navzkrižja interesov.« Smernice za navzkrižje interesov Kaj sploh je navzkrižje interesov?

Načrt integritete Postopek oblikovanja načrta integritete

9 ŠE O TRANSPARENTNOSTI IN ODGOVORNOSTI Razumevanje transparentnosti in odgovornosti v Sloveniji Širše razumevanje transparentnosti in odgovornosti

10 VIRI IN LITERATURA

IZHODIŠČA

Komu in čemu je ta vodič namenjen?

Informacije, nanizane v tej publikaciji so namenjene vsem, ki jih zanimajo nevladne organizacije in/ali imajo izkušnje pri delu zanje ali z njimi. Nagovarjamo zaposlene in prostovoljce, vodstvo, člane, uporabnike storitev in še druge – vsem je v interesu, da NVO, s katerimi pridejo v stik, delujejo transparentno in odgovorno.

Kaj sploh pomenita transparentnost in odgovornost nevladnih organizacij, oziroma kako deluje nevladna organizacija, za katero bi lahko rekli, da je transparentna in odgovorna?

O kakšni odgovornosti je govor: do koga, za kaj, na kakšen način? Katere dobre prakse so že uveljavljene, oziroma s katerimi konkretnimi mehanizmi NVO zagotavljajo svojo transparentnost in odgovornost? Kaj bi izpostavili kot znake netransparentnega in neodgovornega ravnanja nevladne organizacije oziroma katere konkretne slabe prakse so uveljavljene v nevladnem sektorju?

Ta vodič vas ves čas spodbuja, da tudi sami iščete odgovore: v opisanih praksah in 1

ponujenih razlagah, predvsem pa v vašem lastnem okolju. Mi smo odgovore poiskali v Sloveniji in širše in jih povzeli z namenom, da spodbudimo razmislek, razširimo prostor za razpravo in ponudimo iztočnice za ukrepe, primerne za posamezno NVO in za nevladni sektor v Sloveniji.

Kako sta obravnavani transparentnost in odgovornost?

Osnovno vodilo pri pripravi vodiča je vseskozi bilo, da bi karseda celovito predstavil možnosti za krepitev transparentnosti in odgovornosti NVO na podlagi razumevanja teh pojmov v širšem mednarodnem konktekstu, predvsem pa na podlagi konkretnih okoliščin, v katerih delujejo slovenske nevladne organizacije.

Zato smo opravili več pripravljalnih korakov, od katerih so za končno vsebino najpomembnejši pogovori s 23 sogovorniki iz NVO v Sloveniji1 ter pregled tujih praks in sorodnih publikacij.

Sogovornike smo poleg opredelitve osrednjih pojmov sogovornike prosili za splošne ocene stanja v Sloveniji in iskali informacije o

Vzorec takšne velikosti seveda ne more odražati dejanske pestrosti celotnega nevladnega sektorja v Sloveniji, kljub neizogibnim omejitvam pa so posamezniki, ki so bili pripravljeni deliti svoje vpoglede, takšni z izkušnjami na različnih tematskih in geografskih področjih delovanja in v različnih vrstah NVO. Kot sogovornike smo izbrali tako takšne, ki svoje delo znotraj sektorja opravljajo profesionalno, kot tiste, ki na vodilnih položajih v NVO delujejo prostovoljsko. Organizacije, v katerih delujejo, so društva, zasebni zavodi ali fundacije. Pokrivajo bodisi posamezno občino, širše regijsko območje ali celotno Slovenijo. Delujejo bodisi kot povsem samostojna organizacijska enota ali kot del širše mreže, bolj ali manj hierarhično urejene, nacionalne in/ali mednarodne.

konkretnih pristopih, s katerimi NVO v Sloveniji zagotavljajo, da je njihovo delovanje transparentno in odgovorno. Spraševali smo še o dobrih in slabih praksah, o razlogih ali povodih zanje in o možnostih za izboljšave.

Iz omenjenega je bilo mogoče izluščiti pet prednostnih področij za krepitev transparentnosti in odgovornosti, ki bodo v večji ali manjši meri obravnavana v naslednjih poglavjih. Ta področja so:

ź VREDNOTE, POSLANSTVO IN INTEGRITETA ź VODENJE IN NOTRANJA ORGANIZIRANOST ź PRIDOBIVANJE IN RABA VIROV ORGANIZACIJE ź NAČRTOVANJE IN IZVAJANJE PROGRAMOV ź KOMUNIKACIJA IN ODNOSI Z DELEŽNIKI Navedena področja v resničnem življenju seveda niso povsem ločena in urejena, ampak se med seboj močno povezujejo. Pomanjkljivosti na enem področju tako praviloma prinašajo posledice tudi na vseh drugih. Za transparentno in odgovorno delovanje je zato treba istočasno in usklajeno skrbeti na vseh področjih.

Zakaj »skoraj zgodbe«?

resnične

Očitno je, da je naše ciljno bralstvo zelo široko in raznoliko. Del zagat, ki izhajajo iz tega, poskušamo reševati s kombiniranjem prakse in teorije oziroma pojasnjevanjem teorije skozi resnične prakse, s kakršnimi se ljudje srečujejo v vsakdanjem življenju nevladnih organizacij.

V vsebini, ki sledi, smo po vsebinskih področjih uredili pojasnila različnih sogovornikov v

raziskavi, opažanja iz spletnega raziskovanja, izkušnje projektne skupine in najdbe iz še drugih virov. Velik del omenjenega smo – predvsem v prvem delu vodiča – vtkali v zgodbe, ki jih uporabljamo kot izhodišče za razmislek o možnostih za krepitev transparentnosti in odgovornosti. Za tak pristop smo se odločili iz številnih razlogov, med drugim tudi zato, ker smo sogovornikom vnaprej zagotovili popolno anonimnost pri navajanju njihovih odgovorov (zato, da bi prišli tudi do »občutljivejših« informacij) in smo se tega seveda tudi držali. To pa je pomenilo, da je bilo treba najti način, kako njihove pripovedi kljub vsemu umestiti v ustrezen kontekst.

Zgodbe so tako po eni strani izmišljene, po drugi strani pa povsem temeljijo na resničnih praksah in pripovedih. V nekaterih so vključeni daljši opisi konkretnih situacij, ki smo jih spoznali prek intervjujev ali kako drugače.

Namen je, da bi se vam ob prebiranju zgodb vzbujale asociacije na vaše lastno okolje in izkušnje in vas spodbujale k primerjavam z (vašimi) povsem resničnimi zgodbami.

Zakaj bi se sploh ukvarjali s transparentnostjo in odgovornostjo? Če radi sledite trendom ali zanje vsaj veste, potem vas bo zanimalo, da so vprašanja, ki jih načenja ta vodič, globalne narave. S tem, ko nevladne organizacije vse uspešneje pozivajo k svojemu vključevanju v oblikovanje in izvajanje javnih politik, se veča tudi število in moč glasov, ki pozivajo k odgovornosti in transparentnosti samih NVO ter ju povezujejo z njihovo legitimnostjo in reprezentativnostjo. Raziskave v številnih državah so pokazale, da je odgovornost pojmovana kot najbolj pereče vprašanje med deležniki civilnodružbenih

organizacij po vsem svetu.2 Globalne narave je tudi prepoznavanje pomembnosti teh vprašanj s strani samih nevladnih organizacij, kar med drugim potrjuje že več kot 360 različnih mehanizmov samoregulacije z vsega sveta, ki so vsem dostopni v pregledni spletni bazi.3 Gre za primere kodeksov, certifikatov, smernic, registrov podatkov in podobno, ki so jih NVO že vzpostavile, ali jih po podatkih nosilca projekta vzpostavitve baze takšnih mehanizmov zdaj 4 razvijajo. Samo znotraj EU in samo v zvezi z zagotavljanjem odgovornosti navzgor (kar bomo pojasnili v nadaljevanju vodiča) pa je bilo evidentiranih skoraj 140 takšnih in drugačnih iniciativ za zagotavljanje transparentnosti in odgovornosti NVO. Avtorji in avtorice študije so iz njih razbrali niz trendov na evropski ravni.

Kot glavnega lahko izpostavimo ugotovitev, da transparentnost in odgovornost pridobivata na pomenu in da je v rabi vse več konkretnih ukrepov za njuno krepitev.

Avtorja vplivne študije5 sta izpostavila tri glavne dejavnike, ki prispevajo k vse večjemu pomenu vprašanj o legitimnosti in odgovornosti civilnodružbenih organizacij: (1) vse bolj razširjene skrbi glede legitimnosti in odgovornosti institucij v vseh sektorjih oziroma splošna »kriza vodenja«; (2) razkrite nepravilnosti v nekaterih civilnodružbenih organizacijah, ki vzbudijo vprašanja o razširjenosti problematičnih praks; ter (3) 2

kritike in pritiski, ki jih civilnodružbene organizacije usmerjejo v druge akterje, ki se odzivajo tudi z vprašanji oziroma izzivi v nasprotno smer, torej v smer teh organizacij.

Omenjeno so tudi širši in zunanji razlogi, zakaj bi se posamezna NVO ukvarjala s temi vprašanji, poleg zunanjih pa obstajajo za to tudi notranji razlogi. Ukvarjanje s temi vprašanji NVO-jem pomaga, da bolj jasno definirajo svoje poslanstvo in vrednote ter da se bolj učinkovito učijo iz lastnih izkušenj. Poleg tega bolj jasni odgovori na vprašanja o legitimnosti in odgovornosti lahko prispevajo k mobiliziranju osebja, zaveznikov in podpore javnosti ter k doseganju standardov, ki jih NVO pričakujejo od javnega in pridobitnega sektorja, tudi s strani samih NVO.6 Skratka, lahko ugotovimo, da so obravnavana vprašanja pomembna tako za same NVO kot za njihovo širše okolje, in da se trend vzpostavljanja standardov na tem področju širi na vse več držav. Lahko predvidevamo, da se bo tudi v Sloveniji razprava na tem področju okrepila in da se bodo okrepila tudi pričakovanja glede konkretnih ukrepov, ki naj bi jih izvajala vsaka transparentna in odgovorna NVO. Kot je pokazala raziskava, bo treba še precej postoriti, s čimer se je strinjala tudi večina slovenskih sogovornikov. Izpostavili so, denimo, vlogo upravnih odborov in drugih

(CIVICUS, 2010, str. 5) http://oneworldtrust.org/csoproject/ 4 (Lloyd, Calvo, & Laybourn, 2010, str. 1) Izvajalci projekta evidentiranja samoregulacije v NVO sektorju opozarjajo, da sama vzpostavitev mehanizmov, kot so kodeksi in certificiranje, redko zadošča za doseganje dejanskih sprememb v praksah organizacij ali za zagotavljanje kredibilnega signaliziranja kakovosti; treba je razviti tudi mehanizme za nadzor in, kadar je to potrebno, uveljavitev (angl. enforcement) standardov . Brez spodbud za spoštovanje principov in standardov obstaja tveganje, da ti procesi »producirajo navdihujoče besede, ki imajo zelo malo učinka na dejansko delovanje civilnodružbenih organizacij« 5 (Brown in Jagadananda, 2007) 6 (Brown & Jagadananda, 2007, str. 4) 3

kolektivnih teles, poročanje deležnikom in širši javnosti o svojih dejavnostih, dosežkih in težavah, komuniciranje nasploh in še posebej v kriznih situacijah, ob teh pa še veliko drugih področij, na katerih bi bilo treba odpraviti težave, če bi radi imeli transparentne in odgovorne NVO – po merilih, ki postajajo vse bolj natančna in splošno razširjena.

Ni ene rešitve za vse in vselej!

Za konec izhodišč je treba še opozoriti, da s ponujanjem vpogledov v možnosti za ukrepanje ne zagovarjamo stališča, da je moč najti rešitve, ki so primerne za vse in vsakogar.

V lani izdanih smernicah je CIVICUS zapisal dve opozorili,7 ki veljata tudi za to publikacijo in nasploh: 1. niso vsi cilji in pripomočki za legitimnost, transparentnost in odgovornost primerni za vsako civilnodružbeno organizacijo; odvisni so od konkretne organizacije, njenega poslanstva, ciljev in dejavnosti; 2. I vprašanj, povezanih z legitimnostjo, transparentnostjo in odgovornostjo se ne bi smeli lotiti le zaradi zunanjega pritiska; najprej in predvsem to počnite zase, iz pravih razlogov. Želimo si, da bi vsebina tega vodiča vzbudila vaše zanimanje za krepitev vaše nevladne organizacije v smeri večje odgovornosti in trasparentnosti ter spodbudila iskanje in nadgrajevanje konkretnih načinov za njuno uresničevanje.

Ponujamo iztočnice in izkušnje, z osnovnim kažipotom po glavnih področjih in vprašanji za razmislek. Prepoznati pomembnost teh

7

(CIVICUS, 2010, str. 5)

vprašanj, področja, kjer je treba okrepiti vašo organizacijo ter oblikovati načrte in zagotoviti njihovo izvedbo – to pa je seveda povsem na vas.

O kaotični gospe Mari, koleričnem predsedniku, brezvoljnem upravnem odboru, izključevalni »demokraciji« in sploh…

O VODENJU IN NOTRANJI ORGANIZIRANOSTI Notranja organiziranost, o kateri bo največ govor v prvi zgodbi, je zelo široko področje in se vsevprek povezuje s preostalimi prednostnimi področji za krepitev transparentnosti in odgovornosti, ki smo jih uvodoma navedli.

Ko smo pri notranji organiziranosti, lahko pomislimo (kot v pisarni gospe Mari) na najbolj osnovno organiziranost v smislu: kako urejena in shranjena je dokumentacija in nasploh organiziran prostor, ki je nenazadnje za marsikoga prvi neposredno stik z organizacijo. Tega ne gre zanemariti, toda obenem tega ne smemo videti izolirano. Običajno je simptom nečesa širšega, kot so opozorili tudi sogovorniki.

Notranja organiziranost, kot jo razumemo tu, se nanaša na urejenost notranjih procesov, odnosov in drugih vidikov organizacije, vključno s tem, kako poteka odločanje o programskih in drugih dejavnostih. Nanaša se torej tudi na način notranjega vključevanja ter demokratičnost in pristojnosti pri sprejemanju odločitev.

8

Vsekakor se to nanaša tudi na tisto in tistega, ki prevzame izvršilna pooblastila ter upraviteljske in/ali voditeljske funkcije. Z izvolitvijo (ali imenovanjem) na ta mesta posamezniki prevzamejo odgovornosti kot posamezniki8 – v odnosu do organizacije, do tistih, ki so jih izvolili (ali imenovali, na primer), ter do vseh drugih, na katere ta organizacija vpliva. K odgovornosti jih bodo vsekakor pozvali mnogi od tistih, ki vplivajo nanjo. Na primer donatorji.

In v odnosu do donatorjev, pa še do marsikoga in -česa, imajo člani in članice odbora odgovornost tudi kot kolektivno telo, ki s svojim obstojem in konkretnimi imeni ljudi navzven sporoča, da nosi kolektivno odgovornost, za kar individualno jamči vsak posameznik. Kadar odbor ali svet nosi odgovornost le formalno, dejansko pa vse vodi en človek (iz kakršnih koli vzgibov in širših razlogov), takrat je organizacija izpostavljena velikim tveganjem in če presojamo njeno transparentnost in odgovornost, bi lahko rekli, da »pade na izpitu«.

Isto velja za posameznice (v kar bi lahko »dregnili« v prenekateri organizaciji, ki deluje bolj ali manj kot »moški klub«; čeprav ni temu namenjena). V tem besedilu uporabljamo moške in ženske oblike enakovredno, tudi kadar ne navajamo obeh. Dejstvo pa je, da v nekaterih organizacijah ne obravnavajo moških in žensk enakovredno, tudi kadar imajo enake sposobnosti in kvalifikacije. Mimo tega ne moremo, ko govorimo o odgovornosti. Očitno je nekaj narobe in tega organizacije ne naslovijo (pa tudi ne širša družba, če je sklepati po nekaterih podatkih).

Za potrditev, da to ni brezpredmetno in neutemeljeno moraliziranje, ampak predmet oblikovanja notranjih politik NVO (in politik nasploh), lahko najdemo kar nekaj zaposlitvenih razpisov (to velja predvsem za Veliko Britanijo), v katerih organizacija izrecno razkrije, kakšno politiko uveljavlja na kadrovskem področju (brez izjeme to pomeni politiko enakih možnosti). Še več, najdejo se primeri, v katerih organizacije razkrijejo tudi pomanjkljivosti, ki so jih odkrile v svojih vrstah, kar se tiče odražanja družbene raznolikosti, s katero so dejansko obdani.

VLOGA ODBORA

Avtor knjige o “težavah pri vrhu” izpostavlja, da so člani in članice odbora za organizacijo pomemben kapital: intelektualni, politični in družbeni. Toda uporaba tega kapitala je dvostopenjski proces – najprej je treba najti prave ljudi, potem pa je treba biti pripravljen jih uporabiti. In to ne gre nujno gladko; prav nasprotno. Kot je pokazala raziskava, to za Slovenijo velja še nekoliko bolj kot za nekatere druge države, kjer imajo odbori bolj izrazite vloge in tudi 9 odgovornosti.

Vloga upravega odbora v organizaciji, kot so jo opredelili v enem pred nedavnim izdanih priročnikov:10

ź Redno revidira delovanje organizacije glede na njene

cilje, zastavljene v strateškem načrtu. ź Prejema ustrezno podrobne in pravočasne informacije, da lahko učinkovito izvaja svojo nadzorno funkcijo. ź Odbor redno ocenjuje svojo uspešnost in potrebe po kapacitetah. ź Uporabniki in druge ciljne skupine so vključeni v razprave in odločitve odbora.

Ko govorimo o notranji organiziranosti, seveda govorimo tudi o notranjih deležnikih, odnosih med njimi samimi in o odnosu organizacije do njih kot tistih, ki za plačilo ali brez njega prispevajo svoje delo, zamisli in čas. (Deležnikom se veliko posveča naslednji sklop zgodb; v pričujočem se bomo omejili predvsem na nekaj vidikov organizacije dela in vodenja organizacij nasploh.)

Na spodnji skici so za osnovno ogrodje navedena nekatera področja, ki bi jih opazovali, če bi hoteli oceniti organiziranost

9

Glej poročilo o tuji literaturi in praksah, pripravljeno v sklopu istega projekta in objavljeno na spletni strani CNVOS. (Commonwealth Foundation, 2009) Gre za serijo priročnikov, ki so jih skupaj pripravili v One World Trust in Fundaciji Commonwealth, in to na podlagi pregleda velikega števila virov (kogar zanima to področje, se mu izplača preveriti končni spisek literature v omenjenih priročnikih) ter širokega posvetovalnega procesa v Belizu, Ugandi in Indoneziji. V detajlih so priročnik prilagojeni lokalnim razmeram in skrbem (npr. na relacijah Sever-Jug, pa v lokalni zakonodaji), v splošnih načelih vodenja na vključevalni in odgovoren način pa so blizu razumevanju v mnogih drugih virih in tudi v tej publikaciji.

10

Nekateri od kazalnikov notranje organiziranosti

SISTEM VODENJA

ali sta ločena upravljanje in vodenje, ali je kolektivni organ formalnost ali dejansko vodi...

NAČIN SPREJEMANJA ODLOČITEV

kdo je vključen, katere odločitve so skupinske in katere ne, kakšni so postopki odločanja...

PRISTOJNOSTI IN ODGOVORNOSTI „OBIČAJNI TEDEN/MESEC“

jasno opredeljene, logične in sledljive, brez "sivih lis" ... kdaj, kje, kako se zgodijo redne stvari, npr. kolegiji, kaj je treba pripravljati za arhiv.…

DOKUMENTACIJA

preprost, urejen in celovit sistem, ki ga vsi poznajo, s skrbjo za varstvo osebnih podatkov...

NOTRANJE POLITIKE

opredeljene npr. politike glede financ in drugih virov organizacije, zaposlovanja, prostovoljcev...

(POGODBENI) ODNOSI

odnosi med organizacijo in osebjem, tudi z drugimi...

UREJENOST

npr. vtis, ki ga vzbujajo zastopniki v javnosti, sedež organizacije...

KOMUNICIRANJE

Ko je govor o notranji organiziranosti tega besedila, pa še omenimo, da bo po vsakem odlomku iz zgodbe O kaotični gospe Mari, koleričnem predsedniku, resigniranem upravnem odboru, izključevalni »demokraciji« in sploh… nanizanih nekaj vprašanj, s katerimi vas bomo povabili, da se udeležite (najprej namišljene, v prihodnosti pa lahko – vsaj upati je – tudi uresničene) razprave o tem, kaj vse sta transparentnost in odgovornost, kdo vse je zanju pristojen in odgovoren, kdo vse ima legitimen glas k pozivu po transparentnosti NVO… In še več takšnih vprašanj se bomo lotili bolj ali manj neposredno, predvsem pa bomo

običajni kanali, postopki, ton, obseg kroga naslovnikov, način obravnavanja pritožb...

malce brskali po patologijah slovenskih upravnih in drugače imenovanih odborov, svetov, skupin, koordinacij… in kar je še nazivov za kolektivna telesa, ki jih nekdo izvoli ali imenuje –potem pa je možnosti za to, kako se stvari odvijajo naprej, več. Nekatere od njih so zelo pozitivne: ljudje prevzemajo odgovornosti, znajo med seboj sodelovati, spodbujajo proti-argumente in se vedno trudijo, da bi delali še bolje, organizacija se razvija in vsi so razmeroma zadovoljni (v okviru razmer). So tudi skrajnosti v drugo smer in vse vmes.

V tej zgodbi se odvija eden bolj črnih scenarijev,

za kakršnega nikakor ne bi trdili, da je prevladujoč ali močno prisoten. Kot je že bilo uvodoma pojasnjeno, skrajnosti uporabljamo zato, da bi vam pomagali kaj postaviti v drugačno luč in morda razkriti kakšen prej »nedotaknjen kot«. V tej zgodbi smo v isto sobo postavili ljudi, ki se v njej res ne bi smeli znajti – oziroma bi moral v dani situaciji najbrž vsaj nekdo od njih ravnati drugače, kot je, pa bi se kaj dalo… Če se za hip postavimo v neko drugo zgodbo, bi moral nekdo zakričati, da je cesar gol. Pa še kaj bi bilo treba zakričati ali še bolje povedati naglas, ker jih spirala molka vleče vse globlje in vse dlje od poslanstva.

Skratka, za to zgodbo pa se pripravite na nekoliko mračnjaški dan, pa čeprav zunaj sije sonce in so vsi le še kakšnih nekaj tednov oddaljeni od dopustov. V tej stavbi je ozračje vse prej kot lagodno, v mali natrpani pisarni pa sploh…

Sicer pa vam v tem delu predvsem zastavljamo vprašanja in si želimo, da bi vas lahko zares slišali nanja odgovoriti, ter vam ponujamo nekaj možnosti za izboljšave. Veliko vprašanj smo zastavili resničnim sogovornikom in sogovornicam in njihovi odgovori so se znašli vtkani v zasnovo in veliko odstavkov »skoraj resnične zgodbe«, ki sledi…

1 Dvakrat ali trikrat letno so prihajali sem, na sedež društva, ker je predsednik sklical sejo upravnega odbora. Kadar seveda niso imeli ravno takrat pomembnejših opravkov, resničnih ali namišljenih.

V pisarni jih je, kot vedno, ko so imeli sejo, pričakala gospa Mari, ki je že vrsto let skrbela za njeno administracijo, pa tudi še za številne druge svari – bila je namreč edina redno zaposlena v tej organizaciji. Resnici na ljubo so člani in članice odbora, pa tudi številni člani društva, za njenim hrbtom govorili, da je sicer res zadolžena za administracijo in nasploh organizacijo dela, da pa to ni isto, kot da tudi zares skrbi za to. In vsakič, ko so prišli tja, so se o tem znova prepričali, ko je prelagala kupe papirja, da so imeli kam odložiti svoje stvari, in bila videti, kot da jo bodo oblile solze, če je kdo prosil za kakšno konkretno dokumentacijo iz njenega “arhiva”.

Zdaj so se poslavljali od nje, medtem ko je zlagala skupaj kozarce po njihovem sestanku. Potem jih bo pomila in osušila, pospravila ali “pospravila” načete prigrizke in sokove, zložila stole, odprla okno, da prezrači po dveh urah sestanka zatohlo sobo in sedla k pisalni mizi, da nadaljuje, kar je začela, preden so prišli. Sejna soba je organizirana, ker je večinoma prazna, pa tudi delijo jo še z neko drugo organizacijo. Njena pisarna pa ni te sreče in se duši pod težo papirja, ki ga večinoma nihče ne potrebuje; če ga, pa ga je tako ali tako skoraj nemogoče najti. ... se nadaljuje

ź Kaj vam navedeno pove o organizaciji, o kateri je

govor? Kaj od tega sloni neposredno na zapisanih informacijah, kaj pa bi o organizaciji na njihovi podlagi le sklepali? ź Ste imeli tudi pri vas že kdaj težave z iskanjem pomembnih dokumentov? Ali vodite logično organiziran arhiv? ź Ali za administracijo in dokumentacijo vaše organizacije skrbi nekdo, ki mu gre to dobro, ali sodite bolj »v skupino gospe Mari«? ź Ali se člani upravnega odbora pojavijo le na letnih občnih zborih ali so bolj vpleteni v delo vaše organizacije? Zakaj?

2 je gospa Mari brskala po spominu in med papirji, ki so gomazeli z vseh strani, polzeli iz map in lezli s polic, medtem ko je kapljalo od kozarcev, ki jih je ravno pomila. Upala je, da bo kje naletela na svojo razpredelnico, kamor je čečkala neberljive beležke in napotke in jim rekla “planer”. Mogoče je pa tam zapisala, kaj že mora zdaj urediti...

“Kaj je že bilo...”

Potem bo zelo verjetno opravila nujni klic na davčno upravo, poslala nekaj dopisov, tekla na banko plačat račune, odgovorila na klice (od njih dva službena in pet zasebnih), odgovorila na elektronsko pošto danske študentke, ki dela raziskavo na njihovem področju in bi rada informacije... Zapisnik seje, ki se je pravkar končala, bo pripravila enkrat v prihodnosti... Ko pride čas.

Tako ali tako, kot je vedela, tega nihče od članov odbora prav zares ne prebere in komaj kdaj se je zgodilo, da je morala v svoje potipkavanje, medtem ko so odborniki “sejali”, vnesti tudi kakšno pripombo glede tega, kako je ubesedila sklepe prejšnje seje ali kakšen dnevni red je bil predlagan. Običajno je šlo za kaj “lepotnega”, vsaj po njenem mnenju. Zdelo se ji je, da člani to občasno počnejo samo zato, da ne izpadejo res preveč pasivni – kot je sama prav dobro vedela, da so. Kot še v vseh drugih mandatih odborov, ki jih je preživela in “prevedrila”, je bilo na začetku med njimi par zares “zagnanih”. Ampak – tudi enako kot še v vseh mandatih – niso dolgo “trajali”.

Občasno je kakšen dnevni red in zapisnik objavila na spletni strani (oziroma ga je poslala zunanjim izvajalcem; objavljanje na spletu bi daleč presegalo njeno računalniško znanje), ampak ni še doživela, da bi jo kdo, ki ni bil član odbora, o čemer koli konkretnem v teh dokumentih na spletu kaj povprašal. Ali da bi ona ob njihovi objavi koga kaj povprašala v imenu društva... Skratka, vedela je, da ta zapisnik ni za nikogar prioriteta in da ga bo napisala enkrat do naslednje seje. Ta se bo najbrž zgodila čez kakšnih pet, šest mesecev.

Tako ali tako prihajajo letni dopusti. Če se ne zgodi kaj res izjemnega, bo zapisnik tako ali tako potrjen brez pripomb. Če bo na seji zadostna udeležba, seveda. Zadnje čase se je vse večkrat zgodilo, da se člani niso pojavili in tudi tokrat, že drugič, brez besede najave ali opravičila ni prišel Dušan.

“Kaj je že bilo zadnjič, ko ga tudi ni bilo...” se ni mogla spomniti Mari.

Na srečo pa je izvlekla svoj tedenski “planer” izpod škatle s piškoti, ki jih niso pojedli med sestankom in na njem tudi našla telefonsko številko, ki jo je bilo treba nujno zavrteti. Nekaj je šlo narobe z

njihovih 0,5 % dohodnine od tistih dvanajstih ljudi, ki so izbrali to društvo kot prejemnike njihovih prispevkov. Brez Mari bi jih bilo enajst. ... se nadaljuje

ź Zakaj po vašem mnenju v organizaciji gospe Mari nihče

ź

ź

ź

ź

ne bere in ne komentira zapisnikov in sprejetih sklepov?

Ali so opravila za zagotavljanje fukcionalnosti organizacije (npr. pošiljanje pošte, plačevanje računov, redno poročanje…) del načrtovanja oziroma rutinskih postopkov in je vedno jasno, kaj se zgodi in kdaj? Ali pa se z njimi spopadate, kadar se pač lahko, in se sproti dogovarjate, kdo bo kaj postoril?

Ali pripravljate zapisnike sej svojih kolektivnih organov (skupščina, upravni odbor, nadzorni odbor, itd.)? Če jih pripravljate: koliko časa po seji se to običajno zgodi in kaj naredite z njimi? Jih komu posredujete? Kje objavite? Zadržite v ozkem krogu?

Zakaj? Če jih ne pripravljate: zakaj ne?

Ali se člani in članice vašega odbora posvetijo temu, kako so stvari napisane oziroma preverijo, da se res z vsem, pod čemer so podpisani, strinjajo? Zakaj da/ne?

Ali se v vaši organizaciji dogaja, da se člani in članice kolektivnih teles ne pojavljajo na sejah? Če da, zakaj po vašem prihaja do tega? Kaj menite o tem?

Kako ste ali boste reagirali? Če ne boste, zakaj ne?

Kako to vpliva na delovanje, uspešnost, transparentnost in odgovornost vaše organizacije?

3 potem je bolje, de se v prostem času usedem na kolo in nadiham svežega zraka. Tako ali tako sem preveč v pisarni,” je razmišljal Milan, direktor za razvoj v uspešnem podjetju, sicer pa tudi eden od članov odbora, ki je ravno končal sejo.

Ni bil prepričan, da bi se dal še kdaj speljati na led so-vodenja katerega koli društva. Da bi spet izgubljal čas in kot član upravnega odbora “v prazno” ponujal svoje strokovno znanje? Nikoli več! Da bi “posojal ime” za nekaj, česar ga je včasih že naravnost sram? Dovolj!

Ne le, da mu ni bilo več za vodstvene položaje; ni bil prepričan, da bi se sploh dal še kdaj prepričati v včlanitev v kakršno koli društvo.

Obhajala ga je ista utrujenost kot vsakič, ko je šel s teh bednih sestankov.

“Teža brezupne situacije,” si je rekel. Kljub temu je pospešil korak, da bi dohitel kolege. Problem s to utrujenostjo ni bil v njegovi kondiciji, ampak v ugotovitvi, da se vrtijo v istem krogu, znova in znova. In potem spet.

Ni mu šel izpred oči “arhiv” oziroma inventar pisarne, iz katere je pravkar odšel in zaradi katere se je s člani društva raje srečeval zunaj sedeža. Vsebina prostora je obsegala za manjšo osnovnošolsko zbiralno akcijo papirja, nize in kupe osebnih spominkov gospe Mari, praznih kozarcev, neprebranih starih časopisov, kakšnih 40 prenatrpanih fasciklov, stole, s katerih so videle jakne, tudi ko nikogar ni bilo tam, pokončne omare, iz katerih je, če si jih odprl, lezla osebna krama vseh vrst, pa z njo nerazdeljeni potiskani bloki izpred treh let (ko so organizirali seminar in dali natisniti promocijski material, potem ga pa niso imeli komu dati), napol prazne škatle piškotov s pretečenimi roki, ki so ostali po neki seji odbora, pomešani z revijo organizacije v Franciji, s katero je bilo društvo pobrateno in kremo za sončenje...

Niso veliko govorili, ker so bili tudi drugi v podobnem stanju kot Milan: nekam resignirani, obenem pa z občutkom nelagodja, ker so se po eni strani počutili odgovorne – saj so nenazadnje od članstva dobili zaupanje, da štiri leta vodijo organizacijo. Po drugi strani pa preprosto niso več našli v sebi dovolj zagona, da bi se lotili tega, kar se je napovedovalo kot še en boj z mlini na veter. Na začetku so še nejeverno pripovedovali svojim partnerjem in prijateljem, kaj vse se dogaja, potem se jim je zdelo, da ni več vredno. In včasih tudi, da jim nekateri ljudje tako ali tako več ne verjamejo. ... se nadaljuje

ź Kakšen je vtis o delu v vaši organizaciji pri vaših

sodelavcih (ali kolegicah v upravnem odboru)? Kako to veste? Ali bi odšli z dobrimi vtisi in željo po več angažmaja v nevladnem sektorju? Ali pa bi odšli iz organizacije kot Milan, razočarani in brez volje za nadaljnje udejstvovanje v NVO? ź Ali izvajate konkretne metode za ocenjevanje organizacije? Če jih, ali v to vključite samo notranje ali tudi zunanje deležnike? ź Ali uporabnike svojih storitev obravnavate kot notranje ali kot zunanje deležnike?

Notranja transparentnost, odgovornost slovenskem društvu 11

in organiziranost v

Organizacija podpornih procesov in krepitev kulture osebne in družbene odgovornosti Eden od sogovornikov v je poudarjal, da nikoli ne smejo obstajati zadostni izgovori, da ne bi bil sklican vsaj enkrat letno občni zbor. Ali da bi vodja organizacije na zboru članstva izjavil: »Takih vprašanj pa si jaz ne dovolim!« Menil je, da imajo člani in članice pravico zastaviti kakršno koli vprašanje, povezano z delovanjem društva, porabo njegovih sredstev in sploh z vsem, kar zadeva dobrobit društva in njegovo poslanstvo.

Sam za vzdrževanje vključenosti in obveščenosti članstva in sodelavcev skrbi še z vrsto drugih prijemov, med njimi s tedensko notranjo »okrožnico«, ki gre po elektronski pošti na vse konce Slovenije, in skrbjo za redno medijsko pojavljanje organizacije v medijih.

Na sedežu skrbijo za zgledno urejeno dokumentacijo, ki bi na prvi pogled omogočila revizijo v katerem koli trenutku, z zagotovljeno sledljivostjo vsakega evra, ki je porabljen v organizaciji. Ta sicer ima redno zaposlene, toda vzdrževanje reda, kot ga imajo, ne zahteva od njih posebej velikih kapacitet oziroma dodatnih naporov, ki bi jih odtegovali od pomembnejših vsebinskih nalog.

Nasprotno: urejenost procesov pomeni, da ne izgubljajo vedno znova časa in drugih virov »z odkrivanjem tople vode«.

11

Društvo ima zaposleno osebje, strokovne in laične prostovoljce ter jasno uporabniško skupino.

Ključ je v tem, da so procesi in pristojnosti izjemno natančno jasni vsem. Najprej vodstvu, ki jih je oblikovalo na podlagi svojih izkušenj v drugih sektorjih, pa tudi prav vsem članom osebja, tako zaposlenim kot prostovoljcem.

Obstajajo jasni napotki, določeni datumi, ko se stvari zgodijo, nosilci teh dolžnosti oziroma odgovornosti, način dokumentiranja in arhiviranja, poročanje o dejavnostih in še bi lahko naštevali.

Za to je bilo potrebno nekaj resnega razmisleka in analiziranja notranjih procesov, ki so smiselni za takšno organizacijo, potem pa zapis osnovnih korakov in napotkov (in seveda zagotavljanje primernega osebja). Zdaj stvari gladko tečejo in kadarkoli jih lahko vprašate po vsakem evru, ki so ga porabili; in vedno lahko ugotovijo, v čigavi pristojnosti je bila neka zadeva znotraj njihove organizacije.

Med drugim uveljavljajo tako imenovano »pravilo štirih oči«, kar pomeni, da ima prav vsak dokument vsaj dva podpisnika. Na sedežu organizacije je bilo videti, da pravila (ki so si jih sami postavili še kot dodatna tistim, ki so jim jih postavili financerji) resno jemljejo in jih spoštujejo. Tako je, na primer, vsak potni nalog, ki so ga pokazali, imel dva podpisnika, vsakdo, ki pride delat z uporabniki, svoj (dvojno podpisani) evidenčni list in še je bilo takih navideznih malenkosti, ki pa so se stkale v zelo sinhrono in v marsičem uspešno celoto. Vsekakor bi – po dostopnih podatkih sodeč – ta organizacija dobro prestala vrednotenje ali samovrednotenje vodenja in upravljanja po prenekateri od metod, ki so v veljavi.

Detajl, ki bi lahko bil še komu v veliko pomoč: sledljivost v tej organizaciji med drugim zagotavlja spremljanje vseh poštnih pošiljk, ki zapustijo pisarno oziroma so oddane v imenu organizacije.

Obstaja knjiga/pisni register z vsemi osnovnimi podatki: komu, kdaj, kdo, kaj… Kot so povedali, to izhaja iz izkušenj, lastnih in v drugih organizacijah – ko so imeli težave, ker so pisali na kakšen urad, potem pa so naslovniki trdili, da pošte niso prejeli.

V tej organizaciji se to ne bi več moglo zgoditi oziroma bi bilo dokazljivo, da so pošto oddali in da je bila pri naslovnikih tudi sprejeta; od tam pa bi bilo seveda odvisno od sledljivosti znotraj naslovne organizacije.

...

Gospa Mari pa je (“Seveda,” so si rekli člani odbora.) potrdila o oddaji priporočenih pošiljk in povratnice z dne tiste seje nekaj časa prelagala s kupa na kup, potem začasno založila, spet našla, zatem pa »založila« za vedno. Zdaj v organizaciji upajo: »… da ni bilo kaj zares pomembnega, in da bo šlo vse dobro skozi,« kot pravi Mari.

ź Kako, menite, doživljajo delovanje v vaši organizaciji

ź

ź ź

ź

člani in članice njenih odborov oziroma katerih koli kolektivnih teles? Ali imajo občutek vpetosti v delo organizacije ali ne? Ali se v tem med seboj razlikujejo?

Na kakšen način?

Ali menite, da bi vaša organizacija lahko delovala bolje, če bi bili člani in članice odbora bolj aktivni? Če da, zakaj? Če ne, zakaj ne?

Kako, menite, nekdo »od zunaj« doživi prostore vaše organizacije?

Ali poznate kakšen primer zelo neurejenega sedeža katere koli organizacije in kakšen vtis je napravil na vas, ko ste prvič prišli tja ali slišali o tem?

Ali svoje delo v NVO omenjate novim znancem, na primer v širši družbi? Ali bi o tem, kaj se dogaja »interno« v vaši organizaciji, njenim članom in/ali uporabnikom in/ali svojim prijateljem pripovedovali s pozitivnim odnosom oziroma »dobrim priokusom« ali ne? Zakaj?

sicer pa je gola formalnost,” je razmišljal Mitja, kot je že nekajkrat prej. Zdelo se mu je, da so vsi skupaj nekakšni slamnati vodje. Kadar je malo dlje sedel na seji, se je počutil kot odrska kulisa.

Organizacija je šla po tirih, ki z njim niso imeli velike zveze, razen da je vsake toliko časa kaj odobril in podpisal. Njegovo mnenje o tem, kako organizacija deluje, se mu je zdelo brez pomena, ker je na vrhu tako ali tako predsednik, ki ne jemlje v ozir pogledov drugih.

Tako je vsaj pokazal doslej in težko bi mu še sploh kdo verjel, da bo kdaj delal drugače.

Mitja je primerjal sejo, ki se je ravnokar končala, in nasploh svoje izkušnje v tem društvu, s svojo vlogo v drugem društvu, v katerem je bil aktiven že od svojih zgodnjih dvajsetih let. Eden od pogojev za članstvo v njem in pravice, ki so izhajale iz tega, je bilo redno opravljanje prostovoljskega dela. Ampak če ne bi bilo takšnega pogoja, njegov zagon ne bi uplahnil in vseeno bi bil prostovoljec. Tam se je čutil zares kot del skupine, ki jo je nekaj držalo skupaj. Ne le, da mu ni bilo odveč skupaj z njimi kaj postoriti brez vsake finančne kompenzacije, ob tem je vedno vložil še druge stvari. Svoj avto, recimo, gorivo, telefon, domači tiskalnik...

Tu pa so mu povrnili potne stroške, da je prihajal na seje, včasih so dobili tudi kakšno “nagrado”, kot je temu rekel predsednik, pa tudi za marsikoga je bilo sedeti v tem upravnem odboru bolj “prestižno” zveneče – ampak ure, prebite na sejah, so mu bile vedno bolj odveč, stvari, ki naj bi jih počel po njih, pa tudi. To početje naj bi bilo odgovarjanje na stališča, ki jih je zapisal predsednik in jih po elektronski pošti predlagal odboru v potrditev, da bi jih poslal v javnost kot skupna.Pričakoval je tako ali tako samo: “Se strinjam.”

Spomnil se je (kot so se vsi), kako je predsednik nekoč (še bolj na začetku Mitjevega mandata), ko nekaj ni šlo po njegovem, jezno vstal od mize in potem odvihral iz sejne sobe. Zadnje, kar so slišali, je bilo: “Takih vprašanj si ne dovolim!” Preostali so se nemo spogledovali, prepričani, da bo zdaj-zdaj odprl vrata, se vrnil, opravičil, pojasnil svojo razdražljivost in vihro ter konstruktivno nadaljeval sejo. Vprašanje je bilo namreč po mnenju vseh povsem legitimno vprašanje s strani člans(tv)a, naslovljeno na predsednika društva. Ampak to je bilo takrat, ko se še niso poznali... Zdaj so vsi vedeli, da ga ni bilo nazaj na tisti sestanek (nekateri so se pripeljali iz drugih krajev in so bili pošteno besni) in da je nememu spogledovanju sledil komentar najmlajšega člana odbora, ki je nekatere spravil v zadrego, vse pa v smeh.

Čez kakšen teden so se znašli v novih višavah nejevere, ko predsednik ni le izpeljal tiste zadeve natanko tako, kot si jo je zamislil, ne da bi upošteval en sam komentar s seje odbora. Da bi bila mera res polna, jih je o tem kljubovalno obvestil tako, da jim je poslal, takrat kot medijem, sporočilo za javnost, kjer je bil podpisan on sam (ker je pač vedel, da odbor njegovega stališča ni podprl), ampak seveda kot predsednik (torej: še vedno v imenu) organizacije.

“Kaj naj z njim? Odstopil ne bo...” so se spraševali. Oni si, če so povsem iskreni, tega tudi zares ne želijo, ker bodo potem spet v težavah, kot vedno, ko se izprazni vodstveno mesto in ni nobenega kandidata. Po statutu bi tako ali tako moral že prevzeti vodenje organizacije nekdo drug, ampak ker ni bilo kandidatov, so ostali pri istem predsedujočem, društvo pa je bilo zdaj v fazi tega, da spravi tako rešitev v nekaj podobnega “pravilu”. “Če ne gre, ne gre,” si je mislil Mitja. Svoje principe in zamisli o tem, kako naj bi deloval upravni odbor, je “ustekleničil” za druge priložnosti. Odločil se je, da bo “pač odsedel te nesmiselne seje,”kot je povedal pozneje ob pijači, “če sem že bil izvoljen.” Poskušal bo skozi svoje znanje in izkušnje karseda omejiti škodo (da bo imel vsaj nekaj obližev za svojo slabo vest) – kolikor bo pač šlo na kar najmanj konflikten način. Vedel je, da prav veliko priložnosti, da bi o čem kaj naglas menil, ne da bi zato izbruhnil konflikt, v resnici niti ne bo. Odšteval je do dne, ko bo lahko (tako je vsaj menil) dostojanstveno odšel in za tem poglavjem trdno zapahnil vrata. (se nadaljuje)

ź Kaj “drži skupaj” vašo ekipo? Je to “tkivo” zelo

močno ali se v njem pojavljajo “luknje”? Zakaj? Kako bi lahko to, kar vas povezuje, še okrepili? ź Kakšnega predsednika in/ali direktorja ima vaša organizacija? Ali posluša mnenja drugih ali se nanja bolj redko ali sploh ne ozira? ź Ali se pri vas člani in članice odbora počutijo kot del ekipe in odgovorni za poslanstvo in uspešnost organizacije ali so tudi bolj “slamnati člani”, kot se je zase zdelo Mitji? ź Kaj storite sami, če v organizaciji zaznavate pomanjkljivosti? Jih izpostavite in se lahko o njih pogovorite ali svoje mnenje raje zadržite zase?

Zakaj?

Kako narediti razpravo v odboru bolj živahno in konstruktivno

Da bi odbor postal bolj aktiven in kreativen in da bi presegli kakšne napetosti, knjiga o uspešnem 12 sestankovanju priporoča zanimivo metodo: “uradno” imenovanje “hudičevega advokata”.

To je lahko isti človek za daljše obdobje ali pa vloga kroži med člani. V vsakem primeru je namen, da izbrani član odbora namerno nasprotuje predstavljenim argumentom in predlogom. Če vsi razumejo, da je prav to bistvo vloge, je lahko tak poskus zelo produktiven in koristen za organizacijo, ker ljudje pridejo do novih spoznanj in zamisli. Posamezniki, ki so v vlogi hudičevih advokatov, tako izrazijo tudi kakšno mnenje, ki bi ga že sicer imeli, vendar se ne bi hoteli z njim izpostaviti. Igranje vloge jih lahko spodbudi h kritičnim prispevkom v razpravah nasploh.

Lahko tudi spodbudite člane odbora, naj služijo kot “hudičevi zasliševalci”. Vloga teh posamezikov ni, da bi namerno nasprotovali pogledom ali izjavam, ampak da vedno zastavljajo vprašanja, ki jih noče zastaviti nihče drug – tista, ki se nam običajno zdijo “neumna” ali nas spravljajo v zadrego. Namen takšnih vprašanj je, da se tema popolnoma razjasni in poenostavi, tako da imajo res vsi enako vsaj osnovno razumevanje podrobnosti.

Taka vprašanja so posebej koristna, ko odbor pregleduje finančne izkaze in niso vsi “rojeni računovodje”. Če nekdo zastavlja, po dogovoru, zelo osnovna vprašanja o zelo zapletenih stvareh, bo to koristilo vsem.

Noben argument ne bi smel biti prepovedan – če ne le preide na osebno raven in če spodbuja člane, da razmišljajo o alternativnih možnostih.

Nasploh lahko vsaka vaja, ki prisili odbor, da se odpre sprejemanju novih idej, spremeni odbor v živahno in pronicljivo skupino. Seveda je treba priporočeno metodo uporabljati s pravo mero, ker sicer lahko postane kontraproduktivna.

12

(Flynn)

Zadnje čase se je vse večkrat zgodilo, da so bili člani odbora “prezaposleni”, da bi se udeleževali sej. Predsednik se je sicer nekaj razburjal, ampak učinka ni bilo. Tako ali tako so ga imeli vsi vrh glave in je bil on tudi glavni razlog, da so se odtujili društvu, v katerega so sicer vstopili z veliko dobre volje in so potem postali celo člani njegovega vodilnega kolektivnega telesa. Ne da bi se tako res počutili, seveda. Ne več.

Saj ni štelo, kaj so oni mislili. Predsednik jih pač ni bil pripravljen poslušati. O vsem je imel svoj prav in samo tega je uresničeval. Sestanke odbora je vedno vodil sam in je ljudem jemal besedo, kot je mu je zdelo. Na začetku je to nemalokrat vodilo v povzdigovanje glasov, zdaj so, ko jim je vzel besedo, večinoma pač utihnili. Tina je še kdaj kaj zabrusila, tudi Milan sam je kdaj povzdignil glas, čeprav mu to sicer ni bilo v navadi in si je šel zaradi tega vedno bolj na živce. Reagirali pa niso več prav zares.

Milan je sicer vedno imel nekoliko več težav kot drugi s svojimi notranjimi dialogi pred sejami in po njih. In tudi zdaj ni bil prepričan, da verjame v svojo zadnjo misel. Da bi bil kriv samo predsednik in predsednik sam? “It takes two to tango...,” se je spomin poigral z njim in vedel je, da mu bo šel napev spet ves dan po glavi.

Milan se ni mogel otresti občutka, da je sokrivec. V principu se mu je zdelo, da so s svojim prevzemom položaja v odboru člani prevzeli za to društvo tudi odgovornost, ki bi jo morali izpolnjevati. Sam je imel nekoliko več izkušenj z vodenjem organizacij in upravljanjem virov in je prepoznaval kopico problemov, pred katerimi so si drugi zatiskali oči, vsaj tako se mu je zdelo. Če začnemo že kar pri predsedniku: “Nima pojma o ničemer, povezanem s poslovanjem ali organiziranjem česar koli,” si je misli Milan, ko ga je preganjala podoba letne bilance pred njim in predsednika na čelu omizja, ko našteva število paketov papirja A4, ki so ga naročili v zadnjem letu, novi USB ključ gospe Mari in prostornino reciklažnih smetnjakov. Ne zna pa odgovoriti na vprašanje, kolikšen delež sredstev je šel za programske dejavnosti in koliko za vzdrževanje organizacije kot same sebe: torej za lastno administracijo, potne stroške, stroške prostorov, telefona... In ne zna odgovoriti na osnovna vprašanja o prilivih, odlivih in njihovi strukturi.

Danes je predsednik spet pripovedoval o tem, kako se s sosedi še vedno ni dalo razrešiti problema pometanja stopnišča, ki vodi z drugega v tretje nastropje; torej do njih.

Milanu se je zdelo, da bi se moral sam ukvarjati s tem, kako uspešno in vestno društvo uresničuje svoje poslanstvo, in ne preštevati kemičnih

svinčnikov na mizi gospe Mari. Prek študija ekonomije je poznal tudi nekaj teorije upravljanja neprofitnih organizacij in spomnil se je, da je bil govor o tem, da bi načeloma moralo biti vsem – tako samim članom in članicam kot vsem drugim znotraj in zunaj organizacije – zelo jasno, katere odgovornosti nosi odbor. Več njegovih ameriških znancev je sedelo v teh njihovih “Boards” (odborih). Kolikor je vedel, so bili bistveno bolj angažirani, kot so bili v odborih nepridobitnih organizacij v Sloveniji, vsaj kar jih je sam poznal. Začenši že kar z njegovim. Milan je vedel tudi to, da odgovornosti ne nosi le odbor kot celota, ampak tudi vsak njegov posamezni član. To ga je najbolj grizlo. (se nadaljuje)

ź Ali so v vaši organizaciji jasno opredeljene

odgovornosti odbora in pričakovanja do njegovih članov in članic? Ali je odbor v čem podoben Milanovemu? ź Na kakšen način vaš odbor obravnava letna poročila, bilance in podobno? Se člani in članice vanje poglobijo in jih razumejo ali jih odobrijo bolj “na lepe oči”? ź Ali vaš odbor obravnava delovanje organizacije z vidika njenega poslanstva in se posveča strateškim vprašanjem ali je odbor vpleten v podrobnosti dnevnih operacij (na primer “kemičnih svinčnikov gospe Mari”)? ź Ali glede vaše organizacije vsi prevzemajo svoje odgovornosti ali so šibke točke? Če so, zakaj? Kako bi jih lahko odpravili?

Kako opredeliti pričakovanja do članov in članic upravnih struktur Spodaj je naveden povzetek opredelitve pričakovanj do članov in članic upravnih struktur. Sestavljen je na podlagi predlogov (1) globalne mreže Childhelpline za zaščito pravic otrok13 (v priročniku za krepitev vodenja in odgovornosti), (2) iz ameriške neprofitne organizacije BoardSource14, ki je usmerjena v prispevanje k javnemu dobremu prek graditve izjemnih odborov neprofitnih organizacij in zagotavljanjem navdiha za služenje v odboru, ter (3) razlage v priročniku enega bolj znanih raziskovalcev in akademikov na področju neprofitnega, tretjega sektorja15.

Opis položaja, tako ugotavljajo vsi, lahko pomaga članom in članicam razumeti, kako poteka delo odbora/sveta, katere so prednostne in katere manj pomembne naloge in kaj se nasploh od njih pričakuje.

Odgovornosti posameznih članov odbora naj bi bile: ź udeleževati se vseh sestankov odbora in delovnih skupin ter “protokolarnih” dogodkov organizacije; ź poznati poslanstvo, storitve, politike in programe ź organizacije;pregledati dnevni red in priloge pred sestankom odbora ali delovne skupine; ź služiti v delovnih skupinah in prevzemati posebne zadolžitve; ź sodelovati pri pridobivanju in razvijanju virov organizacije; ź osebno finančno prispevati k organizaciji; ź informirati druge o organizaciji; ź spoštovati zaupnost nekaterih podatkov; ź predlagati potencialne kandidate, ki bi lahko znatno prispevali k delu odbora in organizacije; ź sproti spremljati razvoj dogodkov na področju delovanja organizacije; ź zagotavljati z informacijami podprto in nepristransko usmerjanje; ź uresničevati smernice glede konflikta interesov; ź vzdrževati se nalaganja posebnih bremen osebju; ź pomagati odboru izvajati svoje skrbniške odgovornosti, kot na primer pregledovanje letnih finančnih izkazov organizacije; ź nuditi podporo izvršnemu vodji; ź zastopati in promovirati organizacijo v širši skupnosti.

13 http://www.childhelplineinternational.org/; za smernice glej še posebej Childhelpline, str. 29 (podrobnosti so v literaturi ob koncu).

14 http://www.boardsource.org/AboutUs.asp 15 V Anheier, 2005, str. 234.

Kot da ne bi bilo vedno jasno, kdaj se izteče komu mandat,” je pomislil Mitja. Ravno takrat je dohitel Tino, ki je zamišljeno gledala nekam v neznano.

Na tej seji je bil spet govor o tem, da bi bilo dobro spremeniti statut, glede na to, da je predsedniku bil podaljšan mandat prek tega, ki ga kot najdaljšega možnega opredeljuje temeljni pravni akt organizacije. Za potrditev sprememb statuta bi morali sklicati še en občni zbor; ni pa v navadi, da bi bil občni zbor sklican kaj več kot enkrat letno in zadnja skupščina se je zgodila pred tremi meseci.

Tudi danes niso našli rešitve oziroma so ostali pri “prehodni rešitvi”: da bo predsednik ostal v nekakšnem vmesnem položaju, ki so si ga izmislili kot interventni ukrep. Statut je bil tako ali tako le gola formalnost in vedeli so, da se nihče ne bo pritoževal, če najprej stvari izpeljejo, potem pa to enkrat v prihodnosti spravijo črno na belo v obliki pravilnika ali kakšnega člena statuta in se pretvarjajo, da so se dogodki zgodili v obratnem vrstnem redu.

Mitja je vedel, da Tina misli podobno, ker je bila na začetku – o tem, da njihov odbor nima ustrezne vloge v organizaciji in z vlogo, kakršno ima, ne more upravičevati zaupanja članov – precej odprta. Zadnje čase pa je opazil, da je odsedela skozi seje, namrščeno pogledovala sem in tja, dvignila roko, ko je bilo treba glasovati, in tu in tam pripomnila kaj ciničnega.

Tina se je prav ta čas spomnila, kako je sama pristala v tem odboru: po neposrednem napadu na odprtem, skoraj ni mogla reči drugega. Kot ena nekoliko bolj angažiranih članic v regionalnih odsekih se je udeležila tistega nesrečnega občnega zbora – kot je zdaj o njem razmišljala. Nekdo iz prejšnjega odbora je poznal njeno delo v profesionalnem življenju in jo je predlagal. Na licu mesta. Nihče je o tem ni prej nič vprašal in nihče ji ni vsaj rekel, na si vzame pol ure za premislek. In če prav premisli, tudi je ni nihče od tistih, ki je niso še nikoli videli, vprašal, kdo sploh je, kaj bo počela kot del vodstva in kakšne kvalifikacije ima za to.

“No, prav,” je dahnila proti vsem tistim parom vanjo uprtih oči.

Takrat ni dobro vedela, kaj jo čaka, pa se ji je v tistih 24 sekundah, kolikor je imela za premislek, še zdelo, da je mogoče res dobra ideja vključiti se v vodstvo tega društva. V naslednjih 24 urah je imela prve pomisleke. V naslednjih 24 tednih so s svojo resigniranostjo v odboru in nesposobnostjo v pisarni pokurili njene želje po resničnih izboljšavah, jo je pa še zelo žgala slaba vest. Včasih tudi jeza.

“Ste potem dobilli tisti počitniški paket?” je vprašal Mitja in jo potegnil iz teh misli, za kar mu je bila hvaležna.

Tako ali tako jih je bilo že dovolj. Že zdavnaj se je odločila, da bo poskušala čim prej pozabiti na izkušnje v tem trapastem odboru in se posvetiti preostalim, lepšim platem življenja. Nenazadnje je vse to počela prostovoljsko in res ji ni bilo treba prenašati takega odnosa... se nadaljuje)

ź Kako pri vas rekrutirate nove člane in članice

kolektivnih teles in predsednika društva (in/ali direktorja)? Ali je to nekaj, kar počnete »sproti« oziroma ves čas ali se temu posvetite tik pred iztekom obstoječih mandatov? ź Kaj pričakujete od kandidatov in kandidatk in na kakšen način jih (če jih) spoznate, preden jih imenujete na vodilna mesta? ź Kako je v vaši organizaciji obravnavan njen temeljni pravni akt? Ga poznate in jemljete resno ali je bolj »mrtva črka na papirju«? Ali imate v organizaciji še druge akte, s katerimi urejate razne postopke, odnose, kriterije…?

Slabe prakse: ohlapnost in “obskurnost” statutov »Niti upravni/izvršni odbor ga ne pozna, drugi pa še manj,« je kar pogosta izjava v NVO vodah, ko je govor o statutih oziroma drugih temeljnih pravnih aktih organizacij, pa tudi še za kakšen notranji pravilnik in podobno bi lahko zapisali isto. Pregled večjega števila statutov je pokazal, da ti dokumenti pogosto sledijo (tudi na spletu vse bolj dostopnim) »šablonam«, ki sicer zadostijo zahtevam zakona, ampak nič več kot to (ni nujno, da je potem to »izpolnjevanje zakona«, kot je preneseno v statut, tudi preneseno v prakso).

V slovenski organizaciji, iz katere prihaja primer konkretnih pravil za upravni odbor v nadaljevanju, so spoznali, da se jim zelo ohlapno napisan statut ni obrestoval. Statuta pravzaprav ni skorajda nihče poznal ali ga jemal resno (kot je tudi zelo ilustrativno za slovenske NVO), niti člani in članice upravnega odbora ne. Resno so ga vzeli šele takrat, ko so nastopila navzkrižja interesov pri posameznih članih (šlo je za razpise in povezave članov z več NVO), ki so pomenila konkretne finančne učinke, pa tudi navzkrižja med samimi člani in članicami odbora.

Kot se je izkazalo za to organizacijo, bi jim lahko dobro sestavljen, med člani znan in uveljavljan statut (in pravočasno pripravljena dopolnilna pravila) tudi bistveno zmanjšal verjetnost konfliktov. Ti sicer sami po sebi niso slabi in so lahko konstruktivni, toda nekateri iz te kategorije izpadejo in jasna pravila jih lahko večinoma preprečijo.

Kot v parlamentu sprejeti zakon ne opredeljuje vseh operativnih podrobnosti izvajanja zakona, ampak vsebuje določila, kot na primer, da se to-in-to »se uredi s podzakonskim aktom«, tudi ni treba, da je prav vse v organizaciji določeno s temeljnim pravnim aktom. Dobro pa je, da statut vsaj vsebuje zavezo k opredelitvi še preostalih podrobnosti s še drugimi akti (pravilniki, smernicami, kodeksi, itd.).

Minimalne vsebinske zahteve za temeljne akte NVO opredeljuje pravni okvir16 in v praksi se številne NVO osredotočijo na izpolnitev z zahtev »po liniji najmanjšega odpora«, ne da bi sam dokument dejansko obravnavale kot temeljni akt organizacije. In ne da bi uveljavile del zakona, ki o temeljnem aktu pravi, da z njim »lahko društvo uredi tudi druga vprašanja, pomembna za upravljanje in delovanje društva«.

16 Primer: OBVEZNE SESTAVINE TEMELJNEGA AKTA DRUŠTVA (9. člen Zakona o društvih): ime in sedež; namen in cilji delovanja; dejavnost oziroma naloge; pogoji in način včlanjevanja ter prenehanja članstva; pravice in obveznosti članov; način upravljanja in zastopanje društva; financiranje in način izvajanja nadzora nad razpolaganjem s premočenjem ter nad finančnim in materialnim poslovanjem; način zagotavljanja javnosti dela; način sprejemanja sprememb in dopolnitev temeljnega akta; način prenehanja društva in razpolaganje s premoženjem v takem primeru.

Kaj »več« od minimalnih zahtev je lahko temeljni pravni akt?

Kar bi še lahko opredelili temeljni pravni akti in bi lahko koristilo NVO-jem, bi bilo, na primer: ločitev voditeljske/nadzorne in upraviteljske funkcije, način zamenjave vodstva, pričakovanja do upravitelja organizacije, način poteka sej odbora (npr. so lahko organizirane preko spletnih konferenc; ali se dogajajo v rednih časivnih intervalih), in še druge vidike v življenju organizacije.Dobro je tudi določiti konkretne roke in pristojnosti, da zaveze ne razvodenijo in se sčasoma pozabijo. Pri pripravi statuta, kot vseh drugih dokumentov, je treba izhajati iz poslanstva in vizije, pa tudi iz preigravanja različnih možnih scenarijev prihodnosti.

Ko prihodnost pride, so novim generacijam jasnejše namere ustanoviteljev organizacije, torej temeljni pravni dokument lahko pomaga tudi ohranjati temeljne poteze organizacije, kot so si jo ustanovitelji zamislili, in to prenašati znotraj organizacije.

Pripraviti dober statut in nasploh opredeliti jasna pravila v organizaciji je smiselno tudi zato, ker takšna pravila služijo kot dokument, s katerim lahko organizacija tudi navzven pokaže svojo zavezanost transparentnosti in odgovornosti , vključno in predvsem z uresničevanjem svojega poslanstva.

Nepogrešljivi korak naprej je, da se pravila tudi uveljavljajo in organizacija v tem smislu skbi za svojo integriteto. Odgovorna organizacija uveljavljanje pravil spremlja in vrednoti . Transparentna organizacija s svojimi spoznanji iz tega procesa tudi seznani deležnike in (če je smiselno) širšo javnost.

Danes so po eni takšnih (po njihovem mnenju neizmerno smešnih, po njenem skrajno bedastih) seksističnih šal potem naprej poslušali predsednikov jecljajoči ekspoze o eni od točk dnevnega reda. Nihče ni točno vedel, o kateri, ker so dnevni red tako ali tako prejeli šele prejšnji večer (gospa Mari “ni mogla prej”), predsednik pa je tudi imel navado skakati od točke do točke.

Ta hip je sicer razpredal o tem, kako morajo kot organizacija reagirati na zadnje dogajanje, ker je popolnoma proti načelom pravne države in demokratičnosti.

“On že ve, kako bi to izgledalo,” je Mitja šepnil v Tinino smer. S čelnega mesta omizja je prišel srep pogled, ampak Mitja je bil prepričan, da ga predsednik ni slišal in da je to pač bil eden tistih njegovih srepih pogledov. Nenazadnje je prav na to letela Mitjeva opazka. Predsednik je bil vse prej kot vzor demokratičnosti, odprtosti za razpravo, izmenjavo mnenj in poskuse poenotenja skozi argumente. To so vedeli vsi in včasih so se spraševali, tudi naglas, ali je mogoče, da predsednik tega res niti ne dojame. Ali gre za kaj tretjega. Ampak za kaj? “...in zato bomo sestavili protestno pismo in ga poslali v vednost tudi ministru,” je vdrlo v Mitjeve odtavane misli, ”kdor je za, naj dvigne roko.”

In Mitja je dvignil roko, medtem ko se je poskušal spomniti, kako že se je ta točka dnevnega reda začela in o čem točno glasuje.

Isto je naredila Tina, medtem ko je premišljevala, kakšna je ta demokracija, o kateri govori predsednik, ko pa sama sedi v sobi s sedmimi moškimi in eno žensko, pri čemer preostala ženska nima glasovalne pravice, ob tem pa je v društvu žensk skoraj polovica. In ko tudi tisti z glasovalno pravico ne izvajajo nikakršne resne razprave, poglabljanja v argumente in drugih stvari, za katere je sama menila, da so samoumevne. In kako lahko predsednik govori o demokraciji, ko pa bi sam lahko ustanovil tudi “Društvo avtokratskih predsednikov? Tina si je opazko prihranila za naslednjič, ko jo bo “el Presidente,” kot ga je omenjala najboljšim prijateljem, sprovociral.

Kljub njeni odločenosti, da tega več ne dopusti, mu je namreč uspelo prav na vsaki seji.

ź Ali v vaši organizaciji razmišljate o tem, koliko

raznolikosti zagotavljate v svojih kolektivnih telesih, iz katerih družbenih skupin prihajajo člani in članice ter koga in kakšne interese zastopajo? ź Ali bi lahko za način vodenja vaše organizacije rekli, da je demokratičen, in da je človeški “kapital” dobro izkoriščen? ź Ali bi nasploh lahko rekli, da je ravnanje vaše organizacije, vas osebno ali drugih posameznikov v organizaciji, v prid njenemu poslanstvu, oziroma da “delate, kot govorite”?

»Prvo pravilo sestave organov je, da so to najbolj kompetentni ljudje, pri tem pa skušamo upoštevati tudi to, da je struktura po spolu enakopravna… Vsi smo pa uporabniki.

Pričakujemo od njih, da so to ljudje, ki znajo uporabljati možgane, ki imajo neke izkušnje in ki so v organih organizacije zato, da ne uresničujejo samo svojih osebih interesov, ampak da so tam zato, da se poskuša zadovoljiti potrebe čim večjega dela članov ali uporabnikov. So vsebinsko vključeni v delovanje organizacij.«

Kako “uporabiti kapital”, ki ga predstavlja odbor

Že navajana knjiga “o težavah pri vrhu” priporoča, naj izvršilni vodja poskuša spoznati in razumeti, na katerih področjih so člani in članice odbora močni in lahko pomagajo organizaciji pri uresničevanju njenih ciljev10. To je neposredno povezano s prednostnim področjem virov in upravljanja z njimi. Nekateri se bolje znajdejo v enih, drugi v drugih situacijah, za nepridobitne organizacije pa je v vseh primerih pomembno, da na čelo (bodisi ustanovitelji, bodisi člani ali kdo tretji) postavijo skupine ljudi, ki lahko kar najbolj podprejo uresničevanje njihovega poslanstva.

To lahko pomeni tudi nekatere težke odločitve.

Za primer: organizacija je prepoznala, da se mora v naslednjih nekaj letih usmeriti v svojo rast in razvoj – pa naj to pomeni povečanje števila članov, izdaja večjega števila publikacij kot doslej, povečanje osebja in/ali pridobitev prostorov, zagotovitev večjega števila delovnih mest socialno ogroženim ali karkoli drugega, kar bi NVO opredelila kot rast oziroma razvoj. Skratka, usmeriti se hočejo v različne premike, za katere je potrebnih več finančnih sredstev, več spretnosti pri zbiranju, več poznavanja komunikacijskih orodij, več katere koli konkretne lastnosti...

Denimo, da to ugotovi njen trenutni odbor (za kar mora organizacija imeti takšnega, ki je zmožen presoditi in oceniti lastno delo).

Ne med zaposlenim osebjem (če ga sploh imajo) ne med člani in članicami odbora ni nikogar, ki bi se spoznal na strateško upravljanje organizacij. Pravzaprav ni nikogar, ki bi znal sploh prebrati zaključno računovodsko poročilo, preden gredo vsi podatki vsako leto na AJPES, njihov najbolj verjetni vir sredstev pa bi bila sredstva iz evropskih strukturnih skladov. Za to imajo najboljše možnosti v prihodnjih treh letih. Tudi ni nikogar, ki bi znal zadostiti vsem zahtevnim kriterijem za prijave na razpise.

In/ali nikogar, na primer, ki bi znal sestaviti sporočilo za medije.

17

(Flynn)

Kaj torej naredijo člani in članice odgovornega in transparentnega upravnega odbora? Konstruktiven odgovor je: poiščejo svoje šibke točke in se potrudijo najti ljudi, ki jih lahko zapolnijo.

To je seveda lažje reči kot storiti, toda kako boste sicer dosegli premik, ki ste si ga zastavili? Ali, še huje: kaj če sploh ne znate ugotoviti, kje morate sploh narediti premike? Iz tega zornega kota je kolektivno telo (v nekaterih organizacijah izvoljeno, v drugih imenovano) obravnavano kot človeški vir, z vso paleto tega, kar ljudje smo.

Seveda je treba najprej najti vodjo, ki se bo to sploh potrudil razumeti in bo tudi znal vzpostaviti konstruktivno sodelovanje.

Pomembno je tudi v organizaciji nasploh razčistiti pričakovanja do potencialnih članov in članic odbora. Pri tem ne gre za željo po tem, da bi organizacijo “preveč zapravilili”, kot se je izrazila neka sogovornica (sama z izkušnjami tega, kako neprijetno je lahko, če nekatere stvari v organizaciji niso dorečene).

Z vidika organizacije gre za poskus obvladovanja tveganj in izkoriščanja velikega kapitala, ki ga prinaša kolektivno telo. Če imajo člani pravila, ki določajo njihove dolžnosti in odgovornosti, se nanja lahko tudi sklicujejo, če jim kdo odreka pristojnosti oziroma jih preveč postavlja na stranski tir. In še to kažejo izkušnje: če so pravila domišljena in jasno zapisana, niso potrebni dolgi dokumenti.

“Ja, on je tudi edini poleg Mari, ki je za svoje delo plačan.”

“No ja, tisto ni prav veliko...” “Že, že, ampak za princip gre. Ti in jaz ne dobiva za svoje delo ničesar, ni res?”

“Da ne rečemo, da nikoli ni čisto jasno, kolikšna je ta nagrada in od kod pridejo sredstva.”

“O enem sem prepričan: še več sredstev zmečemo za to, da ni mogoče nikoli dobiti informacij, ki in ko jih potrebuješ. Že trikrat se mi je zgodilo, da sem prišel do pisarne v času uradnih ur. Šel sem ravno mimo in imel nekaj časa, pa sem hotel napisati dopis za donacijo. Pridem tja, na vratih listek: “Sem blizu. Pokličite 041 ...”. Prvič sem poklical, ampak pol ure časa za čakanje pa res nisem imel in sem šel naprej. Še dvakrat se mi je zgodilo, da v času uradnih ur ni bilo nikogar tam, ampak nisem poklical. In zdaj, iskreno, se niti več ne ustavim. Pač pošljem včasih kaj po mailu, ampak to je bolj ali manj to.”

Zatem so utihnili, ker je natakar prinesel pijačo... In tam jih bomo zapustili.

Ko bodo naslednjič spregovorili, namreč ne bo več govor o temah, s katerimi se ukvarjamo. Vsi bodo že prečistili velik del svojih misli in bodo znali omejiti to, kar rečejo naglas (da si ne bi nehote naložili kakšne odgovornosti in/ali zadolžitve). Vseeno jih bo še nekaj čas dajalo zasebno nelagodje, ker že spet niso razrešili problemov, ampak so jih samo potisnili nekam še dlje pod že nekoliko plesnivo preprogo. (se nadaljuje)

ź Ali so v vaši organizaciji jasna merila za

izplačevanje nagrad, honorarjev, ipd.? ź Ste se že kdaj znašli pred zaprtimi vrati v času »uradnih ur«? Kako ste to sprejeli? ź Je opredeljen čas, ko se lahko člani ali drugi deležniki vaše organizacije oglasijo na njenem sedežu? Če je tako, ali je ob tem času vedno kdo dostopen? ź Ali bi rekli, da se s težavami v vaši organizaciji konstruktivno soočate ali da jih potiskate pod preprogo? Zakaj?

Odgovornosti odbora

V smislu, kot je odbor (Board) pojmovan v ameriških neprofitnih organizacijah, kjer kapital takšnega telesa za organizacijo zelo poudarjajo, ima odbor deset glavnih odgovornosti18: 1.Opredeljevanje poslanstva in namena organizacije – odgovornost odbora je, da zasnuje in revidira izjavo o poslanstvu in namenu, ki ubesedi cilje, sredstva in primarne constituents, ki jim služi.

2.Izbiranje izvršilnega vodje – odbori morajo doseči soglasje o odgovornostih tega položaja in izpeljati pozorno iskanje najbolj kvalificiranega posameznika.

3.Zagotavljanje ustreznega finančnega nadzora – odbor mora pomagati pri razvijanju letnega proračuna in zagotavljanju, da so vzpostavljene ustrezne varovalke.

4.Zagotavljanje zadostnih virov – da organizacija lahko izpolnjuje svoje poslanstvo.

5.Zagotavljanje pravne in etične integritete in ohranjanje odgovornosti.

6.Zagotavljanje učinkovitega načrtovanja v organizaciji – odbori morajo aktivno sodelovati v splošnem načrtovanju in pomagati pri uredničevanju in spremljanju ciljev.

7.Rekrutiranje in uvajanje novih članov odbora in redno ocenjevanje delovanja odbora.

8.Krepitev javnega ugleda organizacije – odbor bi moral jasno izražati poslanstvo, dosežke ter cilje organizacije in mobilizirati podporo širše skupnosti.

9.Določanje, spremljanje in krepitev programov in storitev organizacije – odbor mora opredeljevati, kateri programi se ujemajo s poslanstvom organizacije, ter spremljati njihovo učinkovitost.

10.Podpora izvršilnemu vodji in ocenjevanje njegovega ali njenega dela – odbor mora zagotoviti, da ima izvršilni vodja moralno in profesionalno podporo, ki jo potrebuje za uresničevanje ciljev organizacije.

18 Ta seznam (ki je sicer povzet po Anheier, 2005, str. 232) je prilagojen po BoardSource, enem glavnih virov praktičnih nasvetov in orodij za vodilne v neprofitnih organizacijah po vsem svetu.

V društvu so stvari ostajale, kot so bile. Nihče ni hotel izpostaviti težav, sebe in te požrtvovalne gospe Mari, od katere sicer res ni bilo velikih učinkov, so pa vsi videli, da si jih res želi doseči. Poleg tega je bila v organizaciji že toliko časa, da bi se zdaj počutili res neugodno, če bi bili prav oni tisti, ki bi izpostavili vse, kar ni v redu. Kaj so torej počeli dotlej, bi lahko kdo vprašal, če bi zdaj spregovorili o tem, da osrednja pisarna ne funkcionira in da je tako že vrsto let. Pa tudi gospo Mari so vsi že dolgo poznali in ne bi imeli srca, da jo zares postavijo pod reflektor in ji predstavijo, kako stvari morajo biti, sicer...

Ker nihče ni spregovoril o tem, kaj si zares misli o stanju stvari v organizaciji, so vztrajali v tej situaciji, kjer so vsi vedeli, da stvari ne gredo, kot bi morale, ampak se jim je zdelo to še vedno boljše, kot da se vpletejo v konflikte. Nenazadnje so bili vsi prostovoljci in so imeli dovolj skrbi že s svojimi siceršnjimi delovnimi zadolžitvami.

Mari je ostala, kakršna je bila: kaotična, preplašena vsakič, ko je bilo treba početi karkoli v zvezi z računalniki, brez prioritet in jasnih pristojnosti. Obenem je bila zadolžena za vse in nič. Sicer se je vedno počutila nekoliko nelagodno, ker je dobro poznala finance organizacije in je vedela, da ni povsem zagotovo, da bo vedno zmogla njeno plačo, po drugi strani pa je verjela, da je ti ljudje, za katere tako požrtvovalno dela, ne bodo kar tako odrezali od kruha.

Tina se je kmalu zatem nehala ukvarjati z organizacijo. Ko se je pojavil dovolj resno izgledajoči izhod iz te situacije, ne da bi se ji bilo treba preveč izrekati o njej, se ga je poslužila in odstopila leto dni pred iztekom mandata. Odločila se je, da mora pograbiti eno zadnjih priložnosti, da ne prispeva več svojega imena legitimnosti stvari, s katerimi se sploh ne strinja. Bilo ji je žal, ampak več kot toliko pač ni mogla... Tako si je vsaj govorila, kadar so jo v prihodnjih letih popadli občutki krivde. Preostali člani odbora so ostali, a se niso nič bolj angažirali. Ko so se jim mandati iztekli, so vsi poskušali predati svoja mesta drugim.

Milana so člani nagovarjali, naj ostane, ker so bile njegove menedžerske izkušnje dragocene za vodenje organizacije, ampak zdelo se mu je, da je izgubil že preveč časa. In kako naj članom sploh pojasni, kako dejansko poteka vodenje te organizacije in kako sam nima prav nobenega vpliva? Kako naj sploh komu opiše, v kako žalostnem stanju je vrh te organizacije, ne da bi povzročil odhajanje iz nje, kar pa bi bil res najslabši scenarij... Kako naj ostane v organizaciji, ne da bi izrazil kritike, na katere bi prej ali slej kdo

odvrnil, naj pač sam poskusi in prevzame krmilo? Oni bi ga tako ali tako podprli. Tako je zadržal svoja spoznanja zadnjih štirih let zase, na nagovarjanje h kandidaturi zamomljal nekaj o družinskih in poslovnih obveznostih in upal, da ne bo nihče odvrnil, da jih je imel tudi že vsa leta poprej, pa je našel dovolj časa. “Je kaj narobe?” bi lahko kdo vprašal in potem bi bili v veliki zagati...

Dvema članoma se je zgodilo isto, kot se jim je prej vsem zgodilo s predsednikom: preprosto ni bilo nikogar drugega za njuni mesti, pa sta ostala. “Saj, konec koncev, takšne škode tudi ne more biti od tega. Če predsednik dela po svoje, pač dela po svoje, zato ne bo konec sveta.”

Tako nekako sta si mislila člana, ki sta vstopila v odbor tudi v naslednjem mandatu. Kmalu so si podobno mislili tudi vsi novi člani.

Statut so spremenili in imeli starega-novega predsednika.

In tako so neki dan hodili po seji proti gostinski terasi...

Kaj bi morali po vašem mnenju še vedeti o tej organizaciji in ljudeh, ki smo jih bežno predstavili, da bi si lahko ustvarili sliko transparentnosti, odgovornosti in delovanja nasploh?

Na kaj bi vi bili pozorni, če bi morali ocenjevati transparentnost in odgovornostNVO? Katere kazalnike bi spremljali – katere nasploh in katere še zlasti na prednostnem področju vodenja in notranje organiziranosti? Če imate priložnost, zapišite, sicer pa vsaj v mislih: naštejte pet stvari, ki so bile po vašem mnenju v društvu iz zgodbe najbolj kritične oziroma so se vam zdele zanj najbolj škodljive. V naslednjem koraku si zapišite vse podrobnosti, ki vam padejo na misel iz te zgodbe in v katerih videte potencialne težave z vidika transparentnega in odgovornega delovanja.

Kako je mogoče, da takšna organizacija, kot je bila opisana, obstaja oziroma se vzdržuje? (Spomnimo, da gre za »skoraj resnično zgodbo« in se podobne stvari vsekakor dogajajo. Tu so privedene v nekaj skrajnosti, ampak tudi takšne kombinacije bi najbrž lahko našli v resničnem življenju.)

Kako bi se sami počutili in kako bi ukrepali, če bi se znašli v takšni organizaciji? Kako bi se odzvali na koleričen izpad in odvzemanje besede? Na avtoritarnega, pa obenem za vodenje organizacije ne kompetentnega vodjo? Na neurejene prostore in dokumentacijo? Na porabo edinih razpoložljivih sredstev za zaposlovanje za neučinkovitost in neorganiziranost?

Kako bi ravnali v primeru gospe Mari? Če bi ji bili nadrejeni? Če bi sedeli z njo v pisarni? Če bi bili sami v njeni vlogi edinega zaposlenega v društvu? Kaj bi počeli podobno in kaj drugače?

Kaj vse vas, v vaši organizaciji, ščiti pred takšnim razvojem dogodkov, kot so bili predstavljeni v zgodbi? In kje so vaše šibke točne na področjih, ki smo se jih dotaknili? Ali o tem, kar ste navedli, obstaja v vaši organizaciji širše soglasje oziroma ali ste ga že kdaj poskušali izoblikovati?

Poskusite društvo iz zgodbe in predvsem svojo organizacijo oceniti s pomočjo spodnjega seznama.

(Samo)ocenjevanje vodenja organizacij

Eden od najbolj znanih raziskovalcev in teoretikov neprofitnega sektorja Helmut K. Anheier (ki je tudi sooblikoval danes po vsem svetu razširjeno metodo raziskovanja civilne družbe CIVICUS Diamond) meni, da je uporabno gledati na odbor kot osrednjo točko vodenja, za to pa pravi, da je bistvo v zagotavljanju ujemanja med poslanstvom organizacije ter njenimi dejavnostmi in uspešnostjo.19 Spodnji seznam trditev, s katerimi lahko ocenite vodenje lastne organizacije, je pripravljen po predlogi pred desetimi leti zasnovane srednje- in vzhodnoevropske delovne skupine za vodenje neprofitnih organizacij, ki deluje v smeri dobrega vodenja in razvijanja virov za organizacije v regiji20. Priročnik, ki ga je pripravila skupina, je v celoti posvečen različnim vidikom vodenja in ilustrira, kaj vse je pomembno za to, da ima organizacija odgovorno in kakovostno vodstvo. Ob spodnjih trditvah so predvideli odgovore »da«, »delno« in »ne«.

Kaj drži in kaj ne drži za društvo iz zgodbe? In kaj drži in kaj ne (ali samo delno drži) za vašo organizacijo? ź Organizacija ima formalno vzpostavljeno (ustanovljeno) vodstveno

strukturo. ź Odbor odločitve sprejema kolektivno. ź Odbor ima izbranega vodjo ali predsedujočega. ź Izvršni vodja (direktor, predsednik) ima pisni opis nalog, ki

nakazuje pričakovane dosežke in cilje. ź Naš odbor vsako leto oceni izvršnega vodjo (mu da razrešnico). ź Člani osebja, vključno z izvršilnim vodjo, niso predsedujoči

odboru. ź Organizacija ima razvito izjavo o poslanstvu, ki jo poznajo vsi

v organizaciji. ź Naš odbor se osredotoča na strateško voditeljstvo in

razmišljanje o širši sliki. ź Naš odbor se ne ukvarja z mikro-menedžmentom ali po nepotrebnem

spušča v vsakodnevne podrobnosti. ź Odbor zagotavlja, da je za vso organizacijo izpeljano zadostno načrtovanje. ź Odbor zagotavlja, da so izpeljane redne evalvacije programov in dejavnosti, ter da se na podlagi ugotovitev ukrepa.

19 20

(Anheier, 2005, str. 231) (Wyatt, 2004)

ź Odbor razume finance organizacije in redno spremlja finančno

stanje. ź Odbor zagotavlja, da so notranji mehanizmi finančnega nadzora

vzpostavljeni in delujoči. ź Odbor zagotavlja, da so finančni izkazi redno revidirani. ź Odbor je vključen v razvoj virov. ź Odbor zagotavlja, da je sproducirano in distribuirano letno

poročilo. ź Člani odbora niso plačani in nimajo nobenih drugih neposrednih ali posrednih koristi od služenja v odboru.21 ź Odbor ima izdelano in uveljavlja politiko navzkrižja interesov. ź Naš odbor postavlja zgled visokih profesionalnih in etičnih standardov. ź Naš odbor ima jasen sklop pravil za svoje delovanje. ź Odbor se srečuje redno, z datumi določenimi vnaprej. ź Vsi člani odbora prihajajo na sestanke točno in pripravljeni, da se udeležijo razprav. ź Sestanki odbora so osredotočeni na politiko, nadzor in strateško usmerjanje. ź Sestanki odbora vključujejo aktivne razprave in odločanje, ne le »ždenje« in poslušanje poročil osebja. ź Naš predsedujoči ve, kako voditi diskusijo, ohranjati disciplino in vključevati vse člane odbora v opravljanje potrebnega dela. ź Sestanki odbora se držijo določenega delovnega reda. ź Odbor dela zapisnike vseh svojih sej. ź Vsi člani odbora imajo pisne smernice, ki opredeljujejo pričakovanja glede njihovega služenja v odboru. ź Naš odbor dobro deluje skupaj kot ekipa. ź Odbor si postavlja letne cilje. ź Odbor redno ocenjuje svoje delo. ź Posamezni člani odbora služijo časovno določene mandate v okviru rednega sistema menjav. ź Naš odbor strateško rekrutira nove člane. ź Novi člani so celovito uvedeni v organizacijo in služenje v odboru. ź Člani našega odbora zagreto služijo kot ambasadorji organizacije.

21 Anheier (2005) v svojem učbeniku za raziskovanje, vodenje in politike v neprofitnem sektorju izpostavlja, da je to običajno pričakovanje za ameriške odbore, medtem ko v veliko drugih državah tega pričakovanja ni in se ne smatra za problematično, da bi člani in članice odbora prejeli nekakšno kompenzacijo za svoje delo.

(LASTNI) STANDARDI KAKOVOSTI IN ODGOVORNOSTI Seznam trditev, s katerim ste si lahko (ali si še boste) pomagali oceniti kakovost vodenja vaše organizacije, je le eden od številnih produktov okrepljenih prizadevanj za večjo transparentnost, odgovornost, legitimnost in kakovost NVO (ki se v različnih merah prepletajo in prekrivajo).

Mehanizmi za zagotavljanje transparentnosti in odgovornosti znotraj samega nevladnega sektorja lahko vzniknejo iz različnih vzgibov.

Tradicionalno najbolj učinkovit je pritisk »od zgoraj«, s strani tistih, ki imajo največji potencialni vpliv na sam obstoj organizacije, torej predvsem s strani državnih regulatorjev in financerjev. Evropski center za neprofitno pravo, na primer, v zvezi s samoregulacijo ugotavlja, da je povod zanjo večinoma potreba NVO, da donatorjem in širši javnosti pokažejo, da delujejo kakovostno, in da dopolnijo zunanji (pravni) okvir z namenom, da bi povečali učinkovitost sektorja kot celote.22 Sicer pa je navedena študija samo znotraj EU in samo v zvezi z zagotavljanjem odgovornosti navzgor (kar po opredelitvi Evropskega centra za neprofitno pravo pomeni odgovornost do vlade, financerjev in širše javnosti) v letu 2009 evidentirala skoraj 140 samoregulacijskih pobud in mehanizmov.

Dragocen vir zgledov samoregulacije NVO v drugih državah, na katerega se sklicuje tudi omenjena študija samoregulacije v EU, je spletna baza podatkov One World Trust.

Vsebuje že več kot 350 mehanizmov, bodisi že

22

(ECNL, 2009, str. 93) (Lloyd, Calvo, & Laybourn, 2010, str. 1) 24 (prav tam) 25 glej Jordan, 2005, str. 14) 23

vzpostavljenih ali v razvoju.23 Ob tem pa izvajalci projekta evidentiranja samoregulacije v NVO sektorju opozarjajo, da sama vzpostavitev mehanizmov, kot so kodeksi in certificiranje, redko zadošča za doseganje dejanskih sprememb v praksah organizacij ali za zagotavljanje kredibilnega signaliziranja kakovosti. Poudarjajo, da je treba razviti tudi mehanizme za nadzor in, kadar je to potrebno, za uveljavljanje standardov. Brez konkretnih spodbud za spoštovanje principov in standardov namreč obstaja tveganje, da ti procesi »producirajo navdihujoče besede, ki imajo zelo malo učinka na dejansko delovanje civilnodružbenih organizacij«.24 Pri tem pa nekateri strokovnjaki, kot je Jordanova25, izpostavljajo pomembne razlike med pristopi, ki jih NVO privzamejo (le ali večinoma) zaradi zahtev donatorjev, in tistimi, ki vzniknejo »od spodaj« -- torej iz uvida same organizacije, da je treba posvetiti pozornost temu področju. Za pristope, ki zrastejo in so sprejeti od spodaj, je po ugotovitvah iste avtorice značilno, da se organizacija posveti: 1.razvoju jasne izjave o poslanstvu (angl. mission statement); 2.celovitemu procesu identificiranja ter razvrščanja notranjih in zunanjih deležnikov; 3.opredelitvi, do koga oziroma komu mora biti odgovorna; 4.reviziji obstoječih procesov; 5.prepoznavanju pomanjkljivosti, ki mu sledi razvoj novih mehanizmov za odzivanje na potrebe različnih deležnikov.

O večini omenjenega bo še govor v preostanku besedila, sledi pa predstavitev certifikata oziroma standardov, ki so bili za doseganje in

signaliziranje kakovosti NVO razviti v Sloveniji (in ki jim organizacija iz prve zgodbe po nobeni plati ne bi zadostila).

Intervju s Tino Divjak o slovenskem standardu kakovosti za NVO: »Nujno je potrebna zavezanost vodstva organizacije«

V Sloveniji je bil pred nekaj leti oblikovan standard kakovosti za NVO, ki omogoča tudi pridobitev uradnega certifikata kakovosti.

Opisala ga je vodja tega programa Tina Divjak, ki je sicer tudi vodja zagovorništva na CNVOS in predsednica Sveta Vlade RS za spodbujanje razvoja nevladnih in prostovoljskih organizacij.

Zakaj je bil oblikovan slovenski standard kakovosti za NVO? Različni sistemi kakovosti so tako doma kot v tujini uveljavljeni že vrsto let. Opredeljeni so standardi na področju vodenja, upravljanja finančnih in kadrovskih virov, izvajanja storitev in podobno.

Standardi, ki postavljajo zahteve v zvezi z izvajanjem temeljnih procesov v organizacijah (ne glede na to, ali gre za podjetje, ministrstvo ali nevladno organizacijo), na eni strani organizacijam pomagajo izvajati dejavnosti na način, da se te neprestano razvijajo v smeri čim boljše odzivnosti na potrebe uporabnikov. Na drugi strani pa z zunanjo prepoznavo (torej certifikatom kakovosti) med različnimi deležniki organizacije vzbujajo zaupanje v dobro delovanje organizacije.

Ker se slovenske NVO v nobenem od obstoječih modelov niso popolnoma našle, smo se odločili, da bomo oblikovali svoj model. Tako je v letu 2007 skupina strokovnjakov s področja kakovosti in predstavnikov nevladnih organizacij oblikovala model, ki temelji na standardu ISO 9001:2000, nekaterih tujih sistemih, oblikovanih posebej za NVO (PQASSO, Investing in Volunteers), in modelu poslovne odličnosti EFQM. Kako je oblikovan in katera standarda kakovosti za NVO?

področja

pokriva

slovenski

model

Model je oblikovan tako, da na eni strani odgovarja potrebam NVO, s tem, ko so nekoliko olajšane zahteve glede na ISO 9001:2000, po drugi strani pa spodbuja organizacije, da še posebej razvijajo za NVO izrazito pomembne procese. Tako je velik poudarek dan finančni transparentnosti in odgovornosti, notranjemu in zunanjemu

komuniciranju, enaki obravnavi zaposlenih in prostovoljcev (na primer mentorstvo, motivacija, usposabljanje), vodenju projektov, graditvi partnerstev in mrež, odnosom z vsemi deležniki (od katerih je najpomembnejših odnos z uporabniki), kazalnikom uspeha (na primer kazalnik vpliva na družbo) in načelu nediskriminatornega obravnavanja. Pristop ima vgrajeno metodologijo PDCA: Planiraj (Plan) – Izvedi (Do) – Preveri (Check) – Ukrepaj (Act), ki organizacije spodbuja, da neprestano vrednotijo svoje dejavnosti in se na podlagi ugotovitev izboljšujejo. V modelu so zahteve zbrane v petih poglavjih: voditeljstvo in vodenje, zaposleni in prostovoljci, vodenje virov, vodenje procesov, spremljanje in vrednotenje (evalvacija) ter izboljševanje.

Ali je standard mogoče uporabljati le prek uradnega oziroma zunanjega procesa certificiranje?

Ne, standard omogoča poleg zunanjega certificiranja tudi samoocenjevanje. Na voljo so delavnice, na katerih se udeleženci teoretično in praktično, preko oblikovanja lastnega poslovnika kakovosti, spoznajo s standardom kakovosti za NVO. Organizacija se torej lahko odloči za vzpostavitev sistema brez zunanje presoje (samoocenjevanje) ali se za večjo prepoznavnost in zunanjo potrditev odloči za certifikat.

Kaj pa sami certifikati? Koliko jih je bilo doslej podeljenih in kdo je sploh pooblaščen zanje?

Prve delavnice za uvajanje standarda kakovosti NVO so bile organizirane konec leta 2007, prve organizacije so certifikat pridobile v letu 2008. Do sedaj so bili izvedeni štirje ciklusi izobraževanj, ki se jih je udeležilo preko 60 organizacij. Podelili smo 15 certifikatov. Certifikat se podeljuje za tri leta, v tem ciklusu se v organizaciji poleg certifikacijske presoje opravita še dve redni presoji. Sistem certificiranja v partnerstvu zagotavljata CNVOS – Center nevladnih organizacij Slovenije in SIQ – Slovenski institut za kakovost. Presoje z usposobljenimi registriranimi presojevalci, ki pa vsi prihajajo iz NVO sektorja, opravlja CNVOS, ki ima proces presoj tudi certificiran, certifikate pa podeljuje SIQ. Kakšne so dosedanje izkušnje z uvajanjem tega standarda v slovenskem nevladnem sektorju?

Na delavnicah organizacije povečini ugotavljajo, da imajo osnove že pokrite, torej dokumentacijo, poslanstvo, letna poročila, osnovne procese zaposlovanja, vodenja finančnih virov in podobno. Manjka pa

jim celovit pristop k vodenju organizacije. Večino svojega časa namreč namenijo izvajanju programov organizacije, manj pa organizaciji kot taki, na primer razvoju, kadrom, evalviranju ... Ta preskok iz vsebinskega organiziranja na razmišljanje o organizaciji in njenih potrebah je izjemno pomemben za vodenje sistema kakovosti in za razvoj organizacije, zgodi pa se praktično pri vseh udeležencih delavnic. Čeprav je NVO standard kakovosti v slovenskem NVO sektorju prepoznan kot koristno orodje, pa njegova širitev (število certifikatov) poteka relativno počasi. Organizacije se namreč soočajo s strahom, da sam certifikat prinaša dodatno delo, certifikat je tudi plačljiv, hkrati pa se nanj drugi, na primer korporativni donatorji, še ne odzivajo tako kot v tujini. V tujini so namreč certifikati kakovosti široko prepoznani in organizacije s standardom lažje pridobivajo zasebne donacije.

Zato bo treba v prihodnosti okrepiti predvsem promocijo standarda, ne samo med NVO, ampak tudi v zasebnem in javnem sektorju. Koristi, ki jih standard prinaša za notranje organiziranje dela, na primer racionalnejša poraba časa, boljša organiziranost, lažje uvajanje novih zaposlenih in podobno – to večinoma niso zadostni razlogi za NVO, da bi se odločale za standard, saj so preveč obremenjene s pomanjkanjem finančnih virov.

Na kaj pa bi posebej opozorili tiste, ki že imajo ta certifikat ali pa razmišljajo o njem?

Za vzpostavitev kakovosti je nujno potrebna zavezanost vodstva organizacije. Vodstvo NVO, torej predsednik društva, generalni sekretar, direktor zavoda in drugi, ki sodijo v to kategorijo, morajo razumeti pomen standarda kakovosti in morajo vedeti, kaj želijo z vzpostavitvijo doseči. Sama vzpostavitev namreč terja kar nekaj premisleka in časa tistih, ki se s tem ukvarjajo. Če ni pristop k vzpostavitvi celosten, predan in razmišljujoč na način, da se ob uveljavitvi novih pristopov resnično premisli, kaj organizacija potrebuje in kakšen način je zanjo najprimernejši, potem vzdrževanje standarda kakovosti ne bo prineslo takšnih rezultatov, kot bi jih sicer lahko. V takih primerih se lahko zgodi celo to, da zaveze ostanejo neuresničene, standard pa sam sebi namen.

ŠE O UPRAVNIH ODBORIH IN DRUGIH KOLEKTIVNIH TELESIH NVO

Anekdotična in tudi bolj sistematična opažanja o šibki vlogi velikega dela kolektivnih organov v slovenskih NVO so vodila v pogovore o vodstvenih telesih in kadrih z intervjuvanci iz nevladnih organizacij v Sloveniji in o tem bo govor na naslednjih nekaj straneh. Povzeli bomo nekaj mnenj in ugotovitev iz raziskave ter pregleda literature in tujih praks, da bi postavili gospo Mari in vse druge v nekoliko širši kontekst.»Pri nas upravni odbor dejansko vodi društvo med dvema občnima zboroma in prevzame vse odgovornosti. Člani sodelujejo pri aktivnostih, pri sprejemanju ljudi v zaposlitev… To zelo pozitivno prispeva k organizaciji. Več glav več ve.« Sogovorniki in sogovornice v Sloveniji so se večinoma strinjali, da so upravni in drugi odbori ter sveti nasploh precej neizkoriščen potencial, je pa treba dodati, da je že med organizacijami, iz katerih so prišli intervjuvanci, več takšnih, ki temu namenjajo posebno pozornost.

Sogovornica z dolgoletnimi izkušnjami je menila, da bi upravni odbor moral biti vse skupaj: nadzorni, potrjevalni in usmerjevalni organ, vendar je »malo čas prehitel to strukturo«. Nekdo drug je izpostavil, da bi moral upravni odbor »v današnjem času igrati vlogo nadzornega organa,« kar v praksi še ni razširjeno.

Svet zavoda pa je po še enem od mnenj iz raziskave tisti, ki soustvarja podobo NVO in ji postavlja smernice za delovanje. Kot je menil intervjuvanec, »je tudi nekakšno ogledalo izvedbenemu delu« oziroma se s slednjim dopolnjujeta.

V zgodbi, ki smo jo pred kratkim sklenili, je bila očitna brezvoljnost upravnega odbora, do katere je prišlo skozi kopico odločitev, dejanj, nesporazumov, neprimernih reakcij in nereakcij. Nasploh pa lahko do tega, da odbor dejansko ne prispeva veliko k delovanju organizacije in je ne vodi, ampak člani bolj ali manj le »posojajo imena« za pasivno vlogo v organizaciji, pride iz številnih razlogov. »Pri nas upravni odbor dejansko vodi društvo med dvema občnima zboroma in prevzame vse odgovornosti. Člani sodelujejo pri aktivnostih, pri sprejemanju ljudi v zaposlitev…

To zelo pozitivno prispeva k organizaciji. Več glav več ve.« Po mnenju sogovornice: »Sistem financiranja sploh ne dopušča kakšne velike svobode. Mi nimamo denarja, s katerim bi razpolagali, da bi upravni odbor kaj veliko o tem odločal,« zato je tudi dosti bolj pasive, kot bi bil sicer, je menila.

Kot so pripovedovali nekateri, je včasih organizacija tudi ustanovljena ali vodena z

namenom uresničevanja volje in interesov vodilnega posameznika ali peščice ljudi.Včasih je, z besedami predsednika lokalnega društva, »dogovorjeno v nekem krogu, da bo nekdo stvari vodil, posamezniki, imenovani v širše vodstvene strukture, pa le formalno potrjujejo« dokumente in odločitve. V takih primerih namerno ni velikega poudarka na skupinskih telesih. Te situacije pa niso edine, v katerih ko organizacija nima ustrezno aktivnega skupinskega telesa za bdenje nad dolgoročnimi prioritetami, vrednotami in poslanstvom in za (so-)oblikovanje strateških smernic.

Včasih izvršilni vodja sicer želi, da bi odbor bil aktiven, in morda so člani in članice odbora res »zagnani«. Toda navsezadnje se spet konča pri neizkoriščenih potencialih – ker v odboru ni primernih znanj in drugih virov, s katerimi bi lahko svojo zagnanost pretvorili v konkreten doprinos k uspešnemu in odgovornemu delu organizacije. Kot se je izrazil direktor iz slovenskega nevladnega sektorja: »Če sedijo v nadzornem odboru ljudje, ki ne znajo brati bilance, jim lahko predložiš na mizo, kar hočeš, in oni drugega, kot da jo potrdijo, niti ne bodo naredili.« »Morali bomo stremeti k temu, da bi bili v njih strokovnjaki z različnih področij.

Marsikdaj se ljudi forsira: »Daj, saj ne rabiš nič odločati…«. Drugo pa je, da se prek teh odborov včasih skrivajo določene zadeve, kar spet ni dobro. Včasih vodilni v društvu dajejo upravnemu odboru, da nekaj odloča, dejansko se pa potem povsem drugače dela. To se bo reševalo s strokovnim kadrom.« Na nasprotnem koncu spektra so visoki strokovnjaki ali drugače ugledni posamezniki, ki jih želite imeti v organizaciji bodisi zaradi zvez, zaradi specifičnega strokovnega znanja o temi, s katero se ukvarjate, ali zaradi kakšnih

drugih razlogov. Ti ljudje so najbrž angažirani v kar nekaj delovnih telesih že v svojem profesionalnem življenju. Zaradi omenjenih virov, ki jih prinašajo v organizacijo (intelektualni, socialni in morda tudi finančni kapital), so ti ljudje lahko res zelo dragoceni. Pri odločanju zanje pa se je treba zavedati, da jim pogosto zna zmanjkati časa (ali volje ali zanosa ali potrpljenja ali vsega) za aktivno in tvorno sodelovanje v vodenju vaše nevladne organizacije. »Morali bomo stremeti k temu, da bi bili v njih strokovnjaki z različnih področij.

Marsikdaj se ljudi forsira: »Daj, saj ne rabiš nič odločati…«. Drugo pa je, da se prek teh odborov včasih skrivajo določene zadeve, kar spet ni dobro. Včasih vodilni v društvu dajejo upravnemu odboru, da nekaj odloča, dejansko se pa potem povsem drugače dela. To se bo reševalo s strokovnim kadrom.«

Nekateri odbori pa so v vsebinskem smislu premalo konstruktivni in dinamični zato, ker člani in članice niso ljudje, ki bi znali vstopati v konstruktivne izmenjave mnenj; bodisi so preveč bodisi premalo konfliktni. Nejasna pričakovanja s strani organizacije pa lahko paralizirajo tudi sicer dobro sestavljene in angažirane upravne odbore in prva stvar, ki jo odgovorna organizacija stori, je, da razjasni, zapiše in tudi spoštuje ta pričakovanja.

Pravilnik o odgovornostih odbora in načinu odločanja Da bi bila pričakovanja do članov in članic odbora vsebinske narave in zelo jasno opredeljena, je po dostopnih informacijah v Sloveniji precejšnja redkost. Se pa zgodi – kot je se v primeru organizacije, iz katere prihaja spodnji primer – da negativne izkušnje privedejo do spoznanja, da je na tem področju boljše vzpostaviti pravila kot pustiti stvarem iti svojo pot. Zato so v organizaciji, o kateri je govor, oblikovali pravilnik o delovanju upravnega odbora, ki zdaj velja za enega temeljnih dokumentov te organizacije. Pravila je potrdil najvišji in najbolj demokratičen organ društva, torej skupščina ali občni zbor.

Kot kaže besedilo, se pričakovanja do članov in članic upravnega odbora v tej slovenski organizaciji v veliki meri prekrivajo s tistimi, ki smo jih navedli kot osnovna pričakovanja do odborov v ZDA. Torej bi lahko rekli, da se vsaj v nekaterih NVO v Sloveniji notranji procesi odvijajo vse bolj podobno načinom, kot se odvijajo v državah z daljšo tradicijo razvijanja neprofitnega, človekoljubnega, prostovoljskega (ali kako drugače imenovanega) sektorja.26 Ker gre za povsem konkreten in tudi zelo ažuren primer, bi lahko to bila priložnost, da se NVO česa naučijo na napakah drugih. Skratka, močno priporočamo, da vsaka NVO jasno opredeli svoja pričakovanja do vodstvenih struktur in odgovornosti za nekatere ključne funkcije v organizaciji (na primer zapis in usklajevanje sklepov, poročanje o delu organizacije, dolžnost za obveščanje članstva in podobno). Zgled zelo dobre prakse je v navedenem primeru jasna zaveza k javnosti delovanja organizacije ter odpiranje notranjih kanalov za posvetovanje, h kateremu je pripuščen in povabljen celoten krog članstva.

26

To, da Slovenija sledi splošnim trendom (ti pa izvirajo predvsem iz bogatejših držav zahodne poloble), sicer ni presenetljivo. Enako velja tudi za druge države s podobno preteklostjo, pa čeprav se v siceršnjem družbenem ustroju in po sistemih blaginje postsocialistične države v marsičem razlikujejo od drugih. K širjenju nekaterih trendov ne glede na takšne razlike je veliko pripomoglo financiranje civilne družbe s strani zahodnih donatorjev, predvsem v zadnjih dveh desetletjih.

Nenazadnje so donatorji prišli večinoma prav iz držav, od koder navajamo primere iz literature, in so s svojim financiranjem programov le-te tudi usmerjali, in to seveda v smeri že preskušenih zgledov. To je eden od razlogov, zakaj ni povsem neumestno iskati rešitve tudi v državah, kjer uporabljajo drugačne izraze za organizacije, o katerim je govor, in imajo drugačen pravno, davčno in siceršnje okolje.

Pravilnik o delovanju upravnega odbora27

1. Upravni odbor se sestaja redno enkrat mesečno. Sestanki upravnega odbora so sklicani vsaj en teden pred sestankom delovne skupine za urejanje položaja [naziv uzpuščen]. V primeru, da DS ne deluje ali ne obstaja, se sestanki upravnega odbora sklicujejo periodično enkrat mesečno.

2. V primeru urgentnih in interventnih zadev upravni odbor odloča korespondenčno.

3. Člani upravnega odbora se zavežejo, da se bodo sestankov upravnega odbora udeleževali ali podali svoje komentarje na predlagane točke dnevnega reda preko e-pošte pred sklicanim sestankom upravnega odbora.

4. Od člana upravnega odbora se pričakuje, da odstopi, če v dveh zaporednih mesecih ne sodeluje pri delu upravnega odbora bodisi pisno ali osebno.

5. Dnevni red sestanka upravnega odbora s predsednikom pripravi koordinator. Koordinator s pomočjo članov upravnega odbora pripravi gradivo k posameznim točkam dnevnega reda.

6. Sklepi sestankov upravnega odbora se v roku 2 dni zapišejo in uskladijo z vsemi člani UO (tudi tistimi, ki na sestanku niso bili prisotni). Usklajeni sklepi se po interni članski listi pošljejo vsem članom. Člani lahko podajo pobude in predloge izboljšav sklepov upravnega obora najkasneje v roku 5 dni, v urgentnem primeru pa največ v roku 2 dni.

7. Koordinator pošlje enkrat mesečno članom na člansko listo poročilo o aktivnostih, dosežkih in načrtih in različnih tekočih projektov.

8. Upravni odbor pripravi letni načrt, ki se ga predlaga v potrditev članom. Letni načrt opredeli prioritetne naloge za posamezno leto, s katerim se upravnemu odboru podeli mandat za izvajanje aktivnosti za uresničitev letnega načrta. Upravni odbor lahko za izvajanje določenih nalog pooblasti vodje projektov in/ali začasne delovne skupine.

9. Vodje projektov in/ali začasne delovne skupine, ki izberejo poročevalca, so pooblaščene s strani upravnega odbora za pripravo gradiv in projektov. Upravni odbor potrjuje pripravljena gradiva in projekte najmanj v roku enega tedna od prejema gradiv. V izjemnih primerih se morajo člani upravnega odbora prilagajati okoliščinam in podati svoja stališča v krajšem roku. Člane se seznani s stališči upravnega odbora po sprejetju sklepov na posameznih področjih.

27 Nazivi so odstranjeni v redakciji za objavo v tem besedilu. Gre za krovno zvezo, katerih člani delujejo v različnih organizacijskih oblikah.

Dodatne (potrjene) smernice glede navzkrižja interesov, ki bodo integrirane v gornji tekst: Člani UO se morajo ob seznanitvi z namero prijavljanja na katerikoli razpis in pred potrjevanjem morebitne prijave jasno opredeliti, ali se bodo prijavljali na razpis s svojimi matičnimi organizacijami. V primeru, da se bodo prijavljali, se morajo nemudoma izločiti iz nadaljnjega procesa odločanja in določanja vsebine prijave znotraj UO. Sodelovanje člana UO na dveh prijavah na isti razpisih ni možno, ker gre za konflikt interesov.

Katera so torej ključna pričakovanja do članov in članic odbora v resničnem primeru: - opredelitev, da so sestanki redni (in določitev obdobij med enim in drugim sestankom); - navezava sestankov na drug, za organizacijo pomemben, dogodek; - določitev izjeme: ravnanja v nujnih zadevah; - dopustitev odločanja na korespondenčni način; - zaveza članov k rednemu udeleževanju na sejah; - pričakovanje, da član odstopi, če se ne udeleži dveh zaporednih sej; - opredelitev odgovorne osebe za zasnovo dnevnega reda seje in pripravo gradiv; - zaveza članov k predhodni seznanitvi z dnevnim redom in podajanju pripomb nanj pred sejo; - opredelitev, kako uveljaviti sprejete sklepe; - določitev dolžnosti obveščanja vseh članov organizacije; - možnost članov, da podajo pobude in predloge za izboljšave sklepov upravnega odbora; - določitev časovnih rokov za uskladitev sklepov in podajanje predlogov; - dolžnost rednega poročanja članom o tekočih dejavnostih in načrtih; - opredelitev nosilca odgovornosti za redno poročanje; - odgovornost odbora za pripravo letnega načrta; - opredelitev načina odločanja/pristojnosti za potrditev letnega načrta; - možnost delegiranja pristojnosti in odgovornosti; - rok za obravnavo gradiv, ki jih prejme odbor.

Kot vidimo, ta pravilnik obravnava še več, kot smo prej navedli kot primere običajnih pričakovanj do upravnega odbora. To ne pomeni, da presega običajna pričakovanja do članov (v veliko državah to so običajna pričakovanja).

Iz tega pravilnika je sicer očitna tudi namera, da naj bi ta odbor organizacijo zares vodil in upravljal, torej naj bi sprejemal in sproti obravnaval vse najpomembnejše vsebinske odločitve ter bil odgovoren tudi za pripravo letnega načrta. Pravilnik je širši kot prej

navedena pričakovanja do upravnega odbora, ker opredeljuje tudi vrsto ključnih notranjih procesov in pristojnosti te organizacije kot celote – torej ne le kolektivnega organa, ki jo vodi. Razberemo, da je glavni operativni pogon te organizacije koordinator (in ne npr. izvršni direktor ali predsednik), članstvo pa je sproti informirano in tudi vabljeno k vsebinskim prispevkom. Pravzaprav gre za osnovni pravilnik o delovanju te NVO kot celote.

Vsa navedena področja so za odgovorno in

uprávljanje -a s (á) 1. glagolnik od upravljati: nadzorovati upravljanje; upravljanje države / izročiti podjetje v upravljanje delovnemu kolektivu; upravljanje gledališča, šole / upravljanje posestva / upravljanje premoženja; nepravilnosti pri upravljanju sklada, neprav. s skladom / upravljanje strojev, naprav / avtomatično, daljinsko, ročno upravljanje / upravljanje tovornjaka / upravljanje tehnoloških procesov ♦ ekon. administrativno upravljanje gospodarstva pri katerem odločajo o urejanju, usmerjanju gospodarstva državni organi 2. dejavnost, ki se ukvarja z urejanjem, usmerjanjem življenja v kaki družbeni skupnosti: družba prevzema od države upravljanje; sodelovanje delovnih ljudi pri upravljanju države; ločiti funkcijo vodenja od funkcije upravljanja; organi upravljanja; sodstvo in upravljanje // dejavnost, ki se ukvarja z odločanjem o življenju, opravljanju temeljnih nalog v kaki delovni skupnosti: organizacija dela in upravljanja v podjetju / družbeno upravljanje odločanje članov

transparentno, pa tudi učinkovito in kakovostno delovanje organizacije izjemno pomembna, bo pa najbrž v prihodnosti ta krovna organizacija opredelila še kakšno

področje – bodisi v dodatnem dokumentu (“pravilnik o...”) ali z nadgraditvijo in preimenovanjem tega, tako da bo dejansko postal pravilnik celotne organizacije.

Nosilci različnih vrst in stopenj odgovornosti za delovanje NVO

ź Ali se strinjate z naborom nosilcev odgovornosti v

zgornji skici? ź Kakšne odgovornosti po vašem mnenju imajo in kakšnih nimajo vsaki od navedenih akterjev? ź Kako je s tem v vaši organizaciji?

Lahko se še marsičesa naučimo

»Kljub temu, da mislim, da smo najboljši, tudi mislim, da se od drugih lahko še marsičesa naučimo,« je rekel eden od intervjuvancev iz znane in kar močne organizacije. V tej odbor dejansko odigrava vlogo vodenja, v njem so zastopani uporabniki in pazijo tako na strokovne kompetence kot tudi na raznolikost odbora, sogovornik pa je imel enega bolj celovitih pogledov na temo.

Aktiven, odgovoren in transparenten odbor je sicer ena najbolj pogosto obdelanih tem v akademski in raziskovalni literaturi, pa tudi v smernicah, ki jih v drugih državah pripravljajo same nevladne organizacije. V Sloveniji se po drugi strani včasih zdi, da je vloga upravnih odborov, svetov zavodov in podobnih teles vživljenju nevladnih organizacij v boljšem primeru postranska, v slabšem pa zanemarljiva.

Odbori, sveti in druga telesa raznih imen, ki jih predpisujejo krovni zakoni ali jih predlagajo financerji, v nekaterih primerih obstajajo res le kot goli formalizem. Brez pretiravanja lahko temu rečemo ena največjih zamujenih priložnosti v slovenskih nevladnih organizacijah.

(Strateško) upravljanje in zakaj bi govorili o tem

Gotovo bi se že »po občutku« strinjali, da vodenje in upravljanje, kakršno je bilo v grobem opisano v zgodbi o gospe Mari in drugih, ni bilo strateško. Pravzaprav niti ni zares bilo vodenje nasploh, vsaj ne takšno, ki bi bilo primerno za odgovorne NVO. Ponudili smo vam kratek seznam, po katerem ste lahko sami presodili društvo iz zgodbe glede na dostopne informacije in iz njih izpeljana pričakovanja o preostanku konteksta. Ves čas smo vas spodbujali, da bi skozi razmišljanje o zgodbi razmišljali tudi o svoji organizaciji in izkušnjah, in to velja tudi za ves preostanek tega vodiča.

Zgoraj smo navedli opredelitev upravljanja, kot jo najdemo v Slovarju slovenskega knjižnega jezika, sicer pa skozi vse besedilo opisujemo in navajamo vidike organizacije, ki sodijo v domeno (oziroma morajo biti tudi del) njenega vodenja in upravljanja. V zvezi s slednjim se, predvsem ko je govor o podjetjih, vse večkrat sliši za »strateško upravljanje« in znotraj tega za »strateško načrtovanje« - torej pričakujemo, da obstajata nekakšni posebni vrsti vodenja, ki jima lahko rečemo strateški, in posebna vrsta načrtovanja, ki mu lahko rečemo »strateško«.

To je bilo mogoče razbrati tudi iz raziskovalnih intervjujev, v katerih so sogovorniki iz slovenskih NVO večkrat kot del svojih procesov omenjali strateško načrtovanje (manjkrat pa sicer zveze »strateško upravljanje«, »strateški menedžment« in »strateško vodenje«). Tudi več od tistih sogovornikov, ki omenjenega niso navajali s temi izrazi, je opisalo nekatere poteze svojega delovanja, ki sodijo v isto splošno kategorijo oziroma pojmovni okvir. Spodaj je nekaj takšnih navedb iz intervjujev.

»Za odločitve, ki se sprejemajo o usmeritvi organizacije, imamo letne skupščine. Načrti in ideje se odpirajo in sprejemajo na letnih strateških 'planningih', dvodo tridnevnih, na četrt leta pa se na podoben način planira in evalvira. Torej, imamo trimesečno, četrtletno planiranje, letno planirane in daljše procese, ki se odvijajo dva, tri dni, v katerih se oblikuje strateški načrt vsaj za tri leta vnaprej.« »Dobro pripravljeni programi so tisti, ki bodo tudi uspevali.

Tudi pravilno finančno ovrednoteni – potem je lažje prepričati financerje, za kaj je kakšen projekt. Tu mislim, da smo še zelo 'zeleni', ponavadi samo pridemo: 'Rabimo denar,' pa še sami ne vemo, za kaj.« »Za vsako akcijo, ki jo izvajamo, si zastavimo nek cilj in ga potem tudi skušamo doseči.« »Dosti je teh raznih razpisov, tudi evropskih, ko narediš kljukico, da si to pač naredil, ni pa nekega trajnostnega učinka vidnega, za prihodnost. Pač, ko se projekt konča, se konča in se pozabi na vse, ne skrbi pa se za nadaljnji razvoj in rezultate tudi v naslednjih letih.«

»Nekatere organizacije striktno naredijo takoj po projektu evalvacijo, se usede projektna ekipa, še koga povabijo, ki je sodeloval pri projektu, da predebatirajo zadevo. Verjetno pa je tega premalo. Obstajajo sigurno evalvacije, ki so že del samega projekta, ampak to je lahko narejeno tudi, samo da je narejeno, se pravi, da ni res mišljeno, da poiščemo neke slabosti, da bo drugič boljše, ampak samo zato, da zadostimo nekim kriterijem.

Navedbe iz intervjujev s sogovorniki iz slovenskih nevladnih organizacij nakazujejo, da se vse bolj širi razmišljanje o nekaterih stvareh, ki presegajo ljubiteljsko druženje brez posebnih obveznosti – oziroma zahtevajo, da se vodstvo organizacij bolj posveti sami organizacijski in voditeljski plati njenega obstoja. Iz mnenj sogovornikov pa je razbrati tudi to, da je v Sloveniji zaznanih kar nekaj težav. Naš namen ni (in niti ni v okviru naših zmožnosti), da bi tu ponudili »malo šolo vodenja«. Poskušamo pa opozorimo na tiste vidike, ki so problematični (ali pozitivni) z vidika transparentnosti in odgovornosti NVO, ter vam ponuditi nekaj iztočnic, ki kažejo na morebitne pomanjkljivosti in potrebe v vaši organizaciji. Če povzamemo zelo na kratko (zaradi omejitev te publikacije): jasno pripravljeni strateški načrti, opredeljeni cilji, poznavanje prednosti in slabosti lastne organizacije, analiza zunanjega okolja, ki nanjo vpliva in obratno, spremljanje in vrednotenje poteka in učinkov dejavnosti, učenje iz spoznanj teh procesov in spreminjanje praks v organizaciji, tako da so učinki v družbi močnejši oziroma bolj uresničujejo poslanstvo organizacije – za

vse to lahko rečemo, da krepi notranjo in/ali zunanjo transparentnost in odgovornost NVO (pa tudi drugih organizacij). In obratno: lahko zagovarjamo, da odsotnost skrbi za navedene in še mnoge druge vidike delovanja NVO niža njihovo transparentnost in odgovornost.

Za transparentno in odgovorno delovanje je treba skrbeti na vseh korakih. Na tem mestu se bomo nekoliko bolj posvetili le še načrtovanju, ker se brez resnega pristopa k temu lahko zalomi prav na vsakem nadaljnjem koraku. Še ob skrbnem načrtovanju se to lahko zgodi, brez njega pa so zveganja še bistveno višja. Bralce in bralke toplo vabimo, da svoje znanje in veščine za vodenje organizacij in projektov okrepijo še z drugimi viri in na druge načine (CNVOS, na primer, občasno izvaja izobraževanja o posameznih temah, ki jih obravnavamo v tem vodiču, pa tudi druge krovne organizacije ponujajo možnosti za neformalno izobraževanje in usposabljanje). Če želite, da se vaša organizacija razvija in dosega vedno bolj vidne in trajnostne učinke v smeri, za katero si prizadevate, potem je na določeni točki treba narediti tudi korak v smeri boljše organiziranosti notranjih procesov, načrtovanja in upravljanja nasploh.

Intervju z dr. Tomažem Čaterjem o strateškem načrtovanju: »V nedobičkovnih organizacijah je treba na začetku dosti bolj definirati pooblastila« Na nekaj vprašanj o strateškem načrtovanju je posebej za bralce in bralke »skoraj resničnih zgodb« odgovoril dr. Tomaž Čater, ki na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani med drugim poučuje strateški menedžment in je tudi avtor številnih publikacij o tej temi. Večinoma se ukvarja s podjetji, vendar pa so prijemi, pojmi in terminologija, o katerih je govor, prisotni v vseh tipih organizacij. V kratkem pogovoru, ki sledi, je sogovornik opisal stanje, ko se organizacijska in upravljalska plat organizacije ne prilagodita dovolj (hitro) njeni rasti oziroma razvoju. To je primerjal z ljudmi, »ki se brez neke kondicije zaženejo šprintat v hrib in nekaj časa zdržijo, potem pa pokleknejo in morajo zajeti sapo za minutko, dve«. V tem času naj bi »šprinterji« zadihali in si opomogli za nadaljevanje poti, kar bi v organizacijskem svetu, če poenostavimo, pomenilo celovito analizo aktualnega in opredelitev zaželenega stanja ter začrtanje poti, po kateri bomo zaželeno stanje (oziroma konkretne cilje) dosegli.

Nekaterim ljudem veliko pomenijo intuicija in, recimo, njihova prilagodljivost, zmožnost hitrega odzivanja na dogodke, razreševanje problemov, kot se pojavijo … Poleg tega nekateri od ljudi, ki jih naslavljamo, niso zelo nagnjeni k temu, da bi se ukvarjali z upravljanjem, vodenjem, načrtovanjem … Kako bi tem opisali prednosti strateškega načrtovanja?

Na kratko rečeno je tako – manjša kot je organizacija, manj je k strateškemu menedžmentu potreben nek zelo znanstven pristop, pa tudi k načrtovanju. Rekel bi, da v nekem družinskem podjetju ali pa neki manjši organizaciji, dobičkovni ali nedobičkovni, hudo znanstven pristop niti ni potreben. Če pogledamo družinske odnose, recimo, posebej znanstveni pristopi k motiviranju niso potrebni. Ni treba natančno poznati nekih teorij vodenja, motivacije in tako naprej.

Ko pa podjetje preraste, bi rekel, nekih 20, maksimalno 25 ljudi – mogoče kdaj še prej, odvisno od okolja, od panoge … – takrat se pa to spremeni. Potem je treba vpeljati drugačne pristope k planiranju, vodenju, organiziranju nasploh, treba je poznati prednosti in slabosti posameznih organizacijskih struktur in podobno. Takrat pa se potem dostikrat zalomi. Če ilustriram s podjetji: velik razlog za precejšnjo neuspešnost manjših podjetij je to, da so navajena sprejemati nove posle, ti hitro nastajajo … Sicer zadnji dve leti, tri leta nas je zelo pretresla kriza, ampak nasploh lahko sprejemanje novih poslov v nekem podjetju poteka zelo hitro. Ob tem pa organizacije pogosto ne posodabljajo

drugih sistemov. Ne posodabljajo sistema celega planiranja, organizacijske kulture, organizacijske strukture in tako naprej.

Taka podjetja so podoben primer kot tisti, ki se brez kondicije zaženejo šprintat v hrib in nekaj časa zdržijo, potem pa pokleknejo in morajo zajeti sapo za minutko, dve.

Sicer pa tako, če govorimo o samem strateškem menedžmentu: obstajata dve glavni »šoli«, sicer pa jih je več. Ena nekako navija bolj za to, da je strateški menedžment in znotraj tega načrtovanje bolj znanost; da je razvijanje strategije sistematičen in celovit proces, z nekimi logičnimi koraki, ki se jih ne sme preskakovati. Začne se s strateško analizo in potem konča z delovno strategijo. Druga »šola« pa ima delanje strategije pravzaprav bolj za umetnost kakor znanost.

Strategija se sproti prilagaja.

Kot pravim tudi svojim študentom: strateški menedžment je eno in drugo – je znanost in umetnost. Tistega dela, ki je znanost, se seveda lažje naučiš. Če pa nimaš tistega v sebi – neke sposobnosti vodenja že od prej, tega se je pa težko naučiti. Planiranja se lažje naučiš, organiziranja se lažje naučiš, pri vodenju je pa precej tudi v tem, ali ga imaš ali nimaš »v sebi«. Lahko bi navedli kar nekaj slovenskih mendežerjev, ki te lastnosti in pristope kombinirajo v različnih merah, so pa lahko sinonim za dobre menedžerje. Če se vrneva k temu, kar imenujete nekoliko bolj znanstven pristopu k načrtovanju, ki je torej nekako strukturiran in sistematičen – omenili ste, da so neke faze pravzaprav predvidene. Da se začne z analizo in tako naprej. Kako bi čisto na kratko povzeli glavne korake, faze in akterje, če se, recimo, strateškega načrtovanja lotimo bolj strukturirano?

Na splošno sta dve večji fazi: strateška analiza in potem razvijanje strategij, vmes je pa še en korak, ko moramo postaviti cilje.

Strateška analiza je faza, ki je namenjena temu, da spoznamo okolje, v katerem deluje podjetje ali kakšna druga organizacija, ter seveda tudi samo podjetje oziroma organizacijo. Zdaj govorim na splošno, ne samo za dobičkovne organizacije oziroma za podjetja. Ko spoznamo okolje in tudi samo organizacijo, se pravi, govorim o notranjem in zunanjem okolju – potem vemo, kje smo. Zdaj pa začrtamo pot do tod, kamor moramo priti – in to je strategija. Imamo pa še ta vmesni korak: določanje strateških ciljev. Tako lahko rečemo zelo na kratko.

Rekli ste, da govorite na splošno, ne glede na tip organizacij. Katere razlike pa bi sicer izpostavili med podjetji, s katerimi se sicer prednostno ukvarjate, in nedobičkovno usmerjenimi organizacijami?

Oziroma katere posebnosti bi izpostavili pri slednjih, ko govorimo o strateškem načrtovanju?

Ko sem omenjal dobičkovne in nedobičkovne organizacije, sem govoril o širši skupini nedobičkovnih organizacij, znotraj katerih so tudi nevladne organizacije, poleg njih pa še bolnišnice, šole in tako naprej. Ena posebnost je to, da je treba dosti bolj definirati dogajanje na začetku: začetni dogovor in pooblastila. Pri podjetjih je to dosti samo po sebi umevno, začetni dogovor ni potreben, ker se ve, kaj lastniki pričakujejo. Pri organizacijah, kot so razne bolnišnice, šole in nevladne organizacije pa to ni čisto samo po sebi umevno in je treba natančno definirati, tudi zato, da se potem ve, kakšna pooblastila sploh imajo tisti, ki vodijo organizacijo. En kup pooblastil že zakon določa oziroma odvzema. Tako da ta faza je, recimo, neka taka posebnost za te vrste organizacij. Načeloma pa so osnovni koraki enaki.

Avtorica knjige o strateškem načrtovanju za neprofitne organizacije Sue Waechter kot splošne razloge, zakaj je za organizacije dobro, da načrtujejo, navaja, da to28:

ź

prinaša jasnost in soglasje o poslanstvu in viziji;

ź

pomaga organizacijam pripraviti se na prihodnost;

ź

pomaga organizacijam pričakovati in upravljati spremembe;

ź ź

izboljšuje postopek sprejemanja odločitev;

ź ź ź

28 29

spodbuja uresničevanje odgovornosti neprofitnih organizacij do javnega zaupanja; povezuje odbor in osebje; daje priložnost za vnovično zavezo poslanstvu; izobražuje sodelujoče o bistvenih dogodkih v preteklosti organizacije;

(http://www.boardsource.org/Spotlight.asp?ID=35.493) (CIVIVUS, Overview of Planning Toolkit, str. 4)

ź

identificira obstoječe močne plati organizacije;

ź

daje priložnost za analiziranje sistemov in procesov v organizaciji;

ź

krepi zavezo k stalnemu izboljševanju.

Takole načrtovanje nasploh in njegove prednosti opredeljuje civilnodružbena organizacija CIVICUS: »Načrtovanje je sistematičen proces ugotavljanja potrebe in potem najboljšega načina, da se tej potrebi zadosti, znotraj strateškega okvira, ki omogoča identificirati prioritete in določa vaše principe delovanja. Načrtovanje pomeni razmišljanje o prihodnosti, tako da lahko že zdaj kaj naredite zanjo. To ne pomeni, da bo nujno šlo vse po načrtu. Najbrž ne bo tako. Toda če ste prav načrtovali, bo vaša zmožnost prilagajanja, ne da bi ogrozili splošni namen svojega obstoja, veliko večja.«29

Odgovori, ki jih prinese proces strateškega načrtovanja30

ź Kdo smo? ź Kakšne zmogljivosti imamo/kaj lahko naredimo? ź Katere probleme naslavljamo? ź Kaj bi radi spremenili/dosegli? ź Na katera kritična vprašanja se moramo odzvati? ź Kam bi morali usmeriti svoje vire/kaj bi morale biti naše prioritete? Šele ko so jasni odgovori na ta vprašanja, je mogoče odgovoriti še na naslednja:

ź Kaj bi moral biti naš kratkoročni cilj? ź Kako se moramo organizirati, da bi dosegli ta cilj? ź Kdo bo naredil kaj in kdaj?

Da strateški načrt ni rigiden, še opozarja CIVICUS v svoji »orodjarni« za strateško načrtovanje.31 Medtem ko ni tog in nespremenljiv, pa strateški načrt zagotavlja smernice, znotraj katerih delujemo. Zato je pomembno še:

ź Proces strateškega načrtovanja mora temeljiti na resničnem razumevanju zunanjega okolja. ź Uporabimo delo, ki smo ga že opravili, za to, da razširimo svoje razumevanje zunanjega okolja in lastnih zmogljivosti ter močnih in šibkih točk.

V gornjem intervjuju s strokovnjakom je bilo omenjeno, da se nekaterih stvari da naučiti oziroma lotiti na dokaj strukturiran in sistematičen način, da pa so za vodenje potrebne tudi nekatere veščine in lastnosti, ki se jih je mnogo težje (če sploh mogoče) priučiti. O tem, kakšne lastnosti iščemo za vodenje NVO, bo nekaj več govora v naslednjem poglavju, kjer se bomo posvetili tudi temu, kako obvladovati menjave vodstva in osebja nasploh.

30 31

(CIVICUS, Strategic Planning Toolkit, str. 3) (glej CIVICUS, Strategic Planning Toolkit)

ŠE O OSEBJU IN OSEBNOSTIH

Ste že kdaj slišali za organizacijo, ki jo vodi zelo močna, karizmatična in/ali predana oseba, taka, za katero bi rekli, da “je zelo sposobna”; ki navidez brez večjih težav usklajuje cele ekipe, nekako naravno prevzema pobude in delegira pristojnosti ...? Poznate kakšno organizacijo, v kateri je človek, ki je ustrezal opisu, organizacijo zapustil? Kaj se je zgodilo takoj zatem? Kakšen je bil prehod v nove razmere?

Kako so organizacija in vsi, ki jo sestavljate, reagirali? Kaj se je spremenilo? Kaj je ostalo enako kot prej? V nekaterih primerih, ki jih navajajo različni viri, so take situacije vodile v zelo kritične razmere, ki so jih iz lastnih izkušenj poznali tudi nekateri sogovorniki.

Karizmatični vodje so lahko za organizacije v marsičem dobri (na primer za prepričevanje potencialnih donatorjev, motiviranje ekipe ...).

Toda brez ustreznih varovalk je lahko karizmatičen vodja za organizacijo tudi problem – ena takšnih situacij je ta, s katero smo začeli: torej odhod, z njim pa praznina in negotovost za vse, ki ostajajo. Treba je biti pripravljen na praktično reševanje prehodnih situacij, kar velja tako za menjave vodilnih posameznikov (npr. predsednikov in direktorjev), kot tudi za menjave v kolektivnih telesih. Še ena potencialna težava z zelo močnimi osebnostmi in brez ustreznih mehanizmov vključevanja drugih v odločanje, da odbor

postane talec take situacije, z njim pa vsa organizacija. To meri na primere, ko je odbor podrejen pričakovanjem (in morda kdaj celo “ukazom”) vodilnega posameznika in odloča po njegovih ali njenih navodilih, ne da bi odločitve kritično pretehtal glede na vlogo, ki naj bi jo tak odbor v organizaciji imel (kar smo orisali v predhodnih poglavjih).

S takimi situacijami se, kot že v nekaterih drugih primerih, ki smo jih navedli doslej, zelo poveča tveganje za organizacijo, saj praktično sloni na enem samem temelju oziroma posamezniku (velika tveganja obstajajo tudi takrat, kadar organizacija sloni le na enem viru financiranja ali peščici virov, ki jo lahko, če presahnejo, spravijo “pod vodo”). Lahko je težava tudi pomanjkanje nadzora in raznih varovalk, s katerimi se zagotavlja obvladovanje koruptivnih in drugih tveganj (temu se bomo v naslednjih poglajih še posvetili).

SPREMEMBE PRISTOJNOSTI? V času prehodov od enega do drugega vodje lahko pride do odločitev, da je treba na novo opredeliti notranje pristojnosti in predvsem njihovo porazdelitev. Do tega bi lahko prišlo (kot eden skrajnih primerov), če bi se za osebo na vrhu organizacije izkazalo, da je ravnala nezakonito, da je zlorabila pooblastila in podobno.

Da, lahko bi šlo za katerega koli od scenarijev, ki ste si jih ob tem zamislili. Nekateri od teh »scenarijev« bi vodili, na primer, v široko negativno javno pozornost, ugotovitev, da je prišlo do zlorabe zaupanja, izstopanje članov in članic, umik donatorjev, spor v vodstvenem organu, ki zablokira celotno poslovanje, nezakonita prisvajanja zbirk podatkov in še bi lahko naštevali. V tako kritičnih situacijah lahko pride do spoznanja, da je potrebna reorganizacija notranjih procesov in pristojnosti. Najbrž so odpovedale nadzorne funkcije in druge varovalke, ki bi v prihodnosti lahko bolje kot dosedanji mehanizmi preprečevale podobne situacije.

Ena od možnosti, če je šlo za finančne zlorabe, bi bilo »pravilo štirih oči«, ki smo ga omenili kot že uveljavljenega v eni od organizacij, kjer delajo sogovorniki in sogovornice v okviru raziskave. Torej: da nihče v organizaciji ni pristojen za podpis nobenega dokumenta, ki zadeva finance in nasploh ravnanje z viri, ne da bi imel za to sopodpisnika. Ni nujno, da gre nova ureditev v to smer. Po vsem svetu deluje ogromno organizacij, ki jim tudi z drugačnimi mehanizmi uspeva zagotavljati integriteto na finančnem področju in nasploh. Eno od orodij (načrt integritete) bomo predstavili v nadaljevanju.

Ne glede na »ustroj« posamezne organizacije je pomembno (in koristno), da je vsem jasno, o čem kdo odloča in za kaj kdo nosi odgovornost.

NAZAJ K ODBOROM...

Za kratek čas se še vrnemo h gospe Mari, predsedniku in drugim iz prve zgodbe.

Kako bi morali po vašem (če bi morali) drugače ravnati člani in članice upravnega odbora?

Preprostih odgovorov na to ni. Z vidika odgovornosti do organizacije, članstva, virov in še česa bi vsekakor morali ravnati drugače, praktičnim in drugim (vsaj začasno) neljubim posledicam navkljub.

Odgovor, kako, se skriva v vseh vidikih odgovornosti odborov, ki smo jih že in ki jih bomo še izpostavili, poleg njih pa še številnih drugih; predvsem ti vidiki seveda vključujejo zelo konkretne razmere v zelo konkretni organizaciji, ki jih je treba celovito analizirati, preden se lahko zares lotimo izboljšav. Kot vsakdo ve, tudi iz drugih sektorjev in plati življenja, je to, kakšen je vodja, eden od najbolj odločilnih dejavnikov za to, kako deluje organizacija in kako uspešna je pri tem. Zato delegiranja te vloge ne bi smeli vzeti lahkotno.

Tisti, ki vodijo organizacijo oziroma odločajo o tem, koga postaviti na ta položaj (lahko se to npr. zgodi prek skupščine ali imenovanja, odvisno od vrste organizacij), morajo dobro pretehtati pretekle izkušnje ter prihodnja pričakovanja in konkretne potrebe organizacije v aktualni situaciji.

Kakšen naj (ne) bo vodja?

ź V naslovu zgodbe se je predsednik pojavil kot

ź ź ź

ź ź

ź

ź

ź

“koleričen”, Tina pa ga je opisala kot avtoritarca.

Kot kakšen tip osebnosti in voditelja bi ga opisali vi?

Ali se vam je zdelo, da ima predsednik v zgodbi primerne lastnosti za vodenje organizacij?

Ali se vam je zdelo, da je predsednik dober pri delu v skupini oziroma s skupino?

Ali bi – na podlagi dostopnih informacij in lastnih izkušenj – pričakovali, da bi ta predsednik pridobil organizaciji kakšne pomembnejše vire oziroma da bo z obstoječimi dobro upravljal?

Kako bi si zamišljali takšnega predsednika v imenu organizacije nastopati v javnosti?

Ali bi v vaši organizaciji lahko prišlo do tega (ali je že?!), da bi jo kdo vodil na način, kot je opisan v zgodbi? Kako bi ravnali?

S katerimi mehanizmi vaša organizacija zagotavlja, da vodilna mesta prevzemajo ljudje s primernimi kvalifikacijami in lastnostmi?

Ali ob iskanju ljudi za vodilne položaje opredelite osebnostne poteze in strokovna znanja, ki se vam zdijo pomembni za vodenje organizacij? Na primer v svojih razpisih in/ali javnih objavah in/ali vabilih članom h kandidaturi in ...

Ali menite, da so opisi vaših pričakovanj v teh primerih dovolj jasni in neposredni? Zakaj (da/ne)?

O tem, kaj odlikuje dobre voditelje, in kako jih prepoznati, je dostopne veliko literature in tudi nasprotujočih si mnenj. Na tem mestu ni priložnost za poglobljeno obravnavo. V razmislek iskalcem novih vodij in aktualnih izvrševalcev voditeljskih nalog in pooblastil pa je spodaj prirejena skica iz knjige o vodenju in voditeljih v neprofitnem sektorju, ki pred32

(Collins, 2005, str. 9)

stavlja pet stopenj (stilov) vodenja.32 Kot grobo in osnovno vodilo lahko iz vsega skupaj izpeljemo, da bi moral tisti, ki vodi organizacijo, zadoščati vsaj merilom za “zelo sposobnega posameznika”. Kot je razvidno iz skice, pa je to šele prva stopnja na lestvici voditeljskih veščin oziroma potez.

Pet stopenj vodenja33

1 ZELO SPOSOBEN POSAMEZNIK – produktivno prispeva s svojim talentom, znanjem, veščinami in dobrimi delovnimi navadami.

2 PRISPEVAJOČ ČLAN EKIPE – prispeva individualne sposobnosti za doseganje skupinskih ciljev in učinkovito sodeluje z drugimi v skupinskih situacijah.

3 SPOSOBEN MENEDŽER – organizira ljudi in vire v smeri učinkovitega in uspešnega sledenja vnaprej določenim ciljem.

4 UČINKOVIT VODITELJ – katalizira predanost in sledenje jasni in privlačni viziji in stimulira višje standarde dela.

5 IZVRŠEVALEC (ang. executive) – VODITELJ 5. STOPNJE – gradi trajno veličino skozi paradoksalno mešanico osebne ponižnosti in profesionalne volje. (Collins, 2005, str. 9) 33

(Prirejeno po Collins, 2005, str. 9.)

ČAS MENJAVE VODSTVA

Če bi organizacijo iz zgodbe na začetku zapustil njen predsednik, bi to bilo najbrž vsem v korist.

Ostajal je, kjer je bil in kakršen je bil, ker nihče ni bil zainteresiran za položaj.

Ne vemo, kaj so sicer počeli, s čim so se ukvarjali in kakšno poslanstvo jih je vodilo pri tem. Tudi brez teh informacij pa je jasno, da (se) je organizacija “zamrznila” in se spodnesla v smer, ki vodi ne v več, ampak v manj demokracije, svobode izražanja mnenj in možnosti soodločanja o pomembnih zadevah.

Glede na to, da je ena od glavnih podstati organiziranega civilnodružbenega delovanja ustavna (in nasploh človekova) pravica do svobodnega združevanja z drugimi, so zdrsi v nedemokratično odločanje v nevladnih organizacijah vsaj enako nevarni in nezaželeni kot v javnih institucijah oziroma na položajih državnih oblasti. Prav zato je eden od pomembnih mehanizmov, vgrajenih v delovanje minimalno demokratičnih organizacij,

sistem menjave voditeljev: časovno obdobje, postopek, kdo ga organizira, kdo izvede, kdo nadzoruje, kaj se pričakuje od voditeljev nasploh ... To so bistvene “koordinate" vsake nevladne organizacije in če se teh ne spoštuje, je težko pričakovati, da bi se kakšne druge, manj temeljne kot je sam temeljni pravni akt.

Kakorkoli že pride do menjave vodstva, to je v vsakem primeru za organizacijo eno njenih ključnih obdobij. Če se nanj ne pripravimo (ampak se obnašamo bolj v smislu: “kot da bi bili v nekakšnem nenadnem stanju alarma”, kot se je zdelo Miru iz prve zgodbe), potem je lahko to za organizacijo v skrajnih primerih usodno in preneha delovati. V večini primerov posledice niso tako hude, toda zatiskanje oči pred tem, da neizogibno v organizacijah pride do menjav, ni nikomur v pomoč (razen morda ljudem, ki si želijo vodstvenega položaja, pa jim v “obsednem stanju” uspe do njega priti, čeprav za to ne izpolnjujejo nekaterih osnovnih pogojev).

Kako obvladovati prehod?

Obstajajo vnaprej opredeljene oziroma predvidene časovne točke, ko se menjave zgodijo v skladu z notranjo ureditvijo, pravili organizacije (ali, na primer, zaradi zakonskih posegov v to področje, ki bi za posledico imeli predvidljivo situacijo, ko pride do menjave vodstva.) Seveda se tudi zgodi, da se mesto izprazni nenadoma in za to je lahko veliko razlogov. Karkoli že se zgodi, je takrat treba reagirati tako, da notranjim in zunanjim deležnikom ne rušimo zaupanja v organizacijo in da niso okrnjene storitve, ki jih organizacija zagotavlja.

To med drugim pomeni, da komuniciramo z vsemi deležniki (o njih pišemo čez nekaj poglavij) in jim sporočimo, da je organizacija v obdobju menjave, ki pa ga bo hitro in gladko prešla. Posredujemo jim kontaktne podatke osebe, ki nadomešča odhajajočega vodjo – najprej prehodnega namestnika (npr. v.d.), potem pa še tistega, ki je trajno (oziroma za opredeljen mandat) prevzel vlogo.

Podobno velja tudi za zaposlene, ki so bili zadolženi/ odgovorni/ kontaktne osebe za določen vidik poslovanja in so bili v korespondenci z deležniki. Da bi ohranili vzpostavljene odnose, tudi v teh primerih naredimo prvi korak in predstavimo novo osebo tistim, na katere bi tudi v prihodnosti radi računali.

V sporočilih, ki jih pošljemo deležnikom, ko je bila menjava opravljena, navedemo nekaj referenc (izkušenj, dosežkov, objavljenih del ipd.) novega vodje. Ohranjamo zaupanje vzbujajoč ter spodbuden ton.

Slabe prakse: Kriza do katere ne bi smelo priti

Prehod od enega k drugemu izvršilnemu vodji ima med drugim tudi pravne posledice: nova oseba, ki zapolni izpraznjeni položaj, (praviloma) prevzame pooblastila za upravljanje s finančnimi in drugimi sredstvi, za zastopanje organizacije navzven, za odločanje o njenih tekočih in razmišljanje o strateških prioritetah in še ...

Časi pravnoformalne negotovosti so tveganja, ki jih je treba obvladovati in čim hitreje odpraviti. Zamislimo si, na primer, da se odpre velik javni razpis za evropska sredstva, za katerega se nam zdi, da nam je pisan na kožo in da bi imeli res dobre možnosti, da dobimo sredstva. Toda kaj, ko je zahtevan izpis iz registra, ki dokazuje legalnost organizacije, pa tudi podatki o konkretnih odgovornih osebah. In kaj, ko se eno ne sklada z drugim – ko je torej organizacija zunaj formalnega okvira, ker ni pravočasno uredila svoje “vmesnosti”? Odgovora na to nimamo, glede na strogost dosedanjih razpisov pa bi bila zelo utemeljena bojazen, da se organizacija na razpis ne bi mogla prijaviti.

Lahko se zgodi, da organizacija “zamrzne” v vmesnem stanju: ko nima več enega vodje, nima pa še naslednjega, na primer zato, ker niso bili opredeljeni postopki zamenjave: »Predsednica na porodniški je konec marca podpredsednici predala svoj odstop in odpoved pogodbe. Niso vedele niti, kdo je zdaj kdo.

Ali mora predsednico razrešiti tudi skupščina in kaj če je ne razreši? Na Upravni enoti je še vedno zapisana kot uradna zastopnica (ki pa jo lahko menja zgolj novo izvoljena predsednica na skupščini), torej je društvo v prekršku … In kaj se zgodi? Vse odstopijo s svojih vodstvenih položajev; no ja, tri ostajajo v UO-ju, pa še to zato ker jim ni jasno, da so soodgovorne. Evo, toliko o odgovornem vodenju in transparentnosti!« Brez jasno opredeljenihpostopkov za različne situacije, v katerih pride do menjav na vrhu, se organizacija lahko znajde v takšnem “krču”, kot se je v navedenem (resničnem) primeru.

Kaj bi v »vodstvenem vakuumu« naredil konstruktiven upravni odbor?

V situaciji, kakršna je zgoraj opisana, bi se konstruktiven in odgovoren upravni odbor telo resno lotil reševanja. Pravzaprav v organizaciji s konstruktivnimi in odgovornimi odbori do takih situacij sploh ne pride. Ampak če izhajamo iz opisane situacije in si zamislimo, kako bi ravnal odbor, ki se odloči, da je čas delovati transparentno in odgovorno:

ź Najprej bi analiziral samega sebe. ź Preučil bi potrebe celotne organizacije. ź Sestavil bi krizni načrt. ź Sklical bi skupščino in/ali imenovan bi bil novi »interventni« ali »prehodni« odbor, sestavljen tako, da so v njem ljudje z veščinami, znanji, povezavami in drugimi viri, ki jih organizacija v tem času najbolj potrebuje.34 ź Zbral bi mnenja in pričakovanja uporabnic, donatorjev in drugih deležnikov. ź Analiziral bi vse zbrane informacije v kontekstu opredeljenega poslanstva in ciljev organizacije (če so opredeljeni; sicer je to še ena naloga za odbor). ź Po resnem posvetovanju bi sestavil načrt za pripravo in izvedbo ukrepov, v katerem bi opredelil tudi glavne mejnike (na primer: imenovanje novih članov, prenova statuta, sprejem pravilnikov…). ź Načrt in ukrepe bi pripravil v lahko preglednem formatu. ź Določil bi roke za posamezne naloge oziroma mejnike. ź Določil bi odgovorne/nosilce posameznih pristojnosti in nalog (ki se morajo tega zavedati oziroma biti vključeni v oblikovanje odločitve/določitev vsebine dela). ź V nadaljevanju bi spremljal uresničevanje sprejetih ukrepov in vrednotil premike v organizaciji. ź V opisani situaciji in glede na zgoraj opisane korake k stabilizaciji razmer bi v takih primerih bilo za organizacijo smiselno izvesti strateško načrtovanje (posvetili se mu bomo nekoliko pozneje).

Pri vsem je pomembno, da tisti, ki delajo v organizaciji vsak dan, in tisti, ki niso vpleteni v tekoče poslovanje oziroma delovanje, medsebojno prepoznavajo vrednost izkušenj in mnenj drugih. Tisti z 34

Lahko je ta odbor imenovan tudi za daljše obdobje; pomembno je, da je sestava prilagojena potrebam, ki jih ima organizacija v krizi. Pozneje pa je treba znati spet oceniti, kdaj pride čas za drugačno sestavo – glede na tedaj aktualne razmere in potrebe organizacije.

izkušnjami pri vsakodnevnem delu z uporabniki, denimo, se morajo dobro zavedati, da so preveč vpeti v nekatere relacije, da bi lahko videli organizacijo dovolj »od strani« za strateški pogled nanjo. Poleg tega so ti ljudje največkrat podkovani v strokovnem delu z uporabniki, v odboru pa so lahko (oziroma bi morali biti) tudi ljudje z drugačnimi veščinami, bolj potrebnimi za ureditev razmer po organizacijski plati.

MENJAVA OSEBJA Prej smo razmišljali o situacijah, v katerih organizacijo spravi iz ravnotežja odhod osebe, ki je zasedala vodilni položaj. To pa ni edini primer, ko je lahko odhod oziroma prehod za organizacijo velik problem. Če ne veste, na kaj to meri, se spomnite začetne zgodbe in si zamislite odhod gospe Mari. Seveda bi bilo mogoče zagotoviti njeno nadaljnje delovanje in ga v določenem obdobju gotovo tudi napraviti učinkovitejšega.

Ampak ...

preglednega sistema, ampak ima “vse pod kontrolo, brez skrbi”. Potem pa ta človek odide (hote ali nehote) in nenadoma se izkaže, da nihče ne ve, kako naj delo nadaljuje in kje naj ga sploh začne. Ne gre torej le za kaotične razmere, ampak za vsake, v katerih naslednik ne more brez večjih težav in nejasnosti prevzeti funkcije v organizaciji, ki jo je dotlej opravljal nekdo drug. Še posebej to velja za področja, ki so za organizacijo bistvena, na primer odnosi z donatorji in uporabniki, pomembni roki v prihodnosti in podobno.

ź Kaj bi se zgodilo takoj zatem, ko bi Mari zapustila

društvo v prvi zgodbi? Kako dolgo bi po vašem mnenju ta faza trajala? ź Kaj bi na sedežu društva in v splošnem poslovanju čakalo naslednika ali naslednico? ź Ali je v vaši organizaciji zagotovljeno, da so prehodi med sodelavci kar najbolj gladki? ź S čim to zagotavljate? S čim bi to lahko še utrdili?

Za organizacije ni dobro, če posameznik, ki v njih nosi določeno funkcijo, le-to preveč “privatizira”. To se, če smo čisto praktični, zgodi, ko nekdo ničesar ne zapiše, ne vzpostavi

Če se vrnemo k nekaj podrobnostim iz zgodbe: Milan je omenil prenatrpane fascikle in omare, iz katerih da “lezejo” vse mogoče stvari. Mari je izgubljala potrdila in najbrž še kakšne

pomembne dokumente in je delo načrtovala le s svojimi nečitljivimi beležkami. Torej tudi ni ustvarjala resnejše “institucionalne sledi” oziroma “spomina” znotraj organizacije – o tem, s kom je že bila v stiku, kdo je podpornik, kdo je nasprotnik, katere uradne dokumente je vložila organizacija in kam jih je vložila, kako so deležniki komentirali konkretne pobude in tako naprej. Vemo, da so bile precej omejene njene računalniške veščine, kar skupaj s kaosom pisarne napeljuje na sklep, da tudi računalniški arhiv ne bo prav zgledno urejen.

Zapisnike je Mari pisala z zamudami in jih tudi ni nihče zares bral – torej je v smislu institucionalnega spomina (ki je ostajal za takrat, ko ne bo več Mari, tega predsednika in odbora) vse slonelo na njenem spominu in zapiskih.

Skratka: kako bi nekdo vstopil v organizacijo ali na to mesto, ga prevzel in razmere uredil? Ali vsaj poskušal...

Spoznajte Vesno.

O Vesni, ki spoznava naravo in družbo in sploh …

O VIRIH IN DELEŽNIKIH

Začelo se je, ko sem ugotovila, da potrebujem pomoč. Saj ni pomembno, za kaj je šlo. Pač, človeku se zalomi in ne zna več sam naprej. Nisem vedela, na koga naj se obrnem in se počutila vedno bolj ujeto, potem pa sem v časopisu videla: »Si v stiski?...«. In tako sem se naslednji dan znašla pred zvonci pod štirinadstropno stavbo in iskala ime, ki sem ga videla v oglasu… Zdaj, dve leti pozneje, skoraj vsak dan pridem mimo tega zvonca, prej pa večkrat na dan dve nadstropji višje pritisnem gumb, ki izpusti noter obiskovalce. Skratka, tu sem. Bivša uporabnica in zdajšnja članica ekipe. Zaposlena. Na enoletni pogodbi, ki se bo čez nekaj mesecev iztekla, ampak upamo na najboljše … Zdaj-zdaj se bo pojavil tisti razpis. Mora se!

Prišla sem zamenjat koordinatorko.35 Imeli sva en mesec časa za uvajanje, kar je bilo občutno premalo za vse delo: koordinirati vse programe društva, prevzeti mednarodne akcije in manjše projekte, spremljati delovnopravno zakonodajo, voditi finance, oglašati se na telefon in prevzemati kratka svetovanja uporabnikom in drugim...

Ampak tako je bilo, ona je odšla in ni mi preostalo drugega, kot da se znajdem v gori papirjev.36 Sama sem imela že kar nekaj kadrovskih in finančnih izkušenj iz primerljivo velikega podjetja v kadrovskem in organizacijskem smislu. Ko sem se spopadla s kaosom, ki me je pričakal v društvu, sem ugotovila, da bi bile zelo na mestu določene spremembe. Ob splošnem notranjem soglasju (in olajšanju) sem čez nekaj mesecev prevzela celotne finance društva in začela urejati kadrovske zadeve. Malo pred mojim prihodom so prvič uredili kadrovsko dokumentacijo, vendar le za

35 36

Preostanek poglavja »Vesna in zakon« je povzet po resnični sogovornici.

Celoten odstavek je zapis resnične sogovornice.

potrebe financerjev in Zakona o društvih, ki ga sicer tudi niso prav dobro poznali, preostalega pravnega okvirja pa sploh ne. Zdaj torej poteka proces uvajanja kadrovskih in finančnih sprememb.

Prvič v desetletni zgodovini tega društva računalniško obdelujemo in zavajamo finančne prihodke in odhodke, kar je le ena od novosti, ki so se mi zdele nujne.

Treba je vedeti, da noben od glavnih financerjev ne namenja prav velikih finančnih sredstev, da bi društva lahko uredila ta področja. V mojem društvu so se znašli tako, da so v svoje vrste povabili pravnico, ki jim je brez plačila pripravila nekaj stvari. Res ne vem, kaj bi brez prostovoljcev! Sicer pa ministrstvo, recimo, ni nikoli krilo stroškov drugih zaposlenih, kot so tisti na programu. Isto velja za sredstva iz lokalnega proračuna. S formalnostmi organizacije se torej (plačano) lahko ukvarja samo nekdo, ki je financiran prek nekega konkretnega programa, ti programi pa ne predvidevajo urejanja takih zadev.

Prava mala šola kreativnega računovodstva. (se nadaljuje)

ź V kolikšni meri so razmere v Vesnini organizaciji

podobne tistim v vaši? ź Ali poznate in spremljate vso zakonodajo, ki se

nanaša na delovanje vaše NVO? Ali se je tudi držite? ź Ali pravočasno in ustrezno urejate vsa delovnopravna in druga pogodbena razmerja? ź Kaj razumete kot »kreativno računovodstvo« in kako bi o njem razmišljali v povezavi s transparentnostjo in odgovornostjo NVO?

PRAVNA ODGOVORNOST

Več sogovornikov je izpostavilo delovanje v skladu z zakonom kot najbolj samoumevno in osnovno odgovornost vsake NVO. Toda zakonodaje, ki jo je treba poznati za upravljanje organizacije in delovanje v njej, je več, kot si marsikdo zamišlja, preden se začne ukvarjati s tem.

To je eden od največjih izzivov za kronično kadrovsko podhranjene NVO. Čeprav je težave v veliki meri moč razumeti, pa ovire, s katerimi se vsakodnevno srečujejo pri svojem delovanju, NVO-jev ne izločajo iz zakonskih zahtev. S tem, ko ustanovitelji registrirajo neko skupino in njeno dejavnost kot organizacijo, privzamejo pravno identiteto, ki zahteva dosti več kot manevriranje samega sebe kot

posameznika znotraj pravnega sistema, pa že to ni vedno preprosto. Skratka, kljub težavnim okoliščinam se je treba spopasti s tem področjem, ker neizpolnjevanje zakonskih zahtev lahko med drugim prinese upad ugleda organizacije ter konkretne finančne in druge sankcije. Poleg siceršnjih zavez k uresničevanju pravnega reda obstajajo namreč obstajajo tudi nekatere čisto konkretne zakonsko predpisane kazni, torej tudi zelo jasni pragmatični razlogi, zakaj je na mestu poznati zakonodajo. Ena od določb Zakona o društvih, na primer, kot najvišjo globo predvideva 16.500 eurov,37 kazenske določbe, ki se nanašajo tudi na delovanje NVO, pa bi sicer našli še v veliko zakonih.

Glavni viri pravne odgovornosti NVO

37 PRIMER: Zakon o društvih, Kazenske določbe (52. člen): (1) Z globo od 420 do 16.500 eurov se za prekršek kaznuje društvo, ki: 1. opravlja dejavnost, ki ni določena s temeljnim aktom (prvi odstavek 9. člena); 2. kot tuje društvo deluje v Republiki Sloveniji preko podružnice, ki ni vpisana v register podružnic tujih društev (prvi odstavek 23. člena); 3. premoženje društva deli med člane oziroma presežka prihodkov nad odhodki ne porabi za uresničevanje namena ter ciljev oziroma opravljanje nepridobitne dejavnosti, določene v temeljnem aktu (drugi in tretji odstavek 24. člena); 4. poslovnih knjig ne vodi skladno z določbami drugega, tretjega, četrtega ali šestega odstavka 26. člena ali neresnično prikazuje podatke o finančnem in materialnem poslovanju (peti odstavek 26. člena).

(2) Z globo od 42 do 1.000 eurov se za prekršek iz prejšnjega odstavka kaznuje tudi odgovorna oseba društva.

Seveda je poleg vseh pravnih dokumentov na posameznih krovnih tematskih področjih za vsako organizacijo življenjskega pomena tudi poznavanje zakonodaje, ki regulira delovanje NVO ali pravnih subjektov nasploh. Ta zakonodaja opredeljuje njihove davčne obveznosti, računovodske standarde, pravice in dolžnosti v avtorskem pravu in drugih zakonih, ki regulirajo njihova pogodbena in druga razmerja, v katera vstopajo kot zastopniki organizacije, in še precej drugih vidikov delovanja organizacije in posameznikov v njej. Običajno ima odgovorna oseba posebne dolžnosti oziroma deli breme odgovornosti v primeru izreka kazni.

Dejstvo je, da ste se vsi skupaj odločili za delovanje v organizaciji in ne le kot skupina prijateljev na pikniku, denimo (pa tudi če so pikniki del vašega druženja prek organizacije).

Posledicam tega se ne da povsem ubežati. Če rečemo drugače: lahko se v naši organizaciji družimo s prijatelji, toda če smo za to, na primer, registrirali društvo, smo s tem sprejeli pravne obveznosti in posledice. In nič ne pomaga, če se zagovarjamo, da »nismo vedeli«. Nad tem, da organizacija deluje v skladu z zakonom, bdi vodstvo, uresničevati pa morajo to seveda vsi, ki zastopajo organizacijo oziroma delujejo v njenih okvirih.

»Obliži« na pravnem področju

ź Dogovorite se, da boste sistematično sledili za vas pomembni zakonodaji in da boste začeli urejati arhiv na tem področju, lahko računalniški, papirni ali oboje – pomembno je, da nekje zberete za vas pomembne zakone, tako da je vedno lahko za vsakogar hitro razvidno, kaj vse to vključuje. ź Tak arhiv naj bo lahko dostopen in pregleden. Seveda ga je treba dopolnjevati z novostmi (posameznih zakonov ali celotnih področij) in skrbeti za to, da jim vsi sledijo. Dogovorite se, da je nekdo koordinator arhiva (lahko prevzame bolj ali manj obširne zadolžitve, odvisno od vaših zmožnosti; odgovornosti opredelite na začetku in jih čez nekaj časa po potrebi prilagodite konkretnim izkušnjam). ź Splošen javni spletni vir za zakonodajo je http://zakonodaja.gov.si/. Tudi posamezna ministrstva objavljajo sezname, povzetke in povezave za zakone in podzakonske akte na tematskih področjih, ki jih pokrivajo. Poleg teh virov obstajajo tudi številni znotraj samega nevladnega sektorja. Tako na primer e-novice CNVOS vsak teden vsebujejo pravni kotiček, spletna stran pa prinaša novice o pomembnejših zakonskih spremembah, pobudah ipd.

ź Poskusite pridobiti pravno podporo. Nekaj je lahko dobite z

brezplačnim pravnim svetovanjem, ki ga ponuja nekaj organizacij, seveda pa bi bilo za vas še boljše, če bi imeli v svojih vrstah pravnike, ki so – ob poznavanju organizacije – trajno angažirani za njeno dobrobit v pravnem smislu. ź Kadar gre za pomembna vprašanja, ki zadevajo celo organizacijo,

je lahko rešitev, da pripeljete pravnike (ali enega/eno) v svoj upravni odbor – če so ti ljudje, seveda, pripravljeni organizaciji zagotoviti tudi nekaj svojega znanja oziroma brezplačnih storitev (in če pri tem ne pozabimo na še druge »profile«, ki bi jih moral imeti dober upravni odbor, med njimi tudi uporabnike oziroma tiste, za katere in s katerimi se angažiramo). ź Morda pa je prav med vašimi uporabniki in uporabnicami, bivšimi

ali zdajšnjimi, kdo, ki ima znanje, ki ga potrebujete? Zakaj ne bi, denimo, poslali vsem bivšim uporabnikom (če imate za to privoljenje!) »poziva na pomoč«? Ni treba, da je poziv res tako dramatično zveneč, lahko ga ubesedite tudi bolj nevtralno. To je stvar presoje v konkretnih okoliščinah, v vseh pa je dejstvo, da znotraj organizacij obstaja ogromno virov, ki »odležijo« v njih, kot da jih ne bi bilo. Medtem pa same organizacije (ki jim zagotavljajo storitve ali druženje ali karkoli pač kdo išče in najde v NVO) »izgubljajo sapo« s tvarmi, ki bi bile zanje preproste. Torej – rekrutirajte znotraj organizacije in se ne spomnite na svoje člane samo takrat, ko vam nakažejo članarino, pa tudi ne na uporabnike in druge samo takrat, ko z njimi počnete, kar je osrednja stvar vaše organizacije. ź Širše gledano se lahko več organizacij z istega tematskega

področja poveže in si delijo breme priprave in vzdrževanja temeljitega pregleda nad zakonodajo. Krovna organizacija (zveza) spremlja zakonodajo in seznanja člane z vsemi pomembnimi novostmi, objavlja nabor zakonodaje na svoji spletni strani in/ali organizira usposabljanja na določenih, npr. o novostih v pravilih o finančnem poslovanju.

Za nekatere kršitve zakonodaje, če so razkrite, izve širši krog javnosti. To se dandanes lahko zgodi praktično vsak hip (ko ima vsakdo dostop do kanalov za potencialno množično komuniciranje).

Takšni dogodki vržejo slabo luč na organizacijo, obenem pa se »črni madež«, kot ga je poimenovala sogovornica, razlije še po drugih organizacijah. Nepoznavanje oziroma nespoštovanje zakonodaje, skratka, ni slabo zgolj z vidika same organizacije, ampak je neodgovorno tudi zaradi pripadnosti te organizacije širši družbi.

Edini način, da sem in bom (vsaj upam) lahko ostala zaposlena v društvu, so razpisi in projekti, tako da moram poleg vsega, kar me je pričakalo tukaj, skrbeti tudi za financiranje lastne plače – da bi sploh lahko začela izvajati nujne spremembe, o katerih smo se dogovorili.. Če naredim primerjavo s sorodnimi NVO, torej socialo v širšem smislu, nekaterih že od začetka niso v organizacijskem smislu vodili strokovni delavci za vsebino dela z uporabniki, ampak ljudje, ki so bili zaposleni prav za vodenje. Ponekod so tudi koga zaposlili prav za pridobivanje finančnih sredstev. Najbrž so že na začetku razvili boljšo strategijo črpanja donacijskih virov za plače teh ljudi. Treba je omeniti, da so bili prvi člani naše ekipe praktično aktivisti. Ta področja so bila v tistem času v Sloveniji še zelo v povojih, zato je bila vsa energija usmerjene v širitev in izboljšave programov.38 Pri nas je zbiranje sredstev bolj ali manj moja stvar. In to je res eden največjih izzivov, kjer je ena od najbolj frustrirajočih zadev to, da je vse tako prekleto negotovo in začasno. Kako naj delamo resen program, če pa ne vemo, ali bomo drugo leto imeli zanj sploh še kaj sredstev? In kaj naj naredimo z vsemi uporabniki, ki se znajdejo sami in zapuščeni, če mi ugasnemo? In kaj bo še z vsemi drugimi, ki ne bodo imeli kam?

Na začetku leta je bila odobrena sponzorska finančna pomoč s strani večjega slovenskega podjetja za zelo obsežen projekt. Vključeval naj bi različna ministrstva in tematska področja, povezana z družbenim problemom, ki ga naslavljajo. »Naj bi« pravim zato, ker je po odstopu njihovega predsednika uprave podjetje prekinilo nadaljnje sodelovanje.Tako to gre. Danes so vsi goreči, jutri pridejo izpod tuša in je žar že pogašen, mi pa spet na ničli.

No ja, za naša poslanstva in cilje in kar je še takega so prav goreči redki, če smo iskreni. Večinoma so zadovoljni, če najdejo pravo »investicijo«, s katero potem izkazujejo svojo »družbeno odgovornost«. Saj, pravijo nekateri, v končni fazi pač dajo tista sredstva in mogoče bi se morali manj obremenjevati s tem, kakšni so njihovi motivi. Meni se sicer ne zdi tako, ampak kakorkoli – to, da se najprej zavežejo k sodelovanju in ga potem kar tako odpovedo, ko je že vse v zagonu in je narejenih že toliko načrtov … To pa je višek.

38

Celoten odstavek je zapis resnične sogovornice.

Financiranje je, skratka, hud problem. Čeprav vidim, da je donatorjev vse več in več vlagajo v naš sektor, nas je seveda tudi vedno več, ki za ta sredstva prosimo in si torej med seboj zanja konkuriramo.39 Z vsem, kar to prinaša. Zdaj nas je malo srečala pamet, se mi zdi, končno se malo bolj resno povezujemo, ampak še vedno je ta tekmovalnost med nami, ko pa vendar delamo praktično za iste cilje, zame nekaj groznega. Seveda je denar omejen. Seveda zanj tekmujemo. Ampak naš cilj bi moral vendar ja biti, da delamo kar najboljše programe za uporabnike! Kaj je torej narobe s tem, da bi sedli skupaj in izmenjali poglede na naše področje, informacije o kakšnih novih odkritjih ali premikih, kaj vem … Nekaterih stvari res ne razumem.

Sicer pa vidim vedno bolj, da ljudem niso najbolj jasne razlike med donatorstvom in sponzorstvom in potem ti nekdo obljubi donacijo, pričakuje pa vse mogoče stvari v zameno.40 Takrat včasih pride do precejšnjih dilem: po eni strani se ti ne zdi prav, da bi razprodajal ugled svoje organizacije, po drugi strani pa je zelo realna možnost, da ne bo druge priložnosti za financiranje ... Kaj naj torej?!

Seveda je pa treba priznati, da obstajajo tudi taki, za katere se ti zdi, da jim je vse jasno in potem nič nočejo v zameno. Včasih pomislim, da je res kar nesrečno, da nam vsa ta birokracija v zvezi z zbiranjem sredstev iztroši toliko sape. Najbrž bi bilo dobro vsaj tem donatorjem, najbrž pa kar vsem, kdaj poslati kaj več kot formalno končno poročilo. Mogoče bi potem imeli tudi več takih, ki bi, recimo, še namesto novoletnih voščilnic denar namenilli nam.

Ali ki bi o nas povedali še komu. Ampak za to si vedno znova pozabimo vzeti čas ali se nam zdi preveč dragocen usmerjen kam drugam. Na primer v to, da vsak dan znova prečešem pol spletnega sveta, da bi nabrala nekaj denarja. Hm … (se nadaljuje)

39

(Velikonja, 2011) Tudi bolj poglobljene analize (glej npr. Velikonja, 2011) ugotavljajo, da je področje donatorstva v Sloveniji še precej neurejeno in nesistematično. Zaznamovano je z zakonskimi in terminološkimi pomanjkljivostmi in nedoslednostmi. Ker zakon ne opredeljuje donatorstva, se ga pogosto zamenjuje s sponzorstvom, mecenstvom ali pokroviteljstvom.

40

ź Kakšna tveganja izhajajo za organizacijo iz tega, da

ź

ź ź

ź

nima zagotovljenih dolgoročnih virov financiranja?

Kako v vaši organizaciji obvladujete ta tveganja?

Na kakšen način in iz katerih virov (javnih, zasebnih?) v vaši organizaciji zbirate sredstva? Je nekdo imenovan posebej za to ali za zbiranje sredstev skrbi več ljudi? Ali so jasne njihove pristojnosti in odgovornosti?

Kako skrbite za odnose s financerji? Oziroma: ali skrbite za odnose s financerji?

Ali ste nasploh opredelili politiko upravljanja s financami in so stvari dorečene in jasne vsem v organizaciji? Katere stvari konkretno ste opredelili v okviru svoje politike na finančnem področju? Ali je ta politika zapisana?

Od koga in/ali pod kakšnimi pogoji ne bi sprejeli finančne podpore? Zakaj?

POLITIKA NA PODROČJU FINANČNIH VIROV

Finance so sogovorniki najbolj spontano povezovali s transparentnostjo in odgovornostjo NVO. Nekoliko najbrž zato, ker so na tem področju tudi vzpostavljene najbolj jasne zahteve oziroma pričakovanja do nevladnih organizacij. Poleg tega so se prav s strani donatorjev oziroma financerjev najbolj okrepili pozivi k večji transparentnosti in odgovornosti organizacij, ki jim namenjajo denar.

Vesnine izkušnje s financiranjem so precej blizu vsakdanji realnosti za večji del NVO v Sloveniji.

Na tem področju so vedno znova ugotovljene znatne sistemske pomanjkljivosti, do korenitih premikov pa kar ne pride ... Toda podobno, kot

velja za pravno odgovornost (ki se je ne znebimo zgolj s tem, da ne poznamo zakonodaje), imajo tudi na finančnem po-dročju deležniki nekatera upravičena pri-čakovanja po transparentnem in odgovornem delovanju. In ta pričakovanja obstajajo tudi do organizacij, ki se stežka prebijajo iz dneva v dan in komajda zagotavljajo kritje svojih programov. Zelo poenostavljeno: tudi če je vaš namen dober, vas okolica ne bo imela za odgovorne, če boste sredstva za uresničevanje tega dobrega namena pridobivali na nezakonit način in/ali tako, da s tem postavljate organizacijo v nazkrižje interesov oziroma ogrožate njeno poslanstvo.

Priročnik o pridobivanju evropskih sredstev izpostavlja nekaj pomembnih vprašanj, ki si jih je treba zastaviti pri identifikaciji potencialnega finančnega vira:41

źAli vaš projekt vsebinsko ustreza interesnim področjem donatorja? źAli donator podpira projekte v Sloveniji in kašna mora biti geografska širina projekta? źAli donator podpira obliko projekta, s katerim se prijavljate na razpis (trening, seminar, raziskava, publikacija, CD-ROM, usposabljanja kadrov itn.)? źAli donator zahteva partnerski projekt? źAli finančna višina projekta ustreza okvirni višini dotacije s strani donatorja?

To so uporabna vprašanja, ki pomagajo ovrednotiti smiselnost vlaganja truda v poskus pridobitve denarja iz posameznega vira. Toda ko govorimo o odgovornosti, ta vprašanja ne zadoščajo. Tisti, ki odločajo o pridobivanju in rabi finančnih virov, bi v odgovorni organizaciji razmislili ne le o tem, ali organizacija ustreza

41

merilom donatorja, ampak tudi: ali donator ustreza merilom organizacije. Skratka, druga plat identificiranja potencialnih financerjev je razmislek o tem, ali bi določenega donatorja (ali vrsto donatorjev) sploh hoteli imeti oziroma z njiim stopiti v tovrstni odnos.

Zelo priporočljivo je, da NVO oblikuje jasno politiko upravljanja s finančnimi viri, ki obsega tako praktične vidike vsakdanjega poslovanja,42 kot tudi merila za ustreznost virov in zahtev, ki jih postavljajo v zvezi z oblikovanjem programa. Med drugim: Ali bi sprejeli denar od vsakogar in če ne, zakaj ne?

Katera merila bi uporabili za presojo ustreznosti potencialnega financerja? Ali bi vztrajali pri svojih merilih ne glede na ponujeni znesek? Ste prepričani?

Kot primer premisleka znotraj organizacije o tem, kateri finančni viri so primerni in sprejemljivi in kateri ne, navajamo povzetek pogovora in dopisovanja z eno od slovenskih »nevladnic«.

(Magić & Kokolj, 2007) Samo nekaj primerov področij, povezanih s financami, ki bi jih bilo dobro premisliti in opredeliti (predvsem v izogib napetostim znotraj NVO in v korist transparentnosti): (1) povračila – npr. potni stroški (v kakšnih primerih, za kakšne vrste prevoza ipd.), nakupi potrošnega materiala in drugih stvari za organizacijo, raba lastnih materialnih sredstev; (2) pravila o transakcijah majhnih vrednosti znotraj organizacije – kdo lahko izplačuje koga in koliko (sploh ko gre za razdeljevanje brez neposrednega nadzora višjih pristojnih); pri tem mislimo na to, kar včasih v organizacijah imenujejo »blagajna«, torej gotovina, ki je na voljo za manjše transakcije; (3) tarifnik izplačil za konkretna dela – lahko so to avtorska dela, izobraževalne oziroma pedagoške storitve, socialne storitve in tako naprej; skratka, dejavnosti, ki jih organizacija redno izvaja ali lahko pričakuje v obsegu svojih programov (z opredelitvijo izplačilnih lestvic oziroma postavk se znižajo negotovost in tveganja za napetosti, ki nastanejo, ko mora posameznik sprožiti pogovor o plačilu ali ima o njem nerealna pričakovanja in podobno).

42

Selektivnost pri zbiranju donacij

»Financiramo se skoraj izključno iz javnih sredstev in se prijavljamo na razpise na različnih nivojih, ne sprejemamo pa podpore iz podjetij ali drugih ekonomskih subjektov. Smo že dobili ponudbe, pa smo jih zavrnili ravno zaradi transparentnosti, ker smo že dobili kritike, da smo nekaj trdili zato, ker da nas je nekdo plačal, kljub temu, da nas tisti ni plačal. Včasih tudi operiramo z imeni, z akterji in si ne želimo, da bi nam kdorkoli kadarkoli očital, da nas nekdo hoče podkupit ali da ne delujemo transparentno …

Dobivamo sicer sredstva tudi od nekaterih fundacij, ki pa imajo jasno izražena stališča, tako da vemo, od kod in zakaj dobivamo sredstva.

Torej: odločili smo se, da ne sprejemamo sredstev od gospodarskih subjektov, predvsem zaradi pomena in teže, ki jo dajemo neodvisnosti. Pomembno nam je, da lahko sami oblikujemo vsebine in ne obratno (da razpis ali donator vpliva na naše odločitve).

Nimamo tudi nobene želje, da bi promovirali posamezne subjekte (sploh gospodarske), kar je pogosto pričakovanje od gospodarskih subjektov.

Pomembno je, da ne prispevamo h 'greenwashingu' (npr. da podjetje škodi okolju, je družbeno neodgovorno ali sporno deluje na določenih področjih – lahko tudi do lastnih zaposlenih), s tem da podjetje šteje podporo NVO-jem kot družbeno odgovornost.

Priporočamo, da NVO, ki sprejemajo sredstva od gospodarstva, poznajo delovanje podjetja. To namreč ne sme biti v nasprotju z načeli, za katera se zavzemamo, kar je pomembno za integriteto.

Hitro se lahko zgodi, da postane NVO zgolj sredstvo za prikazovanje družbene odgovornosti.«

V navedenem primeru je slovenska NVO sprejela premišljeno odločitev, da ne bo zbirala in sprejemala zasebnih donatorskih ali sponzorskih sredstev. Medtem ko ena od organizacij v našem raziskovalnem vzorcu pristopa k sprejemanju financ na tak način, pa, na primer, globalna organizacija Amnesty International uveljavlja prav nasprotno načelo.

Večina bralcev ve, da je bistveno v delovanju te organizacije kritiziranje vlad in držav ter pozivanje k spoštovanju mednarodno sprejetih standardov človekovih pravic. V organizaciji so presodili, da se morajo za ohranjanje kritične drže do vseh vlad vseh držav odreči javnemu financiranju (dopustno je izključno za izobraževanje o človekovih pravicah)43, ob tem pa uveljavljajo tudi zelo jasno (in zapisano) politiko glede zbiranja korporativnih sredstev.44 V njej je med drugim opredeljeno, da:

źodnose s podjetji vzpostavljajo samo tedaj, kadar gre za znatne koristi za Amnesty International, ob nizkem tveganju za njen ugled; źnobena enota AI ne sme postati odvisna od določenega korporativnega razmerja ali od takih razmerij nasploh; źmora podjetje/korporacija izkazovati zavezo človekovim pravicam skozi svojo celotno strukturo oziroma dobavno verigo (to obsega spoštovanje pravic iz dela, nediskriminacijo, neuporabo otroškega dela, pa tudi okoljske standarde in še drugo).

43

Vprašanja, ki so jih izpostavili tudi nekateri sogovorniki (o tem, koliko je organizacija dejansko nevladna in neodvisna, če njena sredstva prihajajo iz proračuna, o katerem odloča prav vlada), so legitimna in vredna stalnega razmišljanja. Vendar je treba tudi vedeti, da je javno financiranje storitev in drugih dejavnosti civilne družbe nekaj 45 običajnega in da ni enotnega odgovora za vse organizacije. Glede na dejavnosti AI je smiselna omejitev sprejemanja javnih oziroma državnih virov, prav tako kot je za dejavnosti slovenske NVO iz primera smiselna omejitev zgolj na javne vire.

(Amnesty International, 2011) (Amnesty International, 2007) 45 Po poročanju mednarodne civilnodružbene organizacije ECAS tipična evropska NVO pridobi približno polovico svojih prihodkov iz javnega mošnjička. Medtem ko obstajajo razlike med višino subvencioniranja NVO sektorja s strani različnih držav-članic, je delež sredstev iz javnih virov bolj ali manj konstanten skozi celotno EU. Finančno razmerje med NVO sektorjem in javnimi financerji je zato po njihovem mnenju vitalnega pomena . Za to ni razlog le višina sredstev, ki se vsako leto prerazporejajo iz evropskega (davkoplačevalskega) proračuna v nevladni in neprofitni sektor. Pomembna je tudi vsebina tega razmerja – kakšna so vzajemna pričakovanja, kdo določa prioritete financiranja in kako, kakšen je nadzor nad sredstvi, ki so razdeljena …

44

Vsekakor je »zlato pravilo«, da odgovorna organizacija sprejema samo sredstva, ki so v skladu z njenim poslanstvom in cilji. Ob vstopanju v vsak odnos s financerjem je treba jasno opredeliti medsebojna pričakovanja, da pozneje zaradi izhodiščnih nejasnosti ne pride do zapletov (npr. zaradi nerazumevanja razlik med sponzorstvom in donatorstvom, ki ga je omenila Vesna). In seveda je treba ves čas paziti, da pričakovanja (oziroma družbene prioritete) financerjev ne prevladajo nad potrebami uporabnikov, ko gre za pripravljanje programov.

»KREATIVNO RAČUNOVODSTVO«

V intervjujih ob vprašanjih o slabih praksah ni bilo veliko spontanih navedb raznih računovodskih praks, ki bi jih Vesna uvrstila v kategorijo kreativnega računovodstva – torej praks, s katerimi organizacije iz svojih finančnih sredstev skušajo iztisniti kar največ. Včasih to »iztiskanje« poteka tudi na načine, ki so morda za marsikoga razumljivi, so pa v nekaterih primerih vsaj vprašljivi, v drugih pa gotovo nezakoniti.

Ena od sogovoric je pojasnila, da je »dejansko skorajda nuja v organizacijah, da se iz različnih postavk financirajo stvari, ki niso predvidene na teh postavkah, ker se denar za konkretne projekte dobi, ko so končani«. Sogovorniki so brez izjem tem pogovorom dodajali, da v veliki večini ne gre za namerno prikrivanje ali goljufanje ali okoriščanje, ampak za edini način ohranjanja likvidnosti in izpeljave projektov.

Sponzorstvo je »jasno definiran poslovni odnos med udeleženimi akterji, od katerega se pričakujejo konkretne ekonomske koristi«. Donatorstvo, po drugi strani, je »nekomer-cialna dejavnost, za katero donator ne pričakuje povračila, donacije pa so darila, ki so podarjena brez povratnih ugodnosti« .

Kot še pojasnjuje Velikonja: »Donator sredstev ne da prejemniku za izvedbo neke določene storitve, ki bi bila v korist tudi donatorju ali bi neposredno koristila le prejemniku. Namen donacije je širši: z njo bo prejemnik skušal narediti nekaj splošno dobrega ali pa dosegel nek splošnokoristen cilj, ki ga bodo koristili drugi in ne donator ne prejemnik.

Donatorstvo torej predstavlja za podjetje možnost izkazovanja solidarnosti in družbene odgovornosti.

Za podjetje je dobrodelni donatorski prispevek lahko zelo pomemben, saj podoba družbi naklonjenega podjetja, ki deluje v javno dobro, veča njegov ugled in prepoznavnost.« (Velikonja, 2011a)

Na primer: 1 »Včasih se dobi projekt – določena sredstva se dobi na začetku, na sredini, na koncu pa se dobi še preostalo. Takrat pa je treba tudi prikazati, da je bilo porabljeno vse. Treba je zato ta sredstva črpati od drugod – z drugega projekta ali kaj podobnega. Včasih tudi pride do aktivnosti, ki so nujno potrebne zaradi družbene situacije, pa niso predvidene na nobenem projektu in se pač lahko malo 'preobleče'. Se še vedno izvedejo aktivnosti, denar je porabljen, ampak mogoče ne točno tako, kot je bilo predvideno.« 2 »Se to dogaja, tudi mi smo to počeli, ampak ne z namenom bogatenja. V nekem obdobju moraš pač človeka izplačati na nek način. Je nekaj delal, iščeš neke rešitve, imaš neka sredstva od programa … Država ti plača 80 % človeka, želi, da izvajaš 100 % zadeve, moraš nek denar noter dobiti, od nekega drugega projekta. Ampak z namenom, da realiziraš neko zadevo, ki je sprejeta kot skupni interes.«

Na tem mestu žal ne moremo razrešiti konkretnih stisk in motivov, zaradi katerih NVO posegajo po neoptimalnih rešitvah. Moramo pa opozoriti, da so za organizacijo in širše lahko zelo problematične prakse, kjer se stroški knjižijo oziroma poročajo v okviru dveh različnih projektov z različnima financerjema.

Zelo enostavno povedano to pomeni, da ima NVO morda za 100 enot računov, pa na njihovi podlagi pričrpa, na primer, 130 enot. Formalno so pokrite zahteve posameznih donatorjev in prikazani izdatki podprti z dokumentacijo, v celotni sliki pa je jasno, da je prišlo do zlorab, ker so bili isti izdatki prikazani dvema različnima financerjema. Najdejo se še druge malverzacije, zaradi katerih so organizacije, ki jih prakticirajo, neprestano soočene z možno posledico trajne izgube že sicer redkih virov financiranja.

POROČANJE

Poročanje AJPES za to, kar imamo v mislih kot transparentno pridobivanje in porabo sredstev, ne zadošča. Merimo na jasno povezovanje sredstev s programi in jasne izkaze porabe po nekaterih vrstah stroškov, med katerimi so, na primer, stroški, ki jih organizacija porabi sama zase, za marsikoga in marsikaj pomemben kazalnik (ki je lahko tudi zavajajoč).

Nasploh bi lahko sklenili, da si odgovorna organizacija prizadeva za to, da namenja kar najvišji delež vseh sredstev za sam program in kar najnižji za vzdrževanje same sebe, toda v tekočem poslovanju, sploh pa, ko gre za nevladno organizacijo, so pomembna tudi druga merila. Investicije v, denimo, izobraževanje osebja za novo storitev ali v zvezi z drugo za organizacijo pomembno temo, že v srednjeročnem obdobju lahko pomenijo izboljšanje kakovosti storitev oziroma

delovanja in odgovornosti organizacije, in s tem okrepijo program kljub njegovi (začasni?) šibkejši zastopanosti v skupni strukturi odhodkov. Še en podatek, ki ga lahko izpostavimo kot posebej pomembnega za marsikoga, ki bi bral takšno poročilo in bil potencialni donator, je to, od kod konkretno je prišel denar.

K poročanju se bomo vrnili najprej v spodnjem sklopu o odnosih s financerji in potem še v posebnem poglavju o deležnikih in komuniciranju. Zaenkrat omenimo, da je pomembno orodje za nadgraditev in okrepitev odnosov s financerji in drugimi deležniki letno poročilo organizacije. Govorimo pa o takšnem poročilu, ki presega formalistično izpol-njevanje zahtev pravnega okvirja. Kot omenjeno, o poročanju bo govor tudi v nadaljevanju, zdaj pa se še nekoliko bolj posvetimo odnosom s financerji.

ODNOSI S FINANCERJI

Sklenili smo z bežnim razmislekom o poročanju o porabi in pridobivanju finančnih sredstev, nadaljujemo pa s krajšim tehtanjem pričakovanj, ki bi jih lahko imeli financerji glede svojih odnosov z NVO. Poenostavljeno: kaj bi lahko nek donator pričakoval od Vesnine ali pa od vaše organizacije?

Vsekakor financerji pričakujejo končna, včasih tudi vmesna poročila in dokazila o porabi denarja in izvedbi načrtovanih dejavnosti. Toda ostajati zgolj pri tem je za vsakogar, ki si prizadeva pridobiti še več sredstev, precejšnja zgrešena priložnost. To drži ne glede na to, kako zahtevno je že samo izpolnjevanje formalnih

zahtev o poročanju, dokumentiranju porabe in tako naprej.

Vesna iz zgodbe bi si seveda težko vzela čas za kaj več kot zadoščanje osnovnim zahtevam; že tako je organizacija na robu zmogljivosti. Toda po drugi strani bi morda lahko s krepkejšimi stiki z obstoječimi in preteklimi donatorji stkala določene vezi, ki bi ji prihranile čas pri njenem navidez neskončnem brskanju za razpisi, na katere bi se lahko prijavili. Z bolj intenzivnim obveščanjem o dejavnostih, na primer, morda vabili financerjem k udeležbi v posameznih dejavnostih in podobno bi v donatorjih (vsaj upati je) »vzgojila« bolj trajne in zanesljive

podpornike njene organizacije, kot so tisti, ki ji namenjajo nekaj malega sredstev za leto dni ali še krajše obdobje.

Podjetja seveda poganja predvsem profit, toda vsaj nekaj je takšnih, ki se resnično trudijo za družbeno odgovorno ravnanje in jih to tudi vodi pri vseh dejavnostih. Torej to ni le nekakšna zapoznela misel, da je nekaj odstotkov dobička mogoče (in za odnose z javnostmi dobro) komu nakazati, ampak je vgrajeno v celotni proizvodni, dobavni in prodajni proces in del organizacijske kulture.

Vsi skupaj bi si morali prizadevati za tesnejše odnose, v katerih ne bi šlo le za pogodbeno opredeljene finančne transakcije, ampak za skupno prizadevanje v določeni smeri, ki jih sledi NVO – torej v smeri njenega poslanstva, in to na podlagi obojestranskega razumevanja pomembnosti družbenega problema (ali izziva), ki ga NVO naslavlja. Tedaj bi lahko govorili o deljenem občutku družbene odgovornosti in deljenih temeljnih vrednotah, ki poganjajo ali vsaj prežemajo sodelujoče organizacije. Na podlagi bolj poglobljenih odnosov bi se organizacije lahko med seboj tudi bolje spoznale. Tako bi prejemniki sredstev lahko bili bolj prepričani, da je denar, ki ga uporabljajo za svoje dejavnosti (torej za uresničevanje poslanstva)46, v skladu s tem, istim poslanstvom – ali pa je za NVO neprimerno, da ga sprejme.

O odgovornosti političnih odločevalcev za to, da ustvarjajo primerno podporno okolje za razvoj filantropije in krepitev donatorstva, bi lahko popisali veliko strani. Med čakanjem na

izkaz politične volje za korenite premike in tudi njihovo uresničitev zaenkrat lahko vsaj začnemo krepiti lasten vložek v to, da se kultura podpore neprofitnemu sektorju okrepi (z njo pa konkretni finančni učinki za NVO).

Poleg zgoraj omenjenih prednosti si lahko mislimo tudi, da bi bilo ob okrepljenih odnosih s financerji (med potekom programov, ki jih financirajo, pa tudi po njih) tudi lažje uskladiti morebitne nujne spremembe namembnosti sredstev (na primer zaradi nujne družbene situacije, kot je navedla ena od sogovornic v raziskavi) in/ali začasna prelivanja sredstev med programi (ki jih lahko financirajo tudi različni donatorji). Nemara bi z boljšim vpogledom v delovanje NVO (tudi še poleg samega programa, ki ga posamezni donator financira) sčasoma lahko vzbudili tudi več zavesti o tem, da NVO vsekakor potrebuje tudi kritje drugih stroškov in funkcij v organizaciji, kot so striktno programske dejavnosti, na primer izvajanje osrednje storitve, če gre za tako NVO. Vesna v zgodbi je menila, da so sorodne organizacije prej uspešno začele črpati donatorska sredstva za ta namen. Če se hočejo NVO nasploh okrepiti, bi bilo treba še bistveno razširiti ta krog – donatorjev in prejemnikov sredstev.

Večja odprtost organizacije nasploh in javnost podatkov vzbujata močnejše zaupanje oziroma občutek, da v tej NVO nimajo česa skrivati. S tem se poviša tudi možnost, da NVO dobi denar (ali materialno podporo v drugačni obliki) in zniža naša težnja, da bi bili financerji zelo omejevalni, kar se tiče namembnosti sredstev.

46 Kot pojasnjujemo drugje v priročniku in v krajšem poročilu o raziskavi (na spletni strani CNVOS), so odgovornost do poslanstva sogovorniki in sogovornice največkrat navedli kot prvi odgovor na vprašanje, do koga ali česa in za kaj so ali naj bi bile odgovorne NVO.

Če se vrnemo neposredno k pričakovanjem, ki jih imajo financerji, lahko sklenemo, da so v ospredju: (1) vnaprejšnja zagotovila oziroma kazalniki – takšne ali drugačne narave – da je smiselno nameniti sredstva konkretni organizaciji; in (2) po izteku programskih dejavnosti, ki so jih finančno podprli (ali določenega časovnega obdobja, če podprejo delovanje organizacije nasploh) dokazila, da so bila sredstva porabljena namensko in učinkovito (velikokrat na to vežejo tudi zadnji, lahko celo večinski delež svojih izplačil).

Iz teh pričakovanj izhaja cela vrsta mehanizmov v NVO sektorju, kot so detajlne finančne konstrukcije in programski načrti projektov, zahtevane strukture za evalvacijo že ob prijavi projekta, vmesna in končna finančna in vsebinska poročila, pa tudi samoregulacijski mehanizmi, kot so na primer certifikati kakovosti, ki so namenjeni signaliziranju, da je določena organizacija vredna zaupanja – in finančne investicije. Takšni prijemi ne vplivajo le na možnosti NVO za pridobitev finančnih sredstev, ampak imajo nedvomno vpliv tudi na delovanje organizacij nasploh.

Govorili bi lahko tako o pozitivnem kot o negativnem vplivu. Predvsem organizacije, ki se soočajo z zahtevami različnih financerjev, se lahko znajdejo v položaju, ko »birokracija«, povezana s pridobivanjem sredstev, nesorazmerno izčrpava kadrovske kapacitete in negativno vpliva na izvajanje programov. Po drugi strani pa je vpliv zahtev po skrbnem načrtovanju in poročanju lahko pozitiven, če NVO napelje k temu, da se tudi nasploh bolj resno posveti načrtovanju, odgovorni porabi sredstev, sprotnemu spremljanju te porabe in

47

(Blagescu, de las Casas, & Lloyd, 2005, str. 20)

svojih dejavnosti, vrednotenju na podlagi vnaprej dogovorjenih ciljev oziroma pričakovanj ter učenju iz teh spoznanj in ustreznemu prilagajanju prihodnjih praks.

Zelo pomembno za odgovorno delovanje NVO je, da interesi financerjev ne postanejo glavno gonilo za nevladno organizacijo in vse, ki delajo zanjo in v njenem okviru. Financerji so sicer zelo pomembni, zdaleč pa ne edini deležniki, ki jih mora NVO stalno jemati v obzir. Kot poudarja mednarodna organizacija One World Trust, je deležnike treba uravnoteževati in skrbeti za to, da dajemo glas tistim, ki so v družbi sicer pogosto preslišani. Uravnoteževanje se v tem primeru nanaša na skrb za to, da glasov tistih deležnikov, ki jih dejavnosti organizacije najbolj zadevajo, ne zasenčijo interesi deležnikov z največjo močjo.47 Za zaščito pred prevelikm vplivom kogar koli, ki NVO podpira z viri, ki jih potrebuje, pomaga, če NVO svoje vire razprši, tako da noben nima odločilnega vpliva na njen obstoj. Seveda razpršenost virov pomeni, da je treba sredstva črtati z različnih koncev, od različnih akterjev, za to izpolnjevati različne zahteve in se sploh več posvečati samemu upravljanju s financami.

Toda po drugi strani razpršenost virov prinaša kar nekaj prednosti. Tako na primer olajša zoperstavljanje morebitnim zahtevam financerjem, s katerimi se NVO ne strinja (na primer ker bi ogrozile poslanstvo in/ali jo oddaljile od prioritet, potreb uporabnikov itn.), kar med drugim utrjuje in izraža odgovornost NVO do njenega poslanstva.

SESTAVINE ODGOVORNOSTI

Za nadaljnje razmišljanje o odgovornosti se lahko opremo na shemo, ki jo uporabljajo v globalnem projektu ocenjevanja različnih akterjev – podjetij in korporacij, nevladnih neprofitnih organizacij in »države« oziroma javne uprave, vlade in drugih teles iz te sfere.

Izvajalec projekta One World Trust48 navaja tri podporne elemente, ki so bistveni za odgovornost vsake organizacije in jih prikazuje spodnja slika.

3. PRAKSE so dejavnosti organizacije in interakcije z njenimi deležniki, s katerimi se uresničuje odgovornost.

Kot pojasnjujejo ocenjevalci, bi vsak od teh elementov lahko obstaj tudi samostojno oziroma neodvisno od drugih. Oganizacija bi lahko, na primer, izvajala prakse, ki izkazujejo visoko odgovornost, ne da bi imela za to razvite

Tri sestavine odgovornosti organizacij po razlagi One World Trust 1. ZMOGLJIVOSTI so sistemi, mehanizmi in postopki za zagotavljanje odgovornosti, kot na primer oblikovana politika organizacije glede njene transparentnosti in posvetovanja z deležniki; 2. KULTURA se nanaša na stališča, prepričanja in vrednote osebja organizacije, ki spodbujajo in podpirajo odgovorno ravnanje.

48 49

(glej Lloyd, Warren, & Hammer, 2008, str. 22) (prav tam)

posebne sisteme, mehanizme in postopke.

Vendar pa je obstoj vseh treh tisto, kar zagotavlja prisotnost in usklajenost odgovornosti organizacije na vseh ravneh in v vseh vidikih njenega delovanja.49

2007 Gledam vedno nove ljudi, ki pozvonijo in potem prihajajo skozi tista vrata, me na hitro pogledajo in na hitro odmaknejo pogled. In točno vem … Medtem zelo verjetno bodisi sestavljam prijavo projekta bodisi, kot že ves ta čas, prečesavam vse mogoče portale, domače strani, biltene ali že kaj, kjer morda obstaja kanček upanja, da se bo pojavil razpis, na katerega se lahko prijavimo, in potem še kanček,da tudi dobimo sredstva in zagotovimo nadaljevanje programov.

2008 Če bi zmanjkalo denarja za naloge, ki jih opravljam, bi me, iskreno, precej skrbelo, kako bi šle stvari naprej. Koordiniranje in skrb za formalnopravno ustreznost tako obsežnih programov s toliko vključenimi ljudmi: zaposlenimi, prostovoljci, uporabniki, njihovimi svojci … V tem obsegu to res zahteva celega človeka in tudi nekoga, ki ima pregled nad vsem skupaj. Bojim se, da tega ne bi mogli pokrivati s prostovoljci. Pravzaprav smo že zdavnaj presegli točko, ko z zdajšnjim številom zaposlenih sploh lahko obvladujemo programe in zagotavljamo primeren nivo za uporabnike, vsaj meni se zdi tako. Ampak to ni nekaj, kar bi v naši pisarni rekla naglas. Ko v istem stavku rečemo uporabniki in program, govorimo le o tem, kaj nam gre dobro. Na druge stvari so ljudje pri nas zelo občutljivi.

2009 V bistvu so bili sprva vsi naši programi razviti iz potreb uporabnikov in so ti vsaj posredno sodelovali v odločitvah pri nastajanju projektov in programov. Zdaj je tega vse manj. Z birokratiziranimi sodelavci je vse manj inovativnih pristopov, ki bi morali ustrezati današnjim potrebam uporabnikov. Ko smo pred kakšnim letom hoteli vpeljati neke novosti, smo nameravali o tem povprašati same uporabnike in uporabnice. Izdelali smo anketni vprašalnik, ki pa se je nekje zataknil in ni več na prioritetni listi. Torej nobenih novosti v naših programih.50 2010 Zadnje čase nasploh opažam, da se precej stvari zatika. Šumi v komunikaciji, skrivanje informacij znotraj društva … Napetosti so med sodelavkami v eni enoti za delo z uporabniki in tistimi v drugi enoti. Ne vem še natančno, kaj se dogaja in kaj naj si mislim o

50

Celoten odstavek je zapis resnične sogovornice.

tem, ampak naj bi kmalu izvedela. Vsaj upam. Popoldan namreč pridejo na razgovor z mano in s predsednico. Ne samo, da gredo meni na živce vsi ti namrščeni obrazi, mislim, da take nerazrešene napetosti med osebjem ne morejo dobro vplivati na to, kako se počutijo uporabniki.Tudi za naše prostovoljce me skrbi. Kako naj ohranjamo njihovo motivacijo in podporo, če se pri nas ne počutijo dobro?! Ampak, ja … Mene že skrbi, ampak kaj, ko s tem ne pridem daleč. O tem se ne govori. Ko gre za uporabnike in programe, smo pač najboljši in “mi že vemo”, tako so mi vsaj zadnjič odgovorili člani našega upravnega odbora.51 2011 Prej sploh nisem pomislila na to, da bi lahko bilo nenavadno, zadnjič me je pa nekdo vprašal, kolikšen del našega odbora sestavljajo zaposleni. “Kako to misliš, kolikšen del?!” sem vprašala. Naš upravni odbor je v celoti sestavljen iz zaposlenih!

Tudi sama sem bila do pred kratkim članica. Zdaj nisem več, ker sem videla, kako je: nekaj na pamet odločajo, tega tako ali tako nihče ne upošteva, nikomur ni jasno, kdo je odgovoren za kaj, predvsem se pa nihče ne čuti odgovornega za kaj dosti. Jaz pa imam, v glavnem, na sestankih ob sebi ne le dve sprti skupini zaposlenih, ampak istočasno tudi pol upravnega odbora – v istih osebah. Kako bi oni lahko nepristransko odločili v prid društvu, našemu poslanstvu in uporabnikom, mi ni jasno, sploh če gre še za kakšne težavne odločitve glede lastnega položaja v društvu.

51 Podobna stališča zapisanim je pred približno desetletjem našla raziskava samoregulacije NVO na Poljskem(Bies, 2002) .

Ta je (vsaj tedaj bila) med drugim Sloveniji podobna v tem, da so bili številni voditelji tudi ustanovitelji NVO in so obenem delovali kot predsedniki in izvršilni vodje oziroma direktorji. V intervjujih z vodji NVO, opravljenih v okviru raziskave, so poročali, da »te dvojne vloge še krepijo videnje NVO kot 'zasebne' organizacije, ki imajo predvsem notranje odgovornosti, kot jih opredeljuje majhno jedro ali 'insajderska' skupina.”(Bies, 2002, str. 20-21) Biesova (2002, str. 21) zaključuje, da so taka stališča povezana z vrednotnimi usmeritvami, ki ne gredo v smeri transparentnosti, zunanjih odnosov ali javnih odgovornosti. Pomembna ugotovitev s Poljske, ki jo lahko vsaj kot splošno opažanje iz raziskave potrdimo tudi za Slovenijo, je: »Občutek, da 'je vse v redu' in 'mi poznamo naše lastne uspehe in naše lastne odgovornosti' je v intervjujih splošno prisoten.« (Bies, 2002, str. 21)

ź Kaj menite o Vesnini odločitvi, da molči o opaženem

ź ź

ź

ź

ź ź ź

ź

padcu nivoja storitev in o skrbeh v zvezi z ohranjanjem motiviranosti in počutjem prostovoljcev v društvu? Je bila odločitev pravilna ali ne, če jo gledamo v luči transparentnosti in odgovornosti?

Kakšna tveganja se porajajo za to NVO, če se je nivo storitev za uporabnike res nižal?

Kakšni bi bili lahko razlogi za nižanje kakovosti delovanja oziroma nivoja storitev in na kakšen način bi lahko ta NVO ugotovila, ali se nivo storitev res niža?

Na kakšen način v vaši organizaciji preverjate kakovost storitev ali ustreznost drugačnih dejavnosti in zadovoljstvo uporabnikov? Kako pogosto to počnete?

V kakšnem krogu ljudi obravnavate rezultate oziroma ugotovitve o kakovosti storitev in zadovoljstvu uporabnikov?

Kako omenjene ugotovitve vplivajo na vaše nadaljnje delo?

Na kakšen način v vaši NVO zagotavljate tekočo in odprto notranjo komunikacijo?

Kakšne prednosti in pomanjkljivosti vidite v tem, da bi v upravnem odboru prevladovali ali ga sestavljali le zaposleni in redni sodelavci (lahko tudi prostovoljci)?

Kako bi odgovorili tistim, ki menijo, da teža pomanjkljivosti prevesi tehtnico, če v upravnem odboru prevladujejo zaposleni v organizaciji?52

V nadaljevanju ne bo odgovorov na vsa gornja vprašanja, bo pa nekaj iztočnic za vaše lastne odgovore. Še naprej bo namreč govor o ljudeh, s katerimi je Vesna prihajala v stik pri svojem delu. Kakšna oseba in osebnost naj bi bila pri vrhu, kakšni ljudje v odboru, kaj naj bi počelo osebje (torej, na primer, kako je ravnala gospa Mari in kako bi ravnal idealni kandidat za njene delovne naloge; kako so se poslabšali odnosi v 52

Na primer Wyatt, 2004.

Vesnini organizaciji, kako jim je pravnica prostovoljsko pripravila dokumentacijo in še marsikaj) – vse to je hkrati razpredanje o ljudeh, ki delajo v in za NVO, ter o njihovem delu samem. Uvrstitev v poglavje o virih organizacije je samo eden od odrazov zahtevnosti vodenja NVO oziroma skrbi za to, da lahko dobro delajo v smeri svojega poslanstva.

»DRŽAVA PROSTOVOLJSKA«

Država »Prostovoljska«, če bi obstajala, bi bila po ocenah raziskovalcev druga najbolj poseljena država na svetu, takoj za Kitajsko.

Projekcije na podlagi doslej najobširnejših prizadevanj za dokumentiranje prostovoljskega dela so namreč pokazale, da je na svetu vsako leto skoraj milijarda prostovoljcev. To je vir, kakršnega nima nobena druga vrsta organizacij in tudi vir, brez katerega ne bi bilo nevladnih organizacij.

Statistike so sicer zelo pomanjkljive,54 toda udejstvovanje ljudi na prostovoljski, neplačani bazi, je vsekakor ena od najbolj značilnih potez NVO sektorja. Če so organizacija in njeni vodilni predani uresničevanju poslanstva, potem poskušajo kar najbolj uresničiti potencial za to, da se z naporom in predanostjo temu po-slanstvu s strani večih ljudi doseže več. Če za to niti ne pričakujejo plačila, je odgovornost do njih po drugi plati še toliko večja.

Neplačano delo Kot pojasnjujejo avtorji publikacije Mednarodne organizacije dela53, izraza »prostovoljstvo« ne razumejo po vsem svetu enako, v nekaterih družbah pa ima tudi negativen prizvok zaradi razširjenosti »prisilnega prostovoljstva«. Ponekod je pomoč drugim tako ustaljeno pričakovanje v splošni kulturi skupnosti, da je prostovoljstvo težko ločiti od drugih dejavnosti. Kot še pojasnjujejo, je prostovoljstvo nasploh razumljeno kot opravljanje dejavnosti brez plačila, ni pa nenavadno, da se prostovoljcem povrne nekaj stroškov, povezanih z delom, na primer prehrana ali prevoz. Zato je nujno, da se takšno delno kritje stroškov obravnava ločeno od zagotavljanja dejanskega plačila za delo.

53

Vsaj del vodenja NVO tako ni povezan s finančno kompenzacijo ali pa je ta manj privlačna kot v drugih sektorjih. Ne le, da pogosto delo ni plačano, ljudje so včasih v finančnem smislu celo na slabšem zaradi svojega dela za NVO. Tudi ena od sogovornic je pripovedovala, kako je za enega zadnjih projektov sama prispevala ne le lastno delo, pač pa tudi osebno vozilo, gorivo, telefon in še druge materialne vložke. Skratka, po tej plati so NVO precej posebne in tudi še v veliki meri neraziskane, je pa jasno, da mora tisti, ki bi rad vodil NVO, znati razvijati motivacijo ljudi (tudi) na drugih podlagah, kot je finančna. Najprej pa morajo seveda vodje organizacije in/ali člani zagotoviti, da sploh obstaja kdo v organizaciji, ki se ukvarja s tem.

(International Labour Organisation, 2011) Zakaj bi merili prostovoljsko delo? Mednarodna organizacija dela (ILO) navaja sedem glavnih argumentov za zagotavljanje sistema merjenja prostovoljskega dela: (1) Prostovoljskega dela je veliko in ima pomembno ekonomsko vrednost. (2) Vse več mednarodnih organizacij prepoznava pomemben prispevek prostovoljskega dela. (3) Prostovoljsko delo je posebnega pomena za statistike delovne sile. (4) Kljub pozitivnim doprinosom, ki jih ima prostovoljsko delo tako za prostovoljce same kot za naslovnike njihove velikodušnosti, je šlo v preteklosti le malo truda v merjenje obsega in porazdelitve takega dela, kar zavira oblikovanje politik in naše splošno razumevanje dinamike dela. (5) Ne le, da obstoječi sistemi podatkov ne vsebujejo prostovoljskega dela, v določeni meri, kolikor ga, da ti sistemi podatkov obravnavajo neskladno. (6) Kar ni prešteto, ne more biti učinkovito upravljano. (7) »Daleč od oči, daleč od srca.« 54

NEKATERE ODGOVORNOSTI NVO ZAKONU O PROSTOVOLJSTVU55

PO

Državni zbor je februarja 2011 po večletnih prizadevanjih številnih NVO brez glasu proti potrdil Zakon o prostovoljstvu. Ta zakon postavlja okvire prostovoljskega dela, določa pravice in obveznosti prostovoljcev in prostovoljskih organizacij ter določa ukrepe za spodbujanje prostovoljstva.

Zakon opredeljuje prostovoljsko delo kot brezplačno aktivnost posameznika, ki jo ta opravlja v dobro drugih ali v splošno družbeno korist. Če prostovoljec dela v prostovoljski organizaciji, z njo sklene ustni ali pisni dogovor, ki opredeljuje mentorstvo, usposabljanje, povrnitev stroškov itd. Prostovoljci, ki delajo za prostovoljsko organizacijo več kot 24 ur letno, so upravičeni do povrnitve stroškov prehrane in prevoza ter materialnih stroškov. Prostovoljci dobijo od organizacij potrdilo, kar lahko pomaga pri iskanju zaposlitve in podobno.

Organizacija, ki organizira in izvaja prostovoljsko delo, se lahko vpiše v vpisnik prostovoljskih organizacij. S tem prevzame obveznost evidentiranja prostovoljcev in letnega poročanja o številu opravljenih prostovoljskih ur. Prednost tega je, da takšna NVO tudi pridobi pravico uveljavljanja prostovoljskega dela kot lastnega materialnega vložka pri razpisih in uveljavljanja stroškov vodenja prostovoljcev kot upravičenih stroškov programov in projektov. Za prostovoljske organizacije so tudi rezervirana določena sredstva na javnih razpisih.

55

Avtorji študije civilne družbe v Sloveniji po metodologiji CIVICUS-a izpostavljajo, da imajo zaradi pomanjkanja sistemske podpore ocenjevanju in vrednotenju prostovoljskega dela prostovoljske organizacije dodatno administrativno breme zaradi vzdrževanja evidenc in pripravljanja poročil o delu prostovoljcev.56 (Pod)plačano delo V »državi Prostovoljski« -- ali v sektorju, ki v vsaki državi »absorbira«, tudi motivira in generira prostovoljsko delo – se najbrž prav zaradi velikega vložka prostovoljcev veliko pozablja na drug del kadrovske strukture NVO: tisti, ki ni prostovoljski, ampak gre za plačano delo. Gre torej za odnose med organizacijami kot delodajalci in ljudmi kot delojemalci.57 To pomeni: s pravnim okvirjem, ki temu pritiče, ter obveznostmi, pravicami in pričakovanji, ki se vzpostavijo v takšnih okvirih.

En opomin na to, da obstaja v sektorju tudi potreba po naslavljanju teh vprašanj, je bila ustanovitev Sindikata nevladnih organizacij (siNVO). To je jasen signal potrebe po klasičnem socialnem dialogu ter dejstva, da imajo upravitelji in vodje organizacij odgovornost do ljudi, ki v tem institucionalnem okviru opravljajo delo. V siNVO sicer kljub demokratično orientirani politiki nevladnih organizacij opažajo, da tudi v njih prihaja do velikega kršenja pravic. Med drugim so zaposleni bistveno slabše plačani kot v javnem in privatnem sektorju, razlike pa še naraščajo.

Kot povzema Greifova: »Položaj, s katerim se sooča siNVO, je torej ravno obraten od ostalih

(CNVOS, 2011a) (Rakar idr., 2011, str. 23) 57 To se nanaša na »klasično« razumevanje v smislu delovnopravnih razmerij. Širše gledano so tudi odnosi med NVO in prostovoljci, ki delujejo v njihovem (institucionalnem oziroma organizacijskem) okolju, odnosi med delodajalci in delojemalci.

56

sindikatov: večina nevladnih organizacij dosledno upošteva protidiskriminacijsko prakso, ne upošteva pa osnovnih delavskih pravic delavk in delavcev v nevladnem sektorju.«58 Ko je govor o stanju na tem področju, smo spet prehodili krog: smo nazaj pri financah, seveda, ter pri tem, da večina NVO komajda preživi. In spet moramo ugotoviti, da je razumevanju omejitev navkljub z vidika odgovorosti v ravnanju NVO, ki postavljajo »dumpinške« cene dela, kar nekaj težav. Ena od teh je, da je vrednost dela z vidika delojemalcev zelo težko dvigniti, ko je enkrat že sprejeta nizka. Če te

kategorije za koga zvenijo preveč togo glede na to, kar je po njegovo ali njeno duh in kultura NVO, naj besede »delojemalci« nadomesti s svojimi kolegi ali morda kar s sabo. V taki perspektivi bi moralo biti težje opravičiti vztrajanje NVO kot delodajalcev pri podplačevanju pošteno opravljenega dela (če ga že lahko upravičimo s pomanjkanjem sredstev).

Z vidika NVO jo bo postajalo samo vedno težje dvigniti v prijavah na razpise, ko je že enkrat postavljena nizko. Za to, da se stvari na tem področju spremenijo, je bistvena odgovornost delodajalcev, torej NVO samih in njihovega vodstva.

Kratek pregled kadrovskega področja in NVO v Sloveniji59

Delež plačanega dela znotraj tretjega sektorja in delež zaposlenih v tem sektorju glede na celotno delovno aktivno populacijo veljata za pomembna kazalnika stopnje razvitosti civilne družbe. V Sloveniji je delež zaposlenih v nevladnih organizacijah (v nadaljevanju: NVO) po dostopnih podatkih izrazito nizek in se ne povečuje, kar lahko povežemo z odsotnostjo celovitega pristopa h krepitvi tretjega sektorja in ustvarjanja podpornega okolja za civilno družbo nasploh.

Podatki za leto 1996 in 2004 kažejo, da se je število organizacij civilne družbe v Sloveniji v vmesnem obdobju povišalo za 40 odstotkov, stopnja zaposlenosti v sektorju pa je ostala praktično nespremenjena.60 Ob tem znotraj nevladnega sektorja v Sloveniji obstajajo velike razlike: 80,6% organizacij, na primer, nima niti enega zaposlenega, delež zaposlenih v organizacijah, ki so aktivne na področju socialnih storitev, pa znaša 26,7%, v 61 primerjavi s 3,6-odstotnim deležem teh organizacij znotraj nevladnega sektorja.

Skupni delež plačanega dela v nevladnem sektorju znotraj delovno aktivne populacije je bil po raziskovalnih podatkih iz leta 2004 le 0,74% delovno aktivnega prebivalstva – če upoštevamo samo redne zaposlitve (brez javnih del, honorarnega dela in dela prek študentskih napotnic), pa celo le 0,53%.62 Za leto 2008 je pregled evidenc AJPES pokazal, da je število delovnih zaposlenih v društvih, ustanovah in zasebnih zavodih (na podlagi delovnih ur) znašalo 5796 oziroma 0,66% vseh delovno aktivnih prebivalcev.63

58

(Greif, 2009, str. 12) (Privzeto in povzeto iz Nahtigal, 2010) 60 (Črnak-Meglič, Rakar, 2009, str. 6) 61 (prav tam) 62 (Kolarič idr., 2006, str. 39) 63 (Črnak-Meglič, 2009, str. 23) 59

Za primerjavo: v 36 državah, ki so bile vključene v referenčni mednarodni raziskovalni projekt univerze Johns Hopkins, je bil povprečni delež plačanega dela v tretjem sektorju (glede na celotno ekonomsko aktivno populacijo) 2,7%. Ta delež je bil v razvitih državah bistveno višji kot v tranzicijskih oziroma v državah v razvoju – bi pa bila Slovenija nizko uvrščena celo v skupini slednjih držav. V državah, ki so članice Organizacije za ekonomsko sodelovanje in razvoj, h kateri stremi tudi Slovenija, je povprečni delež zaposlenih v tretjem sektorju okoli 6%.64 Torej je razlika med Slovenijo in povprečjem OECD – odvisno do zanesljivosti podatkov – približno desetkratna.

Ni podatkov o tem, koliko je v teh organizacijah in še drugih, ki niso niti javne niti zasebne pridobitne, opravljenega prostovoljskega dela. Zahteva, da ga prostovoljske organizacije spremljajo in evidentirajo, je ena od novosti v preostanku besedila nekoliko bolj predstavljenega Zakona o prostovoljstvu. Medtem ko trenutno ni sistematičnih in celovitih podatkov o obsegu prostovoljskega dela, pa obstajajo nekateri kazalniki, iz katerih je mogoče vsaj izpeljevati domneve o realnem stanju.

Tako je, denimo, najnovejša raziskava CSI, CIVICUS-ovega indeksa civilne družbe,65 pokazala, da kar 86% sodelujočih vključuje prostovoljce v svoje delo. Povprečje na organizacijo je bilo 189 prostovoljcev, toda to se je od ene do druge organizacije zelo razlikovalo, od najmanjšega števila dveh prostovoljcev do največjega okoli 5000. Polovica vseh organizacij je imela 25 prostovoljcev ali manj, medtem ko je bila najpogostejša številka 20. Po izsledkih iz nekaj let pred tem so prostovoljci v organizacijah, zajetih v raziskavo, opravili skoraj 65.000 ur dela. Če bi to posplošili na vse civilnodružbene organizacije, bi bil obseg dela, opravljenega s strani prostovoljcev leta 2004 skoraj 1.240.000 delovnih ur. To bi lahko interpretirali kot delo, enakovredno 7,125 polno zaposlenim posameznikom oziroma tolikšnemu številu rednih delovnih mest.

Leta 2008 je anketa, ki jo je opravila Slovenska filantropija, pokazala, da so v letu 2008 sodelujoče organizacije imele pomoč več kot 183.000 prostovoljcev, ki so opravili skoraj 15 milijonov ur dela. Toda le majhno število NVO je v preteklosti zares spremljalo to področje, tako da so trdnejše ocene nemogoče. Študija primera v okviru raziskave CIVICUS je sicer pokazala, da je prostovoljstvo v Sloveniji v porastu, kar je pripisano predvsem »intenzivnim in sistematičnim prizadevanjem za promocijo in razvoj«, ki so bili v zadnjem času podprti tudi s strani vlade oziroma z javnimi sredstvi.

NVO že dolgo opozarjajo, da pomanjkanje »ustrezne kadrovske zasedenosti (…) predstavlja eno od najresnejših ovir na poti konstituiranja NVO sektorja v R Sloveniji kot dejanskega tretjega sektorja, ki bo zmožen uspešno in kvalitetno izvajati različne splošno koristne funkcije, ki jih državni organi in druge državne 66 ustanove in organizacije opravljajo le deloma ali pa jih ne opravljajo«. Kadrovska šibkost NVO tako po oceni pripravljavcev predlogov za sporazum z vlado »ne predstavlja le priložnosti za odpiranje novih delovnih mest, kar bi prispevalo k zmanjševanju števila brezposelnih,« ampak bi večja profesionalizacija NVO »zagotovila kvalitetnejše delovanje NVO pri opravljanju svojih nalog, istočasno pa bi zagotovila bolj kvalitetno delovanje NVO v procesu sodelovanja z Vlado«.67 Če pogledamo redne zaposlitve, je situacija v Sloveniji za organizirano civilno družbo bistveno slabša kot v mnogih drugih državah, tudi tistih s podobno zgodovinsko popotnico in ekonomskimi razmerami.

64

(Anheier, List, 2006, str. xiv) (Rakar idr., 2011) 66 (Pobuda za prihodnost NVO, 2003, str. 22) 67 (prav tam) 65

2012 Res do skrajnosti se je zapletlo, vsaj po mojih merilih, ko so nam uporabniki začeli poročati o slabem, tudi diskriminatornem ravnanju. Ampak društvo na take stvari ni odreagiralo, ker nobeden od uporabnikov ni želel sprožiti uradnega postopka pritožbe. Ta pa je tudi nastal šele po tem, ko so se že začele te težave in še danes jim, kolikor vem, ni popolnoma jasno, kako odreagirati na pritožbo uporabnikov znotraj društva.68 - Zakaj »kolikor vem«?

Jah, ker sem šla proč … S težkim srcem, ampak tam so šle stvari preprosto predaleč. Še pet drugih je šlo istočasno kot jaz … Škoda za vse skupaj. Noben ni bil slab človek, ampak nekje, nekako … Smo se povsem zaciklali, ne znam drugače reči. (se nadaljuje)

ź Ali je v vaši organizaciji že kdaj prišlo do pritožb,

ź

ź ź ź ź

68

na primer s strani uporabnikov, članov, partnerjev … ? Kako ste jih obravnavali?

Ali je vaši organizaciji jasno opredeljen postopek za posredovanje, sprejemanje in obravnavanje pritožb? Je zapisan in javno dostopen?

Ali v vaši organizaciji skrbite za uveljavljanje načel enakosti in nediskriminacije?

Kaj, menite, je za organizacijo v zgodbi pomenil Vesnin odhod?

Kaj menite o njeni odločitvi, da zapusti organizacijo, in o razlogih zanjo?

Kako in s čim bi lahko preprečili v zgodbi opisani potek dogodkov?

Celoten odstavek je (anonimiziran) povzetek resnične sogovornice.

POSTOPKI ZA OBRAVNAVANJE MOREBITNIH PRITOŽB

V Vesnini zgodbi je prišlo do pritožb zaradi diskriminatornega ravnanja, razlogov pa je lahko še cela vrsta. Ne glede na to, zakaj do pritožb pride, je v odgovorni organizaciji poskrbljeno, da so primerno obravnavane in da se organizacija iz njih uči.

To, kako organizacija sprejema, obravnava in razrešuje pritožbe, je eden od štirih glavnih elementov že prej navedene globalne sheme za ocenjevanje odgovornosti različnih organizacij. Ocenjevalci spremljajo dve sestavini: zmogljivosti za obravnavanje notranjih pritožb s strani osebja in zmogljivosti za obravnavanje zunanjih pritožb, s strani skupnosti, ki jih neposredno zadeva delo organizacije, in splošne javnosti. Kot podlago za ocenjevanje zmogljivosti analizirajo: 1. ali se organizacija zaveže k obravnavanju pritožb in ima zapisane dokumente, ki temeljijo na principih dobrih praks na področju, za katero gre; 2. ali imajo organizacije vzpostavljene sisteme, s katerimi zagotavljajo, da so te zaveze prevedene v prakso.

Po mnenju snovalcev sistema in ocenjevalcev možne zmogljivosti za obravnavanje pritožb in odzivanje nanje gradijo okolje, v katerem se notranji in zunanji pritožniki počutijo varno, če spregovorijo o svojih skrbeh oziroma opaženih pomanjkljivostih brez strahu pred povračilnimi ukrepi.69

69 70

(Lloyd, Warren, & Hammer, 2008, str. 62) (Lloyd, Warren, & Hammer, 2008, str. 24)

Sicer naj bi preostali vidiki odgovornosti, ki jih ocenjujejo – to so transparentnost, vključevanje deležnikov in procesi evalvacije – delovali kot varovala pred tem, da bi prišlo do situacij, v katerih imajo ljudje pritožbe. Toda treba je dopustiti možnost, da do tega pride.

Deležnikom je treba omogočiti, da skozi takšen kanal pozovejo organizacijo k odgovornosti, organizacijam pa, da se zavejo problematičnih področij.70 Iz tega kratkega opisa je že razvidno, kako trdno se zagotavljanje delujočih pritožbenih postopkov umešča v prednostno področje odnosov z deležniki in komuniciranja, h kateremu se bomo v kratkem vrnili – po tem, ko Vesna spozna še nekatera nova obzorja, mi pa pogledamo, kako bi bilo mogoče zasnovati primeren pritožben postopek znotraj vaše organizacije.

Glavna načela in shema mehanizmov za pritožbe in odzivanje

Soroden priročnik se je obširneje posvetil tem vprašanjem in med drugim izpostavil, da bo sicer najprimernejša konkretna oblika pritožbenega in odzivnega postopka odvisna od konteksta, vendar obstaja nekaj načel, ki bi jih moral odražati vsak mehanizem:71 ź Med osebjem in uporabniki je jasno, kakšne pritožbe so

utemeljene. ź Osebje in uporabniki razumejo postopek in so vključeni v njegovo

zasnovo. ź Postopek je dostopen za uporabnike in kulturno primeren. ź Postopek zagotavlja neodvisnost, zaupnost in odsotnost

povračilnih/maščevalnih ukrepov. ź Vzpostavljeni so postopki za preiskovanje vseh utemeljenih

pritožb in ažurno odzivanje nanje.

Glavne korake so ponazorili z naslednjo shemo:72 Oglaševanje mehanizma za pritožbe Vsi deležniki bi morali biti seznanjeni s tem, da organizacija pozdravlja pritožbe in konstruktivne povratne informacije.

Poznati bi morali tudi način vlaganja pritožb. Obstajati bi morala konkretna točka, prek katere se vloži pritožbo.

Sprejemanje pritožb Oseba, ki sprejema pritožbe, mora razjasniti teme, ki so v ozadju pritožb, poslušati, kaj imajo povedati pritožniki, in biti do njih spoštljiva. Če gre za pisno pritožbo, je morda primerno pisati pritožniku ali govoriti z njim ali z njo, da bi razjasnili za primer pomembna dejstva.

Potrditev prejema Vsak pritožnik bi moral prejeti odziv na pritožbo, s katerim je potrjen prejem in nakazani glavni naslednji koraki.

Če je pritožbo mogoče takoj rešiti, izpolnite obrazec in podpisano kopijo posredujte pritožniku.

Če je izid preiskave, da se pritožba zavrže, je treba to pritožniku sporočiti. Treba je tudi za pritožnika opisati postopek ugovora.

Če pritožba terja nadaljnje raziskovanje, bo morala oseba, ki obravnava pritožbo, razjasniti dejstva in zbrati pomembne informacije. Morda so potrebni pogovori z vsemi vpletenimi. Če je izid presoje, da je pritožba utemeljena, je treba to pisno (ali ustno, če pritožnik to želi) sporočiti pritožniku, skupaj s podatki o korakih, ki jih bo zato sprejela in izvedla organizacija.

Treba je vzpostaviti neodvisen postopek za ugovor na zavrnitev pritožbe, ki je na voljo pritožniku, če ni zadovoljen s prvotno odločitvijo, kar je treba tudu zapisati.

Organizacija na podlagi pritožbe pride do novih spoznanj in odziv je posredovan.

71 72

(Commonwealth Foundation, 2009, str. 53) (Commonwealth Foundation, 2009, str. 72)

2013 Ali je tukaj boljše? Da, vsekakor. Sicer smo na nek način še vedno »na medenih tednih«, glede na to, da sem prišla šele pred dobrim letom dni. Gotovo se bo pokazalo še kaj, česar zdaj ne opazim.

Ampak glede na stvari, ki se mi zdijo po zadnji izkušnji res pomembne, sem veliko bolj zadovoljna v svojem novem okolju. Vse deluje bolj odprto in »zračno« in usmerjeno v skupno delo za skupne cilje. Če so težave, se o njih pogovorimo in jih sproti razrešujemo. Veliko se tudi pogovarjamo s samimi uporabniki in ves čas sodelujemo z jimi pri pripravljanju programov in drugih odločitvah.

Všeč mi je tudi to, da imam tu možnost ukvarjati se z malo širšim kontekstom, kot je bilo to mogoče v prejšnjem društvu. Tam sem komaj dohajala vse birokratske detajle, tukaj se mi s tem ni treba ukvarjati ali pa imam za to strokovno podporo. In predvsem je veliko več notranje komunikacije. Odprte, ne tako, kot je bilo tam …

Sicer pa vse bolj komuniciram tudi navzven. Pred nekaj tedni sem se udeležila skupščine evropske krovne zveze, ki se ji je moja sedanja organizacija pridružila pred nekaj leti. Nazaj sem prišla precej izčrpana, ker je potekal program od jutra do večera, ampak obenem sem tudi napolnjena z novo energijo. Priznam, da sem bila pred odhodom kar malce živčna, ker nisem vedela, kaj lahko pričakujem. Takih stvari v podjetju, kjer sem delala prej, pač ni bilo. Ob vsem je naneslo še tako, da je bila skupščina ravno volilna.

Volitve novega vodstva so me impresionirale, ni kaj. Vse je teklo kot urica: postopek jasen, kandidati pripravljeni, mi smo vnaprej dobili njihove predstavitve, tam so se oni še sami predstavili in smo jim lahko tudi zastavljali vprašanja … Mislim, da smo nazadnje kar dobro izbrali. Upam vsaj. Ampak glede na to, kako so se na to pripravili in kako so predstavili, kakšne potrebe so zaznali v svojem odboru in v krovni zvezi nasploh, sem kar optimistična.

Upam, da bomo tudi pri nas kdaj prišli do te stopnje izbire novih vodstvenih kadrov.73 In predvsem upam, da bomo prek te zveze okrepili stike z drugimi organizacijami. Neverjetno, kaj vse je tam zunaj! Spoznala sem nekaj super ljudi iz podobnih organizacij vsenaokrog. Nekaj se jih je zdaj že oglasilo, nekaj sem jih kontaktirala jaz, in se

73

Prirejeno po pripovedi resnične sogovornice.

pogovarjamo o tem, da bi kaj naredili skupaj. Ko smo tam izmenjali svoje publikacije in izkušnje, kar nisem mogla verjeti, kako podobno opredeljujemo naša poslanstva – pa v vseh teh jezikih in državah! Očitno potreba po takih organizacijah, kot je naša, obstaja povsod.

Zdaj, ko se malo bolj povezujemo, si tudi bolj izmenjujemo izkušnje in konkretna znanja, ki jih rabimo za določene dejavnosti. Obenem pa si še dvignemo možnosti za pridobitev sredstev. Ena od stvari, ki sem jih spoznala med iskanjem priložnosti za financiranje iz evropskega proračuna, je namreč ta: bolj ko si povezan z drugimi organizacijami, bolj ko skrbiš za to, da dosežeš kar največ ljudi in držav in bolj ko lahko pokažeš, da bodo učinki trajnostni, večje so tvoje možnosti za pridobitev sredstev. No, pa saj je tudi logično … Žalosti me le to, da nismo v Sloveniji bolj zmožni delati skupaj. Tako smo “napsihirani«, najbrž zaradi vse te finančne negotovosti, da se vsak boji karkoli razkriti, izmenjati zamisli in podobno. To nezdravo tekmovalnost bomo morali preseči, sicer ne vem, kam bomo prišli. Ne prav daleč.74 (konec)

ź Ali vaša NVO spremlja delo drugih na vašem

vsebinskem/tematskem področju in širše gledano? ź Ali sodelujete z drugimi NVO pri načrtovanju in izvedbi dejavnosti in/ali še kako drugače? Kako? ź Ali spremljate dogajanje na vašem področju na ravni EU in v drugih državah? ź Ali iščete tudi možnosti za mreženje in sodelovanje z NVO v drugih državah EU in širše? Zakaj?

74

»Tekmovalnost na nepravi način«, bi morda lahko povzeli misli več intervjuvancev iz Slovenije. Opisano v tem odstavku neposredno temelji na združenih resničnih pripovedih.

…

O DELEŽNIKIH IN KOMUNICIRANJU

Iz Vesnine zgodbe se morda spomnite šumov v komunikaciji znotraj ekipe in tega, da se ji ni zdelo vredno ali primerno sprožiti pogovora o padanju kakovosti storitev za uporabnike, ker se o tem v njenem društvu pač ni govorilo. V prvi zgodbi pa ste najbrž opazili predsednikov neprimeren način komuniciranja z odborom ter – podobno kot pri Vesni – pomanjkanje odprtosti in razgovorov o stvareh, ki so šle v organizaciji narobe. Morda še veste tudi, da so na seji odbora »obravnavali« protestno pismo, ki je bilo med drugim v vednost poslano nekemu ministru, v Vesninem primeru pa so se na evropski skupščini predstavljali kandidati za vodstvo. Lahko se tudi spomnimo razmislekov o donatorjih in drugih financerjih, o poročanju, o diskriminatornem ravnanju do uporabnikov, ki ga je zaznavala Vesna, o drugih nevladnih organizacijah na istem tematskem področju in širše. Še bi lahko naštevali podobne podrobnosti iz predhodnih poglavij, s katerimi bi ilustrirali, da smo se že doslej vsaj posredno ves čas navezovali na predmet tega poglavja. Večkrat sta bila izrecno omenjena oba osrednja pojma iz gornjega naslova: deležniki in komuniciranje.

Veliko sta se pojavljala v raziskovalnih intervjujih (čeprav je bila sama beseda »deležniki« manj pogosto uporabljena, so vsi sogovorniki navajali odgovornost do konkretnih posameznikov in skupin, s katerimi NVO prihajajo v stik pri svojem delu oziroma

nanje vplivajo in obratno). Skrb za način, vsebino in obseg komuniciranja ter za odnose z deležniki nasploh smo zaradi njunega osrednjega pomena tudi opredelili kot eno od petih prednostnih področij za krepitev transparentnosti in odgovornosti NVO v Sloveniji.

Na naslednjih straneh se bomo nekoliko bolj posvetili temu, kdo sploh so deležniki nevladnih organizacij ter kako jih prepoznavati in razvrščati, potem pa bomo nekaj prostora namenili komuniciranju, brez katerega o odnosih z deležniki niti ne moremo govoriti. O komunikacijskih praksah NVO in komunikacijskih orodjih nasploh smo nekaj vprašanj zastavili dvema strokovnjakinjama iz Slovenije, posredovali pa bomo tudi nekaj v tujini že preskušenih praktičnih napotkov.

Še prej pa nekaj uvodnih vprašanj:

ź Ali ste v vaši organizaciji identificirali svoje

deležnike in jih razvrstili glede na njihovo pomembnost za vaše delo in pričakovanja do vas? Na kakšen način? ź Do koga je po vašem mnenju odgovorna vaša organizacija (če rečemo drugače: kdo vse ima do nje legitimna pričakovanja)? ź V kolikšni meri vaše dejavnosti krojijo pričakovanja financerjev (in razpisnih pogojev) in v kolikšni meri jih krojijo pričakovanja uporabnikov (in/ali članov in/ali tistih, za katere se postavljate itn.)? ź Kateri glavni komunikacijski procesi potekajo v vaši organizaciji (na katerih relacijah poteka izmenjava, na kakšen način, s kakšnimi orodji, kako pogosto …)?

ZAKAJ BI SE UKVARJALI Z DELEŽNIKI?

Eden od slovenskih sogovornikov je na slikovit način opisal, kako se številne nevladne organizacije pehajo za sredstvi in se posvečajo skorajda izključno temu – kako do njih, kje so viri, kakšna je tehnologija prijavljanja in tako naprej, obenem pa sploh ne vedo, ali bodo zamisli, ki jih imajo, dejansko koga pritegnile, zanimale, prepričale … Govoril je o tem, da se tisti, ki poganjajo NVO in razvijajo storitve, pozabljajo ozreti okrog sebe in spoznati dejanske potrebe in interese v svojem okolju.

Gre za podobne težave, kot smo jih spoznali tudi v obeh skoraj resničnih zgodbah. V prvi

75

zgodbi je bil predsednik vrste »jaz-že-vem« pri svojem odločanju o organizaciji in se ni posvetoval (vsaj) z upravnim odborom, kar je zmotilo vse opisane člane.75 V drugi zgodbi pa je bil upravni odbor vrste »mi-že-vemo« in se ni posvetoval o svojih dejavnostih ne z uporabniki in ne znotraj lastnega kroga sodelavcev. V obeh primerih je to ob branju gotovo večino ljudi zmotilo in si ne bi želeli podobnih razmer v svojih organizacijah. Z vidika odgovornosti sta obe NVO iz zgodb v marsičem »pogoreli na izpitu«, med drugim tudi glede odnosov z ljudmi in skupinami, pomembnimi za posamezno organizacijo.

Iz raziskovalnih intervjujev vemo za tovrstne izkušnje nekaterih sogovornikov (ki so širše od skupine NVO, v katerih so trenutno aktivni oziroma preko katerih smo prišli do sogovonikov). Tisti, ki so že šli skozi podobne situacije, so močno opozarjali na nujnost opredelitve pristojnosti in pričakovanj glede načina odločanja znotraj organizacije.

Po drugi strani lahko spomnimo na resnični primer pravilnika za upravni odbor ene od slovenskih nevladnih organizacij, ki je vseboval več načinov za posvetovanje s celotno notranjo javnostjo oziroma večjim delom notranjih deležnikov te organizacije (še vsaj dve pomembni skupini notranjih deležnikov bi lahko navedli poleg članov: prostovoljce in zaposlene).

območju projekta, in/ali na katerega bodo projektne aktivnosti potencialno vplivale, in ki ima nekaj pridobiti ali izgubiti, če se pogoji spremenijo ali ostanejo enaki.« Namen analize deležnikov je po pojasnilih omenjene NVO, da »razvijemo strateški pogled na človeško in institucionalno krajino in na odnose med različnimi deležniki ter vprašanji, za katera jim je najbolj mar«.79

V različnih opredelitvah, ki jih ponujajo tuji viri, je nasploh enotno navezovanje odgovornosti na deležnike organizacije. Že večkrat omenjena globalna organizacija CIVICUS izpostavlja, da pritisk h krepitvi transparentnosti in odgovornosti lahko pride iz različnih virov, vključno z notranjimi (osebje, prostovoljci, člani odbora, člani), partnerji, donatorji in drugi financerji, uporabniki, upravičenci, uporabniki in drugi naslovniki, vlade, splošna javnost. 7 6 V študiji že uveljavljenih mehanizmov za zagotavljanje transparentnosti in odgovornosti v EU pa je bilo, denimo, opredeljeno, da je odgovorna takšna neprofitna organizacija, ki je pripravljena polagati račune svojim deležnikom in ki zagotavlja, da izpolnjuje potrebe in interese različnih deležnikov (vključno s ciljnimi skupinami, donatorji, vladami, oblikovalci politik, prostovoljci, kot tudi širšo javnostjo).77

Kot pojasnjuje naši sorodna publikacija , proces prepoznavanja in razvrščanja deležnikov glede na prioritete za organizacijo (in za vsak posamezni projekt znotraj nje!) pomaga prepoznavat:

Globalna okoljska organizacija WWF (World Wide Fund For Nature) s polstoletnimi izkušnjami za svoje potrebe definira deležnika78 kot vsakega posameznika, skupino ali institucijo, »ki ima interes za naravne vire na

76

(CIVICUS, 2010, str. 5) (European Center for Not-for-Profit Law, 2009, str. 11) 78 (WWF, 2005, str. 1) 79 (prav tam) 80 (Commonwealth Foundation, 2009, str. 16) 77

80

źinterese deležnikov v zvezi s problemom, ki ga naslavljamo; źnajprimernejše oblike za vključevanje deležnikov; źin potencialne konflikte interesov med deležnikina ravni projekta in organizacije.

To tudi pomaga ustvariti si splošno sliko o vplivih konkretnega projekta in organizacije v celoti ter prinaša jasnost o tem, za koga organizacija v osnovi obstaja oziroma komu služi.

Smeri in dimenzije odgovornosti Omenjena študija mehanizmov za zagotavljanje transparentnosti in odgovornosti NVO v EU je bila osredotočena na mehanizme, ki zagotavljajo odgovornost do vlade, financerjev in širše javnosti. To so avtorji opredelili kot odgovornost navzgor (angl.

upward accountability)81. Opozorili so, da je pomembno imeti v mislih tudi odgovornost navzdol (angl. downward accountability), ki jo opredeljujejo kot odgovornost do partnerjev ter uporabnikov in ciljnih javnosti (angl. beneficiaries). Strokovnjakinja za NVO Jordanova v odgovornost navzdol uvršča uporabnike storitev in širšo javnost in meni, da je treba razviti več mehanizmov in orodij, ki bodo zagotavljali odgovornost navzdol, pa tudi

odgovornost navznoter (inward accountability) – do osebja NVO.82 Doslej omenjenim dimenzijam odgovornosti – torej navzgor, navzdol in navznoter – avtorja referenčnega pregleda ukrepov na tem področju83 dodajata odgovornost navzven (outward accountability), opredeljeno kot odgovornost do zaveznikov oziroma drugih organizacij, ki sodelujejo v programih in projektih (to je študija ECNL vključila v odgovornost navzdol).

URESNIČEVANJE ODGOVORNOSTI DO DELEŽNIKOV

Za odgovorno delovanje je treba deležnike identificirati, razvrstiti po moči, interesih in drugih lastnostih ter skrbeti za to, da so njihove potrebe in stališča upoštevani v odločanju. Za nekatere skupine deležnikov (sploh za uporabnike!) je primerno, da so v odločanje vključeni čim bolj aktivno in

neposredno. Za druge, na primer financerje, je pomembno, da zagotavljamo ravno nasprotno: da torej o dejavnostih NVO ne odločajo preveč neposredno, ampak so finančni viri usmerjeni tja, kjer lahko najbolj koristijo uporabnikom oziroma poslanstvu organizacije

PREPOZNAVANJE KONKRETNIH DELEŽNIKOV

UVRSTITEV VSAKEGA V KATEGORIJO DELEŽNIKOV

ZA KAJ SMO JIM ODGOVORNI? KAKO POMEMBNI SO INTERESI DELEŽNIKOV (za uspeh projekta, programa ali organizacije v celoti)?

S KATERIMI UKREPI IN PRAKSAMI URESNIČUJEMO ODGOVORNOST DO TEH DELEŽNIKOV? KAKO PRIMERNI SO TRENUTNI UKREPI IN PRAKSE (ali jih je treba okrepiti/spremeniti)?

KAKO (KONKRETNO) BOMO V PRIHODNOSTI URESNIČEVALI SVOJO ODGOVORNOST DO TEH DELEŽNIKOV?

Koraki/vprašanja za prepoznavanje in naslavljanje interesov deležnikov84 81

(ECNL, 2009, str. 6) (glej Jordan, 2005) 83 (prav tam) 80 (Brown in Jagadananda 2007, str. 9) 84 (Prirejeno po Commonwealth Foundation, 2009, str. 18) 82

Osnove prepoznavanja

deležnikov

Osnovne nosilce razmerij, pričakovanj, itn., ki se vzpostavljajo med NVO in drugimi na podlagi interesov, učinkov, tekmovalnosti in drugih faktorjev, lahko hitro skiciramo, kot na primer v spodnjem prikazu glavnih skupin deležnikov. Tako, osnovno analizo lahko vsak opravi v nekaj minutah, če splošne pojme za kategorije deležnikov v spodnjih poljih nadomesti s konkretnimi nazivi, ki bi veljali za vašo organizacijo.

Nabor tistih, ki vam bodo v takšnem poskusu prvi padli na pamet, se bo lahko spreminjal glede na to, s čim se v določenem trenutku ukvarjate, kdo vas financira, za kakšno formalnopravno obliko organizacije gre, itd.

Sprašujte se torej: Kdo so vaši uporabniki? Na koga ciljate s svojimi sporočilo? Koga zagovarjate? S katerimi drugimi organizacijami prihajate v stik oziroma nanje vplivate (in/ali one na vas)? Od kod prihajajo vaša finančna sredstva? Kateri državni organi so za vas najpomembnejši glede na pristojnosti? Kakšni so vaši odnosi s profitnim sektorjem? Imate donatorje? Sponzorje? … V naslednjem koraku se vprašate, kako močni so ti akterji, kakšne interese imajo v odnosu do vaših dejavnosti in širše, kateri vas lahko ovirajo in kateri vas podpirajo, in tako naprej.

Z zadostnim raziskovanjem okolja, v katerem deluje organizacija, in učinkov, ki jih ima na okolje, ter obratno, se bodo pojavili še bistveno bolj podrobni odgovori o za vas pomembnih deležnikih, kot ste jih sprva navedli ob skici osnovnih skupin.

Skica osnovnih skupin deležnikov

Nekatere prikazane kategorije deležnikov se med seboj prekrivajo, ker so znotraj kategorij zajeti zelo raznoliki akterji. Grafični prikaz to le nakazuje, nasploh pa je takih odnosov še veliko več. »Financerji« v shemi tako lahko pomenijo tudi praktično vse preostale skupine (uporabniki lahko tudi plačujejo članarino; druga NVO, npr. ustanova ali krovna organizacija, lahko razdeljuje finančna sredstva; javne agencije so nosilci javnih razpisov za financiranje; iz slošne javnosti lahko prihajajo prispevki za humanitarne in druge dejavnosti, itd.), vendar je vsaka od teh skupin pomembna za NVO (in/ali obratno) še zaradi drugih, lahko bolj bistvenih stvari kot je pridobivanje finančnih sredstev.

Zelo pomembno v tem poenostavljenem prikazu je prekrivanje notranjih deležnikov in uporabnikov. Delno to velja že zato, ker je prenekatera NVO pravzaprav sestavljena iz samih (ali tudi iz) uporabnikov (na primer invalidska in mnoga druga društva na področju socialnih storitev in podpore). Tudi v tistih NVO, za katere to neposredno ne velja, pa bi morali biti uporabniki – če težimo k odgovornosti – neposredno vključeni v odločevalske strukture in procese – s čimer bi jih torej spet lahko imeli za notranje deležnike. Obenem so uporabniki lahko tudi zunanji deležniki. Pomislimo, na primer, na 25-člansko društvo, ki v določenem časovnem obdobju ob podpori deseterice zaposlenih zagotavlja socialne storitve za 300 uporabnikov.

Ko je govor o vključevanju, primerni različni pristopi. posvetili nekoliko pozneje, uravnoteževanja deležnikov, odgovornosti.

so seveda za različne kategorije Samim tehnikam oziroma orodjem se bomo najprej pa še na na kratko o nujnosti ki je osnova za uresničevanje

Uravnoteževanje potreb in interesov

Večdimenzionalnost odgovornosti je za NVO velik izziv. Pričakovanj različnih deležnikov ni mogiče »zložiti skupaj« v smiselno in usklajeno celoto, ker preprosto niso vsa združljiva, pri tem pa ima njihovo neizpolnjevanje za organizacijo lahko negativne, včasih usodne posledice. 85 85 86

(glej Brown & Jagadananda, 2007, str. 9) (glej Brown & Jagadananda, 2007, str. 19)

Poskusi, da bi popolnoma zadostili vsem pričakovanjem, so »recept za paraliziranost ali stalno gašenje požarov«,86 zato je za izpolnjevanje poslanstva organizacije in njeno tekoče delovanje nujno določanje prioritet – v zvezi z deležniki nič manj kot na vseh drugih področjih. Pri tem je nujno uravnoteževanje

potreb oziroma pričakovanj deležnikov (in njihove moči), ki smo ga že izpostavili v poglavju o Vesni in denarju. Takrat smo izpostavljali pričakovanja in interese financerjev, ki ne smejo prevladati nad interesi in potrebami uporabnikov.

Uravnoteževanje deležnikov

V ilustraciji prikazujemo kategorije močnejših in šibkejših deležnikov kontraituitivno, ker so tisti z več vpliva na lažji oziroma šibkejši strani tehtnice. Zamenjava glede na običajna pričakovanja je namerna – da tudi na ta način opozorimo, da mora NVO z uravnoteževanjem deležnikov blažiti siceršnje neenakosti v porazdelitvi (družbene, finančne, politične …) moči.

DEL MO EŽNIK I ČI I N V Z VEČ PLIV A

DELEŽNIKI Z MANJ MOČI IN VPLIVA

Državne agencije ji

Medi

(Keystone, 2006, str. 4)

rji

87

nce

Da bi lahko uravnoteževali interese, potrebe in moč različnih deležnikov, moramo vse to najprej spoznati – ali vsaj na podlagi dostopnih informacij poskusiti priti do kar najbolj verjetnih odgovorov.

Fina

Pravzaprav je za velik delež NVO značilno, da so njihovi uporabniki oziroma tisti, ki naj bi jim dejavnosti koristile, politično in ekonomsko posebej šibki. 87 Kako bi lahko imeli za odgovorno NVO, ki bi se postavljala za socialno šibko skupino, obenem pa te skupine ne bi pripustila v svoje odločevalske strukture? Ali NVO, ki bi v javnosti nastopala v imenu marginalizirane skupine, potem pa bi to skupino marginalizirala v lastnem odločanju o oblikovanju programov, ker bi bile prioritete financerjev tisti hip drugačne? Najbrž tudi sami lahko pomislite na kakšno podobno vprašanje oziroma izziv, ki bi ga lahko zastavili kakšnih od NVO v vaši okolici, pa seveda tudi vaši lastni.

Marginalne skupine Uporabniki storitev Širša javnost - "običajni državljani"

Ocenjevanje vpliva, pomembnosti in učinkov

Zastavite si naslednja vprašanja (in za resnejšo analizo zapišite odgovore):88

ź Kdo ima denar, veščine, ključne informacije, ki jih potrebujemo? ź Čigavo vedenje se mora spremeniti, da bi se imeli za uspešne? ź Kdo je neposredno odgovoren za odločitve glede vprašanj, pomembnih za projekt? ź Kdo je na mestu nosilca odgovornosti v zainteresirani organizaciji? ź Kdo je vpliven na področju projekta (tako tematskem kot geografskem)? ź Na koga bi projekt lahko vplival? ź Kdo bi lahko potencialno imel koristi in kdo bi lahko utrpel negativne posledice? ź Kdo bo verjetno promoviral/podpiral projekt, če bo vključen vanj? ź Kdo bo verjetno nasprotoval projektu oziroma ga zaviral, če ne bo vključen? ź Kdo bo verjetno v vsakem primeru nasprotoval spremembam in mobiliziral upor? ź Kdo je bil v preteklosti aktiven na tem (vsebinskem in geografskem) področju? ź Kdo doslej ni bil vpleten, pa bi moral biti?

Samo poznavanje in razvrščanje deležnikov glede na njihov interes in vpliv ne zadoščata za transparentno in odgovorno delovanje. Analiza deležnikov naj bo podlaga za izoblikovanje in uresničevanje ukrepov za to, da so deležniki ne le prepoznani, ampak tudi vključeni v delovanje NVO. Najprimernješi načini za to so odvisni od konkretnih okoliščin (npr. nekaj, kar je primerno za zagovorniško organizacijo, ni nujno primerno za NVO, ki ponuja socialne storitve).

88

(prirejeno po WWF, 2005, str. 4, in International Institute for Environment and Development, 2005, str. 6 )

VKLJUČEVANJE DELEŽNIKOV

Primeri vključevanja deležnikov bi, na primer, bili: članstvo uporabnikov v vodstvenih strukturah organizacije, sodelovanje v delovnih skupinah za posamezna področja, organizacija javnih posvetovanj, forum za izmenjavo pogledov z donatorji, ugotavljanje potreb in zadovoljstva z vprašalniki in intervjuji in podobno. Če se vrnemo k organizaciji iz primera pravilnika za upravni odbor, je ta dokument vključeval nekaj konkretnih elementov, ki se nanašajo na vključevanje notranjih deležnikov v odločanje upravnega odbora: dolžnost obveščanja vseh članov organizacije o sklepih odbora; možnost članov, da podajo pobude in predloge za izboljšave sklepov; določitev časovnih rokov za uskladitev sklepov in podajanje predlogov; dolžnost rednega poročanja članom o tekočih dejavnostih in načrtih; opredelitev nosilca odgovornosti za redno poročanje. K nekaterim od teh tem se bomo pozneje še vrnili.

S sodobno tehnologijo so se odprle številne nove, stroškovno ne preveč obremenjujoče rešitve za širjenje in zbiranje informacij in mnenj (za nujne seje upravnih odborov ali za vmesno posvetovanje delovnih skupin je, na primer, mogoče izvesti video konference, na spletu vzpostaviti baze informacij, ipd.).

Seveda pa te tehnološke rešitve ne smejo postati nadomestek za osebna srečevanja in udeleževanje v dejavnostih. Vsaka NVO ima lahko (in bi morala imeti) obenem vzpostavljenih več delujočih mehanizmov za vključevanje različnih deležnikov, ker niti niso vsi primerni za vse.

89

(WWF, 2005)

Že navedena organizacija WWF glede vključevanja deležnikov svetuje:89

źCilji sodelovanja morajo biti jasni, preden se vključi deležnike v konkreten proces. Cilji pomagajo prepoznati interese, ki morajo biti zastopani v procesih sodelovanja (in se usmeriti nanje), in tiste, ki so lahko izpuščeni. źBistveno je, da se načrtuje zadostni čas za raziskovanje pogledov in vrednot, tako da je lahko vzpostavljeno zadostno razumevanje človeške in institucionalne krajine. źDa bi dosegli uspeh, morajo biti v oblikovanje in izvajanje politik in projektov vključeni vsi bistveni deležniki. źOdločanje o tem, kdo je »noter« in kdo »zunaj«, torej koga vključimo v proces sodelovanja in koga ne, bo vedno pomembno za trajnostne rezultate projektov. źPomembno je, da vključevanje deležnikov ni omejeno na katerokoli posamezno skupino oziroma da ga nobena posamezna skupina ne obvladuje. ź Vsak deležnik se bo vključil v proces z lastnimi vrednostnimi sodbami. ź Sodelovanje z deležniki je proces, ki zahteva priložnost in prostor za udeležence, da poslušajo drug drugega in se pri tem učijo.

Pomembno je ustvariti prostor, kjer se deležniki srečajo in delijo svoje vizije ter to, za kar se zavzemajo. źSpremljanje in vrednotenje narave sodelovanja je prav tako pomembno kot merjenje konkretnih rezultatov projektov.

Nujni pogoj za vsakršno vključevanje je zagotavljanje informacij, torej transparentnost NVO, pri čemer bi za dejansko in

odgovorno vključevanje pričakovali proaktivno transparentnost – torej to, da bi NVO zagotavljale informacije, ki bi presegle minimalistično izpolnjevanje zakonskih zahtev, formalnih pričakovanj financerjev in podobnih pričakovanj »od zgoraj«.

Principi za vključevanje Vodilni principi za vključevanje državljanov v oblikovanje politik, ki jih je oblikovala Organizacija za ekonomsko sodelovanje in razvoj, so pripravljeni z namenom prepričevanja vlad, da naj se posvetujejo z državljani in jih vključujejo v oblikovanje politik.90 Vendar so to obenem zelo splošni in osnovni pogoji, ki veljajo tudi za procese posvetovanja znotraj nevladnega sektorja (temu včasih pravimo horizontalni civilni dialog). To nenazadnje kaže tudi dejstvo, da so ti principi v marsičem zelo podobni predhodno predstavljenim nasvetom WWF. 1. Zavezanost informiranju, posvetovanju in vključevanju 2. Opredeljene pravice dostopa do informacij, dajanja povratnih informacij in aktivnega sodelovanja v oblikovanju poolitik 3. Jasnost ciljev, omejitev, vlog in odgovornosti 4. Zadosten čas in začetek posvetovanja zgodaj v procesu 5. Objektivnost, popolnost in dostopnost informacij ter enakopravna obravnava vseh državljanov 6. Zadostni finančni, človeški in tehnični viri 7. Koordinacija posvetovalnih procesov 8. Odgovornost do prejetih prispevkov v posvetovanju in transparentnost procesa 9. Ovrednotenje posvetovalnega procesa in uporaba spoznanj v prihodnje 10. Spodbujanje aktivnega državljanstva, med drugim s krepitvijo veščin v organizacijah civilne družbe 90

(OECD, 2001, str. 5)

OSNOVNI POGOJ: KOMUNICIRANJE

Brez ustreznih informacij ni mogoče sprejemati ustrezno pretehtanih odločitev in informacije so osnovni pogoj, brez katerega ni pravega vključevanja. Če torej NVO izvaja posvetovanje, ne da bi tistim, s katerimi se želi posvetovati, razkrila ter pravočasno in na primeren način posredovala vse zanje bistvene informacije, potem takšno posvetovanje lahko pospravimo v predal, kjer ležijo tudi seje odbora iz zgodbe O gospe Mari … V takem primeru gre le za formo, ne da bi z njo prišli do vsebine, zaradi katere forma obstaja.

Kjer se stvari za NVO dodatno zapletejo, je prav tam, kjer so se nam zapletale v pregledu deležnikov: veliko jih je, različni so, imajo različne potrebe in mi potrebujemo različne stvari od njih. Tudi v zvezi z informacijami imajo različna pričakovanja in zmožnosti. Če se, na primer, NVO ukvarja s socialno ogroženo skupino, kjer je pogost problem z neurejenimi bivalnimi razmerami in odsotnostjo osnovne infrastrukture, potem so spletne objave letnih poročil, ki jih NVO odda AJPES, na tej relaciji praktično brezpredmetne. Oziroma je ta gesta komaj kaj boljša kot nič. Ista gesta je nekoliko boljša z vidika donatorjev, ki podpirajo dejavnosti NVO, ker se najverjetneje tudi sami ukvarjajo s podobnimi formati dokumentov in v rsta m i p o d at kov i n j i h b rez težav »dekodirajo«. Z vidika donatorjev pa bi bila še boljša gesta priprava ne le letnega poročila po zahtevah zakonodaje, ampak takšnega, ki pove več in je tudi sestavljeno z večjo skrbjo za samo obliko in berljivost vsebine (temu se pozneje še nekoliko podrobneje posvečamo).

91

(Lindenberg in Bryant, 2001, str. 218)

Kot je pokazala študija več znanih in uglednih NVO na področju mednarodnega humani tarnega odzivanja na krize,91 je ena od posledic odgovornosti NVO v različnih smereh tudi ta, da je za različne javnosti potreben različen odziv. Avtorja poudarjata, da je zato odgovornost neizogibno odvisna od tistega, ki jo zahteva, in od okoliščin. Donatorji, na primer, velikokrat zahtevajo podrobno poročanje o spremljanju in vrednotenju.

Drugih skupin in posameznikov to ne zanima toliko kot povzetki in letno poročanje, tisti, s katerimi NVO dela, pa po drugi strani potrebujejo rezultate. In ob vsem tem se interpretacije dobrih rezultatov lahko med različnimi skupinami, na primer med uporabniki in financerji, povsem razlikujejo.

Ena od sogovornic v Sloveniji je pojasnila, da ima NVO tudi odgovornost do javnosti, sploh če so delovanje, poslovanje, uspešnost NVO odvisni tudi od tistega dela javnosti, ki neposredno ni vključen v samo NVO. Najprej pa mora biti NVO odgovorna navznoter, do svojega članstva, do tistih ljudi, ki vodijo projekte, prostovoljno sodelujejo in tako naprej. Pri tem je po mnenju sogovornice to, kar nalaga zakon (občni zbori in podobno) premalo: »Članstvo mora biti vedno obveščeno o tem, kar se dogaja. Tu se včasih zameša posel v profitnih in neprofitnih organizacijah. To ni isto. V profitni organizaciji seveda lastnika zanima profit in se tako obnaša, v NVO pa profita ni ali je točno namenjen, ne za žep, ampak za nove programe … Tako da tudi odnos med vodstvom NVO in članstvom je drugačen kot odnos med lastnikom in poslovodstvom. Če so kakšne

poslovne skrivnosti navzven, jih navznoter v NVO po mojem mnenju ne bi smelo biti,« je še menila sogovornica, ki je sicer tudi povedala, da ji »gre včasih kar na jok«, ko spremlja način komuniciranja nevladnikov z javnostjo, še posebej v času takšne ali drugačne krize (na primer po pojavu medijske afere). Podobno so omenili še nekateri drugi intervjuvanci: da se vodstva NVO včasih povsem neprimerno odzivajo na kritike in izzive glede delovanja organizacije, in da s tem škodijo tako sebi in lastni organizaciji kot NVO sektorju »Če deluješ odgovorno in transparentno, imaš pač vedno odgovore. Vprašanje je, kako jih ljudje slišijo. Da jih slišijo tako, kot ti želiš oziroma si prepričan, da je prav, pa moraš tudi znati komunicirati.«92 Poznavanje deležnikov in njihovih potreb v konkretnih okoliščinah torej lahko organizaciji pomaga tudi pri tem (in je tudi nujni pogoj za to), da zasnuje primeren pristop h komuniciranju, in to v vseh pogledih: naj gre za sporočanje rezultatov, zagotavljanje drugih informacij, izvedbo širšega posvetovanja ali karkoli drugega. Kot že na prejšnjih področjih je tudi na tem pristop lahko bolj ali manj strateški. Vsekakor obstajajo tudi komunikacijske strategije in strateški načrti za komuniciranje, z enakimi prednostmi, kot smo jih navedli za strateško načrtovanje nasploh.

V trenutni realnosti slovenskih NVO so, po raziskavi sodeč, celoviti komunikacijski pristopi dokajšnja redkost, čeprav je treba ugotoviti, da nekatere NVO komuniciranju nasploh posvečajo veliko pozornost in, na primer, 92

(raziskovalni intervju)

zaposlujejo ali drugače angažirajo posamezike, ki stalno skrbijo za komunikacijski vidik delovanja NVO. To, da ima NVO človeka prav za komuniciranje oziroma odnose z javnostmi, bi lahko uvrstili v kategorijo »zmožnosti« v skici sestavin odgovornosti, ki smo jo navedli v poglavju o Vesni in denarju. Toda ne smemo pozabiti, da sta za dejansko odgovorno ravnanje potrebni še dve sestavini: kultura in prakse. Če se torej NVO le zanaša na to, da ima za komuniciranje usposobljenega sodelavca, ki zna sestaviti sporočila za medije in članstvo, ob tem pa ne posvečajo pozornosti temu področju tudi vsi preostali v organizaciji, in to pri vsem svojem delovanju, tako navznoter kot navzven, potem ne moremo govoriti o dejanskem uresničevanju odgovornosti.

Intervju s Špelo Polak: »Čas si mora vsaka ekipa vzeti znova«

Nekoliko bolj je komuniciranje osvetlila strokovnjakinja za odnose z javnostmi, ki je tudi sama članica več NVO z različnih področij. K sodelovanju smo jo povabili, ker je Špela Polak tudi avtorica priročnika o komuniciranju za NVO93 in se je z nevladniki srečevala na usposabljanjih, zato ima nad stanjem dober pregled. Kot več sogovornikov iz vrst NVO je tudi sama izpostavila pomanjkanje pozornosti komuniciranju v NVO sektorju. Napoveduje, da bodo uporabniki in podporniki NVO od njih vse pogosteje zahtevali zelo natančne in jasne informacije o prihodkih, odhodkih, dejavnostih in učinkih.

Kaj vas "najbolj boli", ko spremljate komuniciranje NVO? Kje, bi rekli, si najbolj delajo škodo?

NVO imajo pogosto zelo dobro vsebino, ustvarjajo izjemne projekte, ljudje brezplačno podarjajo svoj prosti čas za prispevek k boljši družbi. Kar nekaj srečam tudi takih, ki vlagajo še dodaten čas v izobraževanja, da bi bili lahko še boljši. Vendar pa se pogosto zaustavi pri izvedbi. Običajno se zbije delo NVO na tisto, kar je obvezno, da bodo stvari delovale. In se šele potem, ko so aktivnosti že izvedene in niso najbolj zadovoljni z odzivom na posamezno aktivnost, spet vprašajo, kaj je šlo v komuniciranju narobe. Vsi, ki so si ta čas za analizo vzeli najprej in nato načrtovali ter šele potem izvajali aktivnosti, so že izkusili, da gre lahko tudi po pravi poti.

In ta čas si mora vsaka ekipa vzeti znova – pred večjimi projekti, med njimi, pred dogodki, pa tudi takrat, ko gre vse prav. V komuniciranju se moramo stalno spraševati, ali smo na pravi poti – stalno moramo meriti odzive in učinkovitost v številkah.

Učinkovito komuniciranje zato ni objavljanje novic na spletu, pošiljanje mailov in spreminjanje statusov na facebooku. Učinkovito komuniciranje je najprej zelo resna in realna analiza, nato postavljanje ciljev in aktivnosti – v fazi izvedbe pa je predvsem trdo delo, ki ga mora nekdo voditi enako kot katerikoli drug organizacijsko pomemben projekt.

93

(Polak, 2010)

Kaj bi – v treh stavkih – pričakovali v letnem poročilu NVO in od njega? Če govorimo o takšnem, za katerega bi rekli, da je dobro pripravljeno z vidika odnosov z javnostmi oziroma deležniki?

Vem, da bo to zvenelo kot idealna slika, vendar tako sliko bodo uporabniki in podporniki vse pogosteje zahtevali: 1. Koliko sredstev so pridobili, iz katerih virov, koliko so jih porabili za kaj, in kakšno je razmerje med deležem financiranja lastne dejavnosti in sredstev, porabljenih za kakšne konkretne spremembe v družbi? Kakšne rezultate so dosegli?

2. Koliko projektov so izvedli, kakšni so bili, kakšna je učinkovitost teh projektov v prostoru?

Kako nadgrajujejo, poglabljajo teme/vsebine svojega temeljnega poslanstva skozi konkretne projekte v vsakdanjiku NVO v daljšem obdobju? Kakšni so njihovi dolgoročni cilji?

3. Kakšna je njihova odgovornost – kako so pri svoji dejavnosti udejanjali odgovornost do družbe, okolja, svojih prostovoljcev ...

Kako bi povezali komuniciranje in s tem povezane prakse, mehanizme, orodja, produkte, znanja ... neke NVO z njeno transparentnostjo in odgovornostjo?

V slovenski realnosti pogrešam argumentirano transparentnost in odgovornost, ne samo deklarativno. Poročanje, ki sva ga prej omenjali, bi zagotovo rešilo te zagate. To je enak komunikacijski zalogaj kot vse druge dejavnosti oziroma področja NVO. Vsaka odgovorna NVO se mora zavedati, da dolgoročno – poleg odličnosti prispevka k družbi – brez transparentnosti, odgovornosti in poročanja o tem ne more preživeti. Zaradi dvomov, ki se pojavljajo pri nekaterih večjih nevladnih organizacijah, se ti dvomi širijo po celem sektorju in nezaupanje postaja večje. Konkretno v vlogi zbiralcev sredstev so, recimo, vse pogosteje neposredno mediji – ker ta formula bolje deluje, ljudje jim bolj zaupajo.

Komunikacijska orodja za vključevanje notranje in zunanje javnosti

Za izvedbo vsake komunikacijske strategije je najprej treba poiskati komunikacijska orodja, ki bodo kar najbolj učinkovito vključila notranje in zunanje občinstvo pri zadovoljevanju njihovih splošnih strateških ciljev.94 Primerna orodja so odvisna od velikosti organizacije in od zaznanih komunikacijskih potreb.

Nekaj priporočljivih možnosti za notranje občinstvo: Prepoznavanje notranjih komunikacijskih potreb, kot na primer: ź ustvarjanje globljega razumevanja drugih obstoječih projektov in tega, kako se ujemajo s splošnimi cilji organizacije; ź prepoznavanje skupnih zadev in izkušenj; ź izogibanje podvajanju dela; ź zagotavljanje informacij odboru in »upravi« o napredku in ovirah v projektih; ź identificiranje področij za notranje sodelovanje; ź in krepitev komunikacije z zunanjimi občinstvi.

Prepoznavanje orodij, ki bi izboljšala notranje komuniciranje, kot na primer: ź interni sistem elektronske pošte; ź intranet, kjer lahko člani osebja naložijo informacije o svojih projektih; ź notranja elektronska okrožnica; ź osebna elektronska sporočila za zunanje občinstvo; ź elektronske diskusijske skupine za konkretne projekte in področja; ź tedenski sestanki osebja, na katerih se pogovorijo o napredovanju projektov in potrebah po podpori.

Krepitev zavesti o pomembnosti uporabe notranjih in zunanjih komunikacijskih orodij za izboljševanje dela organizacije.

Včasih je dobro poskusiti več različnih orodij, dokler organizacija ne odkrije tistega, ki najbolj učinkovito angažira osebje v notranji in zunanji komunikaciji.

94

(V celoti privzeto iz Hallo de Wolf, 2001 )

Za zunanje občinstvo so možni koraki med drugim:

ź Prepoznavanje zunanjih komunikacijskih potreb glede na različna občinstva in različne kontekste. Na primer, projekt lahko vključuje sodelovanje in koordinacijo različnih drugih organizacij, ki potrebujejo stalni komunikacijski sistem, da bi lahko sodelovale pri organiziranju dogodkov ali razvijanju in deljenju dokumentov, povezanih z dogodki. Kakšen drug projekt morda vključuje objavo spletnega vprašalnika, ki mora biti dovolj preprost in neposreden, da spodbudi občinstvo k izpolnjevanju. Angažiranje članov odbora za bolj aktivno vlogo v strateškem načrtovanju organizacije tudi lahko zahteva poseben komunikacijski ustroj, ki omogoča deliti dokumente, si izmenjavati povratne informacije in izvajati virtualne sestanke, da se oblikujejo dokončne odločitve. ź Prepoznavanje orodij, ki bi učinkovito vključila zunanje občinstvo v dvo- ali večsmerne komunikacijske prakse z organizacijo, v zvezi s konkretnm projektom ali ciljem organizacije. Za prvi zgoraj omenjeni primer bi lahko bila primerna elektronska diskusijska skupina za posamezni projekt ali pa vzpostavitev zasebne strani za deljenje dokumentov. To bi podpiralo komunikacijo in koordinacijo med vsemi vpletenimi. Za tretji primer bi morda potrebovali zasebno stran, kjer si lahko člani upraviteljske strukture pogledajo finančne izkaze in strateške načrte, posredujejo komentarje o konkretnih temah preostalim članom odbora in koordinirajo virtualne sestanke za razpravo o kritičnih temah in finaliziranje odločitev in priporočil glede organizacije.

Ozaveščanje zunanje publike z vključevanjem v dvo- ali večsmerni komunikacijski sistem, ki bo izboljšal izpeljavo konkretnih projektov ali doseganje konkretnih ciljev, povezanih z organizacijo.

V Sloveniji so sogovorniki in sogovornice pripovedovali o tem, kako si znotraj jedrne ekipe organizacije izmenjavajo informacije.

Večinoma gre za tedenske sestanke, ki jih nekateri imenujejo kolegiji, drugi kako drugače. V vsakem primeru pa gre za osnovni ukrep, s katerim se zagotavlja tekoče delovanje in krepi občutek pripadnosti skupnim ciljem. To je tudi priložnost, da se skupaj zbere celotna ekipa, torej tako zaposleni (če so) kot aktivni prostovoljci (ali njihovi vodje/zastopniki, kadar gre za večje organizacije).

V enem od slovenskih društev smo o medsebojnem informiranju in usklajevanju izvedeli: »Tedenske kolegije imenujemo 'tedenski briefing', potekajo vsak ponedeljek dopoldne (izjemoma premaknemo, če v ponedeljek ni večine ekipe). Preverimo, se informiramo, predstavimo to, kar smo v zadnjem tednu počeli, kakšni so načrti za naprej (po programih in glede odnosov z javnostmi), kateri so pomembni dogodki v prihajajočem tednu. Na koncu pa je čas za odprta vprašanja, ki so večinoma horizontalnega značaja. O teh vprašanjih se pogovarjamo skupaj, vsebina pa je zelo različna.

Večinoma je vezana na aktualno dogajanje, tudi na probleme, ki se nepričakovano pojavijo in morda obravnavamo ideje, ki se med nami porodijo (o aktivnostih, morda projektih). Gre za izmenjavo, informiranje, ter kratkoročno planiranje/informiranje.« Za bolj dolgoročne zadeve društvo izvaja načrtovanje vsake tri mesece in enkrat letno večdnevno načrtovanje.

Intervju z dr. Tatjano Horvat: »Letno poročilo postaja osebna izkaznica NVO«

Pomembno komunikacijsko orodje, ki ga moramo glede na aktualno stanje označiti za še eno zgrešeno priložnost, je letno poročilo NVO. V zadnjem zapisu kratkega intervjuja je bil že govor o prilakovanjih v zvezi s tem, za dodatna pojasnila in mnenja pa smo se obrili na dr.

Tatjano Horvat, ki je med drugim predsednica strokovne komisije za ocenjevanje letnih poročil na tekmovanjih za najboljša letna poročila v organizaciji Poslovne akademije Finance.

Ena od kategorij med nagradami so »druge organizacije«. Ali v to sodijo tudi NVO? Če da, ali se tudi zgodi, da vključite letna poročila NVO v vašo selekcijo?

Letno poročilo je eno izmed najbolj izrazitih komunikacijskih orodij, s katerim prikažemo preteklo poslovanje vsem, ki se zanimajo za organizacijo, kako smo upravljali z njihovimi interesi in hkrati poudarimo najpomembnejše dele strategije ter prihodnje načrte. V zadnjih letih se je zelo povečal interes javnih zavodov, društev in drugih nevladnih organizacij za pripravo primernega letnega poročila, s katerim pokažejo javnosti, da obstajajo, kaj delajo in da dobijo tudi javno priznanje, da primerno in strokovno poročajo o svojem delovanju. Zato smo v okviru projekta, kjer izbiramo najboljše letno poročilo, uvedli tudi kategorijo »druge organizacije«, kamor sodijo zavodi, društva, torej tudi NVO; pravzaprav se lahko v to

kategorijo prijavijo vsi, ki niso podjetja, banke ali zavarovalnice.

Ali bi rekli, da se lahko nevladne organizacije česa naučijo od podjetniškega sektorja, posebej ko gre za poročanje in sploh za letna poročila? Če da - katere bi bile glavne »lekcije«?

Kadar organizacija pripravlja letno poročilo, naj se zaveda, da pripravlja informacije, ki so namenjene posameznikom in skupinam, ki te informacije iščejo. Vsebino letnega poročila naj razdelijo na tri dele, in sicer na uvodni del, poslovno poročilo in računovodsko poročilo. To so glavne vsebinske enote letnega poročila. Uvodni del naj se začne s kratkim povzetkom vsebinskih in številčnih podatkov, sledi naj kratko poročilo predstojnika oziroma najvišjega poslovodstva, ki je pravzaprav povzetek celotnega letnega poročila, nato pa poročilo nadzornega organa (če obstaja).

NVO najmanj poudarka dajejo uvodnemu delu. V poslovnem poročilu naj predstavijo svoje programe, tveganja, trajnostni razvoj in analizirajo poslovanje, v računovodskem poročilu pa naj komentirajo številke poleg zakonsko obveznih tudi največje spremembe iz računovodskih izkazov. Poslovno poročilo je namenjeno najširšemu krogu bralcev, računovodsko poročilo pa bolj zahtevnejšim bralcem, ki jih zanima, kako organizacija razpolaga s sredstvi in viri financiranja.

Katera so glavna merila, s katerimi v komisiji presojate letna poročila? Oziroma drugače: kaj po vašem odlikuje dobro letno poročilo, katere osnovne vsebinske enote mora imeti in podobno?

Letna poročila presojamo po naslednjih sestavinah: uvodni del, poslovno poročilo in računovodsko poročilo. V poslovnem poročilu presojamo, kako in koliko glede na zakonske in družbene obveznosti podjetje ali organizacija predstavlja programe, poroča o analizi poslovanja, trajnostnem razvoju in tveganjih. V računovodskem delu med drugim presojamo, koliko podjetje ali organizacija pojasnjuje postavke iz računovodskih izkazov glede na zakonske obveznosti in glede na večje spremembe v številkah iz izkazov.

Katere koristi oziroma pozitivne učinke ima po vašem mnenju za (katerokoli) organizacijo priprava celovitega in preglednega letnega poročila?

Največja korist je poleg tega, da zadostimo zakonodaji, predvsem ta, da z letnim poročilom organizacija lahko komunicira s svojimi ciljnimi bralci, deležniki oz. interesnimi skupinami, ki v

kakršnikoli obliki sodelujejo z organizacijo ali pa jih zanima NVO. Poudarek je na enoletnem poslovanju, vključimo pa lahko tudi informacije iz več let nazaj in naprej. To lahko poleg vključevanja vsebin, ki so namenjene ključnim bralcem, dosežemo tudi s preglednostjo, jasnim, jedrnatim in razumljivim tekstom, z vključevanjem grafov, fotografij, slik, jasno vidnimi poglavji in poudarki tekstov v letnem poročilu. Organizacija živi in se razvija v medsebojni igri različnih interesnih skupin, zaradi določenih interesov napreduje ali nazaduje. Z letnim poročilom lahko zadovolji interese različnih interesnih skupin.

Kakšne specifike bi lahko navedli glede (dobrih) letnih poročil NVO oziroma ali bi imeli drugačna pričakovanja kot do podjetij?

NVO so bile do sedaj dobre najbolj v tistem delu, kjer predstavljajo svoje programe. Pri tem bi opozorila, da naj bodo NVO pozorne, ne le da čim bolj natančno iz svojega vidika predstavljajo programe, temveč da predstavljajo programe tudi z vidika bralcev, torej: kaj pa bralce zanima v zvezi s poslovanjem NVO. Letno poročilo postaja osebna izkaznica NVO, s katero naj bi organizacije zakonsko obvezne in druge vsebine predstavile na čim bolj zanimiv način svojim ciljnim bralcem. Besedilo, številke, pa tudi oblika, skupaj dajejo vtis resnosti in zanesljivosti vodstva ter organizacije kot celote. Več poudarka bi lahko dali vsebinam trajnostnega razvoja, med katere sodi predvsem poročanje o družbeni odgovornosti, zaposlenih, ravnanju z okoljem in lokalno skupnostjo.

Opozorili za konec Za konec poglavja o deležnikih in komuniciranju sta na mestu še dve opozorili.

Letna poročila so vsekakor zelo pomembno in (lahko) učinkovito komunikacijsko orodje. Toda pri tem ne smemo nikoli pozabiti, da – ne glede na to, kako bodo sestavljena – ne bodo nikoli naslavljala prav vseh deležnikov, ki so pomembni za NVO. Lahko je vsebina pripravljena dovolj razgibano in privlačno, da kaj pove čim širšemu krogu ljudi, dejstvo pa je, da so potrebe deležnikov po informacijah bistveno širše in bolj zapletene, kot bi jih bilo moč rešiti z objavo letnega poročila. Zato bi bilo splošno vodilo, naj si NVO prizadeva za pripravo karseda celovitega, zanimivega in privlačnega letnega poročila, vendar naj ne zapostavlja vseh drugih možnosti za posredovanje informacij o svojih dejavnostih, uspehih in izzivih, s katerimi se srečuje – ter seveda za pridobivanje informacij od drugih.

95

(National Council for Voluntary Organisations, n.d.)

Na izzive se navezuje drugo opozorilo: »(M)olk je lahko usoden.« To prihaja iz nacionalnega sveta prostovoljskih organizacij iz Velike Britanije, in sicer v zvezi s situacijami, ko ne gre vse prav dobro in obstaja skušnjava, da bi nekoliko prikrojili stvari ali o njih preprosto molčali. To ni pravi pristop: »Bolje je biti pogumen in priznati napake ter pokazati pripravljenost, da se učimo tako iz svojih napak kot od drugih, da bi lahko ugotovili, kako je mogoče stvari izboljšati. Tak odnos je v središču spodbujanja organizacijske kulture izboljševanja in izkazuje integriteto in zavezanost odgovornosti in visokim moralnim načelom.«95 Za zgled, ki presega vse, kar smo doslej odkrili v slovenskih NVO, lahko priporočimo obisk spletne strani ameriške neprofitne organizacije GiveWell, ki se ukvarja z analiziranjem in ocenjevanjem drugih organizacij, zato da bi se donatorji lažje odločali, kam usmeriti svoj denar. Na spletni strani je zelo jasen in drugim najpomembnejšim enakovreden razdelek, ki

se imenuje »Napake«, vsebina pa je predstavljena pod naslovom »Naše pomanjkljivosti«. Kot pojasnjujejo, tam objavljajo »napake, ki smo jih naredili, strategije, ki bi jih bili morali drugače načrtovati in izvršiti, ter lekcije, ki smo se jih iz tega naučili«. Vse to počnejo zato, »da bi bili odkriti s potencialnimi podporniki o stvareh, ki jih moramo izboljšati«.

Objavljajo in pojasnjujejo tako manjše težave (na primer, da v določenem obdobju niso spremljali obiska spletne strani), kot tudi

vsebinsko pomembnejše in širše, kot je izgubljanje časa in svojih kapacitet za napačno določene prednostne naloge. V vseh primerih pojasnijo, zakaj in kako je do težave prišlo in kaj so naredili za to, da so jo ali jo bodo odpravili.

Ob taki odprtosti se pri človeku, ki to prebira, vzbudi vtis, da organizacija stvari ne pometa pod preprogo, ampak se z njimi sooča in jih odgovorno razrešuje.

ź Kaj bi na podlagi zapisanega v tem poglavju glede

ź

ź

ź ź

ź

ź

komuniciranja in odnosov z deležniki priporočili vodstvoma organizacij iz uvodnih zgodb?

Na kakšen način uporabnike in druge deležnike vaše NVO vključujete v sprejemanje odločitev oziroma v delovanje NVO nasploh?

Ali skrbite za blažitev neenakosti v porazdelitvi moči oziroma za uravnoteževanja pričakovanj, interesov in vpliva različnih deležnikov na odločanje?

Kako vse zagotavljate različnim deležnikom zanje pomembne in razumljive informacije?

Koga naslavljate s svojimi letnimi poročili oziroma komu so namenjena? Ali pripravljate letna poročila, ki le izpolnujejo zakonske zahteve, ali slednje v letnih poročilih nadgrajujete?

Kako ravnate, kadar ne gre vse v redu? Ali težave pometate pod preprogo ali napake priznate in pokažete, česa ste se iz njih naučili?

Kako bi lahko s človeškimi in drugimi viri, ki so vam na voljo, izboljšali komuniciranje in nasploh odnose z deležniki v vaši organizaciji?

…

ŠE O PODATKIH

V prejšnjem poglavju smo zagotavljanje ustreznih podatkov o delovanju NVO izpostavili kot bistven pogoj za vključevanje deležnikov.

Poudarjali smo nujnost tega, da NVO širi oziroma javno objavlja informacije. V tem poglavju se k informacijam vračamo z obratne perspektive: da poudarimo nujnost tega, da nekaterih informacij (nihče v) NVO ne širi, ampak so skrbno varovane.

V času masovne razširjenosti informacijske tehnologije je namreč še veliko bolj kot kdaj prej pomembno področje varovanja osebnih podatkov. Še posebej je to bistveno za NVO na socialnem področju in druge, ki imajo v posesti občutljive podatke o posameznikih.

Vendar je treba vedeti, da imajo zakonske obveznosti glede osebnih podatkov prav vse organizacije in posamezniki, ki delajo zanje oziroma v njih. Ne le, da moramo to vedeti, treba je sprejeti tudi konkretne ukrepe.

V nadaljevanju bo najprej predstavljen primer slovenske NVO, ki ta vprašanja jemlje resno, potem pa bo po spletni strani in publikacijah Informacijskega pooblaščenca povzetih nekaj glavnih pravil in priporočil. To zahteva uvrstitev v ta vodič in vašo posebno pozornost, ker so napake na tem področju lahko zelo škodljive.

Primer ene od organizacij, ki smo jih v projektu podrobneje spoznali NVO, za katero gre, je nasploh izrazito dobro organizirana. Ko gre za osebne podatke, so posebej pozorni, da pri ni nobenih »sivih lis«, in da se vsak posameznik, ki dela za organizacijo, osebno in izrecno zaveže k spoštovanju zakonskih in drugih standardov. Pri tem je, lahko bi rekli, »breme dokazovanja na strani obtoženega«. Oziroma drugače: če obstaja sum, da je bilo pooblastilo glede obdelave in predvsem razkrivanja osebnih podatkov prekršeno, je zelo verjetno, da je do tega res prišlo in je nek posameznik tako ali drugače osebno prizadet. To bi pomenilo zlorabo zaupanja, ki ga je ta posameznik izkazal organizaciji, o čemer je bil govor tudi v intervjuju.

V omenjeni slovenski organizaciji se je že zgodilo, da so zaradi javnega razkritja preveč informacij o enem od uporabnikov odslovili enega od zaposlenih. Na podlagi intervjuja je moč sklepati, da ne bi za hip pomišljali odsloviti tudi vsakega drugega, ki bi zagrešil podobno napako kdaj v prihodnosti. Vsakdo ob prihodu v organizacijo podpiše dovolj obrazcev, s katerimi se zaveže k molčečnosti, da bi take odločitve prestale tudi sodne presoje. Podpis teh zavez je pogoj za začetek dela.

VARSTVO OSEBNIH PODATKOV

Osnovna načela varstva podatkov V publikaciji za upravljavce z osebnimi podatki96 Informacijski pooblaščenec navaja pet osnovnih načel, na katerih mora temeljti zavarovanje osebnih podatkov: 1. Ugotavljanje, katere osebne podatke posedujete v svojih datotekah in v računalnikih.

2. Zmanjševanje števila osebnih podatkov, ki jih ne potrebujete.

3. Zaščita osebnih podatkov.

4. Uničenje osebnih podatkov, za katere nimate več pravne podlage za njihovo obdelavo.

5. Planiranje nepredvidenih prihodnjih dogodkov, ki utegnejo vplivati na zavarovanje.

Glavni pojmi Osebni podatek je z Zakonom o varstvu osebnih podatkov opredeljen kot vsak, ki se nanaša na določeno ali določljivo fizično osebo, torej posameznika. Pri tem ni pomembno, v kakšni obliki je izražen (torej: je zapisan, je fotografija, je natisnjen na papirju ali le shranjen v računalniku itd.).

Določljiva fizična oseba pomeni takšno, ki jo je možno neposredno ali posredno prepoznati.

Lahko so podlaga za to njene identifikacijske številke (npr. EMŠO, davčna številka, številka zdravstvenega zavarovanja, telefonska številka, registrska številka vozila), ali pa sklicevanje na določene značilnosti posameznika, na primer fizično, fiziološko, duševno, ekonomsko, kulturno ali družbeno identiteto (npr. zaposlitev, naslov, funkcijo, položaj ali status v določenem subjektu, ipd.).

izvaja v zvezi z osebnimi podatki, ki so na primer deli zbirke osebnih podatkov ali so namenjeni vključitvi v zbirko osebnih podatkov. Pri tem gre še zlasti za zbiranje, pridobivanje, vpis, urejanje, shranjevanje, prilagajanje ali spreminjanje, priklicanje, vpogled, uporabo, razkritje s prenosom, sporočanje, širjenje ali drugo dajanje na razpolago, razvrstitev ali povezovanje, blokiranje, anonimiziranje, izbris ali uničenje.

Vse to so stvari, ki jih ni dobro prepustiti naključju.

Glavne pravne odgovornosti97 Organizacijski, tehnični in logično-tehnični postopki in ukrepi za zavarovanje osebnih podatkov morajo biti opredeljeni v notranjih aktih organizacij. Preprečiti morajo nepooblaščeno obdelavo in slučajno ali namerno nepooblaščeno uničevanje in izgubo podatkov ali njihovo spreminjanje.

Obdelava osebnih podatkov je lahko ročna ali avtomatizirana. Pomeni vsako delovanje, ki se 96

(Mišič & Tomšič, 2007) Zakonodaja določa še druge podrobnosti ravnanja z osebnimi podatki, ki so strnjene tudi na spletnih straneh Informacijskega pooblaščenca, glavnem viru za ta zapis.

97

Zato je v notranjih aktih treba predpisati: · kako se varujejo prostori, oprema in sistemska programska oprema; · kako se varuje aplikativna programska oprema, s katero se obdelujejo; · kako se preprečuje nepooblaščen dostop do osebnih podatkov pri njihovem prenosu; · kako se zagotavlja učinkovit način blokiranja, uničenja, izbrisa ali anonimiziranja osebnih podatkov; · ter kako se omogoča poznejše ugotavljanje, kdaj so bili posamezni podatki vneseni, uporabljeni ali obdelani, kdo je to izvajal in kdaj.

Predpisani postopki in ukrepi se morajo seveda tudi izvajati, zato morajo biti s temi akti seznanjeni vsi zaposleni (oziroma v primeru NVO tudi prostovoljci, ki prihajajo v stik z osebnimi podatki). Določiti je treba odgovorne osebe za posamezne zbirke osebnih podatkov in osebe, ki zaradi narave njihovega dela lahko obdelujejo določene osebne podatke.

Kadar se osebni podatki zbirajo neposredno od posameznika, mu mora upravljavec osebnih podatkov ali njegov zastopnik sporočiti svoje podatke (osebno ime, naziv oziroma firma in naslov oziroma sedež) ter namen obdelave osebnih podatkov.

Osebni podatki se lahko obdelujejo le v dveh primerih: če tako določa zakon ali če imamo posameznikovo osebno dovoljenje. V zakonu mora biti določen tudi namen obdelave. Če gre za obdelavo na podlagi osebne privolitve posameznika, mora biti le-ta predhodno seznanjen z njenim namenom.

98

(Informacijski pooblaščenec)

Informacije morajo biti jasne in razumljive, saj se posameznik lahko le na podlagi teh odloči, ali bo za obdelavo svojih osebnih podatkov podal osebno privolitev oziroma, ali bo svoje osebne podatke upravljavcu sploh posredoval.

Osebne podatke se lahko posreduje drugim osebam le v primerih, (1) če obstaja za to izrecna podlaga v katerem od zakonov, (2) če je posameznik privolil v posredovanje osebnih podatkov, (3) če je posredovanje osebnih podatkov potrebno zaradi izpolnjevanja pogodbe ali uveljavljanje pravic iz pogodbenega razmerja, (4) izjemoma tudi če je posredovanje osebnih podatkov nujno zaradi izvrševanja zakonitih pristojnosti, nalog ali obveznosti javnega sektorja in se s tem ne poseže v opravičen interes posameznika, (5) če je posredovanje osebnih podatkov nujno zaradi uresničevanja zakonitih interesov zasebnega sektorja in ti interesi očitno prevladujejo nad interesi posameznika, na katerega se osebni podatki nanašajo.

Pet zlatih pravil ravnanja z osebnimi podatki v delovnih razmerjih98 1. Delodajalec lahko od zaposlenega zbira in nadalje obdeluje le toliko osebnih podatkov, kolikor je to nujno zaradi izvrševanja pravic in dolžnosti iz delovnega razmerja in kar določa zakonodaja 2. Delavec ima tudi na delovnem mestu pravico do zasebnosti, sorazmerno z zakonitim ciljem, ki mu delodajalec sledi.

3. Vsakršno obdelavo osebnih podatkov v okviru delovnega razmerja je potrebno izvrševati kar se da restriktivno, vendar je ni dopustno izsiliti.

4. Za osebne podatke, ki niso zajeti v 1. pravilu, je potrebno pridobiti osebno privolitev

zaposlenega, vendar ne z izsilitvijo.

5. Poseg v zasebnost delavca na delovnem mestu je mogoče izvesti le, ko pride do kolizije z neko drugo ustavno pravico in ta v konkretnem primeru prevlada.

Deset najpogostejših kršitev Zakona o varstvu osebnih podatkov v delovnih razmerjih99 1. Vpogledi v elektronsko pošto zaposlenih in nadzor nad uporabo interneta.

2. Pridobivanje zdravstvenih podatkov zaposlenih 3. Nepravilno izvajanje nadzora bolniškega staleža

4. Neutemeljen videonadzor delovnih prostorov 5. Delodajalci zaposlenih pisno ne obvestijo o uvedbi videonadzora 6. Delodajalci ustrezno ne zavarujejo zbirk osebnih podatkov zaposlenih 7. Neutemeljeno sledenje zaposlenim z GPS napravami, mobilnimi telefoni ipd.

8. Neutemeljen nadzor nad telefonskimi klici zaposlenih 9. Delodajalci ne omogočijo delavcu, da se seznani z lastnimi osebnimi podatki 10. Prekomerno zbiranje osebnih podatkov zaposlenih

Prenašanje varstva podatkov v prakso NVO

Kot je bilo že večkrat poudarjeno, je seveda treba skrbeti za vse plati varstva osebnih podatkov. Tega je preveč, da bi lahko na tem mestu šli v nadaljnje podrobnosti, jih pa mora poznati vsaka NVO. Navajamo le nekaj praktičnih korakov, s katerimi NVO izkazuje in krepi ta vidik svoje odgovornosti.

ź Znotraj organizacije opredelimo pravila o ravnanju z osebnimi podatki in s tem povezana pooblastila. Pripravimo vse akte, ki jih nalaga zakon, oziroma smo pozorni na vidik zbiranja in obdelave podatkov na vseh področjih svojega delovanja. ź Na članskih formularjih/prijavnicah napišemo nekaj stavkov o zbiranju in obdelovanju osebnih podatkov. Če na spletu objavljamo kontaktne obrazce ali od uporabnikov pričakujemo vnos kakršnih koli osebnih podrobnosti, ob tem pripišemo še, kaj bomo storili s temi podatki. ź Ko nas kdo nagovori ali bi se kako drugače zgodilo, da bi delili posameznikove osebne podatke, se sprašujemo: Ali bi z informacijami, ki jih nameravam posredovati, ogrozil zasebnost kakšne osebe oziroma razkril osebne podatke?

99

(Informacijski pooblaščenec)

Ali obstajajo zakonske podlage za obdelovanje osebnih podatkov ali izrecna privolitev posameznika, za katerega gre?

Ali je etično, da izpostavim tega posameznika? Ali bi zlorabil zaupanje tega posameznika, če delim te podatke? Ali ti podatki delajo posameznika posebej ranljivega oziroma gre za nekoga iz ranljivih skupin?

Ob neodgovornem ravnanju z osebnimi podatki v težavah ni le integriteta NVO. Takšno ravnanje povzroči materialno škodo, duševne bolečine ali hujše pretrese zaradi javne izpostavljenosti, denimo na podlagi kakšne družbeno stigmatizirane okoliščine. Skratka, v zvezi z osebnimi podatki bi kot apel k odgovornosti lahko podčrtali, da preudarki niso zgolj pravne narave in ne bi smeli biti le plod prisile zagroženih sankcij, ampak bi morali nastopiti tudi na podlagi drugih meril. Torej ne mislimo na vašo pravno, ampak na vašo osebno odgovornost.

ź S katerimi oziroma kakšnimi občutljivimi/osebnimi

ź ź

ź ź

podatki bi lahko razpolagala organizacija iz Vesnine zgodbe, ki je zagotavljala socialne storitve?

S katerimi občutljivimi/osebnimi podatki razpolaga vaša NVO? Ali ste opredelili postopke in ukrepe za zavarovanje osebnih podatkov, kot jih določa zakon? Ali so jasne pristojnosti in odgovornosti v zvezi s tem? Ali vsa pravila in dogovore v zvezi s tem tudi dosledno uveljavljate?

Ali je v vaši NVO že kdaj prišlo do kakšnih težav v zvezi z osebnimi podatki?

Koga vse in na kakšne načine bi lahko ogrozili oziroma prizadeli, če bi prišlo do razkritja najbolj občutljivih osebnih podatkov, s katerimi razpolaga vaša NVO?

…

ŠE O POSLANSTVU IN INTEGRITETI

Predana prostovoljka, ki svoj prosti čas namenja zbiranju denarja za ljudi, ki jih je prizadela bolezen; morda zato, ker ima izkušnjo iz lastne družine, morda tudi ne. Kdo, ki zapusti bolj dobičkonosne zaposlitve in vse svoje moči usmerja v skrb za organiziranost socialno usmerjenega društva. Manjšinsko kulturno društvo, ki se trudi ohranjati in oživljati izginjajočo in marginalizirano kulturno identiteto. Prostovoljci v sosednji vasi ali naselju, ki so ves čas v nizkem štartu in na katere lahko računate, če bi slučajno kje

zagorelo. Član društva za zaščito živali, ki iz meseca v mesec razpošilja apele k rešitvi zapuščenih in izgubljenih … Še bi lahko opisovali, naprej in naprej po seznamu tisočerih organizacij in vseh stotisočev ljudi, ki se udejstvujejo znotraj njih, večina prostovoljsko. Prav zato, ker se istovetijo s poslanstvom organizacij, v katerih delujejo. Čutijo predanost ciljem, za katere si te organizacije prizadevajo, in po najboljših močeh prispevajo k njihovemu uresničevanju. To gledate in verjetno tudi počnete iz dneva v dan.

ź Kako bi nekomu, ki še nikoli ni slišal za to besedo, ź ź

ź ź

pojasnili, kaj je poslanstvo?

Kako razumete oziroma kaj si zamislite, če kdo reče, da »je organizacija malo izgubila svoje poslanstvo«?

Za katere NVO, ki jih poznate, bi uporabili ta opis?

Zakaj? S čim po vašem mnenju kažejo, da so »malo izgubile poslanstvo«?

Kaj menite o tem?

Se spomnite kakšnega primera, ko je nevladna organizacija izgubila vaše zaupanje? Če je tako: kaj je povzročilo izgubo zaupanja?

Ob vseh izkazanih vrlinah in družbeni odgovornosti ljudi v NVO nanje prežijo različne pasti, ki jih, če niso dovolj pozorni, lahko odvedejo v smeri, kamor raje ne bi šli.

Tako lahko v slabih scenarijih celo ljudje z najboljšimi nameni in izkazano predanostjo dobrim ciljem – vsaj v očeh zunanjih opazovalcev – pristanejo v istem žaklju s tistimi, zoper katere (oziroma zoper katerih dejanja) se borijo; ali s tistimi, ki namerno izrabljajo civilnodružbene organizacijske forme in človeške vložke, zato da se sami okoristijo. Poleg tega so in morajo biti organizacije več kot le skupki izoliranih posameznikov, zato je pomembno, ali poslanstvo vsi razumejo na podoben način, kako gledajo na njegovo skupno uresničevanje in kako učinkovito k njemu prispevajo.

O teh stvareh, predvsem o pasteh in prostoru za izboljšave, bo govor v zadnjem poglavju iz pregleda prednostnih področij za krepitev transparentnosti in odgovornosti NVO. Posvetili se bomo temu, kar je po prepričanju večine sogovornikov v samem jedru delovanja organizacij, podobnih njihovim. S poslanstvom neposredno in neločljivo povezana (poleg tega pa še s kopico drugih stvari, tudi takih, ki lahko ob kršenj pomenijo kazniva dejanja) je integriteta, ki bi jo lahko imeli za glavno »valuto« NVO. V vseh primerih, ko ste pomislili na zlorabo zaupanja, je vsekakor prišlo do »sesutja« integritete. Če je ta postavljena pod vprašaj ali dejansko načeta, sta načeta tudi ugled organizacije in zaupanje vanjo. In ko se to enkrat zgodi, poti nazaj ni več.

V nadaljevanju bomo predstavili nekaj načinov, na katere sta lahko poslanstvo in integriteta ogrožena, in predlagali nekaj konkretnih korakov, s katerimi ju lahko zaščitite.

ź Katera tveganja ogrožajo zaupanje v posamezno ź ź ź ź

nevladno organizacijo?

Katera tveganja v zvezi s tem trenutno ogrožajo vašo organizacijo?

Katerim organizacijam vi zaupate? Zakaj?

Ali menite, da ljudje v Sloveniji nasploh zaupajo nevladnim organizacijam? Zakaj?

Kako bi odgovorili tistim, ki nevladnim organizacijam (če jih vprašate po splošni kategoriji, pa sploh) ne zaupajo?

IZKAZOVANJE ODGOVORNOSTI DO POSLANSTVA IN ZAŠČITA INTEGRITETE

Poslanstvo je jedrni element, brez katerega ne gre mimo nobena resnejša razprava o nevladnih (neprofitnih, prostovoljskih) organizacij. Tudi tu, kot na vseh preostalih področjih, lahko nastopijo resne težave, toda za napake se plačuje še drugače kot za večino drugih. Prav zato ni odveč, če sami sebe in drugi druge na nekatere stvari precejkrat opomnimo, kljub temu, da vsakdo že precej ve o obeh glavnih temah tega poglavja. Ko gre za ta področja, namreč ni dovolj občasno angažiranje, mehansko izpolnjevanje zakonskih zahtev ali zanašanje na to, da bo notranji čut vedno vsakogar ravno ob pravem času vodil v ravno pravšnjo smer. Skratka, da bi organizacije in posamezniki varovali svoje poslanstvo in integriteto, morajo biti na preži do sebe in drugih brez prestanka.

To ne pomeni poziva k lovu na čarovnice ali paranojam drugih oblik. Pomeni pa, da razumemo tveganja in do njih pristopamo na odgovoren način. To lahko trdimo takrat, ko zaščito pred tveganji vgrajujemo v vse vidike »življenja« organizacije in dela tistih, ki jo zastopajo – bodisi v odnosu do medijev, do javnosti nasploh, do uporabnikov ali kogar koli drugega. Čeprav sta oba osrednja pojma zelo široka in abstraktna, pa lahko s konkretnimi koraki zagotavljamo, da nista le pojma iz slovarjev ali iz visokoletečih izjav, ki jih nihče ne uresničuje, ampak osrednji potezi naše organizacije.

100

(raziskovalni intervju)

»Organizacija mora delati tisto, za kar se deklarira, za kar je bila ustanovljena. Če ima poslanstvo – bojim se, da večina organizacij nima definiranega poslanstva – če ima definirano, mora delati tisto, kar je v poslanstvu zapisano, ker se zaradi tega poslanstva ljudje vključujejo v organizacijo in za uresničevanje tega poslanstva tudi financerji dajejo sredstva. Se pravi, organizacija mora uresničevati svoje p o s l a n s t v o i n n a m e n s ko p o ra b l j a t i sredstva.«100

Slabe prakse: »IZGUBLJANJE POSLANSTVA«

Gotovo vsak bralec ali bralka pozna primer vsaj ene organizacije, za katero bi kdo rekel, da je »malo izgubila svoje poslanstvo«.

Več sogovornikov je uporabilo podobne izraze: da organizacije ali njihovi vodje »malo izgubijo poslanstvo«, oziroma da »se poslanstvo malo izgubi«. Gotovo so razlike med načini, kako pride do tega, kar si vsak zamisli kot »malo izgubiti poslanstvo«, in med, bi najbrž rekel kdo, »stopnjami izgube« poslanstva. Toda če se strinjamo s tistimi (torej večino intervjuvancev v raziskavi), ki so poslanstvo, odgovornost do poslanstva in uresničevanje poslanstva izpostavili kot najbolj pomembne za vsako NVO, potem je »izgubljanje poslanstva« očiten znak neodgovornega delovanja.

Kompromise o tem, koliko je »malo«, koliko že preveč, koliko pa še »ravno prav« ohranjenega, neizgubljenega poslanstva, pa NVO seveda sklepajo na zelo spolzkem terenu.

poslánstvo -a s (a)̑ 1. kar je komu zaupano, da naredi, opravi v korist določene širše skupnosti, navadno v meddržavnih odnosih: svoje poslanstvo je uspešno opravil / kmalu bo konec mojega poslanstva; njegovo poslanstvo je bilo strogo zaupno / poslanstvo se še ni vrnilo odposlanstvo, odposlanci 2. nav. ekspr., s prilastkom kar je smisel, bistvo dejavnosti, obstoja koga: zavedati se svojega poslanstva / kulturno poslanstvo gledališča / zgodovinsko poslanstvo delavskega razreda 3. redko poslaništvo: osebje poslanstva, ekspr. veliko mu je do poslanstva do funkcije poslanca Nekdo je govoril o tem, kako okoljske organizacije zagovarjajo določena stališča in ravnanja, potem pa tudi same, pod velikim pritiskom k nižanju stroškov, natisnejo publikacijo na navadnem papirju, ker je cenejši kot recikliran. Ali pa se NVO, ki zagovarja človekove pravice, promovira (ali svoje sporočilo) z majico, ustvarjeno z otroškim delom v nemogočih razmerah. Ali pa organizacija sprejema sredstva od donatorjev, ki s svojim siceršnjim ravnanjem škodujejo temu, kar NVO zagovarja oziroma za kar si prizadeva. Morda organizacija zagovarja 101

enakopravnost, tisti, ki izbirajo vodje, pa še nikoli niso izbrali ženske na vodstveni položaj ali ne pripeljejo v odbor nikogar iz etničnih in drugih manjšin.101 V skrajnih primerih to lahko pomeni tudi osebno okoriščanje posameznika ali celotnega vodstva iz sredstev humanitarne organizacije. Ali okoriščanje iz sredstev, zbranih od občanov v dobrodelnih akcijah, preko dejavnosti podjetij, povezanih z ustanovitelji ali upravitelji organizacije. In še bi lahko brodili v kalnem … »Izgubljanje poslanstva« pa ni problem samo tedaj, ko NVO deluje v nasprotju z njim in ko

Morda se organizacija sicer ne ukvarja posebej z zagovarjanjem enakopravnosti, je pa njen odbor kot zgoraj opisan, torej izključevalen, kar se tiče različnih manjšinskih ali nasploh šibkejših družbenih skupin. V tem primeru sicer ne bi govorili o delovanju neposredno zoper poslanstvo, bi pa vseeno govorili o pomanjkanju družbene odgovornosti. Tudi za preostale opisane prakse bi lahko ugotovili podobno, ne glede na to, ali se NVO neposredno ukvarja s tem področjem ali ne.

torej še poslabšuje razmere na svojem področju delovanja. Težave nastopijo tudi v primerih, ko se NVO oddalji s »kurza«- s tistega, ki bi ga pričakovali, če bi res počela prav to, kar razglaša za svojo bit in za bistvo svojega delovanja. Najbrž najbolj »klasičen« način, kako pride do tega, da se NVO oddalji od svojega opredeljenega poslanstva, ne da bi nujno (ali sploh ne) delovala zoper poslanstvo, je prekomerno prilagajanje svojega delovanja priložnostim in pogojem za pridobitev finančnih virov. V takih primerih financerji poganjajo prioritete in programe (angl. donordriven organizacija). Tako se lahko skozi čas (ali tudi na hitro) NVO oddalji od tega, kar je opredelila kot svoje poslanstvo. Če pač prednostne usmeritve financerjev ravno pokažejo v drugačno smer.

Lahko se tudi zgodi, da je organizacija zelo pod vplivom (novega ali starega) vodje, ki jo vodi pretežno glede na lastne interese, ti pa niso najbolj v skladu z »občim dobrim«, za katerega si prizadeva NVO. Ali pa, kot je pripovedoval nekdo o društvenih organizacijah, se krovne zveze oddaljijo od članstva ter začnejo preveč ukvarjati same s sabo, manj pa s tistim, za kar so bile ustanovljene. »Mislim, da je manjša organizacija lažje bolj transparentna in odgovorna, ker so ti, ki vodijo organizacijo, bližje uporabnikom. Za tiste večje, posebej če so to kakšne zveze društev, je malo težje, ker se včasih zgodi, da postanejo same sebi namen. Potem tudi bolj skrivajo to, kar izvajajo, ker so malo svoje poslanstvo izgubile in zato tudi ne delujejo tako transparentno.«102

102

(raziskovalni intervju)

Poseben problem so za organizacije nasploh in znotraj njih za vse posameznike, ki v njih delujejo etično, odgovorno, nesporno in tako naprej – posamezniki, ki s svojim osebnim ravnanjem škodijo ugledu celotne organizacije, na kar je tudi opozorilo več sogovornikov. Zoper to se lahko organizacija zaščiti le s skrbnim izbiranjem svojih kadrov, z nadzornimi mehanizmi, ki niso le formalno vzpostavljeni, ampak tudi res delujejo, s postavljanjem poslanstva in integritete v ospredje svojih odločitev in ravnanja, in s stalnim preverjanjem, ali so programi in druge dejavnosti na pravi poti – tisti, ki vodi k (čim bolj) uresničenemu poslanstvu.

Zaščita pred »izgubo poslanstva«

Kot je bilo omenjeno že na začetku, noben seznam ne more zagotoviti, da se v vaši NVO ne bi zgodilo kaj podobnega temu, kar smo opisali, lahko pa smernice in drugi prijemi znižajo tveganja.

Zato je priporočljivo, da ves čas razmišljate, kako bi še lahko utrjevali zavezanost temu, kar vaša organizacija razglaša za svojo bit. Navajamo le nekaj iztočnic, sicer so možnosti neomejene. · Priklic izjave o poslanstvu vsakič, ko oblikujemo programe, in pogovor o tem, kako z njimi prispevamo k poslanstvu, bi ponekod lahko precej spremenil odločitve. Enako velja za vrednotenje dejavnosti s poslanstvom v ospredju slike in meril za presojo. · Poslanstvo NVO je zapisano v pogodbah o zaposlitvi in drugim dokumentih, ki urejajo medsebojna razmerja med organizacijo in tistimi, ki zanjo oziroma v njej delujejo (tudi, recimo, na pristopnicah za člane in zavezah, ki jih podpišejo člani in članice odbora). · Pri opredeljevanju vsebin projektov se izogibamo prilagajanju vsebine in ciljev projekta glede na zahteve in pričakovanja donatorja. Projekt odseva rezultate analize potreb ciljne skupine in lokalnega okolja, kot tudi vizijo, namen in cilje organizacije.103 · Odbor redno spremlja in vrednoti, ali so dejavnosti NVO v skladu s poslanstvom. · V letnem poročilu NVO s konkretnimi podatki predstavi, na kakšen način in s kakšnimi učinki je v zadnjem letu uresničevala svoje poslanstvo. · Uveljavljamo načelo: »Delam, kot govorim!« · Izvajamo »preverjanje realnosti«, kot bo v kratkem opisano (in še z drugimi prijemi).

103

(Magić & Kokolj, 2007)

ALI JE TREBA PRILAGODITI DEJAVNOSTI ALI POSLANSTVO?

Nikakor ne bi zagovarjali, naj NVO, ki je »malo izgubila svoje poslanstvo«, če uporabimo priljubljeni opis nepriljubljenih praks, to preprosto spremeni oziroma se z njim »obrača po vetru«. Toda v organizaciji lahko pride do spoznanja, da so se v preteklih letih dejavnosti mnogo bolj osredotočile na nekaj, kar na začetku delovanja ni bila prioriteta, ampak je v opredelitvi namena organizacije zapisano bolj obrobno. Morda to, v kar se je organizacija usmerila, v izvirnem poslanstvu sploh ni zapisano.

Do tega (lahko) pride, če ob ustanovitvi temu ni bilo posvečene veliko pozornosti in so se smeri delovanja organizacije razvijale šele sčasoma, ko so se kazale priložnosti za vire financiranja.

Morda je organizacija pristala pod velikim vplivom financerjev in se zato preusmerila s svojega kurza. Večkrat smo že omenili, da tega ne bi mogli imeti za odgovorno, ko gre za NVO in njihovo poslanstvo, toda v resničnem življenju do takih stvari vsekakor prihaja.

Včasih organizacija dobi novo vodstvo, ki ob prihodu najde stvari v stanju, s kakršnim se ne strinja in takrat nastopi trenutek spoznanja, da mora NVO nujno nekaj spremeniti, sicer se stvari ne bodo dobro končale.

Skratka, iz različnih razlogov je mogoče, da opredeljeni namen delovanja organizacije ne ubesedi dejanskih dejavnosti organizacije ob trenutnem času oziroma tega, k čemur NVO z njihovim uresničevanjem stremi.

Glede na to, kako osrednjega pomena je poslanstvo za identiteto organizacije (in to, kako jo drugi dojemajo), je vztrajanje v tašni situaciji netransparentno in neodgovorno, pa

tudi če samo delovanje ni v neposrednem n a s p ro t j u z iz ra žen im p o s la n st vo m .

Poslanstvo, ki ga navaja NVO, deležniki interpretirajo kot prednostno usmeritev in si na podlagi tega ustvarjajo pričakovanja glede dejavnosti organizacije. Ta včasih nevladnike tudi jezijo in nekatera so nelegitimna. Večina pa ne.

V statutu oziroma temeljnem pravnem aktu je po zakonu opredeljen namen delovanja organizacije. Seveda je to bistvo njene ustanovitve in obstoja, toda to ne pomeni, da se tega nikoli ne da ali nikoli ne sme spremeniti. »Naše poslanstvo je bilo opredeljeno ob ustanovitvi in takšno mora ostati,« je sicer vodilo za ohranjanje konsistentnosti organizacije skozi čas, vendar pa se organizacije skozi čas, s tem, ko rastejo in se razvijajo, lahko tudi korenito spreminjajo. In to sploh ni nujno posledica slabih praks.

Pomislimo samo na morebitno združitev dveh NVO, zato da bi bolj učinkovito izrabljali šibke zmogljivosti, ki so jima dostopne, in/ali dosegli širši krog uporabnikov. Tedaj bi novo opredelitev poslanstva potrebovali zato, da bi ta dobro povzemala in združevala vse, za čemer stojita obe nekdanji organizaciji v svoji novi organizacijski obliki.

ź Če ugotovite, da opredelitev poslanstva ni ustrezna glede na dejansko stanje, se morate odločiti, ali boste prilagodili dejavnosti organizacije in se navznoter uskladili o tem, da je trenutna opredelitev poslanstva ustrezna, ali pa boste spremenili opredelitev poslanstva. ź Tako »preverjanje realnosti« je posebej smiselno, če se organizacija razširi oziroma se v njej več ljudi zamenja ali vanjo pridejo na novo. Po določenem obdobju v organizaciji je dobro preveriti, ali imajo (še) enako razumevanje tega, kar naj bi počeli ali ne. Tudi v drugih primerih je taka vaja dober način za približevanje razumevanju drug drugega in prepoznavanju točk, na katerih morda prihaja do komunikacijskih šumov.

V nekaterih primerih je lahko vnovična opredelitev poslanstva boljša rešitev kot vztrajanje pri prvotni ubeseditvi – če organizacija z vsakodnevnim delovanjem izkazuje, da izgublja dejanski stik s poslanstvom, kot je opredeljeno v referenčnih dokumentih. V prvi vrsti je tak dokument temeljni pravni akt NVO.

ki je delala z uporabniki, in sploh od koderkoli.

Bistveno je, da smo na take signale pozorni in da si ne zatiskamo oči, ko jih enkrat zaznamo. V organizaciji s primernimi mehanizmi za notranje komuniciranje, posvetovanje z deležniki in posredovanje pritožb, nihče ne bi pomišljal izpostaviti za organizacijo tako pomembnega vprašanja.

Organizacija Childhelpline104 priporoča, naj pri opredeljevanju poslanstva oziroma pripravi izjave o poslanstvu odbor prevzame pobudo in izpostavlja, da je opredeljevanje poslanstva dober način za povezovanje članov odbora skozi skupno vizijo. Tudi eden od sogovornikov v Sloveniji je neposredno povezal upravni odbor in poslanstvo organizacije: »Gotovo kot nekdo, ki je manj povezan z vsakodnevnimi temami, težavami – ki lahko pomenijo potem beg misli ali kaj podobnega, skratka, neke ovire … Ta organ je bolj vezan na poslanstvo, na to, kar organizacija želi, in lahko skozi to n e o b re m e n j e n o st z vs a ko d n ev n i m delovanjem organizacije precej pozitivno vpliva, da se ohranja stik s poslanstvom.«

Če je oblikovano soglasje, da je aktualno poslanstvo v prevelikem neskladju z realnostjo in obstajajo tudi bolj dolgoročni načrti za delovanje na trenutni način (to seveda ne bo mogla biti rešitev za Vesnino društvo), potem je dobro izvesti spodaj opisani postopek za oblikovanje izjave o poslanstvu. Toda glede na to, da organizacija poslanstvo spreminja in torej posega v bit svojega delovanja, si je treba res vzeti čas in skrbo pretehtati novo rešitev. V posvetovanje o tem, ali je poslanstvo treba revidirati (ali nemara spremeniti programsko usmeritev organizacije, da bi ta bila bolj skladu z aktualnim poslanstvom), je treba vključiti kar najširši krog deležnikov.

Signali, da je razprava potrebna, lahko pridejo iz evalvacij programskih dejavnosti (ki so še en zelo pomemben vidik odgovornosti), medijskih objav o naši organizaciji, za katere se nam zdi, da so zgrešila bistvo njenega delovanja, situacij, kakršna je bila opisana v Vesnini zgodbi, ko ni bilo občutka povezanosti v ekipi, 104

(Childhelpline, str. 10)

Sprejeta rešitev mora ostati relevantna in primerna glede na dejansko delovanje organizacije za daljše časovno obdobje, sicer bo organizacija navzven videti nestabilna in brez jasne vizije, kaj in kam hoče (kaj šele, kako bo to dosegla). Če smo iskreni: z dobrimi razlogi, kajne?

ź Kako bi v enem stavku opisali poslanstvo vaše

organizacije? ź Ali je to izrecno opredeljeno in objavljeno na vidnih mestih? ź Ali bi na podoben način kot vi poslanstvo ubesedili tudi drugi v organizaciji in uporabniki storitev? ź Ali bi ubeseditev, na katero ste pomislili, vsi v organizaciji kot običajno prakso vključili v sporočilo za medije? Še ena plat je pomembna pri tem: kako poslanstvo ubesedimo. Nekaterim ljudem se sicer zdi, da ni važno, kaj piše, in da govorijo le dejanja. Do določene mere to gotovo drži. Toda ali menite, da le dejanja (brez razmislekov in pogovorov o tem, kaj pomenijo, kam vodijo, v čem so v redu in v čem ne) zadoščajo za to, da bi nastalo dovolj »gosto tkivo«, ki bi držalo organizacijo skupaj? In še: je mogoče zanikati, da je včasih lahko že samo izrekanje dejanje z zelo konkretnimi učinki oziroma posledicami?

Skratka, v življenju štejejo tudi besede in moč jih je uporabiti sebi v prid ali v škodo. In škoda bi bila, če jih ne bi NVO obrnile sebi v prid.

Nenazadnje bi tudi nekateri potencialni financerji lahko iz nezmožnosti organizacije, da sestavi in objavi konsistentno in jasno sporočilo o tem, za kaj obstaja, sklepali, da tudi ni zmožna izkristalizirati perečih družbenih problemov, ki jim je vredno posvetiti kapacitete organizacije – in denar financerja samega.

Tu se lahko zgledujemo po tradiciji in razumevanju v anglosaksonskem svetu. Tam pri poslanstvu – ko je govor o konkretnih organizacijah – ne gre le za nekakšno ohlapno idejo o tem, kaj pravzaprav počnemo, kaj je namen tega ter kakšne vrednote nas ženejo

(ob predpostavljanju, da jih tudi vsi delimo), ampak je praviloma govor o zelo konkretni in izrecni ubeseditvi teh vrednot, želja in načinov, na katere jih nameravamo uresničevati. Mission statement, kot je večinoma slišati v angleščini, jasno nakazuje nujnost povezave poslanstva z njegovo ubeseditvijo.

Primer jasne in jedrnate opredelitve vizije, poslanstva in vrednot105

Vizija, poslanstvo in vrednote britanskega Nacionalnega sveta prostovoljskih organizacij (NCVO)106 Vizija NCVO ima vizijo družbe, v kateri so ljudje navdahnjeni za pozitivne prispevke svojim skupnostim.

Poslanstvo Živahni prostovoljski in skupnostni sektor si zasluži močan glas in najboljšo podporo. NCVO si prizadeva, da bi bil ta podpora in glas.

VREDNOTE Neodvisnost NCVO ceni neodvisnost prostovoljskega in skupnostnega sektorja in podpira organizacije, da sprejemajo lastne odločitve in izvajajo svoje dejavnosti. NCVO bo močan in neodvisen glas za prostovoljski in skupnostni sektor.

Inovacije NCVO verjame, da je prostovoljski in skupnostni sektor inovativen v svojih pristopih k doseganju svojih ciljev, in prizadevali si bomo biti ustvarjalni in izvirni v vsem svojem delu.

Sodelovanje NCVO verjame, da je prostovoljski in skupnostni sektor najmočnejši takrat, kadar deluje skupaj, in da bo njegova prihodnost krojena skozi sodelovanje, kar bo tudi glavna poteza našega dela.

Vključevanje NCVO ceni raznolikost prostovoljskega in skupnostnega sektorja in družbe nasploh ter si prizadeva biti vključevalen v vseh vidikih svojega delovanja.

Zanos NCVO verjame, da prostovoljske dejavnosti temeljijo na zanosu posameznikov in skupnosti, da ustvarjajo pozitivne doprinose. NCVO bo strastno in navdušeno podpirala prostovoljski in skupnostni sektor.

105

(Če vam angleščina ne dela težav, je ena od milijonov spletnih strani, kjer lahko iščete navdih za dobro izjavo o poslanstvu, tudi ta: http://www.missionstatements.com/. Že hiter sprehod po zgledih vam lahko pomaga prebroditi kakšno doslej nepremostljivo oviro kreativnosti in jasnosti v vaši NVO. 106 http://www.ncvo-vol.org.uk/about-us/vision-mission-values

Krovna zakonodaja za tri osrednje oblike civilnodružbenih organizacij, ki se jim tu posvečamo, zahteva, da temeljni pravni akt organizacije opredeli njihov namen. Kot se je pokazalo ob pregledu večjega števila spletnih strani in dokumentov, NVO v Sloveniji poslanstvo največkrat opredeljujejo prav na podlagi tega dela statuta ali pogodbe o ustanovitvi. Če poslanstvo izpeljujemo iz opredelitve namena organizacije, potem lahko, skratka, rečemo, da imajo poslanstvo opredeljene vse nevladne organizacije.

Lahko pa v luči že omenjenega govora o mission statement za slovenske NVO ter primerjave med najdenim na spletnih straneh NVO v Sloveniji in nekaterih drugih držaavah ugotovimo, da jih velik delež nima sestavljene in objavljene jasne izjave o poslanstvu. Zelo po domače bi rekli, da prenekatere »precej mencajo«, ko pripovedujejo, kaj počnejo. Če bi to bila gostilniška debata, bi jih kdo lopnil po hrbtu in rekel: »Pa daj že povej! Saj vendar hočem samo dva stavka!« V nekaterih organizacijah se nemara zdi dobra ideja, da poslanstvo ni prav jasno opredeljeno in tako vodilni niso preveč omejeni pri oblikovanju programov in prijavljanju na razpise, ker – če poenostavimo – manj jasna, kot je opredelitev, več lahko (navidez) upravičimo, kot da je njen del. Z vidika transparentnega in odgovornega delovanja, pa tudi nasploh upravljanja organizacij, to ni dobra ideja.

Sicer pa na tem področju v nevladniškem svetu prihaja do težav. Boji se vdora drugih, nekaterih tudi sovražnih, svetov, od katerih nekateri dejansko tudi agresivno prodirajo. V prejšnjih

107

Verčič

poglavjih smo navedli opozorila slovenske NVO pred t.i. »greenwashingom«, in to je tak vdor, ki destabilizira temelje sveta NVO. Kar se zgodi zaradi utemeljenih bojazni in zaradi očitno prevladujoče družbene neodgovornosti podjetij in korporacij, pa je tudi naslednje: »(S)trah pred prenašanjem orodij, modelov, znanja in izkušenj iz poslovnega v neposlovni svet in s tem omejene možnosti učenja o tem, kaj organizacije so in kako jih voditi – tudi v neprofitnem sektorju«.107 V glavnem: ker je sodobno oglaševanje uveljavilo »predkupno pravico« do sloganov, se jih v svetu, ki ni dobičkarsko usmerjen, ljudje včasih ustrašijo.

Strah včasih prepreči, da bi pomislili, ali bi se jim zdelo kaj narobe, če bi se NVO »dobro prodala«. Dokler to seveda ne bi pomenilo razprodajanja (npr. vsakemu donatorju, ki pride mimo)! Gre za drugo stvar.

Za organizacijo, ki je prepoznana zaradi dela v javno korist in ne deluje zoper človekove pravice ter skrbi še za druge vidike družbene odgovornosti, jasne izjave o poslanstvu pomenijo doseganje širšega kroga ljudi, širjenje sporočila in nasploh učinkovitejše približevanje zastavljenemu poslanstvu. Če se NVO »dobro proda«, to v primeru odgovorne organizacije lahko pomeni manj lačnih, bolj angažirano otroštvo, manj socialne izključenosti, več telesno pripravljenih in zdravih ljudi, manj diskriminacije, varnejše preživljanje prostega časa v gorah, manj AIDS-a, razvijanje miselnih zmožnosti in državljanskega angažiranja mladih … Saj razumete.

Izjava o poslanstvu je tesno povezana z razumevanjem in uresničevanjem poslanstva, s področjem komuniciranja, z graditvijo, ohranjanjem in krepitvijo organizacijske kulture, zagovorništvom in še marsičem.

Namen oblikovanja izjave o poslanstvu je sestaviti konsistentno sporočilo za vse notranje in zunanje komuniciranje, ki kratko, jedrnato in energično ubesedi bistvo delovanja organizacije.

Takšna izjava je eden najbolj osnovnih komunikacijskih pripomočkov za nevladne organizacije. Uporabna je za prijave na razpise, za sporočila za javnost in vsa druga gradiva, s katerimi se organizacija predstavlja, za nastope na javnih dogodkih, stike z mediji in sploh v vseh situacijah, ko je treba posredovati najbolj osnovi opis in bistvo organizacije oziroma našega dela v njej.

Oblikovanje takšnega sporočila omogoča povezovanje vodstva in vsega osebja organizacije (tako zaposlenih kot prostovoljcev) na podlagi deljenih ciljev. Sporočilo je koristno tudi za rekrutiranje novih članov in za utrjevanje prepoznavnosti organizacije v širši javnosti.

Z njegovim objavljanjem se poleg tega ozavešča (širšo javnost) o pomenu in pomembnosti osrednje teme, s katero se organizacija ukvarja, oziroma glavnih ciljev, ki jih zasleduje (v smislu družbenih sprememb in drugih pozitivnih učinkov dejavnosti nevladnih organizacij). Iz jasne izjave o poslanstvu se lahko izpelje tudi dober moto, ki ga organizacija lahko uporablja v vsej svoji komunikaciji (npr. na vsaki strani svojega spletnega naslova, v glavi dokumentov, itd.).

V tem primeru se nihče ne bi smel ustrašiti oprijemanja orodij, ki jih sicer največ in zelo uspešno preskušajo v dobičkovno usmerjenem svetu. »Dobiček« NVO, če res ima družbeno odgovorno poslanstvo, je dobiček za vse. Če torej še nimate jasne in jedrnate izjave o poslanstvu, vas vabimo, da stvar rešite z nekaj preprostimi koraki. Prikazan način za oblikovanje izjave o poslanstvu je koristen tudi za revizijo samega poslanstva – oziroma za takrat, ko se organizacija znotraj sebe prevpraša, ali dejansko počne, kar razglaša, da počne.

Kako razviti izjavo o poslanstvu

Takole se lahko po nekaterih priporočilih108 lotimo oblikovanja izjave o poslanstvu:

ź Namenimo dve uri za osredotočeno razpravo. ź Idealno bi bilo, če bi razpravo vodil izkušen moderator, v vsakem primeru pa naj bodo vključeni izvršni direktor, vodstveno osebje, pa tudi prostovoljci. ź V razpravi si (najprej vsak zase in potem v skupini) zastavite naslednja vprašanja: Kakšna organizacija smo?

Katere potrebe naslavljamo?

Kdo so naše ciljne skupine oziroma komu ponujamo storitve, jih zagovarjamo, itd.?

Kaj počnemo in kako to počnemo?

Kje to počnemo?

Zakaj to počnemo? ź Poskušamo doseči soglasje o naših odgovorih. Če to ni mogoče, smo morda odkrili pomembno pomanjkljivost ali napetost v organizaciji, ki se ji je treba brez odlašanja posvetiti. ź Izrazimo svoje soglasje v dveh kratkih, energičnih stavkih. ź Pokažemo končni »izdelek« nekaj deležnikom, osebju organizacije, pa tudi nekaj ljudem, ki niso neposredno povezani z organizacijo. Kaj menijo? Razumejo? Se jih ubeseditev dotakne? ź Če so odgovori na ta vprašanja »da«, potem imamo zdaj dobro opredelitev našega poslanstva. Če ne, se moramo še nekoliko bolj posvetiti ubeseditvi.

108

Vidrih

ČE JE NAŠA INTEGRITETA V TEŽAVAH, SMO ZAGOTOVO TUDI MI SAMI

Jasno opredeljeno poslanstvo je prvo merilo za presojo dela nevladnih organizacij, vsaj takšnih, ki so si jih pod tem zamišljali mnogi sogovorniki. Če si izposodimo prispodobo sogovornice o letnih poročilih (rekla je, da postajajo »osebne izkaznice« NVO), potem lahko nadaljujemo, da poslanstvo postaja »prstni odtis« oziroma ga mnogi za to že imajo.

Ta »prstni odtis« je torej tudi v ospredju presojanja integritete NVO in tistih, ki v njih delajo.

zacije.109 Nihče pa ni govoril o tem, med drugim zato, ker so imeli v upravnem odboru odnos: »Mi že vemo ...«. Sicer pa je bila v samem upravnem odboru pod vprašajem integriteta odločanja o organizaciji nasploh, ker so bili člani in članice le zaposleni. Kot se je spraševala Vesna: »Kako bi oni lahko nepristransko odločili v prid društvu, našemu poslanstvu in uporabnikom, mi ni jasno, sploh če gre še za kakšne težavne odločitve glede lastnega položaja v društvu.«

Veliko NVO za svoje poslanstvo postavlja stvari, zaradi katerih ljudi pozivajo k spremembam svojih navad, prepričanj, življenjskih stilov in drugih stvari, ki ljudem veliko pomenijo, z namenom, da bi bil svet malo boljši. Če potem same (oziroma njihovi zastopniki) ne ravnajo tako, kot govorijo drugim, da bi morali, se omenjeni »prstni odtis« lahko ljudem zdi velika laž, problem, ki ga je poskusila izpostaviti NVO, pa manj pereč: »Ker če se še oni tega ne držijo, potem že ne more biti tako hudo,« si gotovo reče kdo.

Tudi v večini primerov, s katerimi smo ilustrirali, da NVO »malo izgubi poslanstvo«, bi lahko govorili tudi o resnejših težavah z integriteto. Še posebej so problematične vse situacije, v katerih NVO ne le skrene z začrtane poti in se usmeri v nekaj drugačnega (kar ni nujno slabo in se da narediti tudi transparentno in odgovorno ter kot odziv na aktualne potrebe v okolju), ampak NVO deluje v nasprotju s tem, kar govori, za kar se zavzema, kot se kaže navzven itd.

V uvodni zgodbi O gospe Mari… je predsednikovo integriteto med drugim spodkopaval njegov avtoritarni pristop, medtem ko je govoril o postavljanju za demokracijo, o čemer so si člani odbora tudi šepetali med sabo. Nihče pa ni govoril z njim.

Integriteto Vesnine organizacije je, če so bile njene informacije prave, ogrozila diskriminacija. Ta je v očitnem neposrednem nasprotju s socialnim vključevanjem, to pa je bilo (lahko predpostavljamo) del poslanstva te organi-

109

To, kar NVO govori oziroma sporoča drugim, je tisto, na podlagi česar se okolica organizacije odloča o marsičem. Na podlagi tega, kot je izšlo tudi iz intervjujev, pridobiva vse, kar najbolj potrebuje: zaupanje, ugled, kredibilnost, spoštovanje so že takšne stvari.

Gotovo se lahko sami spomnite še česa, kar bi bilo na kocki, če bi okrnili integriteto vaše NVO. Morda vam lahko pri razmišljanju o pomaga opredelitev samega pojma: »Oseba z visoko stopnjo integritete ravna tako, kot govori,

Ob vsem preostalem družbenem in pravnem okvirju, ki jasno sporoča, da diskriminaciji in neenakopravnemu obravnavanju na podlagi osebnih okoliščin ni mesta v demokratičnih družbah.

razmišlja in verjame oziroma je v sebi takšna, kot se kaže navzven.«110 O integriteti sicer največ slišimo takrat, ko je govor o korupciji, in v Zakonu o preprečevanju korupcije je opredeljena kot: »pričakovano delovanje in odgovornost posameznikov in organizacij pri preprečevanju in odpravljanju tveganj, da bi bila oblast, funkcija, pooblastilo ali druga pristojnost za odločanje uporabljena v nasprotju z zakonom, pravno dopustnimi cilji in 111 etičnimi kodeksi.«

oziroma tega, kar k njej prispeva (ali jo spodbija), več, in da ne gre le za nezakonitosti oziroma to, kar opredeljuje zakon. Omenjeni so bili etični kodeksi in o teh bo govor v naslednjem krajšem sklopu. Potem pa se posvetimo eni največjih groženj za integriteto nevladnih organizacij, posameznikov, ki v njih delajo, in vseh drugih. Ta grožnja je tudi eden od glavnih »zakulisnih« vzrokov za okrnjeno integriteto. Za zdaj lahko premislite, kaj bi to bilo …

Že iz tega izhaja, kot je tudi iz ponujenih primerov težav z njo, da je virov integritete

ź Katere vrednote in načela, posebej pomembne za

ź

ź

ź ź

110

organizacijo na področju socalnih storitev, je ali bi po vašem mnenju lahko kršilo društvo iz Vesnine zgodbe (sodeč po informacijah, ki jih imate iz same zgodbe in po vaših izkušnjah)?

S katerimi glavnimi načeli bi svojo integriteto zagovarjala vaša organizacija? Po čem bi radi, da vas presojamo? Po čem pa menite, da bi vas dejansko presojali? Zakaj?

Katerih primerov se lahko spomnite iz lastnih izkušenj in okolice, ko ste pomislili, da z neko odločitvijo ni bilo vse prav oziroma so bila merila za odločanje napačna ali pa vsaj vprašljiva?

Ali menite, da v NVO lahko pride do korupcije? Če ne, zakaj ne? Če da, na kakšne načine?

Ali ste že kdaj komu kaj ponudili v zameno za ugodno rešitev prijave vaše organizacije na javni razpis (ali veste za kakšen drug tovrstni primer)? Kakšen širši vpliv na družbo bi po vašem mnenju lahko imelo, če bi enako počeli vsi?

(Društvo Integriteta, 2010) 111 Sama KORUPCIJA je v zakonu opredeljena kot »vsaka kršitev dolžnega ravnanja uradnih in odgovornih oseb v javnem ali zasebnem sektorju, kot tudi ravnanje oseb, ki so pobudniki kršitev, ali oseb, ki se s kršitvijo lahko okoristijo, zaradi neposredno ali posredno obljubljene, ponujene ali dane oziroma zahtevane, sprejete ali pričakovane koristi zase ali za drugega«. V to bi sodilo tudi, na primer, ponujanje/dajanje/sprejemanje koristi v zameno za pozitiven izid javnega razpisa, na katerega so se lahko prijavile NVO.

POSLEDICE KORUPCIJE

112

Socialne posledice: povečanje revščine in neenakost, slabljenje pravne države, večja stopnja kriminala, pristranska odločanja, kršene civilne in politične pravice, oviranje demokratičnih reform in spodbujanje enostransko dobičkonosno u smerjenih, slabo delovanje javnega in zasebnega sektorja, slabitev politične stabilnosti, kršene temeljne pravice do poštenega obravnavanja.

Neposredne gospodarske posledice: zmanjšanje naložb, povečanje davčne stopnje, zmanjšanje javne porabe, zmanjšanje rasti BDP, zmanjšanje BDP na prebivalca Posredne gospodarske posledice: povečanje neenakosti v dohodkih, napačne razporeditve sredstev, spremembe v strukturi javnih izdatkov, zmanjšanje javnofinančnih prihodkov za pomembno blago in storitve, nižja produktivnost in inovativnost, povečanje sive ekonomije, slabosti za izvoznike iz manj skorumpiranih držav v zelo podkupljive države uvoznice, zmanjšanje konkurenčnosti in učinkovitosti, dajanje prednosti neučinkovitim proizvajalcev ipd.

112

(Društvo Integriteta, 2010)

Slabe prakse: »KODEKS NIMA SMISLA“

Resnična zgodba Na dogodku, kjer je bilo zbranih veliko nevladnikov in nekaj predstavnikov javnega sektorja, je predana dolgoletna prostovoljka pripovedovala o tem, da je poslanstvo bistvo, jedro, bit, smisel, vodilo, središče, os, kompas, pogon … njene in po njenem še veliko drugih pravih prostovoljskih človekoljubnih organizacij.

Tega ni povedala z istimi besedami, ampak z veliko drugimi, ki so govorile o nečem podobnem kot gornji seznam. In: »… če človek tega ne dela s srcem, če tega ne čuti v sebi, tega poslanstva, potem …« Nekaj minut pozneje je ta zgledno požrtvovalna občanka in angažirana članica civilne družbe pripovedovala o težavah, v katerih se je zadnje čase znašla organizacija. Če jih interpretiramo po njeni pripovedi, je po entuziastičnem zagonu in uveljavitvi v širši družbi ter prepoznavnosti v širši javnosti nastopil čas, ko jedrni del ekipe potrebuje okrepitve. Tudi širše gledano organizacija potrebuje večjo bazo podpornikov, ker je bistvo njenega obstoja to, da zbira denar za ljudi, ki ga – po opredeljenem poslanstvu te ustanove – potrebujejo za lajšanje svoji neizogibnih stisk. Ustanova ima jasno skupino ciljnih uporabnikov.

Problem, ki ga ta čas imajo, je torej, da se mora organizacija okrepiti z novimi močmi, z novimi ljudmi, ki bodo pripravljeni trdo in dobro delati za uresničevanje poslanstva, ki ga začetna generacija oziroma ekipa res predano uresničuje. In seveda: ne le, da morajo ljudje biti zagreti za poslanstvo, biti morajo tako zagreti, da mu namenijo svoj prosti čas in ga torej uresničujejo brez finančnega nadomestila. Kaže, da sicer obstaja vsaj nekaj posameznikov, ki jih ustanova lahko pritegne v svoje vrste,113 vseeno pa so težave, ki segajo tudi dlje od (običajnih) medgeneracijskih.

Razbrati je bilo stisko začetnikov organizacije, ki izhaja iz nezmožnosti zadostnega vživljanja novoprišlekov v njihov entuziazem in v pomembnost, ki jo starejša generacija pripisuje samemu poslanstvu. Še nekoliko pozneje smo izvedeli, da ta organizacija ima svoj kodeks, ki so ga pripravili ustanovitelji, vendar ga nihče ne bere, in da to tudi ni nekaj, kar bi lahko v organizaciji zares kaj spremenilo. Moralo bi biti tako, da kodeksa sploh ni treba brati. Vsakdo mora to prinesti s seboj …

113

Kot je rekla ena od sogovornic v raziskavi: »Veste, to je poslanstvo. V tako organizacijo, kot je naša, večinoma pridejo ljudje, ki imajo sami neke izkušnje in te jih ženejo … Saj nihče ne pride k nam kar tako ...«

ź S čim od navedenega v primeru se strinjate? ź S čim se ne strinjate? Zakaj? ź Ali ste imeli v vaši organizaciji (ali so imeli v

ź ź

ź

ź

ź

drugem konkretnem primeru, ki ga poznate) že kdaj težave z zagotavljanjem razumevanja med izvirnimi člani in članicami ekipe ter novoprišleki, na primer o tem, kaj natančno naj bi organizacija počela, zakaj in kako?

Ali menite, da bi do opisanih težav lahko prišlo kdaj v prihodnosti? Zakaj?

Kako v vaši organizaciji zagotavljate nadaljnjo »pokritost« dejavnosti in poslanstva, tudi ko bo začetna ali sedanja ekipa odšla ali zmanjšala obseg svojega dela?

Ali se strinjate s trditvijo iz gornjega primera, da vsak lahko da organizaciji oziroma poslanstvu le toliko, kolikor »prinese s seboj«?

Ali po vašem mnenju zdravniki »dajejo od sebe« le to, kar so »prinesli s seboj« že na medicinsko fakulteto, ali ima kakšen vpliv nanje kodeks medicinske deontologije, oziroma, kot mu rečemo: zdravniški etični kodeks?

Ali se sami kot občasni pacient počutite boljše ali slabše, kot bi se, če medicinski poklic ne bi imel javno znanega kodeksa in mehanizmov za ocenjevanje/presojanje konkretnega ravnanja?

POZITIVNI PRISPEVKI KODEKSOV Ne glede na vaše odgovore na gornja vprašanja in prepričanja v zvezi z etičnimi kodeksi, moramo v povezavi z osrednjo temo tega vodiča ugotoviti, da za kodekse velja podobno, kot velja za opredelitev pričakovanj do članov in članic upravnega odbora, čemur je bil posvečen uvodni del tega vodiča.

Organizacijam, ki jih vzamejo bolj resno od

formalnega podpisa, so lahko v veliko oporo, tudi zato, ker se nanašajo na širši krog ljudi kot pričakovanja do vodstva. Bili naj bi sklop načel in zavez, ki jih uveljavlja organizacija v celoti in nekaj, kar bi odbor in vse druge nasploh moralo zelo zanimati. Če obstajajo kodeksi kot del organizacijske kulture, potem imajo lahko vrsto konkretnih pozitivnih učinkov. Za del organizacijske kulture jih lahko imamo/naredimo takrat, ko se, recimo, na kodeks sklicujemo v

tehtanju: za donatorje ali proti njim, za določene dejavnosti ali proti njim, za razkritje informacij o uporabniku ali proti temu; da kodeks uporabljamo kot del predstavitvenih gradiv o organizaciji; da je objavljen na spletni strani; da ga dobi, prebere in podpiše vsakdo, ki se včlani v organizacijo ali postane član njene ožje ekipe, itd.

Med drugim, podobno kot izjava o poslanstvu, kodeks tke vezi med ljudmi, ki so vpleteni v organizacijo, navzven pa sporoča njeno identiteto (ter ponuja zagotovila integritete) in je v tem smislu tudi komunikacijsko orodje. Enako velja za dejstvo, da prispeva tudi k transparentnosti glede tega, za kaj se organizacija zavzema nasploh in k čemu se zavezuje po etični plati.

To je v pomoč soobčanom in soobčankam, ko

poskušajo razumeti svoje okolje in se odločajo o tem, kam usmeriti svojo podporo (torej članstvo, čas, denar, ugled ali karkoli drugega). Če se spomnimo še nekaterih doslej obravnavanih težav v NVO in premislimo, kako bi lahko pomagal kodeks, moramo priti do sklepa, da nam je lahko opredelitev takšnega sklopa izjav o naših vrednotah, načelih in načinih, kako jih uveljavljamo (in katere imamo za nesprejemljive), samo v pomoč. Razen, seveda, če sodimo v kategorijo tistih, ki tudi poslanstva raje ne opredelijo preveč podrobno, da jih ne bi slučajno mogel kdo pozneje držati za besedo in izzvati o primernosti kakšnih konkretnih odločitev (ali splošne usmeritve organizacije), glede na to, k čemur se je NVO jasno in javno zavezala.

Independent Sector, ameriška zveza za človekoljubne organizacije in ustanove, ki je tudi močan glas v tamkajšnjem neprofitnem sektorju, močno priporoča, naj vsaka NVO opredeli svoje vrednote in razvije etični kodeks. Organizacija etični kodeks uveljavlja tudi sama in je jasno opredelila svoje vrednote.114 Pravijo, da jim to pomaga pri oblikovanju politik, sprejemanju odločitev in pri izvajanju dejavnosti.

Nekatere organizacije svoje kodekse imenujejo kodeks ravnanja, ne kodeks etike. Vsebinsko ti kodeksi običajno pokrivajo vsa, za organizacijo najpomembnejša področja etičnega delovanja, vendar pa gredo lahko takšni dokumenti nekoliko bolj v podrobnosti samih operacij organizacije in so lahko blizu temu, kar se v nekaterih sovenskih organizacijah imenuje »poslovnik«.

Vsaka organizacija lahko pristop seveda prilagodi svojim potrebam in prioritetam. Globalna organizacija Transparency International, na primer, ki se po vsem svetu ukvarja z bojem proti korupciji, svoj kodeks v veliki meri posveča konfliktom interesov (kar bo tudi tema v nadaljevanju).

V državah z bolj razvitim neprofitnim sektorjem in/ali javnimi politikami na tem področju progresivne organizacije sprožajo in/ali pripravljajo tudi kodekse za celotni sektor 114

(najširše gledano: torej v smislu, da ni smisel maksimizacija dobička, ki si ga razdelijo lastniki) ali za večje skupine NVO znotraj njega (na primer socialne storitve, okoljske

To smo sicer opazili tudi pri večjem številu NVO, katerih spletne strani so bile vključene v raziskavo.

organizacije, ipd.). Kot kaže spodaj navedeni estonski primer, v to kategorijo ne sodijo le države z dolgo tradicijo organiziranja neprofitnega sektorja, ampak se slednji

močneje organizira tudi v nekaterih postkomunističnih državah. Navajamo tudi primer kodeksa, ki je namenjen uveljavljanju po vsem svetu.

ź Ali poznate kakšen mednarodni etični kodeks za NVO? ź Ali etični kodeks uporabljajo krovne organizacije na

vašem tematskem področju? ź Kako bi lahko sam proces oblikovanja kodeksa vplival na vašo organizacijo oziroma na udeležence tega procesa? ź Kaj bi vi zapisali v kodeks vaše organizacije, če bi vas kdo prosil, da sestavite osnutek? Katera glavna načela bi izpostavili? Kako bi predvideli spremljanje uresničevanja? (Kdo bi spremljal? Na kakšen način? S kakšnimi posledicami?)

Primer: Etični kodeks estonskih neprofitnih organizacij115

Kodeks je bil sprejet leta 2002 vzporedno s sklopom iniciativ za krepitev dialoga med estonsko vlado in NVO, ker so »vodilne NVO spoznale, da je bistveno sprožiti spremembe znotraj sektorja in se spopasti z izzivi, preden se postavljajo zahteve do drugih«.116 Kodeks določa 23 načel etičnega delovanja, ki so združena v osem sklopov: (1) demokratično upravljanje; (2) civilni pogum in skrb; (3) vzdržnost in skrbnost pri porabi finančnih in drugih virov; (4) prevzemanje odgovornosti; (5) odprtost in transparentnost; (6) neodvisnost in izogibanje konfliktom interesov; (7) spoštovanje zavez in prepoznavanje avtorstva zamisli; in (8) strpnost.

Dokument opredeljuje, da so NVO odgovorne do ustanoviteljev, članov, deležnikov, podpornikov, donatorjev in splošne javnosti in 115

Povzeto po http://www.ngo.ee/node/283 (celotno besedilo kodeksa v angleškem jeziku; na voljo tudi v ruščini in španščini); Rammo, 2011; in ECNL, 2009, str. 72-75.

116 (ECNL, 2009, str. 73)

bodo zato med drugim vsaj enkrat letno objavljale poročila o svojih dejavnostih in financah. Javno dostopne in lahko razumljive morajo biti informacije o poslanstvu, članstvu, dejavnostih in financiranju vsake organizacije.

Kodeks so razvili vodilni strokovnjaki in drugi aktivni v sektorju skozi proces posvetovanja, ki je potekal preko svetovnega spleta in seminarjev po vsej državi. S tem je bilo omogočeno sodelovanje velikega števila NVO, kar je pri njih ustvarilo občutek, da je kodeks »njihov«. Čeprav ne obstajajo mehanizmi za uveljavljanje kodeksa oziroma za sankcioniranje kršitev, pa Evropski center za neprofitno pravo ta dokument ocenjuje za »morda najbolj uspešno prizadevanje v srednji in vzhodni Evropi za razvoj kodeksa za celoten sektor«.118 Primer: Etični kodeks Svetovnega združenja nevladnih organizacij (WANGO)119 Etični kodeks, ki ga je leta 2005 sprejelo Svetovno združenje nevladnih organizacij (World Association of NGOs; www.wango.org), je bil zasnovan z namenom, da bi ga lahko uveljavljali v nevladni skupnosti po vsem svetu.

Gre za sklop temeljnih načel, principov delovanja in standardov, ki vodijo delovanje in upravljanje nevladnih organizacij v različnih sektorjih in regijah. Vključuje vprašanja, kot so človekove pravice, transparentnost in odgovornost, dobro vodenje, človeški viri in zaupanje javnosti. Komisija za etični kodeks je pripravila priročnik za uveljavljanje, ki služi kot seznam za preverjanje in spodbujanje osebja, da razmišljajo in razpravljajo o temeljnih principih, standardih in načinih delovanja.

Kodeks etike in ravnanja za NVO se posveča devetim glavnim področjem: 1. vodilna načela, 2. integriteta NVO, 3. poslanstvo in dejavnosti/programi, 4. vodenje, 5. človeški viri, 6. zaupanje javnosti, 7. finančna in pravna korektnost, 8. zbiranje sredstev, 9. partnerstvo, sodelovanje in mreženje.

117

(Rammo, 2011, str. 3) (ECNL, 2009, str. 72) 119 Povzeto po http://www.ngo.ee/node/283 (celotno besedilo kodeksa v angleškem jeziku; na voljo tudi v ruščini in španščini); Rammo, 2011; in ECNL, 2009, str. 72-75.

118

Na vsakem področju kodeks opredeljuje podrobnejše standarde delovanja.

Zbiratelji takšnih in podobnih mehanizmov samoregulacije izpostavljajo, da je slabost tega mehanizma v tem, da ni povezan z ukrepi za spremljanje uresničevanja določil in sankcioniranje kršitev. Po drugi strani pa, še ugotavljajo raziskovalci iz organizacije One World Trust,120 tudi brez formalne zaveze ta sklop principov lahko služi kot vodilo za razmislek v vsaki organizaciji ali celo kot vir navdiha za vašo lastno samoregulacijsko pobudo.

ALI JE TREBA PRILAGODITI DEJAVNOSTI ALI POSLANSTVO?

Tiste NVO, ki so že jasno opredelile nabor svojih osrednjih vrednot (kot v prej predstavljenem primeru NCVO iz Velike Britanije), imajo dobro izhodišče za pripravo kodeksa. Vselej se priprava kodeksa začne pri razjasnitvi vrednot, s katerimi se organizacija istoveti.

Tuji viri priporočajo, naj bo kodeks pripravljen v dveh korakih: (1) zapis izjave o vrednotah in potem na tej podlagi (2) sam kodeks.121 Priporočljivo bi bilo, da se ob morebitni pripravi kodeksa opravi razprava o vrednotah kot podlagah za kodeks v vseh organizacijah, tudi tistih, ki so nekoč vrednote že opredelile.

Kot bo razvidno iz opisa priporočenih korakov v pripravi, je za kodeks dobro pogled na vrednote razširiti prek same organizacije.

1. FAZA Najprej je treba določiti, kdo bo vključen v proces. Deležniki, ki bi jih lahko vključili v razpravo, so osebje in odbor (nepogrešljivi skupini), glavni donatorji, prostovoljci in uporabniki storitev ali ciljne javnosti. Vsak od njih bo imel drugačen in dragocen pogled.

Skličite skupaj deležnike, da bi sestavili seznam vrednot, ki bi jih lahko vključili v vašo izjavo. Razmišljajte, predlagajte in se odzivajte na zamisli drugih, ko odgovarjate na ta tri vprašanja: 1. Katere vrednote so posebej pomembne za naše poslanstvo?

2. Katere vrednote bi morala vzdrževati katera koli neprofitna 120 121

(One World Trust, n.d.)

(Prirejeno po Independent Sector; http://www.independentsektor.org/code_checklist).

organizacija (NPO) in družba nasploh?

3. Katere vrednote bi morale voditi delovanje organizacije in osebno ravnanje zaposlenih, prostovoljcev in odbora?

Oprite se na zglede izjav o vrednotah drugih organizacij, za katere menite, da so jasne in iskrene.

Razvijte soglasje o vrednotah, za katere deležniki menijo, da so najbolj pomembne za vašo organizacijo. Zožite ta seznam na najbolj jedrne vrednote organizacije.

Organizirajte manjšo delovno skupino za osnutek, da spravi zamisli v besede. Po potrebi vnovič skličite deležnike, da obravnavajo in komentirajo izjavo.

Zagotovite odobritev upravnega odbora (oziroma za konkretne okoliščine ustrezneg kolektivnega telesa).

2. FAZA Ko imate izjavo o vrednotah pripravljeno, jo lahko uporabite kot podlago za vaš etični kodeks, ki opisuje, kako te vrednote uresničujete. Končni dokument bo sklop splošnih načel in ne podroben opis delovanja.

Poiščite in izberite nekaj kodeksov drugih organizacij, ki jih posredujte sodelujočim v razpravi kot oporo.

Skličite ključne deležnike, da odločijo o bistvenih elementih, ki bi jih moral vsebovati kodeks, kot na primer: 1. Osebna in profesionalna integriteta 2. Poslanstvo 3. Vodenje 4. Konflikt interesov 5. Spoštovanje zakonov 6. Odgovorna raba sredstev in finančni nadzor 7. Odprtost in razkrivanje informacij 8. Vrednotenje programa 9. Vključevalnost in raznolikost 10. Integriteta pri zbiranju in/ali razdeljevanju sredstev (odvisno od vrste organizacije) 11. Druga področja posebnega pomena za vašo organizacijo in področje delovanja.

V procesu se ves čas opirajte na izjavo o vrednotah. Naj bo odražena v kodeksu.

Organizirajte ekipo za osnutek in tega posredujte vsem ključnim deležnikov, da zagotovo veste, da ga podpirajo.

Zagotovite sprejetje kodeksa s strani upravnega odbora oziroma v vsakem primeru najvišjega organa organizacije (v članskih organizacijah bi takšen dokument moral potrditi najvišji organ: občni zbor ali skupščina).

Kot smo že omenili, raziskovalna spoznanja (predvsem v bolj obsežnih študijah) kažejo na to, da je sicer vsekakor kodeks, kot vsak drug ukrep, ki ga predstavljamo v tem vodiču, pozitiven na veliko različnih načinov. Toda, kot je tudi z vsem drugim, da bi bili ti mehanizmi lahko res učinkoviti, je treba zagotoviti vzporedne mehanizme za spremljanje in vrednotenje prakse ter uresničevanje zavez nasploh. Eden mehanizmov bi bil že v poglavju o Vesni in ljudeh predstavljeni pritožbeni postopek, ki bi bil vsem dostopen brez bojazni pred posledicami.

V Vesnini zgodbi bi se uporabniki gotovo počutili drugače, če bi jim ob prihodu v društvu sodelavci in sodelavke izročili svoje zapisane zaveze in dodatne informacije o načinu komuniciranje z društvom, tudi v primerih, ko

predmet sporočanja niso pohvale. Prostovoljci, ki jih je omenjala, vsi kolegi, vodstvo in še drugi pa bi imeli nekaj, na kar bi se lahko oprli, ko bi bilo treba načeti neprijetne, vendar nujne razprave, kakršne so se nakazovale iz Vesninih opisov slabih odnosov med osebjem in do uporabnikov. Če bi bila točka dnevnega reda lahko »uveljavljanje notranjih načel ravnanja z uporabniki« ali »načela dela znotraj društva…« ali kaj podobnega, bi to tudi pomagalo razpravo ohranjati v konstruktivnem duhu vrednotenja izpolnjevanja skupne zaveze in ji ne dovoliti na raven osebnih napadov. V nobenem primeru pa si ne bi smeli zatiskati oči diskriminatornim ravnanjem in še drugimi stvarmi, ki so kazale na nizko stopnjo integritete, odgovornosti in transparentnosti v tej organizaciji.

Slaba praksa: »NIMAMO SMERNIC ZA NAVZKRIŽJA INTERESOV.«

Priporočila za pripravo etičnega kodeksa kot eno od možnih vsebin navajajo konflikt (ali navzkrižje) interesov in pregled tujih zgledov pokaže, da je to področje v kodekse večinoma vključeno. V Sloveniji pa je, po drugi strani, zelo redko, da bi imele NVO opredeljene jasne smernice glede navzkrižja interesov. Sklepamo lahko, da tega vprašanja nimajo za dovolj pomembno ali da o njem še niso razmislile.

Navzkrižje interesov je ena tistih stvari, ki lahko – če ni ustreznih varovalk – v najslabših primerih pomeni konec organizacije. Ko se za sporne situacije razve, je pod vprašaj lahko in običajno je postavljena integriteta posameznika ali skupine posameznikov, ki so se pojavili središču razkritega navzkrižja, obenem pa je tudi okrnjen ugled cele organizacije. To se lahko zgodi do te mere, da izgubi zaupanje, kredibilnost, zato pa tudi vire financiranja in nasploh podporo.122 Do težav lahko pride v odnosih med člani odbora oziroma vodstva organizacije in z njimi povezanih podjetij oziroma drugih organizacij. Lahko so tudi zaplete v izboru novih kadrov, pri delegiranju raznih dejavnosti (in finančnih sredstev) na problematičen način izbranim podizvajalcem in tako naprej.

Vsaka organizacija bi morala prepoznati svoja tveganja v zvezi s tem in se pred njimi zaščititi z jasno oblikovanimi smernicami, ki jih morajo spoštovati vsi, ki delajo za organizacijo. Vse to ne pomeni, da do navzkrižnih interesov ne sme prihajati oziroma da je že sama situacija, v kateri pride do navzkrižja, znak, da organizacija ali posamezniki niso vredni zaupanja. Navzkrižja so normalen del sveta, sploh pa jim je praktično nemogoče povsem ubežati. Sloh pa je, kot je govoril intervjuvanec, slovenska situacija v tem še nekoliko posebna, ker v tako majhni družbi malodane, kot rečemo v vsakdanjem življenju, »vsak vsakogar pozna«.

V nekaterih primerih se morda niti ne zgodi nič dejansko škodljivega za organizacijo, morda celo nasprotno – odločitev, sprejeta v situaciji, ko gre za navzkrižje interesov, je lahko celo za organizacijo najboljša in smotrna odločitev. Kar je pomembno, je, da posamezniki svoj konflkt interesov razkrijejo, se po potrebi izločijo iz določenih postopkov in podobno. Drugim v organizaciji morajo omogočiti, da sprejmejo informirane odločitve in da jih sprejmejo brez glasovalne pravice osebe v organizaciji, ki je v središču navzkrižja.

Nenaslovljeni konflikti interesov – torej takšni, ki jih je posameznik sam ali skupaj z NVO poskušal pomesti pod preprogo – se lahko vrnejo kot gromozanski bumerang in onemogočijo celo organizacijo. Odločitve, sprejete v senci dvoma, vzbudijo pri drugih nepotrebno skepso glede vrednot, načel, odgovornosti in integritete celotne organizacije.

122 Za ilustracijo lahko navedemo podatek, naveden v medijih: slovenski Unicef je v pol leta po tem, ko so v javnost prišla vprašanja in sumi o načinu poslovanja, vodenja, skrbi za sredstva.

Zgledov smernic za navzkrižja interesov v Sloveniji ni veliko, drugod pa jih ni težko najti.

Vse tuje in mednarodne organizacije, omenjene v tem vodiču, na primer, imajo na svojih spletnih straneh objavljene take smernice, tako tudi imenovane in/ali vgrajene v dokumente drugih imen (pa še vseeno jasne in relativno obsežne oziroma natančne). Veliko teh organizacij posebej izpostavlja, da so situacije, v katerih pride do navzkrižij, neizogibne. Independent Sector odgovornost direktorjev, vodilnih in osebja neposredno povezuje s tem, da služijo javnemu interesu in imajo dolžnost do tega koncepta: »Vse odločitve … morajo biti sprejete izključno na podlagi želje, da bi delovali v najboljših interesih organizacije in javnega dobrega.«123 V začetnih poglavjih se je našel primer slovenske organizacije, ki je zaradi konkretnih težav, ki so jih imeli, vključila konflikt interesov v svoja osnovna pravila. Spomnimo:

123

(Independent Sector, 2006)

»Člani upravnega odbora se morajo ob seznanitvi z namero prijavljanja /krovne organizacije/ na katerikoli razpis in pred potrjevanjem morebitne prijave jasno opredeliti, ali se bodo prijavljali na razpis s svojimi matičnimi organizacijami. V primeru, da se bodo prijavljali, se morajo nemudoma izločiti iz nadaljnjega procesa odločanja in določanja vsebine prijave znotraj /krovne organizacije/. Sodelovanje člana UO na dveh prijavah na isti razpisih ni možno, ker gre za konflikt interesov.« Kot je izhajalo iz doslej zapisanega, je situacij, v katerih lahko pride do za organizacijo pomembnih navzkrižij še veliko več, tako da je to vsekakor eno od področij, ki bi ga bilo dobro urediti še podrobnejše, kot je trenutno v navedenem primeru. Ta pa je sicer, kot omenjeno, eden redkih, kjer je to sploh izrecno opredeljeno oziroma je konflikt/navzkrižje interesov v premisleku znotraj NVO pomembna »kategorija«.

Smernice za navzkrižje interesov

Da bi ščitile svoj ugled in zaupanje javnosti pred potencialno škodljivimi vplivi navzkrižnih interesov, organizacije oblikujejo svojo politiko na tem področju in sprejemajo konkretne smernice.

Običajni elementi takih smernic, kot jih navaja učbenik za vodenje NVO, so:124

ź omejitve poslovnih transakcij s člani odbora in zahteva, da člani razkrijejo potencialna navzkrižja; ź razkrivanje navzkrižij, ko se pojavijo, tako da tisti, ki glasujejo o določeni odločitvi, vedo, da le-ta zadeva interese drugega člana; ź zahteva, da se člani odbora izločijo iz odločanja o stvareh, ki bi potencialno lahko pomenile konflikt interesov; ź vzpostavljanje postopkov za zagotavljanja poštenih vrednosti transakcij (npr. z javnimi razpisi, vabili k oddaji ponudb, sklepanjem pogodb preko neodvisnih zunanjih agencij in podobno).

Za nekoliko bolj konkretno predstavo o tem, kako se obravnavajo takšne smernice in kako se lahko vgradijo v »vsakdanje življenje« organizacij, se lahko vrnemo k prej omenjenemu Independent Sectorju: »Posamezniki so neizogibno vpleteni v zadeve drugih institucij in organizacij. Učinkoviti odbori in organizacije vključujejo posameznike, ki so v takšnih razmerjih, ki bi lahko vzbudila vprašanja o zaznanih konfliktih interesov. Čeprav se štejejo in se bodo šteli številni od teh potencialnih konfliktov za nepomembne, ima vsak posamezni član odbora in vodilni v organizaciji dolžnost zagotavljanja, da celoten odbor ve za situacije, ki vključujejo zasebne, prijateljske ali poslovne odnose, ki bi lahko privedli v dejanski ali zaznan konflikt interesov. Zato odbor od vsakega člana odbora in vodje v organizaciji zahteva, (a) da se vsako leto seznani s temi smernicami; (b) da vsako leto razkrije vsa morebitna osebna, familialna ali poslovna razmerja, ki bi lahko povzročila konflikt interesov z vpletanjem Independent Sectorja; in (c) da s svojim podpisom izkaže, da se strinja z zapisom in duhom teh smernic.« 125

124 125

(Anheier, 2005, str. 235) (Independent Sector, 2006)

KAJ SPLOH JE NAVZKRIŽJE INTERESOV?

Zakon o preprečevanju korupcije navzkrižje (oziroma v terminologijo zakona: nasprotje) interesov opredeljuje kot »okoliščine, v katerih zasebni interes uradne osebe vpliva ali ustvarja videz, da vpliva na nepristransko in objektivno opravljanje njenih javnih nalog«. Zasebni interes uradne osebe pa pomeni »premoženjsko ali nepremoženjsko korist zanjo, za njene družinske člane in za druge fizične osebe ali pravne osebe, s katerimi ima ali je imela osebne, poslovne ali politične stike«.

O navzkrižjih interesov je med drugimi pisal vplivni slovenski pravnik dr. Miro Cerar.126 Izhajal je sicer predvsem iz delokroga javnih

uslužbencev in naših (tudi zakonsko opredeljenih!) pričakovanj do njih, vendar je o zelo podobnih stvareh govor pri vseh, ki se udeležujejo javnega življenja, sploh pa pri tistih, ki ob tem še razpolagajo z močjo (takšnih ali drugačnih – upati je, da legitimnih – oblik).

Med spletnim raziskovanjem smo naleteli na njegovo kolumno, ki je eden bolj jasnih in slikovitih opisov situacij, o kakršnih govorimo, zato smo ga prosili za dovoljenje, da jo poobjavimo. Zaradi prostorskih omejitev je na voljo v nekoliko skrajšani obliki, na svetovnem spletu pa jo (brezplačno) lahko zainteresirani preberete v celoti.

Izhodiščno lahko rečemo, da gre za situacijo, ko se neka oseba znajde v navzkrižju oziroma nasprotju dveh ali več interesov, pri čemer lahko eden izmed teh interesov negativno vpliva na motivacijo ali sposobnost te osebe pri zavzemanju za druge interese. V tem širšem pomenu je konflikt interesov vsakodnevna sestavina naših življenj. Takšne konflikte doživljamo relativno pogosto in njihovo razreševanje je del naše osebnostne (racionalne, emocionalne, duhovne itd.) rasti. Konflikt interesov se denimo lahko pojavi, če nas dva prijatelja na isti dan in ob isti uri povabita vsak na svoje na praznovanje rojstnega dne, če imamo ob istem času dva za nas enako pomembna sestanka, ali če več naših otrok hkrati pričakuje, da jim bomo podarili neko dragoceno unikatno uro.

Toda že navedeni primeri nakazujejo, da je za specifično opredelitev konflikta interesov potrebna še dodatna sestavina.

Takšen konflikt je namreč v ožjem smislu mogoč le, če osebi, ki presoja različne interese, vnaprej pripisujemo nepristranskost. To pomeni, da imamo do nje pomembno pričakovanje. Predvsem ji zaupamo, da bo pri svoji presoji objektivna. Pri čemer konflikt interesov nima javnega pomena, dokler se dogaja zgolj na osebni

126

(Cerar, 2010)

ravni, tj. znotraj našega zasebnega življenja. Povsem drug značaj in pomen pa pridobi, ko vstopimo v sfero specifičnih poklicev in javnih funkcij. Na teh področjih se namreč konflikt interesov pretežno dojema kot etično ali pravno nedopusten. Tu se mu je treba (vnaprej) izogniti. Če je npr. za starše povsem pričakovano, da se večkrat znajdejo v konfliktu interesov dveh ali več svojih otrok, je po drugi strani nedopustno, da bi nek odvetnik v sporu glede dodelitve otrok hkrati zastopal nasprotujoče si interese obeh staršev. Z vidika družbe je torej samoumevno, da si starši z rojstvom dveh ali več otrok na (zgolj) zasebni ravni povzročijo tudi konflikte interesov, po drugi strani pa družba ne dopušča konflikta interesov pri poklicnem zastopanju v pravnih sporih glede otrok, kajti tu ima vloga prava in pravnikov pomemben javni pomen.

Ko gre torej za določene pomembnejše družbene vloge, pri katerih je zaupanje v nepristranskost pri razsojanju v zvezi s personalnimi in premoženjskimi zadevami ključna družbena oziroma javna vrednota, je za nosilce teh vlog nedopustno, da bi se znašli v konfliktu interesov. Na ta način je prepoved konflikta interesov najpogosteje prisotna v zvezi s sodniki, politiki, tožilci, policisti, odvetniki, direktorji, raziskovalci na področju medicine, pisatelji, uredniki itd. Od teh oseb pričakujemo, da se bodo v skladu s svojim poslanstvom že vnaprej izognili možnosti, da se znajdejo v konfliktu interesov. Kolikor do takšnega konflikta pride, od njih pričakujemo, da bodo konflikt odpravili in zanj prevzeli odgovornost. *** Za konec naj rečem, da pri vsem tem ne gre toliko za zakone in etična načela, čeprav moramo seveda pri teh vseskozi vztrajati.

Gre za ljudi in njihovo osebno moralo (seveda so tej morali zakoni, etika in širša družbena morala lahko koristni zgledi). Še posebej v Sloveniji, kjer se zaradi naše majhnosti skorajda ne moremo izogniti različnim konfliktom interesov (saj se »vsi poznamo«), je ključnega pomena, da vsi, ki se kakorkoli poklicno ali drugače vključujemo v javno delovanje, spoštujemo določene standarde.

NAČRT INTEGRITETE Ob koncu našega skupnega sprehoda po posameznih prednostnih področjih, na katerih bi NVO v Sloveniji lahko krepile (in na nekaterih področjih tudi morale krepiti) svojo transparentnost in odgovornost, se ustavljamo še pri zanimivem orodju, ki je sicer doslej predvsem v rabi (in razvoju) v javnem sektorju, ima pa veliko uporabno vrednost za vse vrste družbenih akterjev. Predstavljamo načrt integritete, o katerem je bil govor tudi na konferenci o transparentnosti in odgovornosti NVO v Sloveniji.127 Pojasnila nam je posredovala Nataša Drnovšek s sodelavci iz Komisije za preprečevanje korupcije.

Kaj je načrt integritete?

V splošnem je to lahko orodje za analizo, za ocenjevanje, za učenje, za dvig kulture etičnega ravnanja, za obvladovanje tveganj korupcije in drugih neetičnih ravnanj, za krepitev integritete posameznika in s tem institucije, orodje, metoda za pridobivanje in obdelovanje podatkov, informacij kot podlag za najboljše odločitve – torej prave in pravočasne. Po Zakonu o integriteti in preprečevanju korupcije je načrt integritete metoda, orodje namenjeno krepitvi delovanja pravne države, krepitvi integritete in transparentnosti, preprečevanju korupcije, preprečevanju in odpravljanju nasprotja interesov.

Katere so glavne poteze takšnega načrta?

Načrt integritete nam pomaga identificirati in ovrednotiti tveganja na podlagi verjetnosti nastanka tveganja in njegovih posledic. Gre za organizaciji škodljiva tveganja (s področja nedovoljenega sprejemanja daril, nasprotja interesov, omejitve poslovanja, nedovoljenega lobiranje, zaščite prijaviteljev, javnih naročila in drugih, organizaciji individualnih tveganj), ki vplivajo na uspešnost in učinkovitost poslovanja, ugled organizacije, zadovoljstvo zaposlenih in v primerih kaznivih dejanj tudi na kazensko odgovornost. Analiza tveganj nam pomaga poiskati nove ukrepe in izboljšati že obstoječe, s tem pa odpravimo tveganja, preprečimo nastanek novih in posledično ne utrpimo negativnih posledic. Ob resnem in poglobljenem pristopu k izpolnjevanju načrta integritete ter sodelovanju čim večjega števila zaposlenih krepimo tudi integriteto in pozitivne vrednote posameznikov in s tem integriteto in vrednote celotne organizacije. Predvsem pa se učimo pravi čas prepoznavati okoliščine, ki bi lahko neobvladovane omogočile pojav 127

Konferenca Za transparentno in odgovorno ravnanje nevladnih organizacij (Ljubljana, Hotel Lev, 9. Junij 2011); http://www.cnvos.si/UserFiles/File/Zagovornistvo/Program(2).pdf

tveganj korupcije, s tem zadeve preprečujemo pri samih virih tveganj. Če se ukvarjamo s tveganji je velika verjetnost, da se nam ne bo potrebno s posledicami, za to namreč gre.

Kakšne so dosedanje izkušnje pri pripravi in uveljavljanju načrtov integritete v Sloveniji? - Se lahko iz njih (na napakah in uspehih) česa naučimo?

S strani zavezancev je pri izdelavi načrtov integritete zaslediti mešane občutke. Medtem, ko nekateri pozdravljajo načrte integritete in v njih prepoznavajo dodano vrednost za svojo organizacijo in širše okolje, je pri drugih opaziti odpor in delovanje po liniji najmanjšega napora. Čeprav je pri novih stvareh običajno tako, upamo in verjamemo, da bodo, glede na trenutne razmere v državi, tudi slednji prepoznali, da moramo vsi delovati pošteno in odgovorno. S takšnim delovanjem na vseh področjih in ravneh, bomo prispevali k krepitvi pravne države, integritete, transparentnosti, k preprečevanju korupcije in ustvarjanju boljše prihodnosti.

V tehničnem smislu, se nekateri zavezanci za načrt integritete srečujejo s težavami izpolnjevanja načrta, pri čemer jim je Komisija vedno na voljo in v pomoč.

Kakšne koristi/pozitivne učinke si lahko organizacija obeta, če pripravi in uresničuje tak načrt, in ali menite, da bi bilo smotrno načrte integritete pripraviti tudi v/za NVO? Ob ustrezni pripravi in uresničevanju načrta integritete, kar pomeni, da ga organizacija živi in le-ta ni le prazna črka na papirju, bodo organizacije ustvarile pogoje in motivacijo za izboljšave. S takšnim delovanjem nevladna organizacija pridobi na ugledu in zaupanju, kar je z vidika pridobivanja finančnih sredstev, ki so za nevladne organizacije ključnega pomena, zelo pozitivno. V nasprotnem primeru, ko javnost izve, da nevladna organizacija s finančnimi sredstvi in splošnim delovanjem ne posluje pošteno, odgovorno in v skupno dobro (v dobro področja, ki ga s svojim delovanjem pokriva), potem izgubi ugled in zaupanje, kar je kasneje težko dobiti nazaj. Načrt integritete ima pozitivne učinke tudi na zaposlene, saj jim daje možnost sodelovanja pri pripravi načrta in s tem »oblikovanja« organizacije (z vidika preprečevanja tveganj – npr. mobing), v kateri se bodo dobro počutili.

Prav zato je pomembno, da organizacije načrte integritete izdelujejo same. Delovno okolje, v katerem se zaposleni dobro počutijo, kjer verjamejo in se poistovetijo s poslanstvom in vizijo, je okolje, v katerem so zaposleni inovativni in produktivni. Načrte integritete za nevladne organizacije zelo pozdravljamo.

Na kaj bi morale biti NVO, ki se odločijo oblikovati tak načrt, posebej pozorne? Torej: kaj bi jim posebej »položili na srce«, tudi glede na vaše izkušnje s poskusom priprave načrta na junijski konferenci?

Preden se organizacija odloči pisati načrt integritete priporočamo, da se na uvodnem sestanku zbere čim večja skupina zaposlenih oziroma delujočih v organizaciji in se odkrito pogovorijo o težavah, s katerimi se je organizacija v preteklosti srečevala in se še vedno srečuje. Gre torej za identifikacijo tveganj, ki so povezana s koruptivnim in neetičnim delovanjem. Ker je nekaterim o teh stvareh morda neprijetno govoriti, saj ne vedo kako se bodo drugi odzvali, se lahko odločite, da vsak prisoten na list papirja anonimno navede vsa tveganja, ki jih skupina kasneje skupaj obdela. S tem se bo razjasnilo, kaj so tista kritična področja, ki jih je potrebno podrobneje analizirati in za njih predvideti izboljšave obstoječih ukrepov oziroma uvesti nove ukrepe.

Nekatera področja, ki bi jih izpostavili in priporočili za obdelavo v nevladnimi organizacijami, saj lahko predstavljajo tveganja za koruptivna in neetična dejanja so: pridobivanje in poraba finančnih sredstev, zaposlovanje in ocena tveganj delovnega mesta ter javnost delovanja.

ALI JE TREBA PRILAGODITI DEJAVNOSTI ALI POSLANSTVO?

Za osnovno izhodišče načrta integritete lahko vzamemo vzorec, ki ga uporabljajo v javni upravi. Večino korakov bi bilo mogoče prilagoditi za nevladne organizacije.

Oblikovanje načrta integritete poteka v treh fazah. Za vsako fazo so določeni glavni cilj, ukrepi oziroma aktivnosti, odgovorne osebe za posamične ukrepe ter roki za izvedbo. Opredelijo se tudi datumi sestankov o vsakem ukrepu. Priprava načrta je delegirana za to imenovani delovni skupini, izvajanje pa mora biti seveda integrirano v celotno organizacijo.

Zaporedni koraki po fazah so: 1. Priprava Vodstvo sprejme sklep o imenovanju delovne skupine.

Delovna skupina sprejme program dela Zbere se potrebna dokumentacija za oblikovanje načrta integritete Obvestijo se vsi zaposleni 2. Ugotavljanje in ocenjevanje obstoječega stanja - ocena izpostavljenosti tveganjem Pregled zbrane dokumentacije in preverjanje njene skladnosti Izpolnjevanje matrik za ocenjevanje izpostavljenosti tveganjem Določitev stopnje kritičnosti tveganj (po matrikah) 3. Zaključna faza - načrt izboljšav Predlagati ukrepe za izboljšanje in potrditi načrt izboljšav Seznaniti zaposlene s preventivnimi ukrepi za izboljšanje in jih začeti izvajati Pripraviti zaključno poročilo Ko so izvedeni ti koraki, najprej sledi razpustitev delovne skupine, potrditev oblikovanjega načrta integritete. Potem je treba vzpostaviti sistem nadzora nad izvajanjem sprejetega načrta.

Matrike, ki so omenjene med koraki priprave načrta integritete, omogočajo ocenjevanje prisotnosti različnih dejavnikov tveganja po glavnih področjih. Analizirajo se viri (organizacijski pogoji, zaposleni ali procesi) in obstoječe stopnje obvladovanja različnih dejavnikov tveganja po glavnih področjih, čemur sledita določitev ukrepov in zanje potrebnih pristopov.

Načrt integritete je dokumentiran proces ugotavljanja, katera so tista tveganja, katerih spregled lahko povzroči posledice, da bi bila:

ź oblast, funkcija, pooblastilo, ali druga pristojnost uporabljena v nasprotju z zakonom, pravno dopustnimi cilji ali etičnimi kodeksi, ź da bi nastale okoliščine, v katerih bi zasebni interes uradne osebe vplival ali ustvarjal videz, da vpliva na nepristransko in objektivno opravljanje njenih javnih nalog, ź da bi prišlo do kršitev dolžnega ravnanja uradnih in odgovornih oseb v javnem ali zasebnem sektorju, ź da bi se ob tem kršitelji in/ali pobudniki takih kršitev okoristili, zlorabili javna sredstva ipd.

(Vir: spletna stran Komisije za preprečevanje korupcije

Če vzamemo za primer področje navzkrižja interesov, ki smo se mu posvetili pred nekaj stranmi, bi v primeru javne uprave matrika vsebovala vsaj analizo naslednjih dejavnikov tveganj (prevideno je, da organizacije dodajajo dejavnike glede na njihove konkretne razmere):

ź Predpis obstaja, a se ne uporablja. ź Predpis obstaja, a ga ne poznajo. ź Nepozornost uradnih oseb na dejansko ali možno nasprotje interesov. ź Uporaba funkcije ali službe uradne osebe za uresničitev nedovoljenega zasebnega interesa zase ali koga drugega. ź Neobveščanje predstojnika ali komisije o obstoju ali možnosti obstoja nasprotja interesov ob nastopu službe ali med njenim opravljanjem. ź Zaposleni ne prehena z opravljanjem dela v zadevi, v kateri je prišlo do nasprotja interesov. ź Predstojnik ne ukrepa, čeprav je bil o nasprotju interesov obveščen. ź Predstojnik sam ne ravna skladno z določbami o preprečevanju nasprotja interesov.

Gornji seznam ne potrebuje veliko dela, da bi ga lahko uporabili tudi za ocenjevanje tveganj v nevladnih organizacijah.

…ŠE O TRANSPARENTNOSTI IN

ODGOVORNOSTI

»Če nisi odgovoren, boš imel težnjo, da nisi transparenten,« je govoril o povezavi med t ra n s p a re nt n o st j o i n o d go vo r n o st j o predsednik enega od mnogih slovenskih društev. S tem je pritrdil ugotovitvam, ki jih je zapisal Evropski center za neprofitno pravo: da imata transparentnost in odgovornost dopolnjujoči se vlogi. Transparentnost zagotavlja, da so podatki dostopni, odgovornost pa, da so v delovanju upoštevani interesi deležnikov in to tako, da so slednji vključeni v sprejemanje odločitev ali imajo vsaj možnost za popravo morebitnih krivic.128 Vse skupaj lahko povežemo z ugotovitvami o »zakonu zapletenosti«, za katerega Anheier piše, da velja v tretjem (neprofitnem, nevladnem) sektorju.129 Pojasnjuje ga kot izzive, ki izhajajo iz dejstva, da v neprofitnih organizacijah ni niti motiva niti merila dobička, ki je jasna prioriteta v dobičkovnih organizacijah. Tam se večji dobiček enači z večjo uspešnostjo, za NVO pa morajo tako veljati drugačna merila in vodila. Kot še pojasnjuje omenjeni avtor, so merila za delovanje neprofitne organizacije uspešnost pri izpolnjevanju poslanstva, ugled v družbi, zadovoljstvo uporabnikov in še druga. Jasno je, da je vse to veliko težje dosegljivo in merljivo oziroma dokazljivo, kot je dobiček v podjetjih.

Pričakovanja prihajajo iz vseh strani in deležniki imajo različne poglede na to, kako bi 128 129

European Center for Not-for-Profit Law, 2009, str. 11 (Anheier, 2005)

organizacija delovala, kakšne učinke naj bi dosegala, kako naj bi se ti učinki merili, kako naj bi se o njih poročalo, kako naj bi zbirala in razdeljevala sredstva in tako naprej.

Zapletene okoliščine, v katerih delujejo NVO, in seveda raznolikost samih organizacij, onemogočajo preproste in za vse primerne odgovore na to, kako celovito zagotavljati transparentnost in odgovornost. V Sloveniji kronično kadrovsko podhranjene organizacije še dodatno izčrpava to, čemur v popularnem jeziku radi rečemo »birokracija«. Kot je pripovedoval eden od intervjuvanih prostovoljskih vodilnih kadrov, njihova organizacija preprosto ne zmore vsega administrativnega bremena, ki ga zahteva zagotavljanje osnovnih pogojev za delovanje. Prijave za financiranje so lahko po njegovih izkušnjah dolge tudi po 30 strani, sam pa nima nobene opore za tako delo v svojem profesionalnem oziroma plačanem udejstvovanju. Še en prostovoljski vodja nevladne organizacije je povzel: »Tista dejanska dejavnost, za katero je bila NVO ustanovljena, tiste ponavadi ni problem izvajati. Problem je, da vse ostale dejavnosti, ki jih je treba danes izvajati – ker se je naša zakonodaja spremenila pa računovodski standardi in še kaj – pomenijo, da imajo ljudje premalo znanja, da bi lahko to vodili transparentno in odgovorno. In to na čisto nenamerni ravni.«

S temi navedbami in še nekaterimi drugimi v tem vodiču skušamo opozoriti na težavne razmere, v katerih delujejo NVO, ne poskušamo pa nasploh »pisati opravičil« za nevladne organizacije, ki jim ni do »šole« transparentnosti in odgovornosti. Izhajamo iz stališča, da je vedno, tudi v razmerah, kot so slovenske, prostor za izboljšave, da vsak korak šteje, in da je prvi korak h krepitvi transparentnosti in odgovornosti katere koli organizacije ta, da začnejo v organizaciji razmišljati in se pogovarjati o naših osrednjih temah.

Kakšni koraki so primerni za konkretno organizacijo, lahko ugotovijo le tisti, ki to organizacijo sestavljajo. Če ravnajo modro in odgovorno, to poskušajo ugotoviti z vključevanjem kar najširšega kroga ljudi, ki jih njihove dejavnosti zadevajo.

Kljub vsej zapletenosti v nevladnem sektorju in raznolikosti organizacij, ki ga sestavljajo, za konec ponujamo še kratek pregled osnovnih potez transparentnega in odgovornega delovanja. V povzetku mnenj slovenskih sogovornikov navajamo tudi nekaj primerov slabih praks, da jih boste bralci in bralke lažje prepoznali in se z njimi soočili v lastnem okolju.

Razumevanje transparentnosti in odgovornosti v Sloveniji Posamezniki imajo različne poglede na to, kaj pomenita, katere relacije in postopke predpostavljata, iz pogovorov pa se da izpeljati, da sta transparentnost in odgovornost med aktivnimi v nevladnem sektorju pojmovani kot pozitivni lastnosti, ki ju velja krepiti. Natanko na kakšen način v vsaki konkretni organizaciji, je stvar za notranje in širše razprave.

Iz intervjujevi ni mogoče izpeljati splošne ocene o standardih oziroma nivoju transparentnosti in odgovornosti NVO v Sloveniji, ker so bila mnenja sogovornikov in sogovornic zelo različna: od tega, da je nivo nasploh nizek (eden od sogovornikov je dodal, da torej stanje ni nič drugačno od stanja v preostalih sektorjih), do tega, da je stanje dobro. Kritični sogovorniki so večinoma nakazali, da se stanje izboljšuje. Večina sogovornikov je tako ali drugače izpostavila, da je veliko odvisno od okolja, v katerem NVO delujejo. Pri tem je za Slovenijo specifično in posebej pomembno, da so socialne mreže zaradi njene majhnosti zelo prepletene (kar ima pomembne posledice za integriteto delovanja), predvsem pa to, da niso ustrezno urejeni okviri za delovanje nevladnih organizacij. Problemi, ki so jih nakazali sogovorniki, so v pomanjkljivi sistemski ureditvi položaja NVO, njihovega sodelovanja pri oblikovanju politik in njihovega financiranja.

Vsi sogovorniki so bodisi izrecno bodisi skozi navajanje njunih razsežnosti poudarili večplastnost transparentnosti in odgovornosti nevladnih organizacij. »Odgovoren moraš biti na vsakem koraku,« je rekla ena od sogovornic, »od tega, da skrbiš za končni imidž organizacije v širši javnosti do mikro ravni posameznih sodelavcev in uporabnikov«. V zvezi s podobo NVO v širši javnosti je več sogovornikov izpostavilo, da transparentnost programov in poslovanja krepita odgovornost NVO in zaupanje vanjo in sta ji torej dolgoročno v korist.

Poteze transparentnega delovanja, ki so jih nanizali sogovorniki, so se v veliki meri prekrivale. Kot prevladujoče lahko izpostavimo mnenje, da transparentnost vključuje tako programsko kot finančno oziroma poslovno

plat delovanja NVO in da je potrebna odprtost tako v odnosu do notranjih kot do zunanjih deležnikov, bolj ali manj neposrednih – in v končni fazi do vse širše javnosti. Bolj konkretno to pomeni predvsem, da organizacija, za katero bi lahko rekli, da deluje transparentno: źpripravlja in objavlja redna poročila, iz katerih

so razvidni viri financiranja, višina razpoložljivih sredstev in kako so bila sredstva porabljena; źkomunicira s širšo javnostjo in je odprta glede svojih programov in njihove realizacije; źskrbi za dober pretok informacij med osebjem in organi organizacije; źima jasna pravila, kdo je v organizaciji odgovoren in pristojen za kaj ter kako se sprejemajo odločitve; źstalno komunicira s člani oziroma tistimi, katerih interese zastopa.

Pri tem je pomembno, da je vidna jasna povezava med opredeljenim poslanstvom organizacije in njenimi programi, kar je tudi eden od vidikov odgovornega delovanja NVO. Kot je izpostavila večina sogovornikov, sta transparentnost in odgovornost nasploh neločljivo povezani. Transparentnost organizacije sili k odgovornemu ravnanju, na primer k zelo skrbni in premišljeni rabi finančnih sredstev. »Vendar pa sama transparentnost sama po sebi še ne pomeni, da si odgovoren,« je rekla ena od sogovornic. Kaj torej pomeni odgovorno ravnanje nevladnih organizacij? Do koga ali česa ter za kaj ali koga so sploh odgovorne?

V zvezi z odgovornostjo je več sogovornikov poudarilo, da je vsaka NVO v prvi vrsti pravni subjekt, ki mora upoštevati zakonsko določena pravila, vendar to še ni vse, kar zajema odgovorno ravnanje. Poleg tega, da skrbi za

spoštovanje predpisov, ki se nanašajo na njeno delovanje, odgovorna NVO sprejema odločitve v korist poslanstvu oziroma ciljem organizacije, ki se morajo odražati v njenih programih, skrbi za transparentnost financiranja ter namensko in vzdržno porabo sredstev, kot tudi za učinkovitost notranjih procesov. Pomemben element je aktivna participacija, tako v smislu, da je znotraj organizacije dana možnost sodelovanja zainteresiranih uporabnikov oziroma ciljnih skupin, kot tudi v smislu aktivnega zastopanja uporabnikov storitev in/ali ciljnih skupin ter določenih vrednot v odnosu do širše javnosti. Za aktivno notranjo participacijo je pomembna jasna struktura: definirana jasna pooblastila in notranja organiziranost, ki dajejo uporabnikom oziroma članom možnost neposrednega sodelovanja pri oblikovanju programov in pri drugih pomembnih odločitvah. Zelo pomembno je, da NVO ne deluje zoper interese tistih, za katere in v imenu katerih organizacija nastopa.

Nasprotno temu je ravnanje, kot ga je opisala sogovornica: »Nevladna organizacija predpostavlja neke potrebe in se postavlja kot edina, ki ve, kaj je prav.« Nadaljevala je, da naj NVO ne dela za ljudi, ampak z ljudmi.

Kot izhodišče odgovornega delovanja so bili poleg poznavanja deležnikov in stalnega sodelovanja z njimi posebej izpostavljeni človekove pravice, mednarodni dokumenti, ki jih opredeljujejo, ter spoštovanje vsakega človeka in njegovega dostojanstva. Kot primarne deležnike so sogovorniki navajali ustanovitelje, člane, uporabnike oziroma ciljne skupine ter financerje. Deležnik v širšem smislu je tudi splošna javnost, sploh ko gre, denimo, za delovanje organizacij s statusom tistih v javnem interesu.

Tisti sogovorniki, ki so menili, da je splošno stanje glede transparentnosti in odgovornosti v Sloveniji relativno slabo, so izpostavili, da se statuti in druga zapisana pravila pogosto ne upoštevajo in se organizacije začnejo zares ukvarjati z njimi šele takrat, ko gre kaj zelo narobe. Omenjeni so bili tudi slabi notranji odnosi, arbitrarno interpretiranje pravil s strani vodstva in nemoč podrejenih, da bi se uprli včasih prisotnemu izkoriščanju, in pomanjkljivo razumevanje nevladnih organizacij s strani članov in članic upravnega odbora (ki, na primer, niti ne poznajo statuta in/ali potrjujejo letna poročila).

Poleg omenjenih so bile v intervjujih posebej izpostavljene še naslednje slabe prakse: 130 · pomanjkanje vizije, opredeljenih prioritetnih ciljev in strategije delovanja; · zaprtost in pomanjkanje komunikacije; · »okostenelost« nekaterih organizacij, ki je lahko povezana tudi s pretirano »zakoreninjenostjo« vodstva oziroma dejstvom, da se vodstveni kadri ne menjajo; · pomanjkanje znanja za upravljanje organizacij in človeških virov; · nejasno in netransparentno finančno vodenje projektov, ki med drugim vodi do nezaupanja med projektnimi partnerji, lahko pa tudi do propada celotnega projekta oziroma razpada projektne koalicije; · instrumentalizacija posameznih nevladnih organizacij za uveljavljanje sebičnih političnih ali gospodarskih interesov; · poraba javnih sredstev za zasebne namene; · pranje denarja; · nepoznavanje ciljne publike oziroma potreb uporabnikov; · neprofesionalni odnosi do deležnikov

nasploh.

Kot že uveljavljene dobre prakse v nevladnem sektorju pa so sogovorniki in sogovornice navedli vse bolj razširjeno zavest o potrebi po razpršenosti virov financiranja in po jasno določenih notranjih procesih; razprave o kakovosti, storitvah in standardih za delovanje organizacij; vse več sodelovanja med nevladnimi organizacijami in preseganje tekmovalnosti; odpiranje organizacij navzven z aktivnim komuniciranjem z javnostjo in vključevanje uporabnikov oziroma ciljnih skupin v sprejemanje odločitev; večinoma zakonsko določene sisteme nadzora oziroma varovalnih mehanizmov (različnih organov) znotraj organizacij.

Organizacije, katerih predstavnike smo intervjuvali, uveljavljajo naslednje principe in ukrepe za zagotavljanje transparentnosti in odgovornosti lastnega delovanja: · dobro pripravljen statut; · jasno opredeljeno poslanstvo, ki se odraža v programskih dejavnostih; · redni sestanki ekipe, notranje informiranje in posvetovanje; · seje organov so odprte za javnost; · obveščanje o sejah organov NVO in objavljanje zapisnikov teh sej; · večletni strateški načrt; · oblikovanje letnih načrtov, ki jih vsebinsko obravnava in potrdi najvišji organ; · delovne skupine za boljšo integracijo članstva v sprejemanje odločitev; · vključevanje prostovoljcev v redno izmenjevanje informacij o delovanju organizacije; · vključevanje prostovoljcev v proces oblikovanja odločitev;

130 Slabe prakse na tem mestu niso navedene kot odraz splošnega stanja, ampak kot konkretni primeri bolj ali manj »oporečnega« ravnanja, če ga presojamo glede na doslej predstavljeno razumevanje transparentnosti in odgovornosti NVO.

· odprtost do projektnih partnerjev; · ažurirana spletna stran; · (spletna) objava letnih poročil; · objava finančnih poročil; · jasno določene pristojnosti in odgovornosti znotraj organizacije; · »načelo štirih oči« - (vsaj) dvojna kontrola/dva podpisnika vseh dokumentov, poročil, itd.); · pravilnik o odgovornostih in dolžnostih članov in članic upravnega odbora; · smernice za prepoznavanje in razreševanje konfliktov interesov; · prizadevanje za pravilno finančno vrednotenje dejavnosti in realne finančne konstrukcije; · tarifnik, ki opredeljuje plačila za delo, opravljeno za NVO; · razkrivanje direktorjeve plače in/ali nagrad vodstvu ter meril za njihovo določanje; · finančna vzdržnost; · »pravilo štirih oči« (po zgledu banke/ koncerna Reiffeisen, ki je tudi neprofitna); · redno spremljanje finančnega toka; · skrb za razpršenost virov financiranja; · selektivnost pri iskanju in sprejemanju virov financiranja; · spodbujanje članov in/ali uporabnikov k posredovanju pobud za programske dejavnosti in/ali pripomb; · redno posvetovanje s članstvom in drugimi deležniki; · aktivna vloga upravnega odbora ali sveta zavoda; · prvo pravilo pri imenovanju posameznikov v organe je, da morajo biti kompetentni; · skrb za enakopravno obravnavo moških in žensk, različnih starostnih in drugih družbenih skupin; · delovanje v skladu z računovodskimi standardi; · poznavanje in upoštevanje standardov 131 132

projektnega vodenja; · uporaba etičnega kodeksa; · opredeljen pritožbeni postopek; · zastopanost uporabnikov v formalni strukturi organizacije; · redno obveščanje širše javnosti o delovanju organizacije; · sodelovanje z drugimi nevladnimi organizacijami; · evalvacije dejavnosti in njihovih rezultatov; · učenje iz dobrih praks v drugih organizacijah v Sloveniji in drugih državah. Širše razumevanje transparentnosti in odgovornosti Pri transparentnosti nevladnih organizacij ne gre le za izpolnjevanje zakonsko določenih obveznosti glede računovodskih izkazov, finančnih poročil in podobno, ampak za širši pristop k sodelovanju z deležniki, da bi razumeli njihove potrebe po informacijah, in za odzivanje na te potrebe, tako da lahko deležniki sprejemajo informirane odločitve v odnosu do organizacij, katerih delovanje jih zadeva. 131 V okviru že omenjenega globalnega projekta za ocenjevanje odgovornosti različnih akterjev je transparentnost ena od dimenzij odgovornosti in je opredeljena kot odprtost organizacije o njenih dejavnostih, zagotavljanju informacij o tem, kaj počne, kje in kako se to odvija, in v kolikšni meri so dejavnosti uspešne.132 To pomeni osnovne informacije, ki jih deležniki potrebujejo za spremljanje in ocenjevanje dejavnosti organizacije. Deležnikom omogoča, da precenijo, ali organizacija deluje znotraj zakonskih okvirjev, ali spoštuje zanjo pomembne standarde, in kako njene dejavnosti odražajo in dosegajo zastavljene

(Lloyd na http://www.oecd.org/dataoecd/28/57/36203798.pdf).

(Lloyd, Warren, & Hammer, 2008, str. 23)

cilje. Transparentnost tudi posredno krepi odgovornost: transparentna organizacija deležnikom zagotavlja informacije, ki jih potrebujejo, da sodelujejo v odločanju o stvareh, ki jih zadevajo oziroma nanje vplivajo.

Brez dostopa do vseh pomembnih informacij glede dejavnosti ali odločitve deležniki le stežka sodelujejo v razvoju organizacije.

Evropski center za neprofitno pravo je transparentnost opredelil kot obvezo ali pripravljenost organizacij, da objavijo in omogočijo dostop do osnovnih podatkov o svojem delovanju, vključno z organizacijskim, finančnim in programskim vidikom.133 Organizacijska transparentnost pomeni dostopnost osnovnih podatkov o ustanovitvi in registraciji neprofitnih organizacij, ki omogoča tretjim strankam, da jo identificirajo in poiščejo njene pristojne osebe za pridobitev nadaljnjih informacij (npr. ime, naslov sedeža, organi upravljanja). Programska transparentnost vključuje podatke o aktivnostih in storitvah, ki omogočajo vladi in širši javnosti, da oceni učinkovitost in učinke organizacij, finančna transparentnost pa je povezana z objavljanjem finančnih poročil o prihodkih, odhodkih in splošnem finančnem stanju, ki jih zahtevajo pravni okviri v posamezni državi. Celota dostopnih podatkov, ki jih predstavlja , bi morala tretjim strankam omogočiti vpogled oziroma razumevanje narave delovanja organizacije.

Po razlagi globalne civilnodružbene organizacije CIVICUS se transparentnost nanaša na odprtost procesov, postopkov in vrednot civilnodružbenih organizacij, proaktivnega

133

(European Center for Not-for-Profit Law, 2009, str. 11) (CIVICUS, 2010, str. 10) 135 (CIVICUS, 2010, str. 10-11) 134

javnega razkrivanja in širjenja informacij, ki sodijo v javno domeno. Transparentni postopki vključujejo odprte sestanke, finančne izkaze, jasne postopke izbora vodstva in vodenja, podatke o političnih pozicijah, pregled proračuna, revizije, itd. Transparentna organizacija je razumljiva in jasna svojemu osebju, podpornikom, uporabnikom in drugim deležnikom.134 O odgovornosti CIVICUS piše, da je sredstvo za doseganje legitimnosti.135 Odgovornost (izrazi, ki jih navajajo, so accountability, answerability, responsibility, liability) opredeljujejo kot zahtevo po ravnanju na podlagi obljub civilnodružbenih organizacij in posledičnih upravičenih pričakovanj različnih deležnikov.

Pomembno je, še pišejo v CIVICUS-u, da je organizacija odprta in deli informacije, da je transparentna glede tega, kaj počne, kaj načrtuje in kako ji uspeva glede na cilje, ki si jih je zastavila. Te informacije bi morale biti na voljo vsem deležnikom, na primer financerjem in skupnostim, v katerih NVO deluje oziroma jih naslavlja. Informacije morajo biti dostopne ažurno in vsem, ki so jim namenjene.

Odgovornost pomeni tudi vključevanje posameznikov in skupin v dejavnosti in odločitve, ki jih zadevajo. To je pomembno tako za notranje deležnike, na primer zaposlene, kot za zunanje deležnike, na primer skupnosti, s katerimi organizacija sodeluje. CIVICUS še opozarja, da obstaja nevarnost, če organizacija ne opredeli prednostnih deležnikov: da navsezadnje ni odgovorna do nobenih.

Da bi bila odgovorna, mora torej organizacija poznati in razumeti potrebe in interese svojih

deležnikov.136 Kot še pojasnjuje globalno poročilo o odgovornosti, so najbolj uspešni vključevalni pristopi, takšni, ki deležnikom omogočajo, da sodelujejo v odločitvah, ki jih zadevajo in nanje vplivajo. To lahko vključuje raven operacij, raven oblikovanja politik ali raven strategij, le zaveza vključevanju na izvedbenem nivoju pa ne zadošča za oznako odgovorne organizacije. Da bi res lahko govorili o krepitvi odgovornosti, mora iti za vključevanje, ki ima dovolj teže za doseganje dejanskih sprememb. Torej gre za več kot prošnje za soglasja za izvajanje dejavnosti ali za vključevanje deležnikov v uveljavljanje in presojanje te odločitve.

Lahko sklenemo, da odgovornost pomeni zavest o odnosih, ki se vzpostavljajo z delovanjem NVO in posameznikov v njih, prepoznavanje skupin in posameznikov, ki so del teh odnosov oziroma odnosi nanje vplivajo.

Predpostavlja ravnanje vseh neposredno

vpletenih v delovanje organizacije na način, ki izpolnjuje legitimna pričakovanja deležnikov organizacije, tako notranjih kot zunanjih – vendar ustrezno uravnoteženih, tako da ne prevladujejo npr. interesi in pričakovanja družbeno in/ali finančno najmočnejših deležnikov.

Ne gre le za to, da se nekdo čuti odgovornega oziroma nosi odgovornost za nekaj zaradi svojega položaja ali dogovora v organizaciji, ampak (med drugim) tudi za to, da je pripravljen vzeti v obzir različne poglede in jih tudi iskati ter svoje načrte preudarjati v luči učinkov, ki jih bodo imeli na različne akterje.

Odgovoren »nevladnik« ravna na podlagi pretehtanih različnih pogledov in opcij in je drugim pripravljen pojasnjevati in utemeljevati svoje odločitve in dejanja, skratka, zanje »polagati račune«.

ź Katerih pet stvari bi po vsem prebranem izpostavili

kot največje pomanjkljivosti vaše organizacije v zvezi s transparentnostjo in odgovornostjo? ź Za vsako od spodnjih prednostnih področij navedite pet glavnih izzivov, s katerimi je po vašem mnenju na posameznih področjih soočena vaša organizacija (da bi bila transparentna in odgovorna).

136

(Lloyd, Warren, & Hammer, 2008 Global Accountability Report, 2008, str. 23)

Če ste sprejeli ta izziv (in druge v tem vodiču), ste že naredili velik korak k lastnemu odgovornemu ravnanju. Če se boste o tem tudi pogovorili s kolegi in kolegicami v vašem društvu, zasebnem zavodu ali ustanovi, ste naredili tudi velik korak k transparentnosti in odgovornosti celotne organizacije.

źKaj pa zdaj?

…VIRI IN LITERATURA

ActionAid International. (2011). Alps: Accountability, Learning and Planning System. Johannesburg: ActionAid International.

Amnesty International. (2011). ICM 2011 Resolution: Acceptance of Government Funds. Pridobljeno iz Amnesty International: http://www.amnesty.org.au/about/comments/24717 Amnesty International. (2007). Policy governing Corporate Relationships that benefit Amnesty International. Pridobljeno iz http://www.amnesty.org.uk/uploads/documents/doc_18342.pdf Anheier, H. K. (2005). Nonprofit Organizations: Theory, Management, and Policy. London, New York: Routledge.

Axelrod, N. R. CEO Succession Planning: Essential Guidance for Boards and CEOs .

Ball, C., & Dunn, L. (1995). Non-Governmental Organisations: Guidelines for Good Policy and Practice. London: The Commonwealth Foundation.

Bies, A. L. (2002). Self-regulation in Poland's Non-governmental sector: Internal and External Dynamics, Mandatory and Discretionary Approaches. Society for Third-sector Research Annual Conference, July 2002, Cape Town.

Blagescu, M., de las Casas, L., & Lloyd, R. (2005). Pathways to Accountability: The GAP Framework.

London: One World Trust.

Brecelj, G. (2011). Analiza delovanja evropskih in nacionalnih mrež okoljskih nevladnih organizacij: Pregled primerov dobrih praks za prenos v slovenski prostor. Pridobljeno iz Umanotera: http://www.planbzaslovenijo.si/upload/mreza/analiza-mreze.pdf Brinckerhoff, P. (2009). Mission-Based Management - Leading Your Not-for-Profit in the 21st Century. Hoboken: John Wiley & Sons.

Brown, D. L., & Jagadananda. (2007). Civil Society Legitimacy and Accountability: Issues and Challenges. CIVICUS & The Hauser Center for Nonprofit Organizations.

Cano, E. (2010). Guide to the organization of systems for NGO accountability to the community. Lima: CARE Peru.

Child Helpline International. (2008). Fundraising. Amsterdam: Child Helpline International.

CIVICUS. (brez datuma). Financial Control and Accountability Toolkit.

CIVICUS. (brez datuma). Monitoring and Evaluation Toolkit.

CIVICUS. (2010). Turning Principles Into Practice: A Guide to Legitimacy, Transparency and Accountability. Johannesburg: CIVICUS. C N V O S . ( 2 0 1 1 a ) . S p r e j e t Z a ko n o p r o s t o v o l j s t v u . P r i d o b l j e n o i z C N V O S : http://www.cnvos.si/article/id/2493/cid/23 CNVOS. (2011). Upravno sodišče pritrdilo CNVOS - ocenjevanje na javnih razpisih mora biti pregledno

in obrazloženo. Pridobljeno iz CNVOS: http://www.cnvos.si/article/id/4373/cid/23 Commonwealth Foundation. (2009). Civil Society Accountability: Principles and practice. A toolkit for civil society organisations in Belize. London: Commonwealth Foundation.

CONCORD. (2011). Annual Report 2010. Bruselj: CONCORD. Council of Europe. (brez datuma). The Council of Europe and Non-Governmental Organisations: P ro m o te rs o f d e m o c ra c y a n d a c t i ve c i t i ze n s h i p i n E u ro p e . P r i d o b l j e n o i z http://www.coe.int/t/ngo/overview_en.asp Dalton, D. Good Governance: a practical guide for boards, chairs and CEOs. Delfin, F. J., & Tang, S.-Y. (2005). Elitism, Pluralism or Resource Dependency: Patterns of Environmental Philantrophy Among Private Foundations in California. Los Angeles: University of Southern California, The Center on Philantrophy and Public Policy.

Društvo Integriteta. (2010). Ljubljana: Društvo Integriteta.

EurActiv. (2. september 2005). Terrorism funding: Commission seeks more NGO transparency.

EurActive .

European Center for Not-for-Profit Law. (2009). Study on Recent Public and Self-Regulatory Initiatives Improving Transparency and Accountability of Non-Profit Organisations in the European Union.

European Citizen Action Service. (2004). The financial relationship between NGOs and the European Union. Brussels: ECAS. Flynn, O. and Exceeding Expectations: A Guide to Successful Nonprofit Board Meetings .

Foundation, C. (2009). Civil Society Accountability: Principles and Practice. A toolkit for civil society organisations in Belize. London: Commonwealth Foundation.

GiveWell. (n.d.). Our Shortcomings. Pridobljeno iz GiveWell: http://www.givewell.org/about/shortcomings Greif, T. (2009). Upravljanje raznolikosti v zaposlovanju: smernice za delodajalce in sindikate.

Ljubljana: Škuc.

Gvardjančič, M. (2010). Posebnosti poslovanja nevladnih organizacij s primerom Zavoda Moja Soseska (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Hallo de Wolf, M. (2001). Engaging Internal and External Audiences Through Communications Tools.

Hammer, M., Rooney, C., & Warren, S. (2010). Addressing accountability in NGO advocacy: Practice, principles and prospects of self-regulations; Briefing paper number 125. London: One World Trust.

Independent Sector. (brez datuma). Checklist for developing a statement of values and code of ethics. Pridobljeno iz Independent Sector - Strengthen Accountability: http://www.independentsector.org/code_checklist Independent Sector. (2006). Conflict-of-Interest Policy for Directors, Officers, and Employees.

Pridobljeno iz Independent Sector - Key Policy, Practice, and Operations Documents: http://www.independentsector.org/uploads/About_IS/Key_Documents/ConflictofInterestDisclos ureStatement.pdf Informacijski pooblaščenec . (2011). Varstvo osebnih podatkov. Prevzeto 28. oktober 2011 iz https://www.ip-rs.si/pogosta-vprasanja/varstvo-osebnih-podatkov/#c301 Informacijski pooblaščenec. (brez datuma). Zasebnost na delovnem mestu. Pridobljeno iz I n f o r m a c i j s k i p o o b l a š č e n e c : h t t p s : / / w w w. i p -

rs.si/fileadmin/user_upload/Pdf/brosure/Zasebnost_na_delovnem_mestu.pdf International Institute for Environment and Development. (2005). Stakeholder power analysis.

International Labour Organisation. (2011). Manuel on the Measurement of Volunteer Work.

Geneva: ILO. Jordan, L. (2005). Mechanisms for NGO Accountability; GPPi Research Paper Series No. 3. Berlin: Global Public Policy Institute.

Keystone. (2006). Downward accountability to ‘beneficiaries’: NGO and donor perspectives.

Keystone.

Kissman, K. Trouble at the Top: The Nonprofit Board’s Guide to Managing an Imperfect Chief Executive.

Lloyd, R. (2005). The Role of NGO Self-Regulation in Increasing Stakeholder Accountability. London: One World Trust.

Lloyd, R., Calvo, V., & Laybourn, C. (2010). Ensuring credibility and effectiveness: Designing compliance systems in CSO self-regulation; Briefing paper number 127. London: One World Trust.

Lloyd, R., Warren, S., & Hammer, M. (2008). 2008 Global Accountability Report. London: One World Trust.

Madden, M., Saxton, J., & Vitali, C. (2008). Review and development of the Code of Good Governance: A research report into the awareness, impact and success of the Code of Good Governance. Governance Hub & nfpSynergy.

Magić, J., & Kokolj, Ž. (2007). Zbiranje evropskih sredstev - primeri dobrih praks: priročnik za nevladne organizacije. Ljubljana: CNVOS. Marega, M., & Uratarič, N. (2011). Smernice za vključevanje deležnikov v pripravo načrtov u p ra v l j a n j a ( z a ) v a r o v a n i h o b m o č i j . P r i d o b l j e n o i z N AT R E G : http://www.natreg.eu/pohorje/uploads/datoteke/Smernice%20za%20vkljucevanje%20deleznikov _final.pdf Mišič, K., & Tomšič, A. (2007). Zavarujmo osebne podatke: priročnik za upravljavce osebnih podatkov.

(N. Pirc Musar, Ured.) Ljubljana: Informacijski pooblaščenec.

Moore, M. H., & Ryan, W. P. (2006). A Framework for Analyzing Nonprofit Governance and Accountability Policies and Strategies. The Hauser Center for Nonprofit Organizations, Harvard University.

Nahtigal, N. (2010). Pregled politik in ukrepov na področju zaposlovanja z vidika možnosti njihove uporabe za nevladni sektor. Ljubljana: CNVOS. National Council for Voluntary Organisations. (n.d.). Communicating your impact. Pridobljeno iz National Council for Voluntary Organisations: http://www.ncvo-vol.org.uk/strategyimpact/learn/impact/communicating-your-impact NGO EU Connect. (brez datuma). How are NGOs organised? Pridobljeno iz http://www.ngoeuconnect.ie/content.php?area=44 Non-Profit Sector Leadership Program. (2002). The Non-Profit Annual Report: The Basic Ingredients.

P r i d o b l j e n o i z D a l h o u s i e U n i v e r s i t y : http://collegeofcontinuinged.dal.ca/Files/NP_AnnualReportsBasic.pdf OECD. (2001). Engaging Citizens in Policy-making: Information, Consultation and Public Participation. PUMA Policy Brief No. 10. Pridobljeno iz OECD:

http://www.oecd.org/dataoecd/24/34/2384040.pdf One World Trust. (n.d.). A database of civil society self-regulatory initiatives. Pridobljeno iz One W o r l d Tr u s t : http://www.oneworldtrust.org/csoproject/cso/initiatives/320/code_of_ethics_and_conduct_for_ ngos Panel on the Nonprofit Sector. (2007). Principles for Good Governance and Ethical Practice: A Guide for Charities and Foundations. Washington: Independent Sector.

Polak, Š. (2010). Učinkovito komuniciranje za nevladnike. Ljubljana: CNVOS. Rakar, T., Vrbica, S. Š., Deželan, T., Kolarič, Z., Črnak-Meglič, A., Nagode, M., in drugi. (2011). CIVICUS Civil Society Index Slovenia - Analytical Country Report 2010. Towards maturity: challenges for Slovenian civil society. Ljubljana: Inštitut RS za socialno varstvo, PIC. Rammo, A. (2011). Achieving accountabilty through public and self-regulation initiatives. Estonia: Public regulation initiatives and the Code of ethics.

Salamon, L. M., Sokolowski, S. W., & Haddock, M. A. (2011). Measuring the economic value of volunteer work globally: concepts, estimates, and a roadmap to the future. Annals of Public and Cooperative Economics, Vol. 82, No. 3 .

Slim, H. (2002). By What Authority? The Legitimacy and Accountability of Non-governmental Organisations. The International Council on Human Rights Policy International Meeting on Global Trends and Human Rights - Before and after September 11, Geneva, January 10-12, 2002.

Sukič, N. (18. februar 2011). Medijske afere nevladnih organizacij: nekritičnost novinarjev ali kaj drugega? Pridobljeno iz Danes temelj jutri steber: http://revija.zsu.si/?p=83 Svetlik, I. (2002). Menedžment človeških virov v neprofitnem sektorju. V D. Jalovac (Ured.). Radio Študent.

The Central and Eastern European Working Group on Nonprofit Governance. (2004). A Handbook of NGO Governance. Budapest: European Center for Not-for-Profit Law. The Enterprise Foundation. (1999). Annual Reports: Presenting Your Successes. Columbia: The Enterprise Foundation.

The Governance Code Steering Group. (2010). Good Governance: A Code for the Voluntary and Community Sector, 2nd ed.

The Johns Hopkins Comparative Non-Profit Sector Research Project. (2004). Civil society organization workforce as a share of the economically active population, by level of development.

Pridobljeno iz The Johns Hopkins Comparative Non-Profit Sector Research Project: http://www.ccss.jhu.edu/pdfs/CNP/CNP_figure02.pdf Velikonja, N. (2011). Donatorstvo v Sloveniji in Evropski uniji. Ljubljana: Združenje slovenskih ustanov .

Velikonja, N. (2011a). Donatorstvo, pomembni del koncepta družbene odgovornosti. Pridobljeno iz Danes temelj jutri steber: http://revija.zsu.si/?p=386 World Bank. (brez datuma). What is Stakeholder Analysis? Pridobljeno iz World Bank: http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/PoliticalEconomy/PDFVersion.pdf WWF. (2005). Stakeholder Analysis: Cross-Cutting Tool. Pridobljeno iz World Wildlife Foundation.

Wyatt, M. (2004). A Handbook of NGO Governance. Budimpešta: European Center for Not-for-Profit Law.