Q3 2011

september 2011

Kwartaalmagazine over financiële ­dienstverlening en de toekomst. www.deltalloydgroep.com www.q-blog.nl

Vernieuwen of vergaan…

12

Verzekeringen zijn geen shampoo.

Over het innoverend vermogen van de sector en druk van buitenaf.

28

Daarom heeft bol.com succes.

Transparant en altijd in beweging.

34

Macht van de massa.

Weer een dotcom-hype of zijn sharen en meshen echt dé tover­woorden voor de toekomst?

Voorwoord

Vernieuwen of vergaan

In dit nummer

16

Veel organisaties bezinnen zich in dit postcrisistijdperk opnieuw op hun bestaansrecht en lichten hun businessmodellen kritisch door op toekomstbestendigheid. Daarbij zijn naar mijn mening twee factoren cruciaal: nieuwe technologie omarmen en investeren in jong talent. De nieuwe generatie ziet en beleeft de wereld anders en heeft andere verwachtingen en behoeftes. Door jong talent in huis te halen, kunnen organisaties daar beter op inspelen. Want, zoals Darwin al in 1859 ontdekte: het is niet de sterkste of de slimste die overleeft, het is diegene die zich het beste weet aan te passen.

Daarom is dit nummer van Q magazine gewijd aan de kunst van het loslaten van bestaande denkbeelden en openstaan voor nieuwe. Aan de bereidheid om met andere ogen te kijken naar de markt en de business.

Bij Delta Lloyd Groep zijn we daar dagelijks mee bezig – u leest er meer over in het interview met Paul Medendorp en Robert Otto. En ik ben er trots op dat Delta Lloyd Groep met spraakmakende vernieuwingen weet te komen, zoals recent met onze premiepensioeninstelling BeFrank. Ook daarover leest u meer in dit Q magazine.

Natuurlijk richt Delta Lloyd Groep in Q magazine de blik niet alleen naar binnen. Juist de buitenwereld vormt een onuitputtelijke bron van inzicht, inspiratie en best ­practices. Welke ideeën hebben toonaangevende ‘jonge d ­ enkers’ over nieuwe businessmodellen in de financiële wereld? Wat kunnen we leren van de succesvolle v­ ernieuwingen van bol.com? Welke waarde hebben oprukkende fenomenen als crowdsourcing en mesh-companies?

Heel bv Nederland staat voor de spannende taak om mee te veranderen met een snel veranderende wereld.

Met dit nummer van Q magazine hopen we u daar inspiratie en stof tot nadenken voor te bieden, aangevuld met publicaties op ons Q blog. U bent van harte uitgenodigd om daar ook uw zienswijze te geven. Laten we inzichten met elkaar delen, zoals mijn generatiegenoten en ik dat al volop doen via allerlei sociale media.

Ik ontmoet u graag op www.q-blog.nl.

Marjan de Haan Voorzitter Young Talent Network Delta Lloyd Groep

Orde & chaos Q magazine heeft het voorrecht om als eerste periodiek in ­Nederland een selectie te mogen publiceren uit de serie ­Disassembly van de Canadese fotograaf Todd McLellan (1967).

Met zijn fascinerende beelden laat hij zien hoezeer het loont om de werkelijkheid steeds met andere ogen en vanuit nieuwe gezichtspunten te benaderen. Bekijk de serie vanaf pagina 16

Colofon Q magazine is een ­uitgave van Delta Lloyd Groep.

Hoofdredactie & redactie David Brilleslijper, Patrick Koimans en ­ Karin Kortekaas (Delta Lloyd Groep) Concept & realisatie Proof Reputation | ­consultancy, concept & ­creation, www.proof.nl

Art direction & vormgeving Atelier van GOG, ­communicatie & design, www.ateliervangog.nl Aan dit nummer ­werkten mee Ivo van der Bent, René Bogaarts, Yvonne Brandwijk, Alastair Bruce, Marieke Enter, Maurits Giesen, Paul Groot­ hengel, Gert Hage, Mark van Harreveld, Ritchard Kelliher, Friso Keuris, Simone Koudijs, Maaike Kuyvenhoven, Ilya van Marle, Moker Ontwerp, Marc

Mijer, Myriam Missana, Edith Plomp, Lena Steinborn Drukwerk, lithografie & drukwerkbegeleiding Marcomprint Redactieadres cc@deltalloyd.nl Delta Lloyd Groep Corporate Communications

04

Jonge denkers

25 Eindelijk een ­begrijpelijk pensioen

Welke businessconcepten ­hebben de toekomst en welke hebben hun langste tijd wel gehad? Drie bekende jonge denkers, die bijdroegen aan een bundel over de toekomst van Nederland, hebben daar een uitgesproken mening over.

Premiepensioeninstelling

BeFrank had afgelopen zomer de primeur voor Nederland. Het businessmodel – 100% onlinedienstverlening, lage ­kosten, maximale trans­ parantie – mag zich nu in de praktijk gaan bewijzen.

3 x inspiratie

28

10 Opmars van de coöperatie 32 Innovatieve verzekeringen 42 Bankieren op z’n Afrikaans

12 Verzekeringen zijn geen shampoo Paul Medendorp en Robert Otto, beiden van ­Delta Lloyd

Bol.com maakte online ­shoppen groot in Nederland en blijft maar nieuwe businesskansen vinden.

CEO Daniël Ropers weet waarom.

34

Groep, over kantelingen in de financiële sector, ruimte om te experimenteren en de timing van vernieuwingen.

Q

Macht van de massa?

Sociale media en sociale net­werken zullen onze manier van zakendoen ongekend, onomkeerbaar en zelfs revolutionair veranderen, menen trend­watchers. Terecht of riekt dit naar een tweede dotcom-hype?

Paul Medendorp:

⁄ Waarom zou je inbraak verzekeren als mensen thuis zijn? ⁄

Het succes van bol.com

39 Uurtje factuurtje Met een provisieverbod in het verschiet móéten ­onafhankelijke verzekeringsadviseurs wel op zoek naar ­nieuwe businessmodellen.

toont waar Delta Lloyd Groep voor staat en hoe wij de wereld om ons heen zien. Wil je meer weten over onze onderneming, onze merken en onze producten, kijk dan op www.deltalloydgroep.com.

Meer verhalen over financiële dienst­v erlening en de toekomst op ons blog: www.q-blog.nl.

september 2011

3

Jonge denkers Tekst Paul Groothengel Foto’s Ivo van der Bent

Wakker worden!

Het roer moet om in de financiële sector, daar kan geen mens omheen.

Maar welke businessconcepten hebben de toekomst en welke hebben hun langste tijd gehad? Q magazine vroeg drie bekende jonge denkers naar hun visie. Want het is tijd voor een frisse wind.

R

ens van Tilburg is econoom, Natasja van den Berg is politicologe en Joop Hazenberg historicus(zie kaders). Wat ze gemeen hebben: ze zijn jong, dertigers, en ieder van hen schreef een essay voor de in juni verschenen bundel Dappere nieuwe wereld, waarin 21 jonge denkers’ zich uitspreken over de toekomst van Nederland. In die bundel komt ook de rol van de financiële sector prominent naar voren. ‘Niet meer dan logisch’, vindt econoom Rens van Tilburg. ‘Zeker omdat het aandeel van banken en verzekeraars in de Nederlandse economie relatief groot is. Alleen Zwitserland kent een nog grotere financiële sector. Daar hebben ze de banken na de crisis overigens steviger aangepakt dan bij ons, in de vorm van hogere kapitaaleisen.’ Wat hem direct van het hart moet: ‘Ik word chagrijnig van de arrogante houding van

4

Q magazine

Nederlandse bankiers en verzekeraars.

Allemaal hebben ze geprofiteerd van overheidssteun, sommige zijn er direct mee overeind gehouden. Nu ze dat geheel of gedeeltelijk hebben terugbetaald, pochen ze dat de overheid er winst op maakt, omdat ze er een flinke rente over betalen. Voor het gemak vergeten ze de totale ontwrichting van onze economie, waaraan ze voor een groot deel debet zijn geweest. De kosten daarvan liggen vele malen hoger dan het bedrag aan terugbetaalde staatssteun plus rente.’

Terug naar de nutsfunctie Die ontwrichting van de economie heeft bijgedragen aan de vraag of financiële instellingen niet weer terug moeten naar hun nutsfunctie. En of banken het ‘gewone’ bankieren (sparen, lenen, betalingsverkeer) niet beter kunnen scheiden van het zakelijk bankieren. Dat is immers

Econoom Rens van Tilburg (37) is publicist en onderzoeker. Hij werkte voor GroenLinks in Brussel en Den Haag en voor de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid en het Innovatieplatform. Sinds dit jaar is hij senior onderzoeker voor de financiële sector bij de Stichting Onderzoek ­Multinationale Ondernemingen.

de tak van sport waarbij grote risico’s worden genomen, die het eigen vermogen van banken kunnen wegvreten, zo is genoegzaam gebleken. Die discussie speelde vlak nadat de crisis in 2008 uitbrak – met name na het omvallen van zakenbank Lehman Brothers – maar is daarna gek genoeg gauw verstomd, constateert Natasja van den Berg: ‘We hadden het toen met z’n allen over een noodzakelijke verandering van het systeem. Ik

september 2011

5

⁄ We kijken wel naar individuen, naar te hoge bonussen, maar niet naar een betere systematiek. Bizar ⁄

Politicologe Natasja van den Berg (36) omschrijft zichzelf als ‘praktisch idealist, internationalist en politica.’ Al in 2003 schreef ze, samen met Sophie Koers, het boek Praktisch idealisme – Handboek voor de beginnende wereldverbeteraar, een ‘overlevingsgids’ voor mensen die bewust willen consumeren. Ze werkte o.a. bij omroep LLiNK en was verantwoordelijk voor de politieke programmering van debatcentrum De Balie.

herinner me dat Peter Blom, bestuursvoorzitter van Triodos Bank, daar bijvoorbeeld voor pleitte. En wereldwijd speelde die discussie ook. Maar in Nederland hoorde ik er lange tijd niemand meer over. Bizar. We kijken wel naar individuen, naar te hoge bonussen, maar niet naar een betere systematiek. Systemisch denken is voor de meeste mensen nou eenmaal moeilijk.’ Hazenberg zou graag de klassieke bankier terugzien: ‘Een wat degelijke meneer met een aktetas, die weet waar hij het over heeft. Dat vind ik toch geruststellender dan het clichébeeld van de cokesnuivende zakenbankier op de Amsterdamse Zuidas.’

Waarom sparen?

Natuurlijk is het immens lastig om het hele financiële systeem en het gedrag van financials te veranderen, beaamt Van den Berg: ‘Maar waarom zou het niet kunnen? We hebben lang gedacht dat we mensen nooit van het roken af konden krijgen. Maar nu, na vele jaren, daalt de consumptie van tabak. Omdat het probleem heel systematisch is aangepakt: de

overheid heeft de prijzen verhoogd, we mogen bijna nergens meer roken, er zijn steeds meer cursussen om mensen van het roken af te helpen. En daarbij komt het culturele aspect dat steeds meer jongeren roken niet meer stoer vinden.

Kortom, je moet een lange adem hebben, maar dan kun je toch een gedragsverandering teweegbrengen.’ En dan niet alleen bij aanbieders, ook bij consumenten die zich de afgelopen jaren al te makkelijk in de schulden staken, vindt Van den Berg.

Ze herinnert zich nog haar ontzetting toen ze als meisje van dertien discussieerde met een vriendinnetje: ‘Ik was gewend dat ik eerst spaarde voor ik iets kon kopen. Mijn vriendin snapte dat niet: je kon toch geld lenen, iets kopen en het dan later terugbetalen? Zij vond dat doodnormaal. Waarom zou je sparen voor een cd-speler? Die houding zie je in grote delen van onze maatschappij. En nu zitten we in Nederland met de relatief grootste hypotheekschuld ter wereld. Het typeert onze levenswijze, waarbij we de lasten veel te makkelijk doorschuiven naar toekomstige generaties.’

Massaal misleid Banken en verzekeraars moeten de belangen van hun klanten centraal stellen, vond de commissie-Maas al in 2009. Joop Hazenberg vindt dat dat nog nauwelijks gebeurt: ‘Lees de kranten. Consumenten worden nog steeds massaal misleid. Het verhaal van de banken kennen we. Maar wie heeft er nog vertrouwen in zijn pensioen? Je bent verplicht een premie te betalen die vervolgens risicovol wordt belegd, en dan moet je later maar zien wat je krijgt.

Of zie hoe verzekeraars de belangen van zelfstandige ondernemers niet centraal stellen bij arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, zoals de AFM laatst signaleerde.

Zzp’ers moeten (te) hoge premies betalen en hebben te maken met veel uitsluitingen. Daar word je cynisch van.’ Tegelijk ziet hij licht aan het eind van de tunnel: ‘Steeds meer banken en verzekeraars zijn actief bezig met co-creatie. Ze gaan met de klant om tafel om te onderzoeken aan welke producten en diensten nou echt behoefte is, redenerend vanuit de belangen van de klant dus. Zo moet het, dat is de goede weg.’

Witte raaf uit Zweden De nog steeds sterke focus op verkoop van producten is niet altijd in het belang van de klant. Dit zou doorbroken kunnen worden door de in de financiële wereld zo ingeburgerde verkoopdoelen (‘targets’) af te schaffen, wordt weleens geopperd. Van Tilburg ziet daar wel wat in. Hij noemt in dat verband de ‘Svenska Handelsbanken’ als witte raaf. Deze bank, die ook tien vestigingen heeft in Nederland, doet niet aan bonussen en targets. Het idee daarachter is dat de medewerkers, van hoog tot laag, gestimuleerd worden door de inhoud van het werk, niet door geld. En gaan ze met pensioen, dan krijgen ze alsnog een bonus. ‘In Nederland werken alle financials met targets, waardoor je mensen beloont als ze hun klanten meer producten aansmeren. Ik sprak laatst een financieel adviseur van een grote Nederlandse bank; ik vertelde haar over Handels­ september 2011

7

Jonge denkers

⁄ Het typeert onze levenswijze, waarbij we de lasten veel te makkelijk doorschuiven naar toekomstige generaties ⁄

banken en vroeg wat ze daarvan vond, werken zonder target. Ze keek me aan of ze water zag branden. En zei dat je echt geen bank kunt runnen zonder interne targets. Die misvatting is symptomatisch’, constateert Van Tilburg.

Wezenlijk geen interesse Maar de consument heeft toch een eigen, vrije wil en moet toch ook zelf z’n verantwoordelijkheid nemen door zich goed in een product te verdiepen en de kleine lettertjes en voorwaarden te lezen? In theorie wel, maar de praktijk is anders, signaleert Van Tilburg: ‘In Engeland is onderzoek gedaan dat uitwijst dat een flink percentage consumenten wezenlijk geen interesse heeft in financiële producten. Ze realiseren zich dat ze risico lopen als ze zich niet in de werking daarvan verdiepen, maar het lukt ze domweg niet. En ze laten zich niet of nauwelijks scholen.’ Van den Berg heeft dezelfde ervaring: ‘Kijk om je heen. We hebben het allemaal druk en wie neemt dan de tijd om zich goed te verdiepen in pensioen, beleggingen, verzekeringen en ga zo maar door?’

Hazenberg steekt de hand in eigen boezem: ‘Ik was ook zo’n consument die een groot deel van zijn spaargeld bij Icesave parkeerde om maar een hoge rente te kunnen binnenhalen. Dom, ik had me er niet in verdiept.

En zo is het menigeen vergaan.’ Laten we hopen dat ook voor de consument de financiële crisis een wake up call was.

Optimisme Hoe dan ook, het is vooral hoog tijd dat banken en verzekeraars hun verantwoor8

Q magazine

delijkheid nemen, zegt Van Tilburg. Dat gebeurt nog maar mondjesmaat, constateert hij. ‘De beslissers zeggen: het is een vrije markt, wie ben ik om me paternalistisch op te stellen richting mijn klanten? Ik sprak een zakenbankier in Londen en die legde me uit hoe zijn bank omging met innovatieve, financiële producten. Ze hadden voortdurend allerlei ideeën op de plank en kozen per definitie voor het idee dat hen op korte termijn het meeste geld opleverde. Hij gaf toe dat iedere gedachte aan de belangen van hun klanten ontbrak.’

Hazenberg: ‘Ik geloof dat de mensen aan de top en de jongeren op de werkvloeren van de financiële instellingen wel graag willen veranderen, maar dat het middenkader dat, uit angst voor verlies van hun positie en status, tegenhoudt.’

En de rol van de toezichthouders dan?

Van Tilburg: ‘In Engeland zijn die een stap verder dan bij ons in Nederland. De baas van de centrale bank, zeg maar de Britse Nout Wellink, riep laatst hardop dat negentig procent van alle financiële innovaties geen enkele sociale meerwaarde heeft. Dat moet aanbieders en klanten toch wakker schudden?’

Hoopgevend Ondanks hun kritiek op banken en verzekeraars is zowel Hazenberg als Van Tilburg als Van den Berg optimistisch over de attitude en toekomstige rol van banken en verzekeraars. ‘Als aanbieders van financiële producten hun gedrag niet verbeteren, als ze niet sterker inzetten op de belangen van hun klanten, keert de wal het schip en zal de overheid wel in moeten grijpen’, ver-

Historicus Joop Hazenberg (33) is oprichter van Prospect, een denktank van 1500 jonge denkers en idealisten.

Hij schreef het boek Change – hoe de netwerkgeneratie Nederland gaat ­ver­overen en maakte de documentaire Weg van de barricaden. Met zijn bedrijf Change Generation adviseert hij ­o rganisaties en overheden over duiding van de grote veranderingen in de wereld en de drives van zijn generatiegenoten.

wacht Van Tilburg. Hazenberg wijst op de morele verplichting tot maatschappelijke vernieuwing: ‘Steeds meer financiële instellingen realiseren zich dat ze werk moeten maken van duurzaam ondernemen, zie bijvoorbeeld de hoopgevende groei van microkredieten.’

Dus laten we de positieve ontwikkelingen vooral niet vergeten, zegt Van den Berg: ‘Vijf jaar geleden deden financials nog heel huiverig over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar mvo is inmiddels aardig ingeburgerd in deze sector. Banken als Triodos en ASN Bank hebben al laten zien dat het ook anders kan. Of de rest volgt? Ik ken een aantal mensen die bij banken en verzekeraars werken. Dat zijn leuke mensen die ook niet gek zijn, die zich ook zorgen maken en echt wel denken aan de belangen van toekomstige generaties.’

september 2011

9

Inspiratie Tekst Marieke Enter Illustratie Moker Ontwerp

Alles voor de leden De vertrouwde Nederlandse coöperaties maken een opmerkelijke opmars door in dit postcrisistijdperk. Grijpen we voor de ­businessmodellen van de toekomst terug naar het verleden?

Lange tijd was Rabobank, die net als Delta Lloyd Groep geen staatssteun nodig had om de financiële crisis door te komen, een van de weinige spelers in de financiële sector die consequent uiting gaf aan de coöperatieve grondslag. Maar inmiddels zijn er meer financials die hun coöperatieve wortels koesteren. Zoals Achmea, dat enkele jaren geleden nog een beursgang overwoog.

In Nederland waren er in 2009 zo’n 5400 coöperaties, nu zijn dat er al 7500. Het ‘geheim’ van de coöperatieopmars zit volgens Ruud Galle, coöperatiekenner en hoogleraar aan de TiasNimbas Business School van Tilburg University, in het feit dat bestuur en leden van elkaar af hankelijk zijn. Bovendien zit de achterban dicht op de directie en het bestuur. ‘Een van de kenmerken van de coöperatie is het disciplineren van de top door de achterban.

Die toetst het beleid. Dat is echt iets van deze tijd.’

Ook helemaal van deze tijd is de uitstraling van de coöperatie. ‘Bij coöperaties draait het niet om het snelle geld’, vat Galle die in Het Financieele Dagblad samen.

Toch is de ene coöperatie de andere niet: er zit nogal wat verschil in wat de klant merkt van het coöperatieve gedachtegoed. De ene coöperatie zou bij wijze van spreken net zo goed beursgenoteerd kunnen zijn, terwijl de andere haar coöperatieve grondslag duidelijk doorvertaalt naar de benadering van klanten. Met ‘civic banking’ laat de Spaanse bank en verzekeraar Caja Navarra zien hoe zoiets op een eigentijdse manier ingevuld kan worden en gestalte krijgt. Caja Navarra zet het traditionele bankieren en verzekeren op z’n kop door de

10

Q magazine

klant werkelijk in het centrum van alle activiteiten te plaatsen. Dat wil zeggen: de klant bepaalt en heeft duidelijk omschreven rechten, de bank heeft – even duidelijk omschreven – verplichtingen. Echt uniek is dat je als klant inzicht krijgt in wat de bank aan je verdient (‘civic account’). Caja Navarra gelooft in sterke sociale en maatschappelijke binding. Klanten worden verbonden aan duizenden lokale en internationale sociale projecten en besluiten zelf naar welke projecten ‘hun’ dertig procent van de jaarlijkse winst van de bank gaat. Met netwerken, community’s en evenementen krijgt de sociale samenhang extra vorm. Bij een van de festiviteiten van de bank in Bilbao waren zomaar 5000 bezoekers op de been; 72 goede doelen lieten zich van hun beste kant zien.

⁄ Bij coöperaties draait het niet om het snelle geld ⁄ Civic banking wordt ook zichtbaar in de honderden kantoren van de financiële dienstverlener: open ruimtes (‘canchas’) waar klanten gratis internettoegang hebben, kinderen kunnen spelen, koffie en entertainment wordt aangeboden en ook kantooren vergaderruimte is. Allemaal vanuit de gedachte dat de bank er is voor de mensen en niet voor hun geld. Dat leverde Caja Navarra inmiddels meer dan een miljoen deelnemers aan hun civic banking community op. Nu nog een groter marktaandeel, want de top 20 van Spaanse banken haalt Caja Navarra (nog) niet.

september 2011

11

Interview

‘ Verzeker­i zijn geen s Tekst Mark van Harreveld Portretten Yvonne Brandwijk, Ilya van Marle

12

Q magazine

De financiële sector als toonbeeld van vernieuwing? Toch wel. Door de financiële crisis en de opmars van sociale media herijkt menig financial zijn businessmodel.

Voor Delta Lloyd Groep staat vernieuwing echter al langer op de agenda; er wordt al jaren gepionierd met nieuwe concepten.

Paul Medendorp, Raad van Bestuur, en Robert Otto, directeur Commerciële Divisie, over vernieuwing, het innoverend vermogen van de Groep en de toekomst van verzekeren.

ingen shampoo’ Zijn de businessmodellen al aan het kantelen in de financiële sector?

PM: ‘Het zit eraan te komen. Verzekeren was vroeger een business met een behoorlijke marge, met traditionele distributievormen en een duidelijke rolverdeling. Nu zijn rollen diffuus, iedereen doet van alles, en de marges zijn uitgehold. Het model staat onder druk en de vraag is hoe je in deze business in de toekomst geld gaat verdienen. Is dat met efficiënte distributie, het leveren van innovatieve verzekeringsproducten of met beleggen?

Berekenen we onze premie straks jaarlijks of per gebeurtenis? Gaan we zaken nog permanent verzekeren of wordt het pay as you go? En moeten we risico’s verder differentiëren: waarom zou je inbraak verzekeren als mensen thuis zijn? Daar denken we volop over na.’

RO: ‘We zijn al jaren druk bezig met distributie-innovatie, met initiatieven als Eve & Co, een financieel concept voor vrouwen, of eWise, het eerste traditionele verzekeringsproduct met een beleg-

gingselement dat we zonder kosten in de markt hebben gezet. Fantastische ideeën, goed uitgewerkt, maar met sommige dingen zijn we gewoon te vroeg. Dat hindert niet, op een gegeven moment is de tijd er wél rijp voor. We werken nu ook met dingen die we tien jaar geleden al uitprobeerden. Het blijft toch een proces van trial and error.’

PM: ‘Onze producten laten zich niet testen zoals een nieuwe shampoo. We moeten ze op een andere manier in de markt zetten, want we kunnen ze alleen maar live testen. Onze sector werkt heel anders dan die van de fast moving consumer goods.

Er spelen heel andere processen en het is lastiger om een product terug te halen.

Niet alleen doen we er langer over, het is ook de vraag hoe je een product terughaalt dat ooit fiscaal gedreven is geweest.

Want klanten kunnen daar grote financiële gevolgen van onder­v inden.’

Trial and error, maar met mate dus?

RO: ‘Onze industrie bekleedt een belang-

rijke maatschappelijke functie. Het gaat om vertrouwen. De thema’s waarin we zitten, zoals pensioenen, zorg en arbeidsongeschiktheid, zijn politiek-maatschappelijk grote thema’s. Als er discussie over is, dan wordt die direct onder een vergrootglas gelegd. Dat maakt experimenteren soms lastig, ook doordat er veel wet- en regelgeving omheen zit.’

PM: ‘Maar je moet niet bang zijn om te experimenteren. Ik denk dat we in die zin ook een innovatieve club zijn. Kijk naar het fiscale banksparen: daar waren wij gewoon de eerste mee. Daar waren we zelfs te vroeg mee, er was nog geen fiscale ondersteuning. Inmiddels is die er wel en is banksparen een groot succes.’

Bieden toezichthouders wel speelruimte om te experimenteren?

RO: ‘Toezichthouders geven het kader mee, moeten erop toezien dat financials daarbinnen blijven en zich afvragen of iets in het belang is van de klant. En voor het overige moeten ze de industrie haar gang september 2011

13

Interview

Robert Otto:

⁄ Niet alle concepten die we bedenken kunnen een succes zijn. Dan haal je ze van de markt. Jammer ⁄

laten gaan. We ondervinden geen echte hinder vanuit de hoek van het toezicht, maar moeten wel altijd rekening houden met nieuwe regelgeving of beperktere kaders.’

PM: ‘Toezichthouder is een ondankbaar beroep. Je bent niet populair bij de onder toezicht gestelde omdat je beperkingen aanbrengt. Maar bij de politiek en in de publieke opinie scoor je evenmin, omdat ze vinden dat je juist te weinig regels oplegt. In een veranderende wereld is er soms de neiging om naar extra regelgeving te grijpen, maar zolang dat werkbare regels zijn, is er weinig aan de hand. Als industrie kunnen we wel vinden dat nieuwe regels meer werk betekenen, maar we kunnen ook tot de conclusie komen dat we de uitgangspunten achter die regels ook twintig jaar geleden hadden kunnen bedenken. Je moet wat dat betreft ook de hand in eigen boezem durven steken. Wat overigens niet wegneemt dat ik vind dat te veel regels de mens lui kan maken in plaats van scherp.’

petitie. De commerciële divisies en de productdivisies houden elkaar scherp. En we selecteren medewerkers die kritisch zijn op het juiste moment. We verwachten hier namelijk wel pittige discussies en dat lukt heel aardig.’

RO: ‘We benoemen vraagstukken en zeggen tegen onze mensen: denk daar nou eens over na. Zo is onze internetverzekeraar Izio ontstaan, opgezet door een groepje trainees. We hebben ook een afdeling New Business & Development, waar bijvoorbeeld het idee voor onze whitelabelproducent Virtes en de digitale polissen vandaan komen. Verder hebben we een Commercial Talent Group, waar iedereen wordt gevraagd naar ideeën. Het beste idee wordt geselecteerd en dan committeren we ons om dat ook te implementeren. Zo is Eve & Co ontstaan. Dat is inmiddels stopgezet, ja. Niet alle concepten die we bedenken kunnen een succes zijn. Dan haal je ze van de markt. Jammer, maar een fact of life.’

Hoe blijft Delta Lloyd Groep scherp?

RO: ‘In toenemende mate door onze klanten. Er wordt bijvoorbeeld driftig over ons getwitterd. Vooral positief, gelukkig. Maar op het moment dat ik het niet goed doe, krijg ik directe feedback. Daarnaast werken we met klantpanels waar onze medewerkers zelf vragen stellen. Over producten, serviceniveaus, processen, campagnes. Die scherpte cultiveren we ook intern.’

PM: ‘We hebben intern de nodige com-

Laat de Groep zich ook inspireren door de concurrentie?

PM: ‘We houden de ontwikkelingen binnen en buiten de branche natuurlijk goed in de gaten. Je kijkt naar de Googles, de Independers. Daar praat je mee, soms werk je ermee samen en soms beconcurreer je ze.’

RO: ‘Er spelen altijd dingen in de markt en die willen we begrijpen. De vraag is natuurlijk: hoe groot gaat iets worden, wat

14

Q magazine

is de potentie voor de Nederlandse markt?

Momenteel biedt een Britse verzekeraar een schadeverzekering zonder kosten: je gaat naar de site, koopt een uitgeklede inboedelverzekering met alleen maar de risicodekking. De teller gaat lopen zodra je contact opneemt met de verzekeraar. Je betaalt voor de kosten die op dat moment gemaakt worden. Dat bedrijf groeit snel in de Britse markt. De vraag is alleen of er geen maatschappelijke onrust over ontstaat. Want linksom of rechtsom: de kosten en de risicodekking moeten betaald worden. Dat betekent dat sommigen heel veel gaan betalen en anderen heel weinig, omdat je de kosten niet meer over de hele groep verdeelt. Maar het is een innovatief model dat we met interesse volgen.’

PM: ‘Vier jaar geleden waren we al bezig met pay as you drive. Er zijn bijvoorbeeld verschillende types automobilisten. ’s Middags rijdt een oudere dame die thee heeft gedronken met 60 kilometer per uur over een landweg, maar er is ook de jongere die ’s nachts uit de disco komt en met 140 kilometer per uur over de snelweg scheurt.

Die betalen dan per kilometer een ander tarief. Tijd, profiel en soort risico spelen dan mee. Dat soort verzekeringsvormen ga je wel krijgen.’

Betekent dit soort vernieuwingen het definitieve einde van het ‘old school’ aanbodgestuurde verzekeren?

RO: ‘De kern van verzekeren verandert

Paul Medendorp:

⁄ Waarom zou je inbraak verzekeren als mensen thuis zijn? ⁄

niet: verzekeringen zijn er om risico’s af te dekken. Maar het model eromheen, hoe je het aanbiedt of verpakt, de service, efficiëntie en de communicatie veranderen zeker. Ook standaardproducten zullen blijven bestaan. Want soms bied je producten aan omdat je ervan overtuigd bent dat klanten het nodig hebben, omdat je een zorgplicht hebt.’

PM: ‘Het is aan ons om mensen te helpen te kiezen, door de consequenties van hun keuze inzichtelijk te maken. Want kiezen is simpel, maar leven met de gevolgen van een keuze is aanmerkelijk lastiger. We hebben net BeFrank gelanceerd (zie ook pagina 25 – red.). Een fantastisch concept dat medewerkers van bedrijven helpt hun eigen beleggingen te doen conform hun eigen beleggingsprofiel. BeFrank heeft op de site daarom allemaal scenario’s en analyses staan die de klant de mogelijke uitkomsten van een beleggingsbeslissing geven. Hoe meer open en transparant kun je zijn?’

En welke rol speelt technologie?

PM: ‘Daardoor zal in ieder geval het hoe en wanneer je een product aanbiedt, veranderen. Dankzij de smartphone is traceerbaar waar ik ben. Waarom dan niet, zodra ik op Schiphol aankom, automatisch mijn reisverzekering laten ingaan?

Technisch is het allemaal geen belemmering meer. Ik denk dat we naar dat soort concepten toe gaan.

Technologie kan ook helpen om het product zo interessant te maken dat mensen zich erin gaan verdiepen. Dat mensen zich niet alleen bewust worden van risico’s, maar ook leren dat het leuk is om erover na te denken. Dat is misschien wel de belangrijkste innovatie. Dat duurt een paar jaar, denk ik. Want als jij altijd die suffe brief van de verzekeraar op de hoop hebt gegooid en die verzekeraar komt nu met een leuke e-learning, dan ga je die niet meteen volgen. Maar het helpt als we met interessante apps komen, dat vinden mensen leuk. En we doen veel aan financiële educatie, om de nieuwe generatie te interesseren, met spannende business games op scholen. Dus technologie speelt zeker een rol.’

RO: ‘Gebrek aan innovatieve ideeën hebben we niet. De enige belemmerende factoren om al die ideeën te kanaliseren en in de markt te zetten, zijn tijd en mankracht. In die zin hebben we een luxeprobleem.’

PM: ‘Er zijn volop ontwikkelingen in de markt en daar zijn we heel blij mee. We hebben hier een club met echt goede en innovatieve mensen die echt het verschil kunnen maken. Ik vind het een fantastische tijd, het kan mij niet snel genoeg gaan.’

Paul Medendorp (1954) komt uit het internationale hotelmanagement en voegde zich in 1994 bij Delta Lloyd Groep. Voordat hij in 2003 lid RvB werd, was hij onder andere directievoorzitter bij Delta Lloyd Duitsland, directeur bij Delta Lloyd Leven en zwaaide hij de scepter over Monuta Verzekeringen. Medendorp is tevens bestuursvoorzitter van Amsterdam Partners, lid van de raad van advies van Business School Nederland en SEO Economisch Onderzoek, en commissaris bij Andus Group BV.

Robert Otto (1967) studeerde rechten in Leiden en haalde zijn MBA’s aan Nyenrode en Rochester (USA). Hij werkt sinds 1989 in het verzekeringswezen, aan­vankelijk bij Achmea en ING Groep.

Hij werkte in binnen- en buitenland (Polen, Filippijnen) en werd in 2008 door Delta Lloyd Groep binnengehaald als directievoorzitter van OHRA. Sinds 2010 is Otto directeur Commerciële Divisie.

Daarnaast is hij lid van het bestuur van de belangenorganisatie Thuiswinkel.org.

september 2011

15

Disassembly

16

Q magazine

Tekst: Marieke Enter

Orde & chaos De foto’s van Todd McLellan

M

et zijn serie Disassembly geeft de Canadese fotograaf Todd McLellan (1967) een fascinerende kijk op ogenschijnlijk alledaagse dingen. Hij verzamelde afgedankte, maar nog werkende gebruiksgoederen zoals grasmaaiers, klokken en telefoons die hij op straat vond, peuterde ze met wiskundige precisie uit elkaar en legde ze op twee manieren vast. Eerst met de onderdelen keurig gerubriceerd op volgorde van ontmantelen – bijna als een familieportret, zoals McLellan zelf zegt. Vervolgens fotografeerde McLellan hoe de gedemonteerde onderdelen van grote hoogte in een vrije val naar beneden komen.

Na al die jaren samengeperst te zijn geweest in het keurslijf van het object dat ze met z’n allen vormden, zijn ze weer vrij.

McLellan omschrijft Disassembly als een ode aan het vakmanschap en het vernuft waarmee al deze objecten destijds in elkaar zijn gezet – waarschijnlijk merendeels met de hand. Ook wil hij met deze serie benadrukken hoeveel vreugde deze objecten gedurende zo’n lange tijd aan zo veel mensen hebben gegeven, met de wetenschap dat ze inmiddels zijn vervangen door hightech alternatieven die misschien maar half zo lang mee gaan.

Q magazine ziet in Disassembly ook een ode aan ‘anders kijken’, aan de creativiteit die ervoor nodig is om vanuit iets ouds tot iets nieuws te komen. Aan dingen durven loslaten en chaos toelaten in de zoektocht naar een nieuwe orde. McLellan weet dit fascinerend te verbeelden.

september 2011

17

Disassembly

18

Q magazine

september 2011

19

Disassembly

20

Q magazine

september 2011

21

Disassembly

22

Q magazine

september 2011

23

Disassembly

24

Q magazine

BeFrank Tekst Marc Mijer Foto Friso Keuris

Hèhè, eindelijk een begrijpelijk pensioen Delta Lloyd Groep had afgelopen zomer de primeur voor heel Nederland: de definitieve lancering van premiepensioeninstelling BeFrank. Deze nieuwe uitvoerder haakt met een 100% onlinedienstverlening in op postcrisisthema’s als ‘transparantie’ en ‘lage kosten’. De eerste klanten s­ tonden al te trappelen voordat BeFrank in business was. Tegelijkertijd klonken er kritische geluiden. Directie­voorzitter Folkert Pama weerlegt ze graag.

‘Wij herstellen het contact tussen werknemers en hun pensioenen.’

S

prong Folkert Pama een gat in de lucht, toen hij op 27 juni jl. hoorde dat BeFrank als eerste premiepensioeninstelling (PPI) van Nederland een vergunning kreeg? De toezichthouder had immers een stuk langer voor het traject nodig gehad dan de voorgespiegelde dertien weken. Maar nee, zo antwoordt de nuchtere directievoorzitter. ‘Ik maak pas een vreugdesprong als onze eerste klanten na het eerste jaar aangeven dat zij tevreden zijn.’ De premiepensioeninstelling is een nieuwe, sinds 1 januari 2011 wettelijk toegestane vorm van pensioenuitvoering.

De PPI bouwt pensioenvermogen op, maar draagt geen risico voor eventuele waardevermindering van de ingelegde premies.

Extra zetje De Nederlandse pensioenmarkt lijkt behoorlijk verzadigd. Heeft de PPI, naast bestaande aanbieders als pensioenfondsen en verzekeraars, wel bestaansrecht?

‘Die vele aanbieders bewegen zich vooral op het vlak van defined benefit (DB), het pensioen dat uitgaat van een gegarandeerd eindbedrag. Op het gebied van

defined contribution (DC), pensioen met vaste premies maar zonder vast eindbedrag, ontbreekt het juist aan goede aanbieders. Terwijl deze specifieke markt steeds groter wordt. Het pensioenakkoord onderstreept die trend; het risico van de waardeontwikkeling van ingelegde premies komt bij DC bij de werknemers te liggen. Nederland kantelt van DB naar DC. Deze markt kent zeker ruimte voor nieuwe aanbieders. Mits je een onderscheidend product hebt.’

Er zijn wetgeving en een lang vergunningstraject voor nodig geweest om PPI’s mogelijk te maken. Knap lastig om je op een dergelijke, gereguleerde markt te onderscheiden. ‘Wij hebben ons gepresenteerd als frisse, nieuwe speler met een eigen kijk op de markt en een nieuwe manier van communiceren. Dat sloeg vanaf het begin aan. Vrijwel zonder marketinginspanning beschikten wij, nog voordat de vergunning binnen was, over een volle orderportefeuille. Door als allereerste, concreet PPI-initiatief naar buiten te treden, genereerden we veel gratis publiciteit. Met de inzet van social media

Joint venture BeFrank is een joint venture van Delta Lloyd Groep en BinckBank. Zij ­ontving als eerste in Nederland een vergunning om actief te zijn als PPI (premie­pensioen­instelling).

Als zodanig richt BeFrank zich op de uitvoering van pen­sioenregelingen en bouwt ze pensioenvermogen op, zonder dat ze zelf de risico’s draagt. Klanten kunnen ook ­verzekeringen afsluiten. Gaat het om ­verzekeringen bij overlijden en/of ­arbeidsongeschiktheid, dan worden deze ondergebracht bij Delta Lloyd Levens­ verzekering N.V. De diensten van BeFrank worden aangeboden aan bedrijven met minimaal honderd werknemers. Ook kunnen pensioenfondsen onder hun eigen naam de uitvoering van hun pensioenen door BeFrank laten uitvoeren. september 2011

25

BeFrank

Zelf beleggen

Op indicatie van de bij BeFrank aan­ gesloten werkgever krijgen werknemers in meer of mindere mate de vrijheid om hun ingelegde premies zelf te beleggen volgens door BeFrank opgestelde modellen. Zij hebben daarbij de keuze uit een selectie fondsen van gerenommeerde fondshuizen. BeFrank ontvangt hierbij geen distributievergoedingen.

De werknemers kunnen ook kiezen voor geldmarktfondsen. In alle gevallen ­worden de premies voor 100% ingelegd.

Daardoor komen werknemers op hun online-overzicht van BeFrank dezelfde premiebedragen tegen als op hun loonstrook. Zij hoeven zich nooit meer af te vragen waar hun geld blijft.

26

Q magazine

gaven we dat nog een extra zetje. Mensen bekeken vervolgens onze website en namen contact met ons op.’

Heldere eenvoud Slimme marketing. Maar nu even naar het product. Wat maakt dat nou zo bijzonder? ‘De propositie van BeFrank luidt: helder, eenvoudig en 100% online, voor bedrijven met minimaal honderd werknemers. Wat daar bij ons uit rolt, is een duidelijk pensioen tegen lage kosten. Want dat is wat de mensen willen. Daarnaast willen zij de vrijheid om zelf keuzes te maken. Ze willen het gevoel hebben dat zij grip hebben op het eigen pensioen. Wij hebben daarvoor een speciale tool ontwikkeld. Die is aan de achterkant behoorlijk geavanceerd, maar aan de voorzijde voor de gebruiker enorm eenvoudig. Je kunt het vergelijken met internetbankieren. De werknemer logt op elk gewenst tijdstip in en krijgt een volledig en begrijpelijk overzicht voorgeschoteld. Hij ziet in één oogopslag welke mate van risico zijn

pensioeninleg loopt op grond van zijn beleggingskeuzes. Ook ziet hij op welk eindkapitaal hij afstevent. Voor dat laatste klikt hij, heel simpel, op de knop Hoeveel pensioen kan ik kopen?

Die vraag wordt beantwoord op basis van het actuele saldo, de nog in te leggen premies en een groot aantal scenario’s op grond van Asset Liability Studies. Een grafiek brengt vervolgens met een hoge mate van betrouwbaarheid in beeld binnen welke bandbreedte het eindbedrag zich zal bevinden en hoe hoog het bijbehorende pensioen per maand en per jaar zal zijn. Klikt de werknemer op de knop Beïnvloeden, dan kan hij zijn keuzes aanpassen. Bijvoorbeeld door te kiezen voor Defensiever beleggen. De consequenties daarvan komen in een tweede grafiek te staan, naast de eerste.

Zo ziet de werknemer zeer concreet waar hij aan toe is. Zijn pensioen wordt echt van hem. Het is, naar mijn mening, pensioen zoals pensioen bedoeld is. BeFrank laat zien hoe iemands pensioen ervoor

Geen maatwerk

De winstgevendheid moet behalve uit de hoge volumes voortkomen uit een organisatiestructuur die lean-andmean is. BeFrank opereert met een medewerkersbestand van vijftien man/ vrouw en maakt zoveel mogelijk gebruik van geavanceerde auto­ matisering. Aan de klantzijde betekent lean-and-mean dat BeFrank mikt op optimale klanttevredenheid, maar niet buiten de eigen dienstverlening treedt.

Afwijkende vragen van klanten worden niet gehonoreerd; er is geen sprake van maatwerk.

staat, biedt de vrijheid om daar keuzes in te maken én brengt gedetailleerd in kaart wat daarvan de gevolgen zijn. Hiermee herstellen wij het contact tussen de werknemer en zijn pensioen. En dat alles door middel van zo duidelijk mogelijke communicatie. Zo ontvangen deelnemende werknemers, zodra hun werkgever zich bij ons aanmeldt, een startbrief. Daarin staat het product uitgelegd. En dan zo, dat je het leest en zegt: ik begrijp mijn pensioen.’

Kritiek Diverse partijen zetten kanttekeningen bij de PPI. Een kop uit De Telegraaf vat de voornaamste kritiek puntig samen: ‘Pensioenspeeltje PPI wentelt beleggingsrisico af op de werknemer’.

‘Totale onzin. Een PPI wentelt niets af, maar voert alleen iets uit wat de wet mogelijk maakt. Er zijn verschillende manieren om pensioenen te regelen. Als een werkgever voor het DC-model kiest, biedt een PPI de mogelijkheid om dat voor hem en zijn werknemers uit te voeren. Bin-

nen dat model ligt het risico inderdaad bij de werknemers. Maar vergis je niet; dat is bij verzekeraars zonder rendementsgarantie en bij de bestaande pensioenfondsen net zo. Bij die laatste aanbieders heet het dan afstempelen. Dat betekent gewoon dat de risico’s van beleggingen met pensioenpremies w ­ orden afgewenteld op de werknemers. Alleen wisten die daar tot voor kort meestal niets van. Wij vertellen het er als nieuwe uitvoerder meteen bij.’

First mover Als eerste PPI van Nederland hebben Delta Lloyd Groep en BinckBank veel tijd en geld gestoken in de uitvinding van het bijbehorende, nieuwe wiel. Niet bang dat de concurrentie daarmee aan de haal gaat? ‘Daar heb je als first mover altijd mee te maken. Het betekent voor ons alleen maar dat we hier niet stoppen.

We volgen alle ontwikkelingen, technologisch of anderszins. We hebben de flexibiliteit om erop in te springen, om nieuwe ideeën te bedenken en voorop te blijven lopen. Wat daarbij helpt, is onze samenwerking met BinckBank. In een joint venture met hen hebben wij BeFrank ontwikkeld. De kennis en ervaring van Delta Lloyd Groep op het gebied van pensioenen en de expertise van Binck als onlinebank voor beleggers, leveren een combinatie op die je niet vaak tegenkomt. Ik ben dus niet zo bang voor de concurrentie of de wet van de remmende voorsprong. Wij staan er gewoon heel scherp in. Daarom kennen onze voorwaarden ook nauwelijks beperkingen voor klanten die bij ons zouden willen opstappen. Dat houdt ons juist scherp om voortdurend te blijven sturen op klanttevredenheid. Als dat lukt, zijn wij spekkoper. Want tevreden klanten lopen niet weg.’

Typerend Is BeFrank typerend voor de nieuwe concepten van Delta Lloyd Groep? ‘Niet typerend, omdat ons businessmodel op zichzelf al uniek is. Maar BeFrank komt zeker voort uit onze visie om verder te kijken dan het hier en nu. In die zin kun je het vergelijken met banksparen. Daarmee waren wij ook de eerste. Men ziet de wet veranderen of een behoefte in de markt ontstaan. De daaraan gekoppelde houding is: het gaat gebeuren, dan kunnen we maar beter voorop lopen. Het mooie is dat Delta Lloyd Groep natuurlijk de power heeft om het dan ook echt in te vullen en als first mover de markt op te gaan.’

Enorm potentieel

In de visie van BeFrank zijn lage kosten essentieel in het huidige pensioenlandschap. Per werknemer bedragen zij tussen de v 30,- en v 120,- per jaar. Ter verge­ lijking: een recent onderzoek van Price­ waterhouseCoopers toonde aan dat die kosten bij andere aanbieders tussen de v 600,- en v 1000,- liggen. Het markt­ gemiddelde voor beheerskosten van ­pensioenportefeuilles ligt tussen de 1% en 1,5%. Bij BeFrank varieert dit van 0,19% tot 0,31%. De lage kosten voor de klanten betekenen lage opbrengsten voor BeFrank. Toch denkt het bedrijf over drie jaar te gaan bijdragen aan de winst van Delta Lloyd Groep, door het bereiken van hoge volumes. Het potentieel is namelijk enorm. De huidige DC-markt telt een miljoen pensioenen. Daar komen er nog ruim vijf miljoen bij, doordat Nederland conform het nieuwe pensioenakkoord opschuift van DB naar DC.

Europese uitrol

BeFrank wil zich eerst bewijzen op de Nederlandse markt. Maar op verzoek ­kunnen de diensten in principe ook worden verleend voor Europese vestigingen van Nederlandse bedrijven. De Europese wetgeving leent zich voor een Europese uitrol van de PPI. Het is een relatief eenvoudig vehikel dat efficiënt en transparant op de Europese markt kan opereren.

BeFrank heeft de ambitie om die stap op termijn te zetten. september 2011

27

Interview

Goed verhaal:

28

Q magazine

bol.com

Tekst Gert Hage Foto’s Maurits Giesen

Binnen een paar jaar groeide bol.com uit tot Nederlands grootste webwinkel, met een omzet van 318 miljoen euro (2010) en zo’n 370 medewerkers. Met eerst alleen media, maar inmiddels koop je er net zo makkelijk een espresso­ machine. Wat is het geheim van het succes? ‘In de wereld van morgen draait het om transparantie, of het nu gaat om de verkoop van scheerapparaten, ­verzekeringen, camera’s of hypotheken. Klanten laten zich niet langer bedotten.’

D

aniël Ropers (39) is sinds 2000 algemeen directeur van bol.com, dat de laatste jaren transformeerde van een onlinemediabedrijf naar een webwinkel met een breed assortiment. ‘We waren net een beetje op dreef toen het Duitse mediaconcern Bertelsmann, initiatiefnemer van bol.com (Bertelsmann online – red.) in 2002 besloot om de stekker te trekken uit hun online-activiteiten. Hun droom om met bol.com de concurrentie aan te gaan met Amazon. com werd gedwarsboomd door het knappen van de internetbubbel. Van alle onlinewinkels wereldwijd die Bertelsmann toen had gelanceerd, hebben alleen wij het gered. Dat had vooral te

maken met het feit dat we in Nederland gevestigd zijn. Het is hier goed zakendoen, Nederland is klein en overzichtelijk, de lijnen zijn kort. Er bestaan goede groothandels waar je kunt inkopen. Postbedrijven werken snel en efficiënt – van levensbelang voor een webwinkel – en banken hadden al een betaalstandaard ontwikkeld. De acceptgirokaart was eind jaren negentig in Nederland gemeengoed, wat in veel andere landen niet het geval was. Dat gaf ons een goede start.’

Het experiment durven aangaan ‘Als je zoals wij begint met iets fundamenteel nieuws, weet je niks. Leren van andere bedrijven zat er niet in, want de paar webwinkels die ons voorgingen, waren actief

in heel andere markten. Dat betekent dat je goed moet nadenken maar vooral bereid moet zijn het experiment aan te gaan.

Toen we in 1999 begonnen met bol.com, hadden nog weinig mensen een creditcard. En die weinigen stonden huiverig tegenover betalingen via internet – dat was nieuw en eng. We wisten ook dat de verkoop via internet nog in de kinderschoenen stond, de volumes waren minimaal.

Als je die twee dingen combineert, zo realiseerden we ons, dan zou het erg lastig zijn om groot te worden. En groot is een voorwaarde om succesvol te zijn op het internet. Als je goede service wilt bieden én iets wilt verdienen, moet je heel veel omzet genereren. We besloten het experiment aan te gaan en onze klanten de kans september 2011

29

Interview

⁄ Geluk dwing je niet af, het komt voorbij. Zaak is dan om het niet uit je handen te laten vallen ⁄

te bieden hun aanschaf achteraf per acceptgiro te betalen. Zo konden we heel Nederland bereiken. Het was nieuw en risicovol, want de kans bestond dat klanten massaal hun acceptgiro in de prullenbak zouden laten verdwijnen. Maar tegelijkertijd was het een overzichtelijk risico. Want mocht dat zo zijn, dan konden we er meteen mee stoppen. Ik ben niet iemand die van grote risico’s houdt, daarom neem ik elke dag vele kleine risico’s. Het experiment met de acceptgirokaarten pakte wonderwel goed uit; tot op de dag van vandaag wordt meer dan de helft van de aankopen door de consument met een acceptgiro betaald. Veel mensen denken dat je geluk en succes kunt afdwingen. Ik niet, geluk dwing je niet af, het komt voorbij. Zaak is dan om het niet uit je handen te laten vallen.’

Ruimte voor ideeën ‘In die tijd bemoeide ik mij nog tot in detail met de bedrijfsvoering. Maar zo rond 2002 veranderde dat. Nadat Bertelsmann zich terugtrok, moest ik me noodgedwongen fulltime bezighouden met het zoeken naar nieuwe financiers. Dat bleek een lang en intensief proces. Zenuwslopend was het. Inmiddels bleken twee nieuwe directiecollega’s de zaak uitstekend te runnen. Nadat ik nieuwe investeerders had gevonden, wilde ik weer instappen en de controle naar me toe trekken, want ik vond het maar wat vervelend dat ik die kwijt was. Tot ik me realiseerde: wacht eens even, blijkbaar functioneert 30

Q magazine

het bedrijf zeker zo goed, zo niet beter, als ik meer afstand neem. Dat was een eyeopener. Vanaf die tijd delegeer ik meer en geef ik medewerkers alle ruimte. Het is mijn overtuiging dat nieuwe ideeën meer kans hebben in een sfeer van vrijheid en eigen verantwoordelijkheid. Ik ben afgestudeerd als bedrijfseconoom op hoe de aansturings- en beloningsmodellen van veel grote bedrijven leiden tot totaal verkeerd gedrag van de medewerkers. Medewerkers moeten vaak enorm soebatten om de ruimte en de middelen te krijgen een nieuw idee verder te mogen ontwikkelen.

Strijd met de directie, strijd met collega’s die eveneens een idee hebben dat ze graag verder willen brengen, strijd met alles en iedereen. Kom je uiteindelijk als winnaar uit de bus, dan denk je wel tien keer na voordat je erkent dat het idee van je collega wellicht toch beter is. De hele keten wil na al die moeizame gevechten dat het succesvol is. Bij bol.com doen we dat anders, het is een platte organisatie met nadruk op eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen op elk niveau in de organisatie.’

Met vallen en opstaan keuzes maken ‘Als directie stellen we een aantal thema’s vast die van belang zijn. Op dit moment hebben we er veertien, waaronder mobiele webwinkel, België en het beter bij elkaar brengen van vraag en aanbod. Neem mobiel, dat steeds belangrijker wordt. Dit jaar bijvoorbeeld zijn er voor het eerst meer smartphones verkocht dan gewone mobiele telefoons. We vragen ons dan af

wat ervoor nodig is om de beste winkel in mobiele telefoons van Nederland te worden. Wie heeft daar het meeste verstand van? En hoeveel middelen stellen we daarvoor beschikbaar? De tweede stap is het samenstellen van een multidisciplinair team dat het thema verder uitwerkt en tegelijk eindverantwoordelijk is voor het resultaat. Deze mensen zetten we bij elkaar in één ruimte en geven we in principe één jaar de tijd, want niets werkt zo contraproductief dan dat medewerkers dagelijks het zwaard van Damocles boven hun hoofd voelen hangen. Omdat we steeds nieuwe dingen ontwikkelen, krijgen de medewerkers de ruimte en de tijd om met vallen en opstaan hun eigen keuzes te maken in dat ontwikkelingsproces. We reviewen eens per kwartaal elk thema. Na een half jaar is er een globaal ijkmoment en na een jaar gaan we het echt grondig bekijken. Dan kan het zijn dat we moeten constateren dat de themagroep misschien wel op de goede weg is, maar dat de resultaten toch wat tegenvallen. Omdat we te vroeg zijn of omdat de reacties van de klanten anders blijken te zijn dan we hadden ingeschat. In dat geval mogen ze de lopende zaken afhandelen, maar worden ze ingezet op een ander project. In veruit de meeste gevallen pakt het echter goed uit; er komen alleen maar meer thema’s bij.’

De beste en de goedkoopste zijn ‘Uiteraard schieten we ook weleens mis.

Zo dachten we in 1999 dat we als onlinewinkel ook het best online konden adver-

Daniël Ropers (1972) studeert bedrijfseconomie aan de Erasmus ­Universiteit Rotterdam. In 1997 treedt hij in dienst van McKinsey & Company als junior ­associate. Bij bol.com begint hij in 1999 als financieel directeur en directeur ­business ­development, een jaar later wordt hij algemeen directeur.

Ropers is lid van de Raad van Bestuur van Thuiswinkel.org en de Raad van Commissarissen van de Telegraaf Media Groep. Hij heeft een Duitse vader en een Nederlandse moeder en is zelf vader van twee kinderen.

teren. We sloten een megadeal met World Online, maar het bleek totaal niet te werken. Een ander voorbeeld, dat zo rond 2004 speelde, was het plan niet alleen telefoons aan te bieden, maar ook abonnementen te verkopen. We vonden de wereld van de telefonie nogal ondoorzichtig en het leek ons een goed idee de consument bij de hand te nemen in zijn zoektocht naar het juiste abonnement en de daarbij passende telefoon. Al vrij snel bleek dat we de zaak verkeerd hadden ingeschat, we slaagden er niet in de goedkoopste aanbieder te worden. Einde verhaal, want in elke markt waarin we actief zijn, willen we de beste en de goedkoopste zijn.’

Platform voor concurrenten ‘Tot een jaar of vijf geleden zagen we onszelf nog als een mediawinkel, nu als een verzameling speciaalzaken die allemaal werken volgens hetzelfde principe en allemaal de beste van Nederland willen zijn.

We verkopen nu ook speelgoed en sinds het voorjaar kleine huishoudelijke apparatuur als scheerapparaten, espressomachines en strijkijzers. In een paar maanden tijd zijn we in dit segment een van de grootste van Nederland geworden. Mooi, maar we zijn er nog lang niet. Ons streven is dat elk van onze winkels écht inhoudelijk beter is dan die van de concurrent, of dat nu een andere webwinkel is of een traditionele speciaalzaak. Op elke koopvraag willen we het beste antwoord hebben. Dat is misschien hoog gegrepen, maar onmogelijk is het niet. We hebben immers de

beschikking over onnoemelijk veel kennis over onze producten. Stel, je bent op zoek naar een nieuwe fotocamera. Bij een traditionele winkel weet je zeker dat de verkoper zal proberen je een camera te verkopen die hij heeft ingekocht. Maar wat hij in de winkel heeft liggen, is slechts een kleine selectie uit het totale aanbod van camera’s. Bij bol.com klik je aan wat je wilt uitgeven, hoeveel megapixels de camera moet hebben, hoe groot die maximaal mag zijn, enzovoort. Vervolgens krijg je vijf passende camera’s voorgeschoteld. Van die vijf staan op de site straks talloze reviews van onze klanten, eventueel aangevuld met de mening van experts, de bijpassende accessoires en alle specificaties. Dat is toch veel meer waard?’

Diepgeworteld ‘Onlangs hebben we bol.com Plaza geïntroduceerd, een platform waarop onze concurrenten hun producten kunnen aanbieden in de bol.com-winkel. We hebben ze uitgenodigd om artikelen die wij niet of alleen tegen een hogere prijs kunnen leveren, bij ons aan te melden. Onze klanten hebben dan de keus het product via onze site bij hen te bestellen of toch ons product af te nemen, ook al is dat wellicht een paar euro duurder. We lopen dus zo het risico dat onze klanten besluiten om in onze winkel een bestelling te plaatsen die door onze concurrent geleverd wordt. Of we gek zijn geworden? Nee, dit initiatief komt voort uit onze diepgewortelde overtuiging dat het in de wereld van morgen draait om

transparantie, of het nu gaat om de verkoop van scheerapparaten, verzekeringen, camera’s of hypotheken. Konden marketeers vroeger nog rookgordijnen optrekken, internet zorgt ervoor dat consumenten zich niet langer laten bedotten. Vroeg of laat komen ze erachter dat ze niet het voor hén beste product tegen de juiste prijs hebben gekocht. En dan ben je ze voorgoed kwijt en, erger nog, het is slecht voor je merknaam. Beter is ze vooraf eerlijk te vertellen wat jij te bieden hebt en wat de alternatieven van je concurrenten zijn. In de wereld van bol.com is eerlijkheid en openheid het hoogste goed. Want de beste winkel is niet de winkel met de hoogste omzet en de hoogste marges, maar de winkel met de meest tevreden klanten. Dan komt de omzet vanzelf.’

Over bol.com Bol.com startte in 1999 als initiatief van het Duitse mediaconcern Bertelsmann.

De Nederlandse tak werd in 2003 gekocht door drie Duitse investeerders en in 2009 namen twee Nederlandse investeerders de webwinkel over: NPM Capital en Cyrte Investments, waarin Delta Lloyd een ­meerderheidsbelang heeft. Beide hebben 44,5% van de aandelen, de resterende aandelen zijn in handen van de directie van bol.com. In 2010 werd een omzet behaald van 318 miljoen euro. Over de winst doet Daniël Ropers geen uitspraken, anders dan dat het bedrijf ‘sinds 2004 winst maakt en dat de winst zich goed ontwikkelt’. september 2011

31

Inspiratie

32

Q magazine

Tekst Maaike Kuyvenhoven Illustratie Moker Ontwerp

Weg met de uitsluiting Met andere ogen kijken naar ­­de wensen van de klant en met je p ­ roducten daarop ­i nspelen.

Dat is wat steeds ­meer financiële dienstverle­ ners doen. Met ­verrassende product­i nnovaties tot gevolg. En nieuwe business­mogelijkheden.

Verzekeraars zijn niet de enige die risico’s willen beperken of uitsluiten. Ook klanten willen dat.

Ook, of misschien wel juist, als ze kwetsbaarder zijn dan gemiddeld. Juist dan hebben klanten behoefte aan de zekerheid van een goede verzekering. Dus in plaats van ze uit te sluiten van dekking, kun je ze veel beter een passende verzekering aanbieden. Dat is kort door de bocht de gedachte achter een aantal vernieuwende verzekeringsproducten.

Zo brak de van oorsprong Noord-Hollandse uitvaart­verzekeraar NorthWest een paar jaar geleden met de algemeen geldende leeftijdsgrens van 70 jaar.

Bij NorthWest kun je je uitvaart nog verzekeren als je 105 bent. En de gezondheidsverklaring die je daarvoor moet invullen, bestaat uit drie vragen in plaats van drie A4’tjes.

Levensverzekeraar Ergo, onderdeel van Münchener Rück, werkt sinds dit voorjaar aan een overlijdensrisicoverzekering voor ‘mensen met zware risico’s’.

Uit onderzoek onder 774 tussenpersonen bleek dat een op de drie adviseurs in 2010 te maken heeft gehad met een klant die wegens lichamelijke of geestelijke beperkingen geen overlijdensrisicover­ zekering kon afsluiten. Door risico’s te bundelen ­probeert Ergo toch tegen redelijke condities zo’n verzekering aan te bieden. Want de vraag in de markt is er! Sinds begin dit jaar biedt Nationale HypotheekPas een levensverzekering aan die ook uitbetaalt als de verzekerde terminaal ziek is. En waarom ook niet? Juist bij een terminale ziekte kan de klant wat extra kapitaal goed gebruiken, om voor-

zieningen te treffen waarmee hij of zij de laatste fase van het leven aangenamer kan doorbrengen.

Natuurlijk hangt er een prijskaartje aan deze producten. Extra risico’s moeten immers extra afgedekt worden. Maar de voorbeelden bewijzen dat er een frisse wind waait door het financiële systeem.

Dat verzekeraars steeds beter begrijpen dat ze zich moeten richten op de wensen van de klant, niet op de producten die ze sinds jaar en dag in de schappen hebben liggen. Het tijdperk waarin verzekeraars bepalen wat de klant nodig heeft, is voorbij.

⁄ Juist een terminaal zieke kan extra kapitaal goed gebruiken ⁄ Er zijn talloze maatschappelijke ontwikkelingen aan te voeren als reden om verzekeringsproducten aan te passen. We leven langer, de overheid trekt zich terug, klantwensen veranderen door globalisering, individualisering en digitalisering. Maar misschien is voor productinnovatie de drijfveer van verzekeraars wel belangrijker. Willen we producten verkopen of de klant verder helpen? Een autoverzekering draait immers niet om die auto, maar om mobiliteit. Een overlijdensrisicoverzekering draait niet om dood maar om leven, om nabestaanden in staat te stellen zonder financiële problemen verder te leven. Verzekeren draait om gemoedsrust, om financiële zekerheid, om zorg op het moment dat je het nodig hebt. Zo simpel is het.

september 2011

33

Trend Tekst Alastair Bruce

Macht van de massa?

Facebook, Groupon, Foursquare of LinkedIn: noem een naam en trendwatchers en investeerders roepen om het hardst hoe sociale netwerken en sociale media onze kijk op zakendoen ongekend, onomkeerbaar en zelfs revolutionair zullen ­veranderen. Grote woorden. Zijn sharen en co-creation, data-crunching en social networking inderdaad de toverwoorden voor de toekomst? Of lijkt deze opwinding verdacht veel op die van de dotcom-hype?

D

e overeenkomsten met de periode 1999-2000, toen AOL Time Warner overnam en de onlinemodezaak Boo.com er in no time 160 miljoen dollar van investeerders doorheen joeg, dringen zich op. Maar hoewel de dotcom-hype inderdaad een hype bleek te zijn, kunnen we achteraf ook vaststellen dat de impact van e-business, zoals we het toen noemden, groot en blijvend was. Het duurde alleen wat langer dan voorspeld. Kijk hoe dagbladen zich tegenwoordig in bochten moeten wringen om mensen te laten betalen voor content.

Hoe ‘gewone’ winkels steeds meer marktaandeel verliezen aan webshops. Kijk naar de impact op de reisbranche en de muziekindustrie. Of naar de totaal veranderde manier waarop we nu onze bankzaken en verzekeringen regelen. Het valt niet mee een sector te bedenken die de impact van e-business in de afgelopen tien jaar niet

34

Q magazine

heeft gevoeld. De opwinding over crowdsourcing, co-creatie en digitaal samenwerken afdoen als gebakken lucht is dus te gemakkelijk. Er is iets fundamenteels aan de hand. De relatie tussen bedrijven, toeleveranciers en afnemers is volop in beweging. Businessmodellen zijn aan het veranderen. Alweer.

Omaatje in Tennessee Neem de wereld van design. Wilde je vroeger – dat wil zeggen: hooguit vijf jaar geleden – een logo of een huisstijl, dan moest je een ontwerper zoeken (een goede, hopelijk) of een bureau (idem), de kennismakingsen onderhandelingsrituelen doorlopen, misschien zelfs een aanbetaling doen en er vervolgens maar op vertrouwen dat hun ideeën strookten met die van jou. Tegenwoordig ga je naar CrowdSpring.com, een site waar iedereen met een paar muisklikken een ontwerpcompetitie kan uitschrij-

ven, met simpelweg een omschrijving van de opdracht, vermelding van de eventuele vergoeding en een uitnodiging aan creatieven wereldwijd om niet alleen een schets of opzetje te sturen, maar een compleet uitgewerkt voorstel – gratis en voor niets, in het openbaar.

Volgens CrowdSpring helpt deze aanpak kleine bedrijven (en een paar grote) te besparen op ontwerpkosten en geeft het tegelijkertijd ondernemende creatieven de kans om potentiële opdrachten af te snoepen van zelfingenomen, luie en veel te dure ontwerpbureaus. Of, zoals medeoprichter Michael Samson het in Forbes verwoordt: ‘Het mooie van onze website is dat het niet uitmaakt of je een bul hebt van de Rhode Island School of Design, of een omaatje in Tennessee bent met veel vrije tijd en Adobe Illustrator op je computer. Als de klant het werk van oma beter vindt, krijgt zij de opdracht.’ De ontwerpwereld stond op

september 2011

35

Trend

36

Q magazine

⁄ Sociale netwerken werken een nieuw businessmodel in de hand: meshing ⁄

zijn kop. Tegenstanders bestempelen de competities als immoreel, vinden dat het afbreuk doet aan de sector en noemen het nog erger dan stukloon, omdat de meeste mensen niet betaald worden voor hun werk. Anderen wijzen erop dat er meer komt kijken bij goed design dan even een leuk plaatje uitspugen. En dat je geen idee hebt met wie je in zee gaat. Je bent immers nog geen architect omdat je toevallig een CAD-programma op je computer hebt staan. En Microsoft Word op je pc maakt je nog geen schrijver.

Groupon’s win-winsituatie Maar vooralsnog stoomt CrowdSpring lekker door. En niet als enige. Neem Groupon, die de traditionele aantrekkingskracht van vouchers en kortingsbonnen (wie is er niet uit op een koopje?) combineert met de buzz, de schaalvoordelen en de koopkracht van de massa die te bereiken is via sociale netwerken en sociale media. Op de website van Groupon staat elke dag ‘een unieke aanbieding met hoge korting in jouw stad’, die binnen 24 uur in werking treedt als een vooraf bepaald aantal mensen zich ervoor inschrijft. Kopers printen hun voucher uit en maken bij de betreffende aanbieder hun korting te gelde. Dankzij dit simpele idee wist Groupon uit te groeien van niets – het begon eind 2008 – naar een bedrijf van 20 miljard dollar, de waarde van de geplande beursgang op het moment van schrijven.

Het bedrijf spreekt van een win-winsituatie: consumenten profiteren van de kortingen; winkeliers kunnen nieuwe klanten aantrekken en van hun onverkochte voorraden afkomen. En Groupon spint er

garen bij. Volgens de prospectus voor de beursintroductie telt het bedrijf nu 83 miljoen abonnees in 43 landen en 7000 medewerkers, waarvan de helft verkooppersoneel.

Het verkeerde model?

Toch is niet iedereen even gecharmeerd van het bedrijfsmodel, getuige deze tweet van @amaeryllisamaeryllis: ‘Kan niet wachten tot #LNKD en #GRPN fuseren: een e-mail met 50 procent korting op diner voor twee in een tent die ik niets vind samen met iemand die ik niet wil zien!’ Minder grappig is dat Groupon tot en met het eerste kwartaal van 2011 het niet onaanzienlijke verlies van 522 miljoen dollar had opgelopen. En dat minder dan 20 procent van de 83 miljoen abonnees ooit via Groupon daadwerkelijk tot aankoop overging – terwijl de conversieratio daalt. ‘In 2009 verkocht het bedrijf 69 Groupon-deals per 100 abonnees. In 2010 waren dat er nog maar 60. In het eerste kwartaal 2011: niet meer dan 34.

No kidding,’ schreef het Amerikaanse MarketWatch toen de beursgang werd aangekondigd.

Inderdaad overheerst nu de algemene indruk dat het bedrijfsmodel van Groupon mank gaat. Groupon is groot geworden tijdens een recessie. Dan zijn kopers schaars en zullen winkeliers eerder met onverkochte voorraden te maken hebben (en ervan af willen). Maar wat als de economie weer aantrekt? Daarnaast weegt het effect van kortingen op merkwaarde mee: zijn andere klanten van Groupon-aanbieders nog wel bereid het volle pond te betalen als ze zien dat hetzelfde product of dezelfde dienst

tegen een fikse korting wordt aangeboden?

En wat meespeelt, is dat kortingen nu eenmaal vooral koopjesjagers lokken, die zelden vaste klanten worden.

Toch is niet iedereen negatief over Groupon. Volgens E.B. Boyd, columnist van FastCompany, kan Groupon wel degelijk een levensvatbaar bedrijf opbouwen, mits ze erin slagen een manier te vinden om plaatselijke leveranciers te helpen specifieke aanbiedingen te doen aan specifieke klanten op specifieke tijden. Bijvoorbeeld filmkaartjes vlak voordat de voorstelling begint.

Of donuts in de stille uren net na de lunch.

Alles waarvan ‘de omzet per uur afneemt, maar de vaste kosten gelijk blijven’. Het enige wat je hoeft te doen, is te zorgen dat Groupon-gebruikers hun telefoons zo instellen dat ze berichtjes ontvangen van aanbieders in de buurt. ‘Waar dat op lijkt?’ vraagt Boyd. ‘Een nieuwe, krachtige versie van AdWords.’ Groupon’s nieuwe dienst waarvan op dit moment een pilot loopt, Groupon Now, lijkt erop te wijzen dat het bedrijf daar ook al aan dacht.

Toegang belangrijker dan eigendom Op deze manier zou Groupon wel eens dicht in de buurt kunnen komen van de toekomstvisie van Lisa Gansky. Deze zelfbenoemde ‘marketect’ en auteur van bestseller The Mesh (‘Why the future of business is sharing’) betoogt dat sociale netwerken een nieuw businessmodel in de hand werken op basis van meshing: een vlechtwerk van ontelbare mensen die informatie met elkaar delen, aan dingen samenwerken en op tal van manieren met elkaar verbonden zijn.

Delen, zo stelt ze, was vroeger voorbehouden aan hotels, autoverhuurbedrijven, de september 2011

37

Trend

⁄ Als we nieuwe, deelbare producten en diensten op de markt weten te brengen, zijn de businessmogelijkheden enorm ⁄

transportsector en meer recentelijk de muziek- en video-industrie. Maar mobiele webtechnologie en lokale tools en diensten – gecombineerd met bezorgdheid over de recessie en de klimaatverandering – zorgen ervoor dat de, zoals Gansky het noemt, ‘frictie’ van het delen van fysieke goederen verdwijnt. ‘Meshing’, zegt zij, ‘is het zodanig gebruiken van instrumenten en data dat de toegang tot goederen en diensten zwaarwegender wordt dan het gemak en de kosten van eigendom.’ Kort gezegd: waarom zou je je eigen auto, boot, software-applicatie, harddisk of fiets willen hebben, als je die toch het grootste deel van de tijd niet gebruikt? Waarom niet simpelweg huren of delen wat je nodig hebt, op het moment dat je het nodig hebt? Zoals Gansky auteur en ondernemer Jonathan Fields voorhield: ‘Als we goede strategieën weten te bedenken om nieuwe deelbare producten en diensten op de markt te brengen, zijn de businessmogelijkheden enorm.’

Groener en beter Joel Makower, een Amerikaanse, in milieukwesties gespecialiseerde consultant en schrijver, heeft een extra argument waarom er muziek zit in ‘meshing’. Hij denkt dat ‘mesh’-bedrijven een sleutelrol kunnen vervullen bij het promoten van duurzaamheid.

Want ze maken ‘commercie immaterieel door producten om te zetten in diensten; door toegang tot producten en diensten belangrijker te maken dan het eigendom ervan.’ Op die manier haalt ‘meshing’ meer waarde uit bestaande hulpbronnen en goederen, beloont het sociale connectiviteit en menselijke interactie en lost het zaken op met een langetermijnsysteemvisie in plaats 38

Q magazine

van met een kortetermijnblik op de eigen portemonnee. Dat heeft weer invloed op het ontwerp van producten, van materiaalkeuze tot en met het productieproces: ‘slijtvaster, flexibeler, beter repareerbaar en duurzamer’. Makower voorspelt dat meshbedrijven net zo’n omwenteling teweeg kunnen brengen als iTunes en vergelijkbare diensten deden in de boeken-, muziek- en filmindustrie: ‘niet omdat ze groener zijn, maar omdat ze beter zijn’.

Show me the money Een ander interessant voorbeeld is Weemba. com, een Argentijnse sociaalnetwerksite die het bij elkaar brengen van financiële bedrijven en potentiële leners totaal omkeert.

Weemba is geen platform waar banken hun financiële diensten kunnen aanbieden, maar een platform waar bedrijven en individuen de dienst uitmaken. De Weembagebruikers stellen zelf een sociaal profiel op, met informatie over kasstroom, productportefeuille en fiscale zaken, en nodigen dan banken uit een offerte te doen. De profielen zijn anoniem, de gebruiker bepaalt wie toegang heeft tot de gegevens. Alleen financiële bedrijven met een goedkeuring door de centrale bank van Argentinië kunnen meedoen. Weemba verdient geld door banken 150 dollar te vragen voor de toegang tot een compleet profiel – maar dat is dan wel het profiel van iemand met wérkelijke interesse in een financiële dienst.

Het zijn echter niet alleen financiële nieuwkomers die sociale media en onlinenetwerken inzetten in hun bedrijfsmodellen. Het Britse First Direct van HSBC bijvoorbeeld heeft de ‘Little Black Book community’ voor klanten die goede ervaringen willen

delen – niet over de bank, maar wel over zo ongeveer al het andere. En het Amerikaanse Nationwide Insurance heeft een gratis ‘Accident Toolkit’, een iPhone-app waarmee mensen hulpdiensten kunnen bellen, ongevalleninformatie kunnen uitwisselen (inclusief foto’s en gps-coördinaten), pechen takeldiensten kunnen inschakelen en – als je Nationwide-klant bent – meteen een schadeprocedure in gang kunnen zetten.

Geen weg terug?

De tijd zal leren of Groupon, Weemba, Facebook, LinkedIn, CrowdSpring en al die andere co-creërende, crowdsourcende en data-crunchende bedrijven succesvol zullen zijn. En of hun businessmodellen echt bestaansrecht hebben. Maar zelfs als ze daar niet in slagen, wie zou durven beweren dat hun pionierswerk geen blijvende impact heeft op de manier van ondernemen?

Verzekeraars en social media Ruim de helft van de Nederlandse ­verzekeraars heeft een Twitter-account, driekwart zit op Hyves en zeven op de tien verzekeraars zijn actief op Facebook.

Dat blijkt uit een recente Social Media Monitor. In vergelijking met andere sec­ toren zijn verzekeraars nog niet erg actief met social media en gebruiken ze ze ­weinig om de dialoog aan te gaan met klanten en andere stakeholders, terwijl daar juist kansen liggen. ASR (4), Delta Lloyd (20) en OHRA (39) vormen daar overigens positieve uitzonderingen op, aldus de onderzoekers. Bol.com scoort het beste op de Monitor.

(Bron: Social Media Monitor – Social Embassy)

Markt

uurtje factuurtje

De wereld van de onafhankelijke verzekeringsadviseurs staat flink op z’n kop. Sinds 2009 zijn bonussen voor de verkoop van ­complexe financiële producten al verboden en binnenkort gaat ook een streep door de provisie ­hiervoor. De adviseurs zijn naarstig op zoek naar nieuwe businessmodellen.

Tekst René Bogaarts Foto’s Myriam Missana

O

nlangs schaarde de Kamer zich achter de plannen van minister De Jager om in 2013 iedere vorm van provisie bij ingewikkelde verzekeringsproducten te verbieden. Gedachte is dat intermediairs onafhankelijker worden en consumenten objectiever en dus beter adviseren.

Klanten moeten intermediairs voortaan rechtstreeks betalen, met een vergoeding op uurbasis, fixed fee of abonnementsysteem. Maar het grote publiek is gewend dat de adviezen ‘gratis’ zijn en sceptici vragen

zich af of men wel bereid is de portemonnee te trekken voor een goed advies. Dan speelt ook nog mee dat minister De Jager overweegt de beloning voor intermediairs te maximaliseren. Onzin, vinden tegenstanders: wie te duur is, prijst zich vanzelf uit de markt.

Of die tariefmaximalisatie er nou wel of niet komt, feit is dat onafhankelijke verzekeringsadviseurs hun businessmodellen binnen afzienbare termijn moeten herzien.

Sommigen zijn daar al mee begonnen.

Q vroeg ze naar hun ervaringen. september 2011

39

Markt

‘ Het is nooit gratis geweest’ André Rog (45) is directeur en mede-eigenaar van Flexis Groep, specialisten in arbeidsvoorwaarden. Er werken dertig mensen en de omzet bedraagt ongeveer drie miljoen euro. Rog begon als consultant arbeidsvoorwaarden.

‘Tot een paar jaar geleden vormden provisie en bonussen wettelijk gezien het enige business­ model voor intermediairs. Doorsluizen van provisie naar de klant was zelfs verboden!

De verwachte wets­w ijziging is daarom voor veel goede en bonafide bedrijven een hard gelag. Aan de andere kant moet ik zeggen dat er jarenlang op te gemakkelijke wijze geld werd verdiend. Ik adviseer collega’s wel eens te ­k ijken naar wat hun oude klasgenoten gemid­ deld verdienen: veel minder!

In sommige sectoren werd door verzekerings­ adviseurs ook echt geshopt. Dan vroegen ze leveranciers wat ze hún te bieden hadden als ze een klant aandroegen voor bijvoorbeeld een ­pensioenverzekering. Dat kan natuurlijk niet.

Het is raar dat je ­leverancier jou betaalt voor diensten die jij aan een klant levert. En je hoeft geen raketgeleerde te zijn om te voorspellen dat het zo niet tot in lengte van jaren door zou gaan.

Toen wij in 1999 met Flexis Groep begonnen, ­hebben we bewust gekozen voor een beloning op uurbasis. Provisie is nog steeds gebruikelijk, maar zakelijke klanten zijn sneller bereid voor diensten te betalen. Collega’s in de particuliere markt zullen het publiek duidelijk moeten maken dat hun diensten niet gratis zijn en ook nooit ­gratis zijn geweest. Naar mijn mening zou dat collectief moeten gebeuren, maar tot nu toe zie ik genoeg bedrijven die op de oude voet doorgaan.

Dat schept verwarring onder consumenten.

Intermediairs moeten keuzes durven maken.

Het lijkt nu alsof alleen intermediairs het moeilijk hebben met het provisieverbod, maar het raakt ook verzekeraars. Straks kopen wí in voor de klant en kunnen zij niet meer met de geldbuidel zwaaien om afzet te kopen. Je ziet nu al maatschappijen die ­provisie en bonussen zelf aan banden leggen.’

40

Q magazine

‘ Alleen provisie dekt onze kosten niet’ Kees Swinkels (46) is managing partner van EBC Nederland. Het in 2001 opgerichte bedrijf, waar 21 mensen werken, heeft een omzet van ruim twee miljoen euro en is gespecialiseerd in verzekerbare arbeidsvoorwaarden.

‘Als provisie op complexe producten in 2013 ­verboden wordt, heeft dat geen enkele invloed op onze bedrijfs­voering. EBC Nederland werkt namelijk al sinds de oprichting in 2001 alleen met een uurfee. Als we klanten wegkapen bij conculle­ ga’s zijn we weliswaar verplicht bestaande provi­ sieafspraken over te nemen, maar bij de eerste de beste gelegenheid zetten we die om.

In ons marktsegment, de zakelijke markt, wordt nog altijd veel met provisie en bonussen gewerkt. Maar zonder bonussen en provisie krijgen klanten beter zicht op wat deze branche voor hen kan betekenen. En als íéts kinderlijk eenvoudig aan onze klanten is uit te leggen, dan is het wel dienstverlening op uurbasis. Als we alleen provisie zouden krijgen, zou dat onze huidige kosten nooit kunnen dekken. Niet omdat werken met een uurfee duurder is, maar omdat we veel meer voor onze k ­ lanten doen dan alleen de juiste verzekeringen uitzoeken. We doen ook het beheer en de communicatie.

ECB doet ook financiële planning voor beslis­ sers bij onze zakelijke klanten. We vinden het vanzelfsprekend dat die beslissers ook privé voor ons kiezen, omdat ze ons kennen. Beseffen ze meer dan de doorsnee particulier dat zij vroeger zelf opdraaiden voor onze provisie en bonussen? Nee, ook zij wisten vaak niet wat goed advies kost.

Natuurlijk is EBC anders dan een intermediair die alleen met particuliere klanten van doen heeft. Consumenten zullen het moeilijk vinden om 125 euro of meer per uur te betalen voor goed advies. Daarom moeten verzekeringsadviseurs ook andere wegen vinden, zoals gespreide beta­ ling of een serviceabonnement. Ik denk dat er gespecialiseerde intermediairs zullen komen met medewerkers die voor zestig euro goed advies geven. Ik vind dat geen probleem. Als er maar duidelijkheid bestaat over de te leveren dienst!’

september 2011

41

Inspiratie Tekst Marieke Enter Illustratie Moker Ontwerp

afrika leert ons een lesje Banken in sub-Sahara Afrika weten de typisch Afrikaanse barrières – geringe welvaart, gebrekkige infrastructuur – steeds beter te omzeilen om meer mensen toegang te geven tot moderne financiële diensten. De westerse wereld kan veel leren van hun innovaties in low cost financiële dienst­verlening.

Het is niet voor niets dat juist Tanzania en Kenia de landen zijn waar een paar jaar geleden een van de eerste mobielebanksystemen ter wereld werd geïntroduceerd. Want zo schaars als bankkantoren zijn in Afrika, zo ingeburgerd is de mobiele telefoon er.

M-Pesa (M voor mobiel, pesa is ‘geld’ in het Swahili) was aanvankelijk bedoeld om microfinanciers op een goedkope manier in staat te stellen hun potentiële klanten te bereiken, zodat ze dankzij die lage kosten aantrekkelijker leentarieven kunnen bieden dan hun commerciële concurrenten. M-Pesa werd zo’n succes dat het nu is uitgegroeid tot een volwaardig mobielbanksysteem, waarmee Kenianen en Tanzanianen via hun mobiele telefoon rekeningen betalen of geld inleggen, opnemen en versturen.

Maar er blijven natuurlijk mensen die geen mobiele telefoon hebben, merkte de Keniaanse microfinancier EBS. Hun circa 300.000 klanten wonen vooral in de rurale gebieden van Kenia. Zie die maar eens te bereiken, zeker in de regentijd. EBS bedacht een oplossing waarbij niet het mobieltje zelf, maar het mobieletelefoonnetwerk de sleutel vormde. EBS ontwikkelde een netwerk van 32 hightech, mobiele ­village banking units: tot minibankkantoortje verbouwde fourwheeldrives, waarin 2 à 3 medewerkers alle gebruikelijke banktransacties kunnen verwerken op computers die via zonnepanelen van stroom worden voorzien en die via het mobieletelefoonnetwerk in contact staan met het hoofdkantoor.

Ook in twee opvallende financiële innovaties in Zuid-Afrika speelt het mobieletelefoonnetwerk een 42

Q magazine

hoofdrol. Weliswaar is in dat land zowel de fysieke als de financiële infrastructuur relatief goed ontwikkeld, maar door (te) weinig inkomen maakt een groot deel van de bevolking nog geen gebruik van bancaire diensten. Om dat te veranderen, is begin dit jaar een gratis mobielebankplatform gestart, Mahala. Het gaat uit van het freemium-model: de mobielebankdiensten worden gratis verstrekt, in de hoop er andere zaken door te kunnen verkopen.

⁄ Zie ruraal Afrika maar eens te bereiken in de regentijd ⁄ Facebook en muziekdienst Spotify doen al goede zaken met dit businessmodel. Ook een grote ‘klassieke’ Zuid-Afrikaanse bank, First National Bank, komt met een mobiele innovatie: geen bankpas, toch geld opnemen via de automaat. FBN-klanten loggen via hun mobieltje in op de mobiele FNB-servicepagina, vragen daar de geldopname aan en krijgen een eenmalige pincode ge-sms’t waarmee ze binnen 30 minuten bij een pinautomaat het gevraagde bedrag kunnen opnemen.

Moderne technologie wordt in Afrika dus volop omarmd om low cost financiële dienstverlening voor iedereen toegankelijk te maken. En dat het altijd nog techier kan, is te zien in Malawi. Daar experimenteert bank Malswitch met biometrische smartcards.

Klanten autoriseren hun transacties niet langer met een (fraudegevoelige) handtekening of pincode, maar met een scan van hun vingerafdruk. Europe, eat your heart out…

Xxx

september 2011

43

‘ Geluk dwing je niet af, het komt voorbij’ (PAG. 30)

Op www.q-blog.nl meer over innoveren en nieuwe businessmodellen, over mazzelen en miskleunen, over co-creation en de crowd, over inspireren en experimenteren.

Om nieuwe zienswijzes te delen en aan te scherpen.

Q magazine is het kwartaalblad van Delta Lloyd Groep over financiële dienstverlening en de toekomst. Eerdere uitgaven zijn terug te vinden op www.deltalloydgroep.com.

Delta Lloyd Groep Toekomst verzekerd