Hvitebok for arrangementsturisme by Audun Pettersen

Hvitebok for arrangements足 turisme

Forord I regjeringens reiselivsstrategi (2007) ble det signalisert at det ville bli etablert et storbyprosjekt som skulle ha fokus på å initiere felles aktiviteter rettet mot storbyferie og utvikling av storbyene som reisemål.

Prosjektet ble lagt til Innovasjon Norge, som har ledet en arbeidsgruppe bestående av lederne for destinasjons selskapene i de seks største byene i Norge: Bergen, Kristiansand, Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim. Arbeidsgruppen besluttet å prioritere arbeidet med å utvikle storbyene som arena for internasjonale idretts arrangementer og kulturbegivenheter. Innovasjon Norge engasjerte PriceWaterhouseCoopers for å lede prosjektet og utvikle verktøy for destinasjoner som ønsker å ha arrangementsturisme som satsningsområde. Norge har mye å hente på en systematisk satsning på internasjonale idretts –og kulturarrangement. Arrange menter kan fylle opp ledig kapasitet og bidra til helårlige arbeidsplasser i reiselivsnæringen. Vi håper at hviteboken vil være en hjelp for destinasjons selskapene i deres arbeid med å starte, evt. videreutvikle, sitt arbeid med arrangementsturisme. God lesning! Oslo 30. juni 2011

Per-Arne Tuftin Reiselivsdirektør

Innhold

Bakgrunn og begreper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Utgangspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Hvorfor hvitebok? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Presiseringer og avgrensinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 5 5 6

2 Motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1 Arrangementsturisme - et viktig byutviklingstiltak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2 Bærekraftige arrangement kan bli et konkurransefortrinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3 Økonomisk betydning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.4 Eksempler fra utlandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3 Mobilisering/strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.1 Destinasjonsselskapenes rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.2 Behovet for en strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.3 Nåsituasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3.1 Fakta/kartlegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.3.2 SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.1 Ambisjonsnivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.4 Forankring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.5 Møteplasser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.6 Finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.7 Eksempler fra Norge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.8 Eksempler fra utlandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4

Utvikling og gjennomføring av arrangementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Egenutviklede arrangementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Etablerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Nyutvikling av arrangementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Rullerende kultur- og idrettsarrangement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Vunnede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Potensielle arrangementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28 29 29 31 31 31 32

5 Evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 5.1 Innholdet i en evaluering/sluttrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 6

Samarbeid med nasjonalt ressurssenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 6.1 Beregningsmodell for lokaløkonomiske effekter av kultur- og idrettsarrangementer . . . . . . . . 39 6.1.1 Forutsetninger og avgrensninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

7 Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Bakgrunn og begreper

1 Bakgrunn og begreper I dette kapittelet vil vi si noe om bakgrunnen for og målsettingen med dokumentet. Vi vil også foreta noen avgrensinger og gjøre en presisering av enkelte vesentlige forutsetninger.

1.1 Utgangspunkt

arrangementsturisme og bringe det videre. Formålet

I regjeringens reiselivsstrategi (2007) ble det signalisert

med prosjektet har vært å gjøre Norge klar til å starte

at det ville bli etablert et storbyprosjekt som skulle ha

arbeidet med å tiltrekke seg internasjonale kultur- og

fokus på å initiere felles aktiviteter rettet mot storbyferie

sportsarrangementer. Oppdraget ble gjennomført i faser

og utvikling av storbyene som reisemål. Prosjektet ble

som har resultert i tre selvstendige leveranser:

lagt til Innovasjon Norge, som har ledet en arbeids gruppe bestående av lederne for destinasjonsselskapene

1. Hvitebok for arrangementsturisme

i de seks største byene i Norge: Bergen, Kristiansand,

2. Økonomisk beregningsmodell for regionaløkono-

Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim. Arbeidsgruppen besluttet å prioritere arbeidet med å utvikle storbyene

miske virkninger av kultur- og idrettsarrangementer 3. Forretningsplan for nasjonalt kompetansesenter

som arena for internasjonale idrettsarrangementer og kulturbegivenheter.

Hviteboken skal gjøre destinasjonsselskapene i stand til å starte, evt. videreutvikle, sitt arbeid med arrange

På oppdrag fra storbyprosjektet utførte konsulentselska

mentsturisme. En viktig pilar for dette arbeidet har vært

pet Aniara i 2009 en kartlegging av markedet for inter

en kartlegging av byenes potensial som arrangementsby.

nasjonale idretts- og kulturarrangementer. Oversikten

Alle de seks storbyene har blitt oppfordret til å levere et

ble sett i sammenheng med norske aktørers potensial

dokument basert på en felles mal som indikerer hvilket

og muligheter for å gjennomføre slike arrangementer,

stadium de befinner seg i dag når det gjelder arbeid med

for å avklare hvorvidt helt grunnleggende forutsetninger

arrangementsturisme. Vi har sett på hva de har gjort,

for videreføring av prosjektet var til stede. I rapporten/

hvilke forutsetninger de har, og ikke minst hvilke ambi

forstudien ble det konkludert med at markedspotensialet

sjoner de har for videre satsing på arrangementsturisme.

for å satse på arrangementsturisme var stort, basert på

Dette har vært en nødvendig øvelse for å kunne presen

at Norge har god infrastruktur og gode fasiliteter til å

tere et verktøy som treffer byenes behov sett ut fra der de

gjennomføre større internasjonale arrangementer.

er i dag, og for å sikre byenes medvirkning i prosessen.

Det ble også påpekt at en langsiktig strategisk satsing på arrangementsturisme forutsetter en hensiktsmessig

Kartleggingen har vist at byene er på svært ulike moden

organisering (nasjonalt og regionalt) samt at langsiktig

hetsnivåer når det gjelder arrangementer. Enkelte av

finansiering kommer på plass.

destinasjonsselskapene er kommet langt i å utarbeide en strategi og definere konkrete tiltak for å tiltrekke seg flere

1.2 Hvorfor hvitebok? Per i dag eksisterer det ingen føringer på nasjonalt nivå i forhold til å utvikle byene innen arrangementsturisme. Det ble derfor, av storbyene, identifisert et behov for å etablere et rammeverk for hvordan den enkelte by skal bygge opp sin strategi for å få i gang dette arbeidet. PwC har vært engasjert av Innovasjon Norge for å, sammen med storbyene, løfte arbeidet med

arrangementer. For andre byer er dette arbeidet kommet mye kortere. Målet er at innholdet i hviteboken skal være relevant for samtlige byer, uansett på hvilket modenhetsnivå de be finner seg. Dokumentet er ment som et praktisk verktøy for destinasjonsselskaper og eventuelt andre aktører som ønsker å utvikle eller styrke sin satsing på arrangements turisme. Sammen med forretningsplanen for et nasjonalt ressurssenter mener vi at hviteboken kan styrke Norges

Hvitebok for arrangementsturisme

Foto: CH/www.visitnorway.com

forutsetninger for å markere seg som et attraktivt verts

egenutviklede sports- og kulturarrangementer vil derfor

land for internasjonale idretts- og kulturarrangementer.

være fokusområder for denne hviteboken og det videre arbeidet med arrangementsturisme.

1.3 Presiseringer og avgrensinger Det eksisterer ingen entydige definisjoner av arrange ment og arrangementsturist. Vi siterer i den forbindelse forstudien gjennomført av Aniara i 2009: ”Iflg. Arrange mentsrapporten (NICE 2006) finnes det ingen klare definisjoner av hva et arrangement er, men de fleste får assosiasjoner til større sportskonkurranser, arenakon serter og festivaler av forskjellige slag. Fra destinasjonens synspunkt er arrangementsturisme utviklingen og mar kedsføringen av arrangementer for å oppnå økonomiske og samfunnsmessige fordeler. En arrangementsturist er de menneskene som besøker en destinasjon hvor hoved motivet er å delta i eller se på et arrangement.” Forstudien fokuserte utelukkende på større, internasjo nale, rullerende sports- og kulturarrangementer. Dette var i tråd med de føringer som ble lagt fra oppdragsgiver. Slike arrangementer har etter modell fra Norway Con vention Bureau (NCB) følgende karakteristika: • De arrangeres av, eller i samarbeid med en internasjonal organisasjon • De må ha et nasjonalt vertskap som søker av arrangementet • Det arrangeres med jevne mellomrom (hvert år, annet hvert år etc) • De skifter mellom land og kontinenter • Det er stor konkurranse om å få arrangere det I løpet av dette prosjektet har vi utvidet begrepet til også å omfatte egenutviklede sports- og kulturarrange menter, fordi disse arrangementene er viktige elemen ter i strategiutviklingen for byene. Både rullerende og

Mega-events som for eksempel Vinter OL, Fotball EM o.l er prosjekter som krever politisk støtte og økonomiske garantier på nasjonalt nivå. En strategi for slike arran gementer er ikke en del av dette prosjektets mandat. I den grad arbeidet har relevans for mega-events, er det gjennom at destinasjonene ved hjelp av dette vektøyet gradvis kan bygge opp kompetanse og kapasitet til å påta seg slike større arrangementer. Dersom det på et tidspunkt skulle bli aktuelt å søke et mega-event, vil byenes arrangementskompetanse være en kritisk, men ikke tilstrekkelig faktor. Vi legger derfor til grunn en forutsetning om at veien mot å tiltrekke seg mega-events går via erfaring tilegnet fra arbeid med mindre, internasjonale rullerende arrange menter samt egenutviklede sports- og kulturarrange ment. Fokuset for denne hviteboken vil derfor være på hvordan de enkelte destinasjonene kan bli bedre rustet til å utvikle arrangementer; egenutviklede så vel som rullerende. Sentralt i dette arbeidet er å etablere en hen siktsmessig arbeidsdeling mellom destinasjonsselskapet og andre involverte aktører på lokalt nivå. Målgruppen for dette dokumentet er primært destina sjonsselskapene med tanke på deres videre arbeid med arrangementsturisme, men hviteboken kan også være nyttig for næringsutviklings- og omstillingsorganisasjo ner, reiselivsaktører, saksbehandlere/ planleggere i kom munene, sponsorer og investorer. Materiale fra forpro sjektet (Aniara, 2009) er integrert i dette dokumentet for å samle modeller og sjekklister som kan være nyttige for byene i det videre arbeidet.

Motivasjon

2 Motivasjon Opplevelsesindustrien er en næring i sterk vekst og har dermed stort potensial for å generere økt syssel setting og økonomisk vekst. Flere og flere land og byer har utviklet egne strategier for hvordan man kan utvikle seg som destinasjoner og vertsbyer, slik at man blir en del av denne utviklingen.

Norge og våre største byer har gode forutsetninger for

Felles for disse vertsbyene er at de ønsker å bruke kultur-

å kunne ta del i utviklingen av opplevelsesindustrien

og idrettsarrangement som et virkemiddel i byutvik

gjennom økt satsing på arrangementsturisme. Under

lingen. Små og store arrangementer kan i tillegg til å

søkelser og tilbakemeldinger fra internasjonale forbund

styrke lokal og regional næringsvirksomhet, virke som en

viser at Norge oppfattes som velorganisert, pålitelig og

katalysator for:

troverdig og vårt omdømme som arrangør av kultur- og

• Å styrke identiteten og synligheten i regionen

idrettsarrangementer er godt. Forhold som bidrar til

• Frivillig arbeid

dette er at norske arrangører oppfattes som gode på

• Lokalt idretts- og kulturarbeid

planlegging og mobilisering og at arrangementene gjennomføres profesjonelt. Et annet fortrinn er at Norge,

En viktig årsak til at byene velger å satse på arrange

gjennom å fremstå som godt organisert og vennlig, får

mentsturisme er at kultur- og idrettsarrangementer

deltakere og publikum til å føle seg velkomne.

utgjør en viktig del av opplevelsesindustrien der vare- og tjenesteproduksjon i stor grad skjer lokalt. I praksis inne

Denne kompetansen blir svært viktig å ha med seg og

bærer dette at hoveddelen av den økonomiske utviklin

ikke minst foredle i det videre arbeidet med at de største

gen som følge av arrangementene forblir i vertsbyen. Sett

byene skal være vertsbyer for kommende kultur- og

fra vertsbyenes side, er arrangementsturisme et relativt

idrettsarrangementer.

treffsikkert virkemiddel for lokal næringsutvikling.

I kapitlene nedenfor vil vi gi en nærmere beskrivelse av

Kultur- og idrettsarrangementer er relativt arbeidsinten

hva vertsbyene kan oppnå med å satse på arrangements

sive med et vidt spekter av kompetansebehov. I den ene

turisme med eksempler fra bl.a. Göteborg og København.

enden av skalaen er det behov for avansert kompetanse

Til slutt gir vi en nærmere beskrivelse av viktige suksess

innenfor prosjektledelse og prosjektstyring. I den mot

faktorer og potensielle fallgruver knyttet til satsing på

satte enden av skalaen er arbeidsoppgavene enkle, slik

arrangementer.

at personer med mindre arbeidserfaring og kompetanse kan rekrutteres og benyttes. Gjennom økt satsing på

2.1 Arrangementsturisme - et viktig byutviklingstiltak Mange europeiske byer med en nasjonal og regional hovedstadsrolle har de siste årene pekt på utvikling og tiltrekking av små og mellomstore arrangementer som et viktig strategisk element for å modernisere og utvikle byene. For de fleste byer handler dette om å jobbe mer strategisk og systematisk med eksisterende arrangemen ter, slik at disse sees i en større sammenheng. I tillegg er det mange av byene som blir mer og mer bevisste på å søke rollen som vertsby for rullerende kultur- og idretts arrangementer.

kultur- og idrettsarrangementer er det mulig for vertsby ene å etablere et mer robust arbeidsmarked og da særlig overfor arbeidsplasser som krever mindre kompetanse. Kultur- og idrettsarrangementer krever ofte en kraftig mobilisering av de deltakende partene i planlegging og gjennomføring. Erfaringsmessig er slike mobiliserings prosesser med på å etablere nettverk og konstellasjoner på tvers av formelle strukturer. Erfaring viser at byer og regioner som har flere ”arenaer å spille på” er mer dyna miske og effektive i å tilpasse seg nye rammebetingelser. En annen effekt som ikke må undervurderes er befolk ningens opplevelse av økt tilhørighet i regionen/byen.

Hvitebok for arrangementsturisme

Arbeides det strategisk over tid, for eksempel ved å

sponsorer og utøvere bidrar til å drive arbeidet med bæ

knytte arrangementer opp mot integreringspolitikken, er

rekraft fremover. For rullerende arrangement kan byenes

det mulig å oppnå mange positive effekter. I den senere

profil innen bærekraft ha betydning for om byen blir valgt

tid har vertsbyer og arrangører blitt mer bevisst på å

som vertsby eller ikke. I 2010 startet arbeidet med utvik

bruke arrangementene som et element i integrerings

ling av en internasjonal bransjestandard for bærekraftig

politikken. Som følge av dette har de store internasjonale

het i arrangement, ISO 20121. Standarden retter seg til

forbundene begynt å oppmuntre eller stille krav om å

arrangører, leverandører og bestillere. Et 30-tall land er

bruke arrangementene til å fremme integrering. Et godt

med å utvikle standarden som skal lanseres i forbindelse

eksempel er Ski-VM 2011, der Oslo kommune valgte å

med London OL i 2012.

bruke arrangementet til å fremme integrering. Ski-VM 2011 hadde som mål at minst 10 prosent av de frivillige

Gjennom de siste år har det blitt vanligere at næringsliv

skulle ha innvandrerbakgrunn. På Mela-festivalen i Oslo

og organisasjoner synliggjør sitt bærekraftsarbeid ved å

i august hadde Ski VM egen stand, og i tillegg har arran

rapportere langs en såkalt ”tredelt bunnlinje” (økonomi,

gøren oppsøkt studenter med innvandrerbakgrunn via

sosial ansvar, miljø). Den internasjonale nettverksorga

tiltak inn mot forskjellige studentorganisasjon

nisasjonen Global Reporting Initiative (GRI) utarbeider standarder for denne type rapportering. For tiden pågår

2.2 Bærekraftige arrangement kan bli et konkurransefortrinn Bærekraftsperspektivet handler om å se arrangementet

et arbeid med å utvikle egne rapporteringsmaler for bærekraftige arrangementer.

i en større sammenheng i samfunnet, og er i økende

2.3 Økonomisk betydning

grad sentralt i planleggingen og gjennomføringen av

En undersøkelse foretatt av Nordic Innovation Center

arrangementer. Lillehammer OL var blant de første

viser at 75 % av inntektene fra arrangementer kommer

store arrangement som etablerte et eget program for

fra tilreisende som oppgir at årsaken til besøket i byen/

bærekraftig gjennomføring av lekene. Dette programmet

regionen var selve arrangementet. Uten arrangementet

la særlig vekt på miljø- og ressursbruk. Senere har denne

hadde de med andre ord ikke besøkt byen. Arrangemen

dimensjonen bare økt i betydning, noe som blant annet

ter setter folk i bevegelse og skaper vekst i de aktuelle

skyldes økt bevissthet rundt klimasituasjonen.

byene/regionene ved at det kommer mange tilreisende som deltakere, ledsagere og publikum. Disse er avhen

Også blant egenutviklede arrangementer finner vi flere

gige av reiselivsnæringens tjenester og bidrar således til å

og flere arrangement med en tydelig miljø/bærekrafts

styrke reiselivsnæringen. Gevinstene ved arrangementer

profil. Øyafestivalen i Oslo har gjennom flere år vært

genereres altså ikke bare av arrangementet i seg, men vel

ledende innen miljøarbeid på festivaler og har sammen

så mye av ringvirkningene som følger av det.

med tidligere GRIP utviklet en miljøhåndbok for festi valer og utearrangementer. Boka inneholder mange

Viktige årsaker til at byer som satser på arrangements

praktiske tips og kan lastes ned på

turisme ofte opplever en positiv utvikling for reise

http://www.miljohandboken.no/norsk/

livsnæringen er at arrangementene gir grunnlag for investeringer i infrastruktur og økt kapasitet til å ta imot

Øyafestivalen har i flere år hatt en sterk miljøprofil og har

turister. I tillegg vil reiselivsdestinasjonene kunne bli mer

mottatt en rekke priser for miljøarbeidet sitt. I 2010 gikk

profesjonelle til å betjene ulike kategorier av tilreisende,

festivalen av stabelen utelukkende ved hjelp av fornybar

som utløser en mer differensiert produktutvikling. På

energi (se tekstboks på neste side1).

mellomlang sikt vil produktutviklingen danne grunnlag for et bredere kundegrunnlag ved at flere og nye grupper

Avfallshåndtering, luftkvalitet, infrastruktur, leverandør

tilreisende blir rekruttert.

kjeder og resirkulering kan være viktige elementer i et ar beid med å utvikle bærekraftige arrangementer. I tillegg

En strategisk utvikling av arrangementer kan gi de

til miljø er mangfold, tilgjengelighet og integrasjon vikti

stinasjonene mulighet for å forlenge sesongen. Ved å

ge aspekter av bærekraftskonseptet. Økt etterspørsel om

gjennomgå hva man allerede har av arrangementer og

bærekraftige arrangementer fra forbund, publikummere,

sette dem inn i kalenderen ser man når på året det vil

1 Hentet fra Øyafestivalens hjemmesider

være behov for flere aktiviteter, og man kan strategisk og

Motivasjon

ØYA TAR MILJØANSVAR! Vårt ansvar strekker seg fra hvordan vi planlegger og gjennomfører festivalen, til hvordan vi velger våre leverandører, samt bruker vår arena som plattform for diskusjon. Vi vil at vårt engasjement skal gi publikum mulighet til å handle på en miljøansvarlig måte gjennom for eksempel hvordan man kommer seg fram og tilbake til festivalen, hva slags festivalmat man får i seg, og hvordan man kaster søpla si. Vi er opptatt av at arbeidet vi gjør med miljø er målbart. Derfor er vi Miljøfyrtårnsertifisert. I 2010 ble vi resertifisert for andre gang. Dette er en garanti for at vi forholder oss til gjeldene bransjekrav og regelverk, se www.miljofyrtarn.no for mer info.

konvensjonelle lyspærer. I år er det VIKA scenen som skal bruke LED-lys og lavenergipærer. Ved å bytte ut dieselaggregat med faststrøm fra Hafslund i 2010, har Øyafestivalen redusert energiforbruket med 80 prosent. Dette er et av tiltakene som gjør Øyafestivalen grønnere enn noensinne.

Vi jobber året rundt med å finne løsninger som tar enda bedre vare på miljøet. Det store miljøløftet vi er svært stolte av for årets festival, er samarbeidet med Hafslund om Ren Festivalenergi. Hafslund og Øya gjør sammen et viktig miljøarbeid og legger nettkabler for faststrømtilgang i Middelalderparken. I stedet for forurensende aggregater vil vi sammen spare miljøet ved å bruke strøm fra fornybar energi. Vi regner med å spare ca 75% kwh sammenlignet med da festivalen brukte kun aggregat. I 2009 prøvde vi ut LED lys på Odden scenen. LED lys bruker en fjerdedel av strømmen til Foto: Nancy Bundt/www.visitnorway.com

Hvitebok for arrangementsturisme

systematisk jobbe for å tiltrekke og/eller utvikle arrange

byen og regionen etablert en god plattform for å utvikle

menter i roligere perioder.

øvrige reiselivsprodukter. For Barcelona har arrangemen tene vært en viktig katalysator for at byen står samlet om

Effektene som er beskrevet over er lokale effekter som

å levere gode opplevelser. Erfaringene fra Barcelona viser

gjelder kun for byene eller regionene der arrangementene

at økt satsing på arrangementsturisme i kombinasjon

gjennomføres. I et nasjonalt perspektiv er effektene min

med den øvrige satsingen på turisme gir resultater.

dre. Dette skyldes at mange tilreisende vil være fra andre byer og regioner i Norge. De tilreisendes forbruk under

Gøteborg har i over 20 år hatt en bevisst satsing på

arrangementet ville alternativt funnet sted hjemme

arrangementsturisme. En slik satsing kom ikke tilfeldig.

eller i en annen by. De tilreisendes forbruk er derfor kun

Gøteborg hadde på den tiden lang erfaring med å være

en omfordeling fra for eksempel hjembyen til arrange

vertsby for store og små arrangementer, bl.a. VM i fotball

mentsbyen. Slike omfordelingseffekter inngår ikke som

i 1958. Det viktigste grepet til Gøteborg var å utvikle en

nasjonale effekter.

arrangementsstrategi som definerte byens ambisjons nivå. Strategien sikret at små og store arrangementer ble

2.4 Eksempler fra utlandet Et viktig spørsmål er om kultur- og idrettsarrangementer er et godt virkemiddel for å fremme turisme til byene og dermed styrke reiselivsnæringen. I dette kapittelet vil vi belyse spørsmålet med å gi noen eksempler på byer som har tatt et grep innenfor arrangementsturisme og som har oppnådd gode resultater. Barcelona er i dag blant top-10 reisemål i Europa. Slik har det ikke alltid vært. Gjennom en bevisst satsing på kultur- og idrettsarrangementer har byen utviklet seg fra å være i bakevjen til de store turistmålene i Spania, til å bli et av de viktigste turistmålene i Europa. Barcelona var vertsby for VM i fotball 1982 og sommer-OL i 1992. Dette har blitt fulgt opp med vertsbyrollen for en rekke arrangementer innenfor kultur og idrett, men som ikke

satt i en sammenheng. Slik sett ble små årlige arrange menter like viktig i et helhetsperspektiv som Fotball EM i 1982 og Friidretts VM i 1995. Dette kommer tydelig frem når destinasjonsselskapet2 gir oversikt over alle arrange menter i sin årsberetning. I 2009 var det arrangementer nesten hver uke, men størrelsen og omfanget av dem varierer betydelig. Gjennom over 20 års målbevisst satsing har Gøteborg oppnådd gode resultater. I 2009 hadde Gøteborg en vekst i antall overnattinger 18. året på rad. De siste årene er det særlig tilreisende privatpersoner som har ført til økningen. Turistnæringen i Gøteborg utgjør nesten 17.000 årsverk og omsetter for nesten 20 milliarder SEK. Turistnæringen har således gjennom de siste årene vokst frem til å bli en av de viktigste næringene i Gøteborg.

er i mega-event kategorien. Gjennom å være vertsby har

2 go:teborg & co

Mobilisering/strategi

3 Mobilisering/strategi I dette kapittelet skal vi si noe om betydningen av å utforme en strategi som er forankret hos alle involverte parter og hvordan arbeidet med arrangementsturisme kan organiseres på lokalt nivå. Vi vil i senere kapitler behandle mer tekniske aspekter av strategien, inkludert hvordan søknadsprosesser foregår.

3.1 Destinasjonsselskapenes rolle

I dag er arbeidet med å søke på nye idretts- eller kultur

Destinasjonsselskapene som representerer de seks

arrangementer i stor grad aksjonsrettet, lite samordnet

storbyene i storbyprosjektet er ulike både i organisa

og dermed ikke et ledd i en helhetlig strategi. I den grad

sjonsform, finansieringsmodell og størrelse. Et fellestrekk

byene arbeider med arrangementsturisme er dette

ved destinasjonsselskapene er likevel at de er oppstått

primært konsentrert omkring egenutviklede idretts- og

som følge av et behov for samarbeid og koordinering av

kulturarrangementer. De ulike selskapene/prosjektorga

oppgaver som enkeltaktører (enten reiselivsnæringen

nisasjonene som har ansvaret for disse arrangementer

og/eller det offentlige) ikke kan utføre hensiktsmessig

er fokusert på å vedlikeholde og videreutvikle det enkelte

alene. Destinasjonsselskap er tradisjonelt eid og driftet

arrangement. Kunnskapsbasen blir sjelden delt på tvers

av næringsliv og kommuner innenfor et geografisk om

av arrangementer.

råde. Destinasjonsoppgaver er i hovedsak definert som kommunale informasjons- og vertskapsoppgaver, samt

Videre i dette kapittelet vil vi argumentere for at arbeid

offentlige bidrag til profilering/stedsmarkedsføring. På

med å utvikle arrangementer bør være i kjernen av desti

vegne av reiselivsnæringen utfører selskapene primært

nasjonsselskapenes arbeid, blant annet for å bygge opp en

salg og markedsføringsoppgaver.

bærekraftig finansieringsmodell. Dette krever imidlertid et strategisk fokus der destinasjonsselskapene plasserer seg

Mange destinasjonsselskaper opplever en uklar rolle- og

selv i sentrum av arbeidet med å utvikle og tiltrekke seg

oppgavefordeling, i kombinasjon med et svakt inntekts

arrangementer.

grunnlag. Kommunene gir driftstilskudd til de kommu nale informasjons- og vertskapsoppgaver, og næringen

3.2 Behovet for en strategi

betaler oftest en medlemsavgift for listing i brosjyrer

En helhetlig strategi for arrangementsturisme vil styrke

og som andel til felles markedsføring. Utover dette har

de enkelte byenes muligheter til å utvikle eller få tildelt

selskapene salgsinntekter og prosjektfinansiering i

større idretts- eller kulturarrangementer. Man vil også

varierende grad.

ha en bedre mulighet til å kartlegge realismen i å få gjen nomført aktuelle arrangementer på et tidlig stadium. En

Gjennom destinasjonsselskapene er altså intensjonen at

prioritert oppgave for de lokale destinasjonsselskapene

reiselivsnæringen og det offentlige skal spleise på felles

i det videre arbeidet bør være å få utviklet en strategi for

oppgaver, men i praksis viser det seg vanskelig å finne

arrangementsturisme for sin by/region. Dette kan inne

klare fordelingsnøkler og solid nok finansiering av fel

bære en dreining i virksomhetsbeskrivelsen for destina

lesoppgaver. Destinasjonsselskapene opplever ofte å bli

sjonsselskapet og vil tydeliggjøre hva selskapet skal gjøre

tillagt ”alle” reiselivsfaglige oppgaver i et område uten at

og ikke gjøre i fremtiden. En slik plan vil definere hvilken

det nødvendigvis følger finansiering med.

rolle destinasjonsselskapene skal ha i regionen.

Dette er den virkeligheten mange av destinasjonssel

En minimumsløsning er at destinasjonsselskapet dekker

skapene befinner seg i, og som innvirker på diskusjonen

visse fellesfunksjoner ved å operere som et markeds

om hvilken rolle disse skal ha i arbeidet med å utvikle

føringsorgan, mens en mer ambisiøs tilnærming,

arrangementsturisme.

i tråd med ambisjonen for dette prosjektet, vil være at selskapet sammen med kommunen, næringsliv og andre

Hvitebok for arrangementsturisme

aktører driver aktiv stedsutvikling med det mål for øyet å

enkelte destinasjon bedre rustet til å utforme sin egen

styrke grunnlaget for å få flere og større arrangementer

strategi, basert på sine komparative fortrinn.

til byen. På et overordnet nivå har vi delt det strategiske arbeidet Det vil være en fordel om strategien er forankret i kom

inn i fire faser. Vi starter med en kartlegging av nåsitua

munens næringsplan, kommuneplan eller lignende.

sjonen, som i figuren under er illustrert i de to første

Lykkes man med dette vil forutsetningene til å få et

boksene: fakta og SWOT-analyse3 . Basert på denne

fruktbart samarbeid med kommune og andre offentlige

kartleggingen kan byen sette sitt eget ambisjonsnivå

myndigheter være gode.

for satsingen på arrangementsturisme - antall og type arrangementer som er ønskelig i en gitt periode. Til sist

Videre i kapittelet fokuserer vi på hvordan dette praktisk

utarbeides selve strategien, det vil si hvordan byen i prak

kan gjøres. Vi vil illustrere prosessen ved bruk av modeller,

sis ser for seg å nå målsettingen de har satt seg.

sjekklister og forslag til konkrete tiltak som kan gjøre den 3 SWOT- Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats

Nåsituasjon

SWOT

Fakta

Ambisjon

Strategi

Figur 3-1 Utarbeidelse av en strategi

3.3 Nåsituasjon Det første steget i en strategisk prosess er å gjennomføre en situasjonsanalyse og ved hjelp av denne avklare forut setningene for det videre arbeidet.

• Avklare hvem som er involverte aktører og deres ønske om videre prosess • Kartlegge hva som er byens sterke og svake sider, utfordringer og muligheter for en videre satsing på arrangementsturisme

I denne prosessen ønsker vi å: • Avklare nåsituasjonen gjennom en beskrivelse av

Situasjonsanalysen er en prosess som skal gi aktørene en

eksisterende og planlagte arrangementer for desti-

felles forståelse av situasjonen i dag, samt hvilke ressur

nasjonen, tallfeste hovedtrekk og tegne et bilde av

ser og muligheter man har i forhold til en videre utvikling.

dages situasjon når det gjelder samarbeidsstruktu-

Diskusjoner med ulike aktører og interessegrupper er

rer og tilgjengelig infrastruktur.

sentralt i denne prosessen. Dette arbeidet skal gi en

• Få fram en oversikt over kommunale planer, planlagt infrastruktur osv.

avklaring på om aktørene ønsker å gå videre eller ikke. I denne avklaringen ligger også grunnleggende priorite ringer for det videre arbeidet.

Nåsituasjon

Figur 3-2 Fakta

Mobilisering/strategi

3.3.1 Fakta/kartlegging

fasen dreie seg om å samle og systematisere allerede

I denne fasen handler det om å samle informasjon som

tilgjengelig informasjon.

bidrar til å synliggjøre handlingsrommet på kort og mel lomlang sikt for hvilke arrangementer det er realistisk

Tabellen nedenfor gir en tematisk oversikt over noen

for destinasjonen å gjennomføre. I stor grad kan denne

forhold som inngår i en slik kartlegging.

Tabell 3-1 Aktuelle tema i en kartleggingsprosess Tema

Nærmere beskrivelse

Arenaer

• Lage oversikt over arenaer som er egnet for arrangementer og hva kapasiteten på disse er (publikumskapasitet, garderober, oppvarming, parkering, andre fasiliteter): ▹▹ Stadioner ▹▹ Haller ▹▹ Byområder egnet for arrangementer • Kategorisere disse i forhold til type arrangementer det er mulig å gjennomføre ▹▹ Idrett/ kultur, kombinasjoner av idrett/kultur og kongresser • Få oversikt over eventuelle planer for bygging av nye arenaer de nærmeste år

Overnatting

• Lage oversikt/beskrivelse av overnattingskapasitet ▹▹ Hoteller ▹▹ Pensjonater ▹▹ Camping ▹▹ Skoler ▹▹ Annet • Få oversikt over eventuelle planer for utvidelse av overnattingskapasitet de nærmeste år

Gjennomførte arrangementer

• Skaffe en oversikt over de viktigste arrangementene innen kultur og idrett som har vært gjennomført i byen de senere årene (både enkeltstående og årlige/ repeterende): ▹▹ Om mulig samle og systematisere sluttrapporter/evalueringer, sikkerhetsanalyser m.v. ▹▹ Informasjon om omfang: økonomi, publikum, deltakere, overnatting, positive erfaringer og utfordringer

Overordnede strategier

• Undersøke om det er mulig å knytte arbeidet med arrangementsturisme til en overordnet strategi i form av kommuneplan, næringsplan eller liknende

Reiseliv

• Gi en kort beskrivelse av organisering av reiselivet i regionen, inkludert destinasjonsselskapet • Kartlegge eksisterende samarbeidsstrukturer og møteplasser • Destinasjonsselskapenes erfaringer med planlegging og gjennomføring av arrangementer

Kommunen

• Gi en kort beskrivelse av kommunens organisering av arbeid med arrangementer i regionen, herunder om det finnes en egen arrangementsansvarlig/koordinator • Gi en oversikt over relevante kontaktpersoner i kommunen ▹▹ Politisk og administrativ ledelse ▹▹ Idretts- og kulturetaten ▹▹ Næringsetaten

Hvitebok for arrangementsturisme

Tema

Nærmere beskrivelse

Kultur

• Gi en kort beskrivelse av byens kulturorganisasjoner, med tilhørende kontaktpersoner • Finnes det et naturlig koordineringsorgan? • Finnes det ambassadører/talsmenn som har oppnådd gode prestasjoner innen aktuell kultursjanger?

Idrett

• Gi en kort beskrivelse av byens idrettsorganisasjoner, med tilhørende kontaktpersoner • Finnes det et naturlig koordineringsorgan? • Finnes det ambassadører/talsmenn som har oppnådd gode prestasjoner innen aktuell idrett?

Næringsliv

• Gi en kort beskrivelse av aktuelle samarbeidspartnere i byen/regionen, som for eksempel: ▹▹ ▹▹ ▹▹ ▹▹

Aktører i produksjon og mar kedsføring

Eiendomsselskaper Handelsstandsforeninger Næringsforeninger Lokale og regionale nøkkelvirksomheter

• Gi en kort beskrivelse av aktuelle miljøer som kan bidra til gjennomføring av arrangementer med kompetanse innen produksjon og markedsføring: ▹▹ Festival/prosjektorganisasjoner ▹▹ Kommersielle aktører

3.3.2 SWOT Som et neste skritt i beskrivelsen av nåsituasjonen er

på neste side vises et eksempel på en SWOT som Tromsø

en bevisstgjøring av hva som er destinasjonens styrker

nylig har utarbeidet. Analysen er utarbeidet i sammen

og svakheter, og dermed hvilke komparative fortrinn

heng med dette prosjektet og er foreløpig ikke forankret

strategien bør bygges på. En praktisk tilnærming til dette

i andre fora enn destinasjonsselskapet.

er å utføre en såkalt SWOT-analyse (fra engelsk strengths, weaknesses, opportunities, threats). En slik analyse tar for seg de viktigste faktorene i omgivelsene (eksterne faktorer), samt byens evne til å påvirke strategier (interne faktorer), og kan således være et viktig input til strategien.

Nåsituasjon

Fakta

Figur 3-3 SWOT

SWOT

Ambisjon

Strategi

Mobilisering/strategi

Tabell 3-2 Eksempel på SWOT Styrker (Interne faktorer)

Svakheter (Interne faktorer)

• Det urbane kombinert med varierte villmarksopplevelser og eksotiske naturfenomener (nordlys, midnattsol) gjør byen unik som ”Host City” • Kompakt by – gangavstand mellom hoteller, restauranter, kultur og opplevelser • Merkevaren Tromsø har godt omdømme /markedsverdi nasjonalt • Nærhet til flyplass • Mange festivaler og kulturarrangement året rundt. Høy kompetanse på gjennomføring • Uttrykt vilje hos Tromsø kommune, idretten og kultur livet til satsning på arrangementer • Sikker og trygg destinasjon. • Vinterdestinasjon med muligheter for unike vinter opplevelser • Språkkunnskaper og serviceinnstilling oppleves som god. • Stor vilje til å bidra innen det frivillige og idretten • En samlet og oversiktelig idrettsbevegelse

• Tilgjengelighet. Tromsø oppleves som langt unna

Muligheter (Eksterne faktorer)

Trusler (Eksterne faktorer)

• Tromsø har spennende og kompetente kultur- og

• Norge oppleves som et dyrt land

arenaer. • Servering/måltider oppleves som dårlig av tilreisende • Kun 3 og 4 stjerners hoteller i Tromsø • Vertskapsrollen hos mange små aktivitetsleverandører oppleves som svak /uprofesjonell • Mangel på kompetanse og markedsfokus over flere år gjør at Tromsø har en svak nasjonal posisjon som arrangementsby • Liten arrangementskompetanse på større idrettsarrangement. • Ingen arenaer med internasjonal standard

idrettsmiljøer som kan ta en rolle som arrangør av

• Få arenaer med internasjonal standard

større arrangementer

• Norge og Tromsø lite kjent som arrangementsdesti-

• Tromsø som senter for nordområdene vil bli vurdert

nasjon

som destinasjon for arrangementer for Barentsre-

• Norge er ikke EU-medlem

gionen og i sammenheng med arrangementer for

• Ingen klassifisering av norske hoteller

etniske- og minoritetsgrupper

• Lav kunnskap hos potensielle arrangementer om

• Tromsø og Nord-Norge er ”uoppdaget”. Arrangementer som er på jakt etter nye, originale ”venues” og unike opplevelser • Vekst i ant. lavprisselskap som flyr langdistanse kan gjøre Tromsø mer tilgjengelig

SWOT-analyse vil sammen med den konkrete kartleggin gen av nåsituasjonen (arrangementserfaring, eksisteren de samarbeidsrelasjoner og infrastruktur), være et godt grunnlag for å sette ambisjonsnivået for destinasjonens satsing på arrangementsturisme. 1.1

hovedstedene i Europa • Liten kapasitet og varierende standard på fasiliteter/

Ambisjonsnivå

I en innledende fase kan det være nyttig at destinasjons selskapet tar initiativ til en workshop i en engere krets for en første brainstorming rundt strategiske spørsmål. Tabellen under kan være et hjelpemiddel.

ulikhetene mellom de skandinaviske landene fører til at de rimeligste favoriseres (Finland og Sverige) • Liten erfaring på gjennomføring av større idrettsarrangementer

Hvitebok for arrangementsturisme

Tabell 3-3 Oversikt over strategiske spørsmål

Strategiske spørsmål: →→ Hva skal ambisjonsnivået være? Helårs aktivitetsnivå eller sikte mot spesielle årstider? Hvor store arrangementer er aktuelle? Skal arrangementene bidra til å utvikle anleggene og bestemte næringer? →→ Hva er våre fortrinn som arrangør av kultur- og idrettsarrangement? →→ Hva er det viktigst å jobbe med videre på kort og på lang sikt? Kan man allerede beskrive stedets ”mangel lapp” ift. en videre utvikling?

beskrevet som nye framtidige arrangementskonsepter og gode beskrivelser av mulighetene for en videre satsing på arrangementsturisme på stedet. Anleggssituasjon/aktuelle arenaer og investeringsbehov er en viktig rammebetingelse. →→ Få fram en oversikt over aktuelle saker og spesielle problemstillinger, herunder viktige kommunale planer, store veiprosjekter, utbyggingsplaner eller andre forhold av betydning for den videre utviklingen.

→→ Hvordan skal organisering og finansiering av fellesgoder og felles markedsinnsats på destinasjonen ordnes? Beskrive og få fram hvor skoen trykker i dag. Hva er det man ikke får gjennomført i dagens situasjon og hva kan evt. endres gjennom en videre målrettet satsing på arrangementsturisme?

→→ Avklar de involverte aktørenes ønske om videre prosess for å utvikle kultur- og idrettsarrangementene i en langsiktig plan.

→→ Hvilke kostnader finnes ved å søke, evt. prosjektere/investere i anlegg og gjennomføre aktuelle arrangementer? Kartlegg ressurser og forutsetninger for en videre utvikling av egenutviklede og rullerende kultur- eller idrettsarrangement, gjerne

→→ Få forankret forståelsen for arbeidsform og målene med selve arbeidet med arrangementsturisme.

→→ Få frem de mest sentrale problemstillingene i dag og mulighetene fremover, og skap gode debatter på destinasjonene om dette.

Mobilisering/strategi

Nåsituasjon

Fakta

SWOT

Ambisjon

Strategi

Figur 3-4 Ambisjonsnivå

Basert på kartleggingen beskrevet overfor må de enkelte

Vi registrerer per dags dato at enkelte oppfatter planleg

destinasjonene ta stilling til ambisjonsnivået for satsin

gingen av store arrangementer, så vel som utarbeidelse

gen på kort og lang sikt.

av søknader for å få store arrangementer til Norge, som noe ad hoc. Man kan trolig med en mer langsiktig, strate

Sentrale spørsmål her er hva slags arrangementer

gisk og strukturert tilnærming bidra til at arrangementer

destinasjonen ønsker å satse på og hvilket tidsperspek

og begivenheter i større grad blir vekstgeneratorer for

tiv man ser for seg. I mange tilfeller har Norge hatt en

turisme og destinasjonsutvikling.

tendens til å rette fokus mot de aller største idretts- eller kulturarrangementene. Samtidig viser den foreløpige

En ambisjon om å styrke egenutviklede arrangement,

kartleggingen vi har gjennomført at de arrangemen

eller å arrangere rullerende arrangementer av mindre

tene som byene har praktisk erfaring fra, i stor grad

dimensjon enn mega eventene, kan være en god strategi,

er egenutviklede arrangementer. Mange av disse har

også dersom målet på sikt er å få OL eller tilsvarende

oppnådd en sterk posisjon regionalt og i noen tilfeller

store arrangementer. I Sverige har man eksempelvis sat

nasjonalt og internasjonalt.

set på å arrangere EM for G-21 i fotball og EM for kvinner for å utvikle kompetanse tilegnet større arrangementer.

Vår erfaring tilsier at det i dag er lite utviklet formelt

Dette kan også være en ledetråd for de lokale strategiene

samarbeid på tvers av arrangører og dermed lite utveks

for norske vertsbyer.

ling av arrangementserfaring i og mellom byene. Byene har utvilsomt et godt grunnlag å bygge videre på for å

En såkalt arrangementspyramide kan illustrere en slik

tiltrekke seg flere og større arrangementer, men det vil

prosess. Pyramideformen illustrerer at det er en un

kreve bedre samarbeid og koordinering seg imellom for å

derskog av mindre arrangementer som er nødvendig

hente ut disse synergieffektene.

erfaring og kompetanse for å beherske større og mer komplekse arrangementer på neste nivå. På det øverste

Mange av arrangementene i Norge fremstår som inter

nivået er eksempelvis OL. For de fleste destinasjoner vil

nasjonale, men når det gjelder arrangementsturisme er

det aldri bli aktuelt å operere med arrangementer på

andelen internasjonalt besøk begrenset. Likevel skal man

dette nivået. Arrangementspyramiden er likevel relevant

ikke undervurdere betydningen av nasjonalt besøk. Når

for alle, uansett arrangementserfaring og ambisjoner.

eksempelvis jazzfestivalen i Molde øker byens befolkning

Prinsippet er det samme: destinasjonene må bygge opp

fra 25 000 til 75 000 har dette stor betydning for lokal

kompetanse sten for sten for å styrke de enkelte destina

næring. Arrangementsturismens potensial kan imidlertid

sjonenes stilling som vertsby, og som en følge av dette

utnyttes i enda større grad ved å forsøke å tiltrekke seg

trekke flere internasjonale arrangementer til Norge.

en større andel utenlandsk publikum til arrangementer. Internasjonal deltakelse bidrar ytterligere til den lokale

På neste side er et eksempel på en arrangementspyra

næringen, i tillegg til å øke nasjonalproduktet og statens

mide som kan brukes for å klassifisere nåværende og

inntjening i form av moms og avgifter.

planlagte arrangementer for en destinasjon:

Hvitebok for arrangementsturisme

Nivå 1 Mega-events

VM på ski, EM/VM Håndball, VM i ishockey, EM i svømming

Nivå 2

Bislet Games, World Cup Kvitfjell, Arctic Challenge, Grand Slam Stavanger

Nivå 3

Øyafestivalen, Festspillene, Holmenkollrennene, Litteratur- og kulturfestivaler

Nivå 3

Figur 3-5 Arrangementspyramiden

De fleste lokale, egenutviklede arrangementer kan klas

mellomstore og store arrangementer med større grad av

sifiseres som ”nivå 4”-arrangementer med mange besø

internasjonal deltakelse og oppmerksomhet. Utvikling av

kende fra regionen, og noe nasjonal oppmerksomhet. En

arrangementer kan også flytte disse oppover pyramiden

videreutvikling og styrking av disse arrangementene vil

og gi økt internasjonal deltakelse og oppmerksomhet, og

være et viktig element i å styrke den lokale arrangørkom

på den måten bidra til stadig større arrangementsturisme.

petansen, og å styrke samarbeidet med lokale aktører. Da kan denne type arrangement brukes som referanse

Det finnes verktøy for å beregne besøkspotensialet for

prosjekter i søknadsarbeidet for nye rullerende idretts-

ulike typer arrangementer. I forstudien til dette prosjek

eller kulturarrangementer.

tet ble det eksempelvis presentert en oversikt over gjen nomsnittlig publikumsantall ved ulike typer idrettsar

Kvalitet og gjennomføringsevne er viktig for å kunne

rangementer4. Besøkspotensialet per arrangement kan

bevege seg oppover i pyramiden, og samfunnet må være

brukes til å estimere inntektspotensialet.

rustet hva gjelder infrastruktur og fasiliteter til å motta alle som tiltrekkes av et arrangement av betydelig størrel se. Ved mer langsiktig og målrettet planlegging sammen med forbund, politisk ledelse, næringsliv og turistnæring settes arrangementsturismen høyere på agendaen, og ved en helhetlig tilnærming kan man i større grad ivareta muligheter og synergieffekter som bygger langsiktige

Tabell 3-4 Besøkspotensial ved ulike typer idrettsarrangementer Sjekkliste for å vurdere besøkspotensialet for idrettsarrangementer Gjennomsnittlig besøk per arrangement per dag Motorsport

182 333

Sykling

77 000

grad koordinere og øke frekvensen på store og mellom

Fotball

65 763

store internasjonale arrangementer, være seg sportslige

Golf

50 200

eller kulturelle.

Dressur

47 500

Rugby

30 320

Baseball

26 778

Tennis

25 757

Seiling

25 133

et visst antall årlige mindre arrangementer, et større ar

Friidrett

23 715

rangement årlig, hvert annet år el., og videre mot ”mega

Basketball

20 735

events” hvert 10. år. Tanken er å bygge opp god kompe

Surfing

20 000

Volleyball

20 000

samfunnsverdier. På denne måten kan man også i større

Gøteborg & Co har eksempelvis en strategi der de jobber målrettet i henhold til arrangementspyramiden, med

tanse på årlige arrangementer og på den måten være bedre rustet til å bevege seg oppover i pyramiden mot

4 Aniara/Sportscal 2009

Mobilisering/strategi

Sjekkliste for å vurdere besøkspotensialet for idrettsarrangementer Gjennomsnittlig besøk per arrangement per dag

3.4 Forankring Når ambisjonsnivået er satt, er neste skritt å legge en plan for hvordan ambisjonene skal innfris. Når det gjelder

Håndball

18 750

å få til en satsing på arrangementsturisme handler dette i

Softball

17 556

stor grad om å selge inn et budskap og forankre satsin

Cricket

14 609

Ski/snowboard

14 362

gen i de rette miljøer. Dersom de relevante aktører forstår

Triatlon og Duatlon

14 333

Skøyter

13 917

Skiskyting

13 333

Studentidrett

9 455

Sandfotball

9 429

Gymnastikk/turn

9 000

Aking

8 500

Badminton

8 333

Judo

5 333

Karate

5 000

Roing

5 000

Curling

4 657

Bryting

4 000

Skyting

3 889

Bob/skeleton

3 846

Boksing

3 768

Bueskyting

2 000

Vektløfting

2 000

Ishockey

1 563

Squash

1 256

Svømming

1 038

Vannski

1 000

Fekting

625

Hundeslede

500

Mind sports

114

hvorfor nettopp de har en rolle i dette arbeidet, og ikke minst hva de kan få ut av det, vil forutsetningene for å få til en langsiktig satsing være gode.

Foto: Johan Berge/www.visitnorway.com

Nåsituasjon

Fakta

SWOT

Ambisjon

Strategi

Figur 3-6 Strategi

En viktig forutsetning for å lykkes som arrangørby er at

For å lykkes med satsingen er det nødvendig med en bred

det eksisterer et velfungerende nettverk av interessenter

forankring og involvering av aktører som er sentrale for

som sikrer et hensiktsmessig samarbeid mellom næ

planlegging og gjennomføring av arrangementer i regio

ringsliv, kultur- og idrettsorganisasjoner, kommuner, evt.

nen. For å lykkes med å tiltrekke nye arrangementer til

universitet og høyskoler med flere. Dette nettverket er

byen er det nødvendig å samle byens aktører og få disse til

essensielt for å styrke og utvikle destinasjonens konkur

å samarbeide om å bedre infrastrukturen for å kunne gjen

ransekraft som arrangørby. I sentrum av dette nettverket

nomføre og utvikle nye og eksisterende arrangementer.

har destinasjonsselskapene en naturlig plass.

Hvitebok for arrangementsturisme

Blant de mest sentrale er:

Disse relasjonene kan på overordnet nivå illustreres i

• Byens befolkning

figuren nedenfor. Senere i dette kapittelet vil vi utdype de

• Kommunen (administrativt og politisk)

enkelte aktørenes rolle og hvilken relasjon destinasjons

• Arrangører:

selskapet bør ha til disse i forbindelse med utvikling av

▹▹ Kunst- og kulturaktører

arrangementsturisme. I tillegg til å beskrive rollen de

▹▹ Idrettsorganisasjoner

ulike aktørene har, har vi under hver aktør oppsummert

• Næringslivet ▹▹ Aktører i produksjon og markedsføring

hvorfor nettopp disse burde være interessert i å inngå i et samarbeid om satsing på arrangementsturisme.

▹▹ Reiseliv ▹▹ Andre • Universitet og høyskoler • Nasjonalt ressurssenter for arrangementsturisme

Figur 3-7 Aktører som har en rolle i den lokale satsingen på arrangementsturisme

Mobilisering/strategi

Tabellen nedenfor gir en oversikt over de ulike aktø

motivasjon for å inngå i et samarbeid med destinasjons

rene, hvilke roller de har i et arrangement og viktigste

selskapet.

Tabell 3-5 Aktører, roller og motivasjon Aktør

Rolle i arrangementet

Motivasjon for samarbeid

Destinasjonsselskap

• Koordinere reiselivsnæringens interesser • Presse-, VIP-opplegg • Markedsføring av arrangementet i utlandet

• Styrke destinasjonens posisjon, økonomisk og omdømmemessig

Arrangør (idrett og kultur)

• Formelt eierskap til arrangementet • Ansvarlig for arrangementskonsept og den tekniske gjennomføringen • Eier av medie- og kommersielle rettigheter

• Mer oppmerksomhet rundt arrangementet • Arbeidsbesparende ved at samarbeidsstrukturer er på plass • Enklere å ta initiativ til nye arrangementer med et støtteapparat i ryggen • Bedre utsikter til å ta del i de økonomiske gevinstene knyttet til arrangementet

Kommune/ fylkeskommune/ regionen

• Setter rammebetingelser (Kommunal planlegging og arealvedtak, skjenkebestemmelser, politiske føringer, etc.) • Utviklingspartner (Byutvikling, næringsutvikling, kulturpolitikk og tilhørende virkemidler) • Produkteier (fellesfunksjoner, infrastruktur, for eksempel arenaer, gågater, turstier, badestrender, etc. er også komponenter i helhetsproduktet) • Koordinator (forvalter helhetsperspektivet, koordinerer mange sektorer som har sammenheng med arrangementsturisme)

• Økonomisk og sysselsettingsmessig betydning for byen • Stolthet og identitetsfølelse, betydning for byens attraktivitet (studenter, tilflytting)

Byenes befolkning

• Bistå med dugnadsarbeid og funksjonærer • Skape blest og positiv oppmerksomhet rundt arrangementet (gjøre det til en ”folkefest”) • Lokalt engasjement kan være avgjørende for å få internasjonale, rullerende arrangementer

• Tilhørighet, stolthet, identitet og samhold • Tilstrømming av turister kan føre til utbygging av andre tilbud som kommer lokalbefolkningen til gode; eks. restauranter, utendørsaktiviteter, shopping osv. • Arrangementer skaper samling og felles identitet på tvers av kulturer

Hvitebok for arrangementsturisme

Aktør

Rolle i arrangementet

Motivasjon for samarbeid

Næringsliv

• Kan levere attraksjoner, overnat• Arrangementer genererer inntekter tingstjenester, bespisning og trans• Utjevning av sesongvariasjoner i portløsninger reiselivsnæringen • Kan bygge opp store midlertidige • Økt markedsgrunnlag for aktører kapasiteter innen en rekke tjenesteinnen produksjon og markedsføring områder • Aktører i produksjon og markedsføring har spisskompetanse på ulike arrangementstekniske forhold (messer, utendørsarr, markedsføring, leverandører av lyd, lys, multimedia)

Universitet og høyskoler

• Studenter stiller opp som frivillige • Fagmiljøer kan bidra i ny- og videreutvikling av arrangementer

• Øker byens attraktivitet for studenter • Bedre infrastruktur og samarbeidsstrukturer øker mulighetene til å få fagarrangementer/kongresser til byen

Nasjonalt ressurssenter for arrangementsturisme

• Hjelper byene med å identifisere egnede arrangementer som kan være aktuelt for dem å by på

• Byenes engasjement er nødvendig for at ressurssenteret skal oppnå målet om å få flere arrangementer til Norge

Dette er ikke en uttømmende liste. En sentral del av desti

hovedgruppene vist til over vil være et godt utgangs

nasjonsselskapenes videre arbeid vil være å utvide og raffi

punkt for å identifisere hvem som vil være relevante

nere listen for å tegne opp et interessentkart som vil danne

deltakere i denne type fora.

utgangspunktet for videre involvering og samarbeid. Å utarbeide og forankre strategien i felleskap med Vi ser mange eksempler på at byer har gjennomført store

relevante samarbeidspartnere vil være en kritisk suksess

og vellykkede arrangementer der alle de nevnte gruppene

faktor for en vellykket satsing på arrangementsturisme.

har hatt en rolle, men at dette samarbeidet forvitrer så

Faste møteplasser vil gjøre arbeidet mindre personavhen

snart arrangementet er gjennomført. Grunnen til det er

gig og således kunne sikre kontinuitet i arbeidet over tid.

trolig at det mangler et koordinerende ledd som sørger for å bevare og videreføre kompetansen som bygges opp etter hvert som arrangementer gjennomføres. Denne rol len burde destinasjonsselskapene ha gode forutsetninger for å ta. Med en slik struktur har fremtidige arrangører (idrett/kultur) noen å henvende seg til som har oversikt over hva som må på plass for at arrangementet skal bli en realitet og som kan samordne aktivitetene. 3.5 Møteplasser

3.6 Finansiering En forutsetning for å få på plass finansiering av en for sterket satsing på arrangementsturisme er at man har lykkes i å synliggjøre at en slik satsning vil gi en merverdi for regionen overfor aktuelle bidragsytere. Derfor under strekes på nytt betydningen av at destinasjonsselskape ne gjør et grundig forarbeid med kartlegging, strategisk retning og forankring.

Å etablere samarbeidsstrukturer og treffpunkt er

Lykkes man med dette og får aksept for at destinasjons

viktige elementer i den lokale strategien for arrange

selskapene skal være sentralt plassert i et slikt arbeid,

mentsturisme. En interessentanalyse basert på de fire

burde forutsetningene for å få på plass et samarbeid

Mobilisering/strategi

Eksempel fra Kristiansand: Kulturdirektøren i Kristiansand kommune etablerte i 2002 et festivalforum etter ønske fra festivalene. Dette forumet møtes to ganger i året og drøfter aktuelle spørsmål og utveksler informasjon og kompetanse. Det arbeides med å sette i gang kursvirksomhet for festivalene, for eksempel merkevarebyggingsseminar. Det er også planer om å sette ned en mindre arbeidsgruppe som skal jobbe på vegne av forumet inn mot politikere og ulike etater med én stemme. Til tross for dette initiativet er det utfordringer knyttet til samordning mellom aktører og kompetanseoverføring mellom arrangementer. Det ble for noen år siden utarbeidet festivalnettsider på kommunens portal som festivalene kunne benytte seg av og være med

på å oppdatere. Der lå det informasjon om alle festivalene, kontaktinformasjon, utstyrsbank for de som ville benytte seg av det og gode tips og råd i forhold til leverandører og hvor man kan søke tilskudd. Sidene ble lite brukt av festivalene og er nå avviklet. Tall Ships Race ble gjennomført i Kristiansand i 2010 med stor suksess, både publikumsmessig og arrangementsteknisk. Utfordringen nå, i følge destinasjonsselskapet, er at kompetansen ble bygd opp i en egen prosjektorganisasjon som ikke er del av en fast struktur og nettverk. Det er derfor er fare for at man ikke i tilstrekkelig grad klarer å videreføre denne kompetansen til andre arrangementer.

Foto: Kjersti Solberg Monsen/www.visitnorway.com

Hvitebok for arrangementsturisme

med kommunen og andre bidragsytere være gode. Det

den til den mest attraktive og kompetente byen for

er viktig at disse bidragene kommer inn som en del

idretts- og kulturarrangementer.

av grunnfinansieringen av destinasjonsselskapet, da arbeidet med arrangementsturisme krever et langsiktig

Visit Tromsø-Region AS har for øvrig tatt mål av seg å

perspektiv dersom gevinstene vi tidligere har identifisert

iverksette et forprosjekt for en ”Masterplan for arrange

skal realiseres.

mentsturisme” i Tromsø. Eierskapet og finansiering av arbeidet er p.t. ikke endelig avklart.

Gitt gevinstpotensialet for de ulike aktørene vil det være naturlig at både offentlige og private aktører bidrar i

I arbeidet med å rigge opp destinasjonsselskapet etter

finansieringen. Valg av finansieringsmodell bør være

konkursen var det behov for en bred strategiprosess som

enkel, realistisk og velges ut fra:

var forankret i reiselivsnæringen. Det ble derfor arrangert

• Hvilken rolle destinasjonsselskapet skal ha

workshops, hvor bransjen ble utfordret til å være med på

• Hvilke produkter destinasjonsselskapet skal tilby

å definere selskapets hovedmål og strategiske satsning.

• Hvem de største og mest relevante aktørene i

Resultatet av denne prosessen ble at man fikk samlet seg

regionen er

om en ny uttalt forretningsidé;

• Organiseringen av destinasjonsselskapet ”Visit Tromsø-Region AS skal gjennom målrettet markedsBidraget fra private kan typisk baseres på prosent av

føring, salg og produktutvikling bidra til økt omsetning for

omsetning i den enkelte virksomhet, fast pris per solgte

reiselivsaktører i Tromsø og omegn, og utvikling av Tromsø

produkt (for eksempel gjestedøgn), eller fast pris per

som reisemål.”

kapasitet (for eksempel gjestedøgn). I tillegg vil det være mulig å skjønnsbestemme bidrag basert på forhand

Dette er en klar dreining i virksomhetsbeskrivelsen for

ling ut fra vurdering av gjensidig nytte.

selskapet og tydeliggjøring på hva selskapet i fremtiden skal gjøre og ikke gjøre. Dette ble også et tydelig signal

Noen vanlige utfordringer i forbindelse med finansiering

til bransjen om at selskapet ikke i fremtiden skal drive

av destinasjonsselskap og som også vil være relevante for

sin virksomhet i konkurranse med aktørene i bransjen.

en finansiering av en forsterket satsing på arrangements

Selskapet skal ikke drive med gjennomføring. Selskapet

turisme:

skal drive med salg og markedsføring av Tromsø.

• Gratispassasjerproblemet – mange nyter godt av fellesgoder uten at de er med i finansieringen av det • Prioriteringsproblemet -aktørene har ulike interesser og har vanskelig for å bli enige om profil og prioritering • Sekundæriseringsproblemet -mange bedrifter som

Hovedmålet i strategien er: ”Visit Tromsø-Region AS skal posisjonere Tromsø som den mest attraktive arrangements- og konferansebyen i Norge”.

vil få store inntekter knyttet til arrangementer regner seg ikke som en del av reiselivsnæringen og vil

3.8 Eksempler fra utlandet

derfor ikke være med på spleiselaget

Gøteborg

Fokuset i arbeidet må være på markedsorienterte opp gaver, verdiskapende arbeid (utvikle og selge en attraktiv destinasjon) og å ha et langsiktig perspektiv i aktiviteter og kunderelasjoner. 3.7 Eksempler fra Norge

Fra møte med Gøteborg & Co (som i tillegg til å drive markedsføring medviker aktivt til utvikling av nye arran gementer til Gøteborg) ble følgende momenter trukket frem for hvorfor organisasjonen har hatt en stor suksess med sitt arbeid: • Statlig finansiering helt nødvendig i starten, viktig

Til tross for gode erfaringer sier Tromsø at de mangler en

å vise at dette var noe som gav merverdi og som

overordnet strategisk plan for planlegging og gjennom

næringslivet burde bruke penger på. I dag er ca 70

føring av arrangementer i byen. Det er lite samarbeid på

prosent privat finansiering (etter ca 20 år)

tvers av arrangementene og byen mangler et overordet

• Eierstrukturen er i dag 50/50 offentlig/privat

organ som skal samle Tromsø rundt en strategi for gjøre

Mobilisering/strategi

Arrangementer i Tromsø Nordlysfestivalen Den første Nordlysfestivalen ble arrangert allerede i 1988, og tok utgangspunkt i den klassiske musikken. Nordlysfestivalen har gjennom årene presentert en imponerende liste av utøvere, solister så vel som store orkestre. Blant de mange nevnes St. Petersburg Filharmoniske Orkester, Peking-operaen, alle de norske symfoniorkestrene og internasjonale anerkjente solister som Håkan Hagegård, Leif Ove Andsnes, Truls Mørk, Yuri Bashmet og Michala Petri. Over tid har det musikalske uttrykket utvidet seg i flere retninger og festivalen har nådd nye publikumsgrupper ved å presentere artister som Jan Garbarek, Mari Boine, Sizzle Ohtaka, Maria Joao, Randy Brecker, Dee Dee Brigde water og Safri Duo. Den finske folk/rock gruppa Vãrttina satte en ekstra spiss på festivalen

2007, og i 2010 gjestet Mariinsky Balletten Nordlysfestivalen med stor suksess. Tromsø International Film Festival Tromsø Internasjonale Filmfestival (TIFF) er både en populær publikumsfestival, samt et viktig møtested for norsk og internasjonal filmbransje. TIFF 2011 vil bli den 21. året at Tromsø Internasjonale Filmfestival arrangeres. Målt i antall besøk er Tromsø Internasjonale Filmfestival: 1) Norges største filmfestival 2) Norges femte største kulturarrangement 3) Landsdelens største kulturarrangement. Disse to festivalene har bidratt til å fylle opp hotellene i januar/februar. Dette er en periode hvor det ellers ville være laber aktivitet i Tromsø.

Hvitebok for arrangementsturisme

• Politisk forankring (tverrpolitisk) har vært helt sentralt • Samarbeidsplattformen består av politikk, næringsliv og byen (innbyggerne) • Brukt mye ressurser på å utvikle og kommunisere økonomiske modeller for ringvirkninger av arrangementsturisme. For at disse skal ha troverdighet må man være tydelig på hvilke premisser som er lagt til grunn. Trenger ikke lenger bruke like mye ressurser på å overbevise om at turisme lønner seg, dette er nå forstått. • Personlig engasjement hos innbyggerne i byen er

København Wonderful Copenhagen er Københavns offisielle event-, kongress- og turistorganisasjon. Kompetanseområdene er kommunikasjon og markedsføring, kongresser og events, turistinformasjon samt kunnskap og innovasjon. Wonderful Copenhagen har et årlig budsjett på 130 mill. DKK. En basisbevilgning fra Region Hovedstaden (offentlig) utgjør ca 1/3 av budsjettet. Øvrige inntekter kommer fra medlemsinntekter, egeninntjening og prosjektfinansiering. De siste årene har hatt en sterk satsing på arrangement. Ved å plassere seg selv i sentrum for en koordinert innsats

helt sentralt (visjonen er koblet til menneskelige

for å trekke flere internasjonale arrangementer til Dan

verdier, integrering og jobbskaping/trening)

mark, har de lykkes i å komme opp med nye konsepter

• Bedriftene ble oppfordret til å organisere seg

som har styrket Københavns posisjon som vertskapsby

sammen (hoteller, restauranter, eiendom, butikker)

for internasjonale arrangementer. Et relativt nytt initiativ

og det gjorde de

er å samle lokale aktører innen mote, mat, musikk og

• Kontinuerlig dialog med kommunen om nye prosjekter (fast høringsinstans) • Viktig å finne en miks av arrangementer som gjør byen attraktiv året rundt. Dette betyr mange ulike typer arrangementer, ikke alle er turistrettet, noen viktig for image

design til en måneds festival i lavsesongen februar. Det nye konseptet Wondercool Copenhagen i regi av Wonderful Copenhagen har bidratt til å gjøre februar til en spennende måned å besøke København. Hver dag er det aktiviteter som tilbys i pakker med hotellovernatting og som har bidratt til å øke hotellbelegget og omsetnin gen i København i en ellers stille tid på året.

Foto: Susan Fraser/www.visitnorway.com

Mobilisering/strategi

I Danmark er det også etablert et nasjonalt kompe

ble etablert i 2003 med det mål å styrke og promotere

tansesenter for søknad om og gjennomføring av store

Skottlands arrangementsindustri. Organisasjonen skal

sportsarrangementer. Sport Event Denmark er nedsatt

gjennom “National Events Programme” tiltrekke, gene

av ministeriet og arbeider for å tiltrekke internasjonale

rere og støtte arrangementer i verdensklasse innenfor

idrettsbegivenheter som vekker begeistring, som skaper

sport og kultur ved hjelp av en utarbeidet strategi frem

interesse for idrett i det danske samfunnet og som

mot 2020. Arrangementene som støttes skal generere

samtidig styrker landets internasjonale synlighet, øker

innenlands og internasjonal turisme, gi inntekter og

kjennskapet til Danmark og dermed bidrar til å skape

bygge en nasjonal og internasjonal profil for Skottland

økte turistinntekter.

som arrangør av store begivenheter. Organisasjonen bistår også næringslivet i hvordan bedrifter kan benytte

Skottland

seg mulighetene som genereres av satsningen på arran

I Skottland finner vi et annet eksempel på hvordan

gementer i Skottland.

strategisk satsning på arrangementsturisme kan gjøres, gjennom den statlige organisasjonen EventScotland som

Hvitebok for arrangementsturisme

4 Utvikling og gjennom føring av arrangementer I dette kapittelet vil vi komme inn på hvilken rolle destinasjonsselskapene kan ha i forbindelse med utvikling og gjennomføring av ulike typer arrangementer. Vi vil ha mest fokus på hvordan destinasjonsselskapene kan tilføre merverdi til allerede planlagte egenutviklede og rullerende arrangementer. Når det gjelder nye/potensielle arrangementer kan destinasjonsselskapenes rolle på sikt bli viktig, men en slik posisjon vil typisk bygge på posisjonen de har fått gjennom deltakelse i arrangementer over tid. På den måten etableres en forståelse i byen av at destinasjonsselskapene er en naturlig medspiller og samarbeidspartner i planleggingen og utviklingen av alle typer arrangementer.

Type arrangement

Type rolle

Etablerte

Tilføre merverdi v/ presseopplegg, VIP, pakketering m.m.

Egenutviklede Nykommere

Pådriverrolle

Arrangement

Vunnede

Tilføre merverdi v/presseopplegg, VIP,pakketering

Potensielle

Pådriverrolle Kontaktpunkt mot nasjonalt ressurssenter

Rullerende

Figur 4-1 Destinasjonsselskapenes rolle ved ulike typer arrangementer

Utvikling og gjennomføring av arrangementer

4.1 Egenutviklede arrangementer Avhengig av erfaringsgrunnlaget til den enkelte by, kan

Eksempel fra Oslo

egenutviklede arrangementer være det mest naturlige

VisitOSLO har i flere år samarbeidet med sentrale relevante aktører for å utnytte arrangementer og begivenheter for å sette Oslo på kartet internasjonalt og dermed gi en varig og synlig internasjonal effekt.

stedet å starte en satsing på arrangementsturisme. Erfa ring med utvikling og gjennomføring av arrangementer gir destinasjonen arrangementskompetanse og et unikt erfaringsgrunnlag som senere kan styrke byenes posisjon for å søke på rullerende arrangementer. Et eksempel på dette er den årlige World Tour i sandvol leyball i Stavanger som har vært utviklet gjennom flere år. I 2009 ble Stavanger tildelt VM i Sandvolleyball som et direkte resultat av suksessen dette arrangementet har hatt. Totalt ble det solgt 130.000 billetter til Stavanger VM, det høyeste antall besøkende til VM i sandvolleyball så langt. 4.1.1 Etablerte For de aller fleste byer er det de egenutviklede arrange mentene der erfaringsgrunnlaget er størst. Mange byer har årlige arrangementer med kortere eller lengre histo rie, som gjennomføres og videreutvikles på en ypperlig måte. Vi mener likevel det kan være nyttig for byene å se også denne type arrangementer i et nytt lys i forbindelse med implementering av en satsing på arrangementstu risme. For det første er denne type arrangementer en unik erfaringsbase som er av stor verdi for det videre arbeidet. For det andre kan det være at nye samarbeidsstrukturer kan tilføre nye perspektiver, som igjen kan bidra til å styr ke og videreutvikle de eksisterende arrangementene. Det kan for eksempel være at eksisterende arrangementer har vært drevet av egne prosjektorganisasjoner som opererer løsrevet fra destinasjonsselskapene og der nettverket ikke inkluderer alle de aktører som kan være relevante og ha en rolle i forbindelse med arrangementet. Egenutviklede arrangementer gir altså muligheter, men møter også utfordringer som må håndteres. Relativt ofte opplever arrangørene økonomiske utfordringer, ”forbruk” av ildsjeler og dermed en sårbar organisasjon. På den positive siden kan arrangørene bruke ressurser på å videreutvikle og forbedre arrangementet år for år, uten å være redd for ”å miste” det til andre aktører/destinasjo ner. Dette gir gode muligheter for å bygge skreddersydd kompetanse. I tillegg nyter slike arrangementer godt av en stab av motiverte og erfarne ”frivillige”. Vel gjen nomført arrangement gjennom flere år gir troverdighet i gjennomføring og hos sponsorer/interessegrupper.

Da Alexander Rybak vant Eurovision Song Contest i mai 2009 og Oslo fikk tildelt arrangementet, igangsatte VisitOSLO umiddelbart en langsiktig strategi for mediebearbeiding i samarbeid med NRK og Oslo kommune/ Bærum kommune. Under arrangementet i mai 2010 tilbrakte ca. 2000 journalister to uker i Oslo. VisitOSLO investerte mye ressurser i å følge opp journalistene som besøkte byen og tilbød dem opplevelser utover selve arrangementet for å skaffe publisitet om Oslo i de respektive journalistenes hjemland. Journalistkontaktene ble lagt inn i en mediebase som per i dag teller flere tusen kontakter og som jevnlig mottar informasjon om aktuelle begivenheter i Oslo. Eurovision-journalistene ble blant annet tatt med til Holmenkollen for å se den nye bakken, og det ble laget reportasjer om kommende VM 2011. Under VM 2011 vil VisitOslo allerede uken før invitere journalister til prøve-VM i snowboard, for å skape blest om VM 2012. Munchisskulpturer vil pryde Karl Johans gate under VM 2011. Munch-museet holder åpent om kvelden for interesserte journalister. Dette leder frem mot Munch-jubileet 2013. Disse større linjene illustrerer hvordan VisitOSLO implementerer sin strategi om at det ene arrangementet skal bygge på det neste.

Hvitebok for arrangementsturisme

Destinasjonsselskapets rolle

Den mest typiske rollen for et destinasjonsselskap er

Med en forsterket satsing på arrangementsturisme kan

å ivareta reiselivsnæringens interesser, samt ha en

destinasjonsselskapene innta en sentral rolle, også i for

vertskapsrolle og drive turistinformasjon for kommunen.

bindelse med egenutviklede arrangementer. Det viktigste

I gjennomføringsfasen av et arrangement er det derfor

destinasjonsselskapene kan tilføre vil være kompetanse

naturlig at destinasjonsselskapet har en sentral rolle i å

(og sikring av kontinuitet av denne) og som representant

sørge for at arrangementet får mest mulig oppmerksom

for et nettverk av interessenter som kan benyttes for å

het i media, både på destinasjonen og utad.

styrke arrangementets posisjon og bærekraftighet. Ut fordringen for destinasjonsselskapene er å synliggjøre og

Destinasjonsselskapets rolle som kontaktpunkt mot

kommunisere hva slags merverdi de kan tilføre arrange

pressen har altså vist seg å være svært verdifullt for

mentet slik at de inngår som en naturlig samarbeidspart

synliggjøring av byen/landet som turistmål. Selskapene

ner på et tidlig stadium i planleggingsfasen.

står i en sterk posisjon til å ha en slik rolle i kraft av å være profesjonelle på markedsføring og være vant med å tenke

I gjennomføringen av arrangementet kan destinasjons

helhetlig i forhold til destinasjonens styrker.

selskapet også innta en sentral rolle. Selv om det er arrangøren som har ansvaret for gjennomføringen, kan

Helt konkret kan vi se for oss at destinasjonsselskapet

destinasjonsselskapene fungere som katalysatorer for å

kan initiere og delta i følgende type aktiviteter i forbin

hente ut mest mulig positive effekter av arrangementet.

delse med gjennomføringen av et arrangement:

For å få en slik posisjon er det en klar fordel at det ligger en stategi i bunn og at samarbeidsstrukturene mellom destinasjonsselskapet og involverte aktører, som vi har omtalt i tidligere kapitler, er på plass.

1. Media-, informasjons- og vertskapstjenester Ofte vil arrangementer tiltrekke seg nasjonal og interna sjonal presse som oppholder seg i byen i tiden før, under og etter arrangementet. Noe av denne tiden er ”dødtid”

Foto: Kjersti Solberg Monsen/www.visitnorway.com

Utvikling og gjennomføring av arrangementer

som destinasjonsselskapet med fordel kan bidra til å fylle.

arrangøren i kontakten med interessenter og underle

Dette kan gjøres ved å tilby pressen aktiviteter og opple

verandører. En viktig rolle for destinasjonsselskapet er

velser utover det som skjer på arrangementet. Målet er at

å sikre videreføring av arrangementskompetanse. For å

slike tilbud skal synliggjøre kvalitetene ved byen og føre

kunne ivareta en slik rolle et det viktig at de tar en aktiv

til en bredere mediedekning enn det som følger av selve

rolle i gjennomføringen av arrangementet.

arrangementet. 4.1.2 Nyutvikling av arrangementer Dette arbeidet kan målrettes mot ønskelige land og

Destinasjonsselskapenes rolle i forhold til planlegging av

markeder. I praksis kan det dreie seg om å tilby journalis

nye, egenutviklede arrangementer vil i stor grad handle

tene som kommer en ”bypakke” der for eksempel billetter

om motivering av vertskap. Per i dag er det liten tradisjon

til kollektivtrafikk, museer og andre attraksjoner, samt

at destinasjonsselskapene aktivt går inn for å identifisere

egne arrangementer inngår.

mulige arrangementsideer og motivere mulige arrangø rer til å gå videre med ideen. En mer naturlig rolle vil være

2. Synliggjøre destinasjonens kvaliteter for besøkende til arrangementet Når arrangementet er i gang og byen fylles av besøkende, har destinasjonsselskapene en viktig rolle i å formidle informasjon om byens tilbud, både når det gjelder paral lelle arrangementer, underholdning, natur- og kulturat traksjoner, overnattingsmuligheter, kollektivtilbud med mer. At de besøkende får en god totalopplevelse av byen har stor betydning for om de tilreisende ønsker å komme

at destinasjonsselskapet på henvendelse fra potensielle arrangører kan motivere disse til å gå videre med ideen. Dette kan de gjøre ved å inneha spesialkompetanse om hva som kreves av prosesser og infrastruktur for å gjen nomføre ulike typer arrangementer. Dette er en rolle som vil være mer aktuell jo mer erfaring destinasjonsselskapet har opparbeidet seg ved å være in volvert i gjennomføringen av ulike typer arrangementer.

tilbake til byen ved en senere anledning. 4.2 Rullerende kultur- og idrettsarrangement Fysisk turistinformasjonskontor, nedlastbare applikasjo

Rullerende arrangementer skiller seg fra egenutviklede

ner for destinasjonen, transport og overnatting kan være

ved at det er konkurranse om å få dem, og at det er

aktuelle områder som destinasjonsselskapet ivaretar for

vertsbyen som sammen med arrangør vil stå ansvarlig for

å øke kvaliteten på oppholdet og å markedsføre regionen

søknadsprosessen. Slike budprosesser er både arbeids

som reisemål. Et aktivt samarbeid med flyselskaper, tog,

krevende og krever også finansiering. For å komme i

buss og båtselskaper vil også være viktig for å skape en

betraktning som vert for de fleste internasjonale arran

god totalopplevelse av aktuelle arrangement.

gementer må det investeres i et skriftlig bud, som både innfrir kravspesifikasjonene og som optimalt understøt

3. Bidra til billettsalg ved pakkeløsninger Parallelt med arrangørenes salg av billetter, kan destina sjonsselskapene tilby ”arrangementspakker” der trans port, overnatting og billett til arrangementet inngår. Dette kan gjøres tilgjengelig på destinasjonsselskapets hjemmesider og ved en mer målrettet markedsføring mot prioriterte markeder. Slike pakkeløsninger bidrar til å synliggjøre arrangemen tet ute, og gir gevinster i form av hotellbelegg og aktivitet i reiselivsnæringen på destinasjonen. 4. Destinasjonskontorene som knutepunkt for arrangementer

ter prosessen frem til en avgjørelse. Rollen destinasjonsselskapene kan ha ved slike arrange menter vil dels overlappe med egenutviklede arrange menter som vi har beskrevet over. I tillegg er det forhold som vil være spesielle, herunder gjennomføring av søknadsprosesser. 4.2.1 Vunnede Er arrangementet allerede vunnet, handler det i praksis om at destinasjonsselskapet posisjonerer seg sentralt i forhold til gjennomføringen, og på samme måte som for egenutviklede arrangementer synliggjør at de tilfører merverdi til arrangementet.

Gitt at destinasjonsselskapet har etablert et nettverk

Ofte vil rullerende kultur- og idrettsarrangementer være

kan det også være naturlig at selskapet bistår og hjelper

mer komplekse og være mer internasjonalt innrettet enn

Hvitebok for arrangementsturisme

egenutviklede. I tillegg er det ofte et internasjonalt for

Eksempel fra Stavanger

bund å forholde seg til som er med på å sette rammene for arrangementet. 4.2.2 Potensielle arrangementer Under vil vi beskrive de ulike fasene i søknadsprosessen. Destinasjonsselskapene vil ikke nødvendigvis være invol vert i hele denne prosessen, men det er like fullt viktig for dem å kjenne til hva slike søknadsprosesser innebærer, blant annet for å identifisere på hvilke steg i prosessen de kan bidra til å gjøre søknaden sterkere. Destinasjonsselskapene skal primært ivareta reiselivsdi mensjonen i forbindelse med arrangementene. I tillegg har de en rolle i å vurdere det aktuelle arrangementet opp mot en eventuell omforent strategi for arrangementstu risme som de har vært med å utvikle. I forbindelse med beslutningen om å søke eller ikke, vil destinasjonsselska pet sammen med andre lokale aktører representere en kompetanse og kontinuitet i arbeidet som på sikt vil føre til en mer strømlinjeformet og effektiv prosess når det gjelder søknadsprosesser, planlegging og gjennomføring av arrangementer. Presentasjonsmateriell og tilrettelegging av møter/

Region Stavanger har de siste årene hatt en fokusert

visning vil være en viktig del av arbeidet for det lokale

satsing på å få flere sportsarrangementer til Stavanger.

destinasjonsselskapet i samarbeid med teknisk arrangør.

Denne satsingen er lagt inn under kongressavdelingen i

En viktig forutsetning for å lykkes med å tiltrekke seg

destinasjonsselskapet siden det er mange likhetstrekk

internasjonale arrangementer er at særforbundene innen

når det gjelder kartlegging og innsalg. Det siste store

idrett og kultur er aktive og synlige i internasjonale fora.

prosjekt var utarbeidelse av søknad om EM i håndball i

I mange tilfeller vil det være hensiktsmessig at destina

2015. Viktige elementer i denne satsingen har vært:

sjonsselskapene ledsager den norske arrangøren ved

• Sørge for synlighet i regionale medier for å formidle

presentasjonen av tilbudet. Destinasjonsselskapene kan

økonomiske ringvirkninger av arrangementer og

tilføre merverdi ved at de er profesjonelle på markeds

hva slike arrangementer betyr i markedsføringen

føring av destinasjonen og således kan få frem et helhet

av regionen i en langsiktig kontekst også når det

lig bilde av vertsbyen som kan bidra til å gjøre søknaden mer interessant i en internasjonal sammenheng. Flere av

gjelder boforhold, arbeid og opplevelser. • Delta på nettverkssamlinger for regionalt næringsliv

destinasjonsselskapene har vært med på denne proses

(ikke bare reiseliv) for å informere om hva desti-

sen i forbindelse med store arrangementer som Tall

nasjonsselskapet kan bidra med (støtteapparat

Ships Race, Melodi Grand Prix, Bislett Games, Europeisk

ifm med søknad , markedsføring , presentasjoner

kulturby, VM i Sandvolleyball, VM på Ski osv.

med mer) • Sammen med forbund (lokalt og nasjonalt), ta

Identifisering av aktuelle arrangementer må også ses i

initiativ til møter med kommune og fylke på et tidlig

sammenheng med opprettelsen av et nasjonalt res

stadium i søknadsprosessen.

surssenter for arrangementsturisme som også vil ha en sentral rolle i en tidlig fase av søknadsprosessen. Vi kom

I sitt arbeid med å få flere sportsarrangementer til Sta

mer tilbake til en nærmere beskrivelse av samarbeidet

vanger har destinasjonsselskapet bidratt med sin kom

mellom destinasjonsselskapet og det nasjonale ressurs

petanse gjennom hele søknadsprosessen. Mer spesifikt

senteret i et senere kapittel.

opererer de med fire faser som har følgende fokus:

Utvikling og gjennomføring av arrangementer

I den første fasen, den såkalte pre-fasen, handler det om

vil ha betydning for arrangementet. En mulig utgang av

å undersøke hvorvidt det er grunnlag for å gå videre med

forstudiet kan være at ikke alle nødvendige forutsetnin

søknadsprosessen og involvere relevante aktører. Her

ger for å ta på seg et slikt arrangement er på plass og at

studeres kravspesifikasjonen opp mot økonomiske for

man derfor ser behov for å jobbe videre med å få dette

hold og infrastruktur. Dersom konklusjonen er at dette er

på plass før man går videre med søknad om det aktuelle,

mulig å få til startes fase to som handler om å involvere

eller liknede, arrangement. Et grundig forarbeid er altså

kommune og sponsorer for å se om det er mulig å få på

av stor betydning for å øke vinnersjansene dersom man

plass en bærekraftig finansieringsmodell. Dersom det

bestemmer seg for å søke.

tas en politisk beslutning om å søke startes fase tre der søknaden utarbeides, trykkes og sendes. I den siste fasen

Forprosjektet vil typisk gjennomføres i fem faser:

handler det om markedsføring og posisjonere søknaden

1. Planlegging

på en best mulig måte i forhold til beslutningstakere.

2. Datainnsamling 3. Analyse

Mer om søknadsprosesser

4. Rapport

En forutsetning for at det skal igangsettes en søknads prosess om et arrangement er at det foreligger et lokalt

Datainnsamlingen skal gi en oversikt over tilgjengelig og

initiativ der både sentrale kultur- eller idrettsaktører og

sentral dokumentasjon, samt ressurspersoner som vil

kommunen er enige om å sette i gang en søkeprosess.

kunne bidra med informasjon til prosjektet. Mer konkret

I dette ligger det også at disse partene er villige til å

betyr dette å etablere en oversikt over kapasitet i dag,

sette ressurser inn i planleggingen og gjennomføringen,

planlagt og mulig kapasitet innen f. eks overnatting og

eksempelvis bruke tid på å sitte i en styringsgruppe og ta

transport og oversikt over krav og behov. Om mulig er

et lederskap for prosessen.

det også hensiktsmessig å tallfeste kostnader knyttet til investering og drift.

Dette er et kritisk punkt som i dag i stor grad avhenger av lokale ildsjeler som har internasjonale nettverk innen

I analysefasen vil informasjonen gjennomgås og vurderes

sin idrett og som på eget initiativ legger inn mye arbeid

mot krav og behov for å se på hvilke gap som er gjelden

i å selge inn arrangementet overfor kommune og andre

de, hvordan de skal/kan lukkes og med hvilken usikkerhet

lokale aktører som må trekkes inn i søknadsprosessen.

som er forbundet med temaet. En viktig del av denne

Dette illustrerer at for denne type arrangementer er

fasen er også å etablere en oversikt over temaer der data

verdien av et etablert nettverk i vertsbyen, der relevante

ikke eksisterer eller er meget usikre.

aktører kjenner hverandre og har en relasjon, om mulig enda større enn for egenutviklede arrangementer. Eksis

Det er ulike dimensjoner som innvirker på beslutningen

tensen av et etablert nettverk vil frigjøre ressurser ved at

om å søke et arrangement og hvert enkelt av disse må

det allerede fra dag èn eksisterer et profesjonelt apparat

gjennomgås og inngå i en samlet vurdering av om det vil

som er med i beslutningen om oppstart og kan se dette i

være hensiktsmessig å gå videre i søknadsprosessen.

relasjon til byens strategi, eksisterende infrastruktur og kapasitet og i forhold til andre planlagte og gjennom førte arrangementer. Dersom slike prosesser blir ad-hoc basert, er faren stor for at det går uforholdsmessig mye ressurser med til å mobilisere og engasjere sentrale in teressegrupper som politisk ledelse, næringsliv/sponsor, sikkerhet og infrastruktur. I praksis vil man typisk sette i gang en forstudie som gir eierne et beslutningsgrunnlag for om man ønsker å gå videre med søknadsprosessen eller om det ikke er hen siktsmessig å søke. Beslutningsgrunnlaget må gi tilfreds stillende informasjon om kjente og ukjente forhold som

Hvitebok for arrangementsturisme

Steg i en eventuell søknadsprosess: 1. Identifisere krav

8. Arenaer

Foreta en grundig gjennomgang av kravene det interna

Vurdere tekniske krav til arenaer i forhold til eksisterende

sjonale forbundet setter til arrangør.

infrastruktur, og ved behov etablere mulige finansie ringsmodeller og tidsplaner for nybygg. Planer for etter

2. Innhente erfaringer fra tidligere arrangement Samle og sammenstille dokumentasjon fra tidligere arrangement.

bruk inngår også her. 9. Arrangement Arrangementstekniske forhold, utover arenaer, tilrette

3. Juridiske spørsmål Gjøre en vurdering av hvilke juridiske forhold som vil ha betydning og som vil kreve forpliktelser eller konse kvenser for byen og/eller arrangøren. Dette kan gjelde

legging for media og VIP/sponsorer, tilgrensende arrange menter (kultur, idrett og underholdningstilbud). Behov for innleid kapasitet.

opphavsrett og forholdet til internasjonalt forbund, samt

10. Sikkerhet

markeds- og medierettigheter.

Vurdere behovet for sikkerhet og kostnader knyttet til dette for gjennomføring av arrangementet. Bruk av politi

4. Økonomi Utarbeide et troverdig budsjett for arrangementet, med

vs. vektere.

tilhørende dokumentasjon av alle kostnads- og inntekts

11. Mediestrategi

forhold, samt usikkerhetsberegninger.

En lokal mediestrategi med informasjonsmøter med klubber/organisasjoner, medieoppslag og lokal disku

5. Samfunn Gjøre en vurdering av de økonomiske effektene ved å påta seg arrangementet. En sentral del av dette vil være vurderinger knyttet til bærekraft; miljømessig, sosialt og økonomisk, samt å forstå den merverdi de ressursene

sjon vil være en viktig del av markedsføringsarbeidet under søknadsprosessen. Det nasjonale mediebildet og opinionen vil også kunne påvirke beslutningstakerne internasjonalt.

som brukes til dette vil generere for samfunnet sammen

12. Konsept

liknet med alternativet om å ikke påta seg arrangemen

Finne x-faktoren som kan øke vinnersjansen, for eksem

tet. Etterbruk av investeringer er sentralt ifht. nytteverdi.

pel sterk miljøprofil. Å formidle at større idretts- og

Dette er tett knyttet opp til område 4.

kulturarrangement er et viktig nasjonalt anliggende er spesielt viktig i konkurransen mot alternative søkerland.

6. Overnatting Etablere oversikt over eksisterende, planlagte og mulige overnattingstilbud for ulike grupper besøkende, katego risert mht. avstand til stadion/knutepunkt og standard.

Ambassadører og talsmenn som støtter søknaden må derfor i noen tilfeller løftes opp på høyeste politiske nivå selv om det er enkeltbyer som søker om de aktuelle ar rangementene.

Behov for nyutvikling og midlertidige løsninger. 7. Transport Etablere oversikt over dagens mulige kapasitet, evt. plan lagt kapasitetsutvidelse gitt det som kan forventes av til strømming av publikum og aktive til destinasjonen. Tra fikkhåndtering, reiseavstander og reisetider, samarbeid mellom teknisk arrangør, politi og samferdselsmyndig heter er sentralt. Foto: Susan Fraser/www.visitnorway.com

Utvikling og gjennomføring av arrangementer

Om søknadsprosessen Prosessen med å søke et arrangement går i ulike faser som kan være både arbeidsintensive og krevende. Derfor er det viktig at prosessen hele tiden bygger på en definert vilje til å fortsette. Dette innebærer: • Lokal vilje til å bruke tid og penger på søkeprosessen og gjennomføringsfasen. Viljen må finnes både hos de private og offentlige aktører og må til slutt kunne bekreftes i partnerskap, forpliktende avtaler, reguleringsplaner etc. I dette ligger også viljen til å ta lederskap for en slik prosess, en vesentlig suksessfaktor for å lykkes • At man får med de ”riktige” personene, særlig de med langsiktig forankring til destinasjonen, både næringsmessig, politisk og kunnskapsmessig

Foto: Sónia Arrepia Photography/www.visitnorway.com

• Ressurser til å hente inn og oppdatere tilstrekkelig markedskunnskap og annen relevant informasjon om trender og utviklingstrekk • I forlengelsen av dette må man ha en god organisering av søkeprosessene og en klar rolle- og ansvarsdeling mellom aktørene. Prosessene må skreddersys for hvert enkelt aktuelle kultur- og idrettsarrangement Besluttes det at man ønsker å gå videre med søknads

ett av flere forhold som gjorde at Frankrike ble tildelt EMarrangementet i 2016. Høy stemning og god atmosfære er en balansegang som i stor grad påvirkes av vertskaps rollen og måten vertsbyens sikkerhetsfolk håndterer lover og regler. Utdanning av verter og vakter i samarbeid med politi er en kritisk suksessfaktor for å utvikle gode arrangementer.

prosessen er det naturlig å organisere den neste fasen som et prosjekt med en prosjektansvarlig, en prosjekt

Andre eksempler om betydningen av politiske ledere

leder og en styringsgruppe. Sentrale aktører i det lokale

som pådrivere

nettverket, herunder destinasjonsselskapet, bør inngå i

Da London fikk tildelt OL i 2012, ble mye av æren gitt

styringsgruppen. Dette er viktig for å sikre kontinuiteten

til statsminister Tony Blair, som var til stede på IOK-

og beholde verdifull kompetanse som opparbeides gjen

kongressen i Singapore og støttet sitt lands kandidatur

nom søknadsprosesser til ulike typer arrangementer.

til fulle.

På et overordnet nivå handler søknadsprosessen om å gå

Flere høytstående politikere har fulgt i samme spor som

grundig og systematisk inn i nevnte elleve områder og på

Tony Blair for å vise sin støtte til store sportsarrangement

et minimumsnivå svare ut kravspesifikasjonen. I tillegg

i landet sitt USAs president Barack Obama reiste høsten

handler det om å få søknaden til å skille seg ut i positiv

2009 til København for å støtte Chicagos søknad om å ar

forstand, noe som krever aktivt engasjement fra alle de

rangere sommer-OL i 2016. Andre celebriteter som reiste

sentrale aktørene på destinasjonen.

til København for å støtte sine respektive lands søkerbyer var blant andre Spanias kong Juan Carlos og Brasils pre

Eksempel fra Italia

sident Luiz Inacio Lula da Silva. Det var for øvrig Brasil og

I Italia ble trafikkforholdene i forbindelse med Champions

Rio de Janeiro som trakk det lengste strået.

League finalen i fotball ved The Stadio Olimpico i Roma i 2009 spesielt overvåket av UEFA i forbindelse med tildeling av EM i fotball 2016. Italia har hatt noe svak score på transport/logistikk under tidligere arrange menter. Italia kunne styrke sitt kandidatur dersom man kunne dokumentere at trafikkforholdene var bedret. UEFA-delegatene ble ikke overbevist, og dette var trolig

Hvitebok for arrangementsturisme

5 Evaluering Et hvert arrangement bør evalueres i etterkant slik at mulige forbedringspotensial i gjennomføring og opplegg kan identifiseres. Dette er dels påkrevd av styret, sponsorer og andre samarbeidsparter, men er like viktig i forhold til å beholde og utvikle arrange mentskompetansen på destinasjonen. Tilbake meldingen fra destinasjonsselskapene er at per i dag er denne type dokumentasjon lite tilgjengelig som følge av at mange arrangementer gjennomføres av en egen prosjektorganisasjon som ikke nødvendigvis har tilknytning til destinasjonsselskapene. Det ligger altså et potensial i å dele og tilgjengelig gjøre denne type dokumentasjon. På den enkelte destinasjon vil det uavhengig av type arrangement være læringspunkter å hente, da det i stor grad vil være de samme aktørene som er involvert i arrangementet. 5.1 Innholdet i en evaluering/sluttrapport

I forbindelse med evalueringen vil det bli samlet inn data

Det er mange måter å gjennomføre en evaluering på.

som kan synliggjøre effekten av arrangementet. Dersom

I mange tilfeller vil det likevel være prosjektorganisasjo

hvert arrangement har en egen måte å beregne denne

nen som utfører evalueringen, da ofte kalt en sluttrap

type effekter, vil det minske verdien destinasjonen har av

port. Ulempen ved å gjøre det på denne måten er at

denne type rapporter med tanke på strategisk utvikling.

evaluator ikke har en nøytral rolle og dermed kan farges

Vi mener derfor det vil være mye å hente på at desti

av denne rollen. Dette kan løses ved at evalueringen ut

nasjonsselskapene også får en rolle i forbindelse med

føres av andre enn de som har stått for gjennomføringen

evaluering av arrangementer. Det viktigste er kanskje

av arrangementet.

å være en pådriver for at det utføres evalueringer etter gjennomførte arrangementer, og i neste omgang jobbe

Eksempel på en evalueringsstruktur kan være:

for at disse skal bli mest mulig enhetlige, slik at de er nyt tige i destinasjonsselskapets videre arbeid med arrange

1. Innledning og bakgrunn 2. Organisasjon 3. Økonomi 4. Sponsorer og samarbeidspartnere 5. Informasjon, presse og dokumentasjon 6. Opp og nedrigg 7. Gjennomføring 8. Frivillige 9. Publikum 10. Sikkerhet 11. Trafikk 12. Miljø

mentsturisme.

Samarbeid med nasjonalt ressurssenter

6 Samarbeid med nasjonalt ressurssenter Dette dokumentet har primært hatt fokus på hvordan destinasjonsselskapene kan bidra til en økt satsing på arrangementsturisme. En kartlegging av nåsituasjonen, en klar strategi og samarbeid med relevante aktører på lokalt nivå er viktige elementer for at byene/destinasjonene skal lykkes med dette. Vår tilnærming til å få flere arrangementer til Norge bygger imidlertid på ytterligere en ressurs som på nasjonalt nivå kan løfte dette arbeidet videre. Et nasjonalt ressurssenter for arrangementsturisme skal hjelpe byene/destinasjonene med å identifisere arrangementer de kan søke på. I praksis innebærer det at assistanse fra ressurssenteret vil være mest aktuelt for internasjonale, rullerende arrangementer som befinner seg i midtre (eller øverste) del av arrangementspyramiden. For at det nasjonale ressurssenteret skal lykkes med sitt mål må grunnarbeidet på lokalt nivå som dette doku mentet handler om være på plass. Da vil ressurssenteret kunne gjøre destinasjonene mindre avhengig av ”lokale ildsjeler” innen idrett og kultur som er initiativtakere til arrangementer. Basert på byenes egne kartlegginger og strategier, vil ressurssenteret gjennom sitt nettverk kunne identifisere arrangementer byene har gode forut setninger til å kunne søke på. Vi legger altså opp til en helhetlig strategi som baserer seg på en kombinert ”top-down” og ”bottom-up” tilnærming. Det nasjonale ressurssenteret skal være et kompetanseorgan som skal identifisere aktuelle arrangementer for byene. I forkant og parallelt skal byene gjøre sin del av jobben med utgangspunkt i egne forutsetninger og ambisjoner. Gitt at arbeidet prioriteres ved at det legges inn ressurser både lokalt og nasjonalt, mener vi denne modellen vil kunne føre arbeidet med arrangementsturisme til et høyere nivå, samtidig som det tas hensyn til de ulike forutsetnin gene de ulike destinasjonene har for å være med på en slik satsing.

Foto: Susan Fraser/www.visitnorway.com

Hvitebok for arrangementsturisme

Nasjonalt ressurssenter

Forretningsplan

Mål:

Top-down

Flere sports- og kulturarrangementer til Norge

Mål:

Bottom-up

Lokal strategi Destinasjonsselskaper

Figur 6-1 En helhetlig satsing på å få flere sports- og kulturar rangementer til Norge

Foruten et felles mål om flere sports- og kulturarrange menter til Norge vil destinasjonsselskapet og det nasjo nale ressurssenteret ha flere kontaktpunkter gjennom ulike faser av planlegging og gjennomføring av arrangementer. Når det gjelder evaluering kan destinasjonsselskapets rolle være å samle og videreformidle arrangementsevalu eringene til det nasjonale ressurssenteret. Senteret vil da kunne bruke denne inputen som et kunnskapsgrunnlag når det skal identifisere potensielle arrangementer for byene. I tillegg vil ressurssenteret være en ressurs for byene når det gjelder evalueringsopplegg.

Samarbeid med nasjonalt ressurssenter

6.1 Beregningsmodell for lokaløkonomiske effekter av kultur- og idrettsarrangementer

Nasjonalt ressurssenter

Forretningsplan

Mål:

Top-down

Flere sports- og kulturarrangementer til Norge

Mål:

Økonomisk beregningsmodell

Bottom-up

Lokal strategi + start-kit Destinasjonsselskaper

For å motivere arrangører, byer og regioner til å satse på

Modellen skiller mellom direkte og indirekte effekter.

arrangementsturisme er det viktig å etablere kunnskap

Direkte effekter er summen av arrangørens og publikum/

og forståelse for hvilken betydning slike arrangementer

deltakernes kjøp av varer og tjenester. Indirekte effekter

har for byenes og regionenes utvikling. Beregnings

er summen av alle ringvirkningene av arrangementet.

modellen for lokaløkonomiske effekter av kultur- og idrettsarrangementer er et viktig verktøy for å kartlegge

6.1.1 Forutsetninger og avgrensninger

disse effektene. Arrangementer gir økonomiske effekter

• Ledig kapasitet i økonomien

for byen som følge av økt etterspørsel etter varer og

• Modellen anbefales avgrenset til små og mellom-

tjenester. Per i dag er det i Norge lite systematisk kunnskap om hvor store disse effektene er. Samtidig er det en kjens gjerning at effektene vil variere mellom byene. Dette skyldes blant annet at det lokale næringslivets evne til å tilby varer og tjenester i forbindelse med kultur- og idrettsarrangementer vil variere mellom byene. Hvis varer og tjenester må ”importeres” til byen og regionen vil de økonomiske effektene bli mindre enn hvis varer og

store arrangementer • Besøkende fra vertsbyen/regionen inngår ikke beregningene • Arrangementets utgifter er lik kostnader fra regnskapet eller budsjettet til arrangementet • Alle inntekter og kostnader genereres arrangementsåret • Modellen beregner kun kvantifiserbare prissatte effekter.

tjenester kan anskaffes lokalt i byen og regionen. Ut fra dette er det viktig å ha god kjennskap til næringslivets

Modellen vil være tilgjengelig for bruk gjennom Nasjonalt

struktur i de enkelte byene for å kunne beregne de øko

Ressurssenter ved Norway Conventionbureau: http://

nomiske effektene

www.norwayconventionbureau.no/

7 Litteraturliste

Aniara 2009, ”Kartlegging av potensialet for satsing på arrangementsturisme” Nordic Innovation Centre 2006,”In Search of the Experience Economy” Sports Business Group 2009, “Sports Tourism: Strategies for Successful Development” Nærings- og handelsdepartementet, 2007 og 2009, “Verdifulle opplevelser. Nasjonal stra tegi for reiselivsnæringen” og ”Verdifulle opplevelser. Statusrapport – Nasjonal strategi for reiselivsnæringen” Göteborg & co, Verksamhetsberättelse 2009 Sport Event Denmark, Årsberetning 2009 Event Scotland, 2009,”Scotland, The Perfect Stage, A Strategy for the Events Industry in Scotland 2009-2020 Innovasjon Norge 2009, Hvitebok for reisemålsutvikling

Foto: Amund Ostbye, Ă&#x2DC;yafestivalen

Hvitebok for arrangementsÂturisme

Innovasjon Norge Postboks 448 Sentrum, 0104 Oslo Telefon 22 00 25 00 Faks 22 00 25 01

Akersgata 13, Oslo post@innovasjonnorge.no

innovasjonnorge.no/reiseliv