De huisvestingsmanager als Huisvestingsmanagement is als een lucifer. Je kunt er een inspirerend vuur mee ontsteken dat een wezenlijke bijdrage levert aan de organisatiedoelen. Net als bij een lucifer is er eerst een wrijving/weerstand te overbruggen om deze potentie te ontsluiten. Uiteindelijk komt elke verandering voort uit een persoon die zijn of haar intuïtie volgt en de moed heeft anders te zijn.
René Stevens
14 - FMI oktober 2006
edelsmid
D
e functie huisvestingsmanagement kan op verschillende manieren zijn ingebed in een organisatie. Het kan een onderdeel zijn van facility management of corporate real estate management. In dit artikel wordt ervan uitgegaan dat huisvestingsmanagement een specifieke functie is. Meestal is de bottomline bij huisvesten ‘wat kost het’ en ‘wat kan het gebouw’. Door alleen een analytische ingenieursbenadering wordt het huisvesten te eenzijdig belicht. Vanuit het totaal bekeken zijn de huisvestingslasten met een aandeel van circa tien tot vijftien procent van de jaarbegroting ‘slechts’ betrekkelijk als je deze afzet tegen circa 50-60% personeelskosten.
Optimum uit huisvesting Je kunt je de vraag stellen of je als organisatie het optimum uit je huisvesting wilt halen of het potentieel van de medewerkers wilt ontsluiten. Het zijn de medewerkers die voor de concurrentiekracht en de inkomsten zorgen. Aan de ondernemer de keuze om de focus te leggen op het reduceren van de huisvestingslasten of op het verhogen van de inkomsten. Een meestal onderbelicht aspect is ‘wat doet het gebouw met jou als mens’. Huisvesting beïnvloedt de mensen die in het gebouw werkzaam zijn. Daarmee heeft huisvesting effect op hun productiviteit en dus op de gehele organisatie. Het gaat er echter niet om de ‘oppervlakkigheid’ van de ratio te verruilen voor de ‘oppervlakkigheid’ van de emotie/beleving. Het gaat om de afstemming van beide tot een balans die bijdraagt aan het doel van de onderneming. Bij corporate real estate management en assetmanagement ligt de focus heel sterk op kosten en rendement van het vastgoed.
huisvesting/vastgoedmanagement
Huisvestingsmanagement en facility management leggen daarentegen vooral de nadruk op het dienstbaar zijn van de huisvesting aan het primaire proces van een organisatie en het faciliteren van de medewerkers. Zij werken meer als een hotelbaas die het zijn gasten optimaal naar de zin probeert te maken. Het perspectief van de huisvestingsmanager moet zijn dat huisvesting een strategisch bedrijfsmiddel is dat grote invloed heeft op de vier hoofdaandachtsgebieden van de directie: financiën, commercie & marketing, personeel & organisatie en operatie & logistiek.
2000
Communicatie en inspiratie
Jaren ‘90
Comfort en representatie
Jaren ‘80
Uitstraling centraal
Jaren ‘70
Jaren ‘60
Efficiënt
Functioneel
Evolutie in huisvesten De Amerikaanse psycholoog Maslow ziet de mens als een uniek gemotiveerd individu met een brede waaier aan drijfveren. Om zichzelf als gezonde persoonlijkheid te kunnen ontwikkelen moet volgens Maslow een aantal fundamentele menselijke behoeften minimaal bevredigd zijn. Al deze fundamentele behoeften zijn aangeboren. Het komt erop neer dat elk mens een bepaalde behoeftenopbouw, de zogenaamde Piramide van Maslow, doorloopt. Maslow stelt dat je pas aan zelfontplooiing toekomt als je aan alle ontberingsbehoeften hebt voldaan.
Primaire behoeften
Bestaanszekerheid
Sociale behoefte
Erkenning
Zelfontplooiing
Figuur 2: Evolutie kantoorgebruik in relatie tot Maslow.
Het is echter ook zo dat elke situatie afhankelijk van de doelstelling en het tijdstip een eigen behoefteprioriteit kent. Wat we ook doen, denken en voelen, onze ambities en normen zijn afhankelijk van plaats en tijd, omstandigheden en cultuur. Je kunt een organisatie zien als een verza-
Figuur 1: De behoeftepiramide van Maslow
Behoeftenhiërarchie van Maslow Zelfontwikkeling Erkenning
Sociale behoefte
Bestaanszekerheid
Primaire biologische behoeften
meling mensen met een gemeenschappelijk doel en gemeenschappelijke bedrijfscultuur. Ontwikkelingen van individuen hebben daardoor ook automatisch gevolgen voor een organisatie. Wetenschappers zijn het erover eens dat slechts vijftien procent van een groep overtuigd hoeft te zijn om een paradigmaverandering tot stand te brengen die blijvende gevolgen heeft voor de gehele groep. Dit principe geldt voor elke groep, dus zowel voor de gehele samenleving of een bedrijfstak, als voor een specifiek bedrijf of instelling. Wij zijn van mening dat de tijdgeest en het ontplooiingsniveau van individuen ervoor zorgt dat organisaties aanvullende en steeds hogere eisen stellen aan hun huisvesting. In zekere zin onthult huisvesting veel over zijn gebruiker. De zienswijze van Atelier V is dat de evolutie van het kantoorgebruik grote overeenkomsten vertoont met de behoeftepiramide van Maslow. Criteria die voor individuen opgaan, gelden in zekere zin ook voor organisaties. Was het kantoor ooit primair bedoeld als een veilig en efficiënt onderkomen voor bureauarbeid, nu is het voor veel organisaties steeds meer een plaats voor actieve communicatie, ontmoeting en inspiratie. Tot en met de jaren ‘60 waren de kantoren primair functioneel. Met de verdere opkomst van de zakelijke dienstverlening in de jaren ‘70 werd er meer aandacht gegeven aan efficiency in de kantoren. In de jaren ‘80 kreeg corporate identity een vlucht waarmee de uitstraling van gebouwen meer centraal kwam te staan. In de jaren ‘90 werd door de toenemende welvaart ook comfort en representatie belang-
FMI oktober 2006 - 15
rijker gevonden. Het sickbuildingsyndroom en de emissie van stoffen uit materialen waren een hot item. Aan klimaatinstallaties werden steeds hogere comforteisen gesteld. In het huidige tijdgewricht van spiritualiteit, zingeving, waarden en normen, vormen communicatie en inspiratie het centrale thema. Dit uit zich in meer aandacht voor het welbevinden van de medewerkers. Vernieuwende werkplekconcepten krijgen vaste grond onder de voeten. Organisaties bevinden zich niet allemaal in hetzelfde ontwikkelingsstadium. Het is van essentieel belang dat adviseurs, en bovendien organisaties zelf, zich dat realiseren.
Holistisch denken Het vak huisvestingsmanagement is de laatste jaren steeds verder opgedeeld in (deel)specialismen die ieder voor zich goed werk doen en soms zelfs nieuwe inzichten opleveren. Tot zover niets aan de hand. Het is echter doorgeschoten. De vele specialismen zijn vergelijkbaar met edelmetalen en edelstenen: ieder voor zich heel waardevol, maar er ontbreekt in de regel een edelsmid die er een geïntegreerd juweel van maakt. Daarvoor is verbeelding nodig, door Einstein ooit de sterkste kracht in het universum genoemd. Kijk op een andere manier naar de dagelijkse dingen, zoals de twee steenhouwers die door een voorbijganger worden gevraagd wat ze aan het doen zijn. De eerste antwoordt: ‘Ik hak stenen.’ De tweede steenhouwer antwoordt: ‘Ik bouw een kathedraal.’ In alle beroepen komen positieve veranderingen voor een belangrijk deel mede tot stand door gesprekken tussen progressief denkende individuen die streven naar verdieping in hun werk. In de holistische geneeskunst is men ervan overtuigd dat ware genezing zich alleen voordoet als we de wortels en oorzaak van een ziekte bekijken in het licht van iemands totale leven. Wij zien dat men in huisvestingsmanagement tot het besef komt dat het belang van het individu en dat van de organisatie één geheel vormen. Bij holistisch huisvestingsmanagement is het dan niet langer toereikend alleen te kijken naar hoe (ad hoc) huisvestingsknelpunten opgelost kunnen worden. Vind de dieper liggende oorzaak. Wanneer je het lek niet ontdekt, kun je het niet repareren. Help jouw organisatie te kijken naar de bedrijfskundige conflicten die in een huisvestingsknelpunt manifest worden. Zoals een onvoldoende inbedding van beleidskeuzes
in de dagelijkse werkroutine, personen die onderling of met zichzelf conflicten hebben, uitstraling van de huisvesting die niet overeenkomt met de gewenste identiteit, et cetera. In deze nieuwe zienswijze draagt elk huisvestingsknelpunt dat zich voordoet, bij aan de oplossing om organisaties succesvoller te maken. Zoals klagende klanten in zekere zin een zegen zijn, omdat zij fouten in het product of de dienst aan het licht brengen.
om in de waan van de dag bij het blussen van brandjes de hoofdkoers in het vizier te houden. Iedere afdeling levert daartoe de voorziene beleidsconsequenties voor huisvesting als vast onderdeel van de jaarlijkse begroting in. Hierdoor ontstaat een beter geïntegreerde visie op hoe huisvesting bijdraagt aan de vier hoofdaandachtsgebieden van de directie.
Talenkennis
De meeste mensen hebben hun doel verlegd van wat er toe doet naar wat werkt. Naarmate mensen zich verder ontplooien zal in plaats van de vraag ‘hoe kan ik het meeste geld verdienen’ steeds vaker de vraag worden gesteld ‘zal dat wat ik doe een bijdrage leveren aan mijn leven en van de wereld een betere plek maken’. Bestaat er een manier om dit te doen in overeenstemming met het juiste gebruik van hulpbronnen, eerlijke winst en het welzijn van het geheel? Deze ontwikkeling maakt dat de mensen effect hebben op organisaties en dus op de huisvesting waarin zij werkzaam zijn. Door huisvesting holistisch te bekijken, beschouw je een ‘probleem’ als een deel van een groter geheel. Realiseer je als huisvestingsmanager dat jij de edelsmid bent. Een rol met veel verantwoordelijkheid die het grotere geheel steeds in het vizier moet hebben en daarmee huisvesting kan integreren tot een juweel voor de organisatie.
Moraal van het verhaal Holistische huisvestingsmanagers proberen hun collega’s, terwijl zij alle frustraties over hun huisvestingsknelpunt het hoofd bieden, te helpen oog te hebben voor wat echt belangrijk is in hun functioneren. Als iemand zich niet houdt aan het cleandeskbeleid kijkt de huisvestingsmanager niet alleen of de spelregels voldoende bekend en duidelijk zijn of dat de beschikbare archiefruimte voldoende is. Hij kijkt ook naar het onderliggende bedrijfskundige principe waarom er überhaupt is gekozen voor cleandesk. Hij helpt de oorzaak en de effecten die dat heeft op het functioneren van de medewerker bespreekbaar te maken. In dit kader is het van belang dat je als huisvestingsmanager de taal van de bedrijfskundige spreekt. Om de essentie van huisvesting te combineren met de bedrijfskundige visie binnen het bedrijf, dient huisvesting goed te zijn ingebed binnen de beleidsplannen. Een huisvestingsparagraaf in het jaarlijkse beleidsplan is essentieel en werkt als een kompas om tijdig met de huisvesting te anticiperen op gewenste organisatieontwikkelingen. Het wordt daarmee een managementhulpmiddel
Ir. René P.M. Stevens MBA is directeur van ATELIER V uit Amersfoort (www.atelier-v.nl). Dit bedrijf ontwikkelt en implementeert strategieën voor huisvesting, vastgoed en stedelijke ontwikkeling. rene.stevens@atelier-v.nl
FMI oktober 2006 - 17