Modelo De Indicadores De Sostenibilidad, Eficiencia Y Transparencia: Para Universidades en México

COMITÉ EDITORIAL COMITÉ DE EDITORIAL Raúl Sánchez Padilla Dr. Ingeniería Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniería Aplicada Presidente Comité Editorial Judith Ceja Hernández Ing. Industrial.

Gerente de Gestión 3R's de México Vicepresidenta Comité Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br. Francisco J. Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniería Industrial Universitat Politécnica de Catalunya – FUNIBER Director Sede México Fundación Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andalucía Antonio Olguín Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Oscar Alberto Galindo Ríos Mtro. en Ingeniería Mecánica Eléctrica Secretario de la Asociación Mexicana de Energía Eólica Amalia Vahí Serrano Dra. en Geografía e Historia Universidad Internacional de Andalucía Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Bérriz Valle Dr. en Sociología Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadanía Ambiental Global

Manuel Arellano Castañeda Lic. en Informática Gerente Tecnologías de Información y Comunicación 3r's de México Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicóloga en Constelaciones Familiares Dirección de Orientación Educativa Manuel Herrerías Rul Dr. en Derecho Herrerías y Asociados Raúl Vargas Ph.D. Mechanical Engineering College Of Engineering And Computer Science Florida Atlantic University Mtra. Lorena Casanova Pérez Manejo Sustentable de Recursos Naturales Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense.

Hidalgo, México Mtro. Sérvulo Anzola Rojas Director de Liderazgo Emprendedor División de Administración y Finanzas Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey.

Monterrey, México María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio-Sanitaria Especialista en Análisis socio-económico de la situación de las personas con discapacidad.

Universidad de Castilla-La Mancha, España.

Red RIDES Red INERTE

Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa.

Universidad de Castilla-La Mancha, España Red RIDES Red INERTE

COMITÉ DE ARBITRAJE INTERNACIONAL David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andalucía Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br., Alemania Delia Martínez Vázquez Maestra Psicologa en Desarrollo Humano y Acompañamiento de Grupos.

Universidad de Valencia Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental.

Centro Universitario Hispano Mexicano Bill Hanson Dr. Ingeniería en Ciencias National Center for Enviromental Innovation.

US Enviromental Protection Agency Ph.D. María M. Larrondo-Petrie Directora Ejecutiva del Latin American And Caribbean Consortium Of Engineering Institutions "LACCEI" María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio-Sanitaria Especialista en Análisis socio-económico de la situación de las personas con discapacidad.

Universidad de Castilla-La Mancha, España.

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“MISET”, MODELO DE INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD, EFICIENCIA Y TRANSPARENCIA: PARA EVALUACION DE UNIVERSIDADES EN MÉXICO 1

Dr. Martínez Ponce de León Jesús G. email: mponce.2504@gmail.com, 2 Mtro. López González Juan email: jlopezg.52@gmail.com 3 Mtro. Ortiz García Juan J. email: ortizgarciajuanjose258@gmail.com 1 Mtro. Muñoz Aceves César E. email: mtro_cmunoz@hotmail.com 1 Departamento de mecánica Eléctrica. 2 Departamento de Industrial. 3 Departamento de Matemáticas. Universidad de Guadalajara. México

RESÚMEN La necesidad de realizar diversas mediciones, análisis y evaluaciones a las Instituciones de Educación Superior (IES), en especial a los Mandos de Gobierno de diversos niveles, nace de varias razones, el interés es, principalmente, proveer información a la triada universitaria (Alumnos – Docentes – Administradores) sobre las responsabilidades, compromisos y servicios que las IES deben cumplir.

Por cuestiones de “errores metodológicos u olvidos involuntarios”, los instrumentos de evaluación y análisis que actualmente se aplican en las IES, van directamente orientados a ejercerse en los Alumnos y los Docentes, excluyéndose cotidianamente a los Mandos de Gobierno de dichas IES, por lo que sus responsabilidades o irresponsabilidades en el cumplimiento de acciones, no se ven reflejadas en los ejercicios de medición aplicados.

El porcentaje real de cumplimiento y eficiencia en la multiplicidad de tareas y responsabilidades de los Mandos de Gobierno de las IES, no se mide, ni se refleja en indicador alguno, al menos en indicadores públicos o de acceso abierto. En este trabajo, se proponen indicadores específicos, construidos con fines de medir los niveles de eficiencia, compromiso, pertinencia y calidad del funcionamiento de los Mandos de Gobierno universitarios.

Palabras clave: Análisis, Evaluación, Comunidad Universitaria, Transparencia, Ética ABSTRACT The necessity to carry out diverse measurements, analysis and evaluations to the Institutions of Superior Education (IES), especially to Government's Controls, he/she is born of several reasons, the interest is, mainly, to provide information to the university (Students-Educational-Administrators) triad about the responsibilities, commitments and services that IES should complete.

For questions of methodological "errors or involuntary" forgetfulness, the evaluation instruments and analysis that at the moment are applied in IES, they go directly guided to be exercised in the Students and the Educational ones, being excluded daily to the Controls of Government of this IES, for that that their responsibilities or irresponsibility’s in the execution of actions, they are not reflected in the applied measurement exercises.

The real percentage of execution and efficiency in the multiplicity of tasks and responsibilities of the Controls of Government of IES, are not measured, neither is reflected in indicator some, at least in public indicators or of open access. In this work, they intend specific indicators, built with ends of measuring the levels of efficiency, commitment, relevancy and quality of the operation of Government's university students Controls.

Key words: Analisys, Evaluation, University Comunity, Transparency, Ethics

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INTRODUCCIÓN Las formas en que las Instituciones de Educación Superior (IES) utilizan los instrumentos de análisis y evaluación al desempeño de sus actividades, es variable y depende de los lineamientos de las propias IES. La aplicación de encuestas de opinión entre el alumnado, se ha convertido, debido a su facilidad de aplicación, en el instrumento más empleado en los ejercicios de análisis y evaluación, sin embargo dichas encuestas han provocado un creciente rechazo por parte de la sección docente de las universidades, los que en general tienen la opinión de que las encuestas de opinión entre alumnos, no son un instrumento adecuado para evaluar el trabajo docente.

Desde los años 70’s, tanto en EUA como en México (Hermann Remaners, Universidad de Purdeu, 1970), se fue extendiendo la aplicación de encuestas de opinión como instrumento de evaluación y análisis universitario, siendo cada vez más cuestionado en su eficiencia, objetividad y transparencia. No obstante haber surgido una creciente opuesta a la aplicación de dicho instrumento, las encuestas de opinión, siguen siendo el instrumento más aplicado en este campo (Seldion, 1985 – 1993), alcanzando valores de 67.5% en 1983 y hasta valores de 85.7% para 1993.

Otro importante cuestionamiento a las encuestas de opinión, es que sólo son aplicadas a un sector de la comunidad universitaria, excluyendo en forma intencional y sesgada, su aplicación en los sectores del alumnado y el sector de la administración. Esta práctica tradicional, supone de hecho, que la comunidad universitaria sólo se compone de los docentes (quienes son evaluados) y los alumnos (quienes evalúan), y deja en un muy “conveniente olvido” a todo el sector administrativo, destacándose los Mandos de Gobierno, comprometiendo la confiabilidad, validez y transparencia del ejercicio de análisis y evaluación.

Las comunidades universitarias, a pesar de lo que algunos puedan pretender, se componen de una triada: Alumnos – Docentes – Administradores. La omisión del análisis u evaluación de cualquiera de uno de ellos, dará resultados equívocos y tendenciosos, en donde se pretende establecer que las responsabilidades del actuar universitario sólo depende de los sectores evaluados y analizados, en este caso, de los docentes y alumnos, excluyendo de toda responsabilidad a los administradores y Mandos de Gobiernos universitarios.

Es pues importante, realizar propuestas en donde los ejercicios de análisis y evaluación de las IES, contemplen instrumentos en donde se implique un universo de análisis que incluya a la triada universitaria básica; Alumnos – Docentes – Administradores (incluidos Mandos de Gobierno), para poder así, tener componentes que definan el actuar por sector y el actuar global universitario., para establecer niveles de calidad válidos y confiables, cumpliendo con un principio elemental………”la calidad incluye el involucramiento de todos los actores, principiando por los Mandos de Gobierno, sin esto, todo es un simple ejercicio de entretenimiento o distracción, sin mayor sentido”…….

DESARROLLO La Universidad, sin importar su propio extracto, es decir, su calidad de Pública o Privada, más aún la primera, tiene como función primordial el servir como “Agente de Cambio Social” y por lo tanto, debe ser la primera Institución en actuar proponer y en encabezar propuestas concretas, novedosas y viables, que promuevan y potencien las posibilidades de alcanzar el desarrollo sostenible comunitario, es decir, un desarrollo más justo y www.auge21.net

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armónico en lo social, ambiental y económico, los tres ejes primarios para la continua evolución humana.

Sin embargo, al realizar un análisis y evaluación a las Instituciones de Educación Superior (IES), en el ánimo de orientarlas a los más altos niveles de sostenibilidad, compromiso, pertinencia y calidad institucional, no debemos limitarnos a trabajar sólo en el nivel curricular, sino que es ineludible, realizar la reevaluación de la actuación global universitaria, lo que en su caso puede significar tomar enfoques desde la modificación y flexibilización de su estructura organizacional y lo que de ello pueda desprenderse. Esta propuesta, sin lugar a dudas, presiona a las Instituciones de Educación Superior a un actuar más congruente, dejando de lado las “actuaciones simuladoras de cercanía y compromiso social” (lo que por desgracia suele presentarse con gran frecuencia).

Evidentemente, el alejamiento de la simulación institucional, trae consecuencias positivas para el grueso de la sociedad, principiando por una transformación en la actuación de las IES, en una real y patente actitud vanguardista, debida y comprometida con la sociedad de la cual emana y a la cual debe catapultar para salir de la problemática en que se encuentra sumida. Además las IES, sobre todo, deben servir como un verdadero vínculo, eficiente y sólido, con los actores y sectores clave de la sociedad en la cual se insertan, sin menos cabo de incrustarse como un miembro más de comunidad global……..”pensar globalmente y actuar localmente…….”, pero en todos los ámbitos y con la premisa de que su propia sociedad es lo fundamental.

Como en la mayoría de las grandes agrupaciones e instituciones, incluidas las universidades, existen “grupos de poder, políticos, de opinión, etc.”, los que de forma tradicional y “casi natural”, crean alianzas internas y externas, interinstitucionales, intra institucionales y extra institucionales, para generar las reglas no escritas que en muchos de los casos, por desgracia, han provocado y siguen provocando una real inmovilidad, obsolescencia, retracción, simulación y complicidad, orientándose a fungir más como freno, que como palanca impulsora de las propias IES y sus comunidades universitarias, desviando por lo tanto, el rumbo verdadero hacia el desarrollo sostenible y su función primaria como “Agente de cambio Social”, tanto de su propia institución, sociedad, región y país, dando como resultado el aislamiento de los contexto internacionales en la búsqueda y propuesta de soluciones reales de las problemáticas actuales.

Ante este panorama y en el afán de ser congruentes con las visiones más actuales y vanguardistas del actuar universitario, llegamos al punto de plantear algunas interrogantes básicas para el análisis y evaluación de las IES: ¿Cómo se puede definir actualmente a la Universidad Pública? ¿Cuál es o debe ser su función primordial? ¿Cuál es el Compromiso Universitario? ¿Qué es la Pertinencia Universitaria? ¿Cuál es la verdadera Institución a que se debe la Universidad o cuál es la Institucionalidad Universitaria?

De estos planteamientos, se desprenden importantes conceptos que deben ser redefinidos para poder realizar ejercicios de análisis y evaluación de las Universidades, tratando de dar respuesta a los cuestionamientos planteados, haciendo propuestas que se aboquen a un contexto más actual en el que se desempeñan las Universidades.

En este punto es conveniente remarcar, que el fin último es tratar de proponer el Marco www.auge21.net

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Teórico para la realización de ejercicios de análisis y evaluación de la IES, intentando definir los parámetros y cualidades de una “universidad que abone al desarrollo sostenible institucional y comunitario, como agente de cambio social y ejemplo positivo ha seguir”.

Universidad Sostenible que contribuya en la mejora de los niveles de vida y que perdure para las sociedades futuras. Así, podemos entender que la verdadera Institución a la cual se debe la Universidad Pública, es o debe ser, la sociedad en la cual se enclava y a la cual habrá de responderle, y no a los grupos de intereses particulares y ajenos a los fines primordiales de la propia universidad.

Partiendo de ésta definición, compromiso y función de las universidades públicas, podemos comenzar desarrollando una serie de análisis y propuestas, principiando con el planteamiento de premisas básicas que desde nuestra perspectiva, constituyen un punto de arranque y en sí, la primera propuesta para el análisis y evaluación del ser y actuar universitario.

Primera Premisa.

1. Los actores primordiales que conforman a las comunidades universitarias, son: Alumnos – Docentes – Administradores (de servicios y Mandos de Gobierno). Esto conforma la triada universitaria que debe ser analizada y evaluada en todas y cada una de sus partes, y no como hasta ahora se ha hecho en la mayoría de los ejercicios que se aplican y auto aplican en las IES, en donde, como ya se ha citado, se excluye voluntaria o involuntariamente a los administradores de los Mandos de Gobierno, sometiendo sólo al análisis y evaluación permanentes al alumnado y a los docentes.

La exclusión del análisis y evaluación sobre los Mandos de Gobierno de las IES, tiene evidentes e inmediatas consecuencias negativas para las propias universidades, en especial para las universidades públicas, comenzando por la simulación de la aplicación y certificación de la calidad universitaria, ya que el concepto básico de calidad universitaria, implica o debería hacerlo, el análisis de todas y cada una de sus partes componentes, lo cual en este escrito hemos denominado “triada universitaria”; Alumnos – Docentes – Administradores (de servicios y Mandos de Gobierno). No debemos soslayar que para los conceptos básicos de calidad, la Administración ó los Administradores (Mandos de Gobierno), son los primeros responsables, la primera parte interesada, comprometida y convencida. Sin la evaluación y análisis de los Mandos de Gobierno, este ejercicio está incompleto y carece de elementos suficientes para la toma de decisiones, en las que curiosamente son los “Mandos de Gobierno” quienes toman las decisiones y aplican las acciones. Para nuestro ver, sin el análisis del total de la “triada universitaria”, esto carece de sentido, es decir; sin la triada……nada.

Segunda Premisa 2. Para el inicio y realización del análisis y evaluación de las IES, se debe, anticipadamente, definir las principales dimensiones del enfoque con el cual se llevará a cabo la tarea encomendada y lógicamente, teniendo siempre presente la relevancia que dicha encomienda conlleva.

En este sentido, debemos partir de las principales dimensiones del enfoque que se proponen a continuación, pero con la ineludible condición de considerar vertientes como los aspectos curriculares, teóricos, metodológicos, costumbres, hábitos, patrimoniales, etc., pero sin desviarnos nunca de que la universidad en sí, tiene su

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razón de ser en la existencia de la diversidad de ser y pensar……del actuar de la triada universitaria.

Una vez acotadas estas dos premisas como punto de arranque, se deben definir las tres dimensiones del análisis y evaluación para las IES. Primera Dimensión  Control del Análisis y Evaluación: en dimensión hace referencia directa a actores y sectores que promueven, desarrollan y utilizan el análisis y la evaluación de la universidad en cuestión. Esto sin lugar a dudas, pondrá una componente de ética y transparencia al ejercicio, validando su aplicación y resultado.

Una sensata sugerencia ó buena práctica, es la de conformar un “Foro Plural Abierto”, que integre propuestas y actuaciones sin cortapisa, y con respeto irrestricto a las múltiples opiniones de toda la comunidad universitaria (la ya citada triada universitaria), sin las acostumbradas simulaciones o ”aplanadoras votantes universitarias”, pero además conformado sólo por actores de la sociedad en general, las ONG’s, del sector Gobierno y el sector productivo.

Segunda Dimensión  Objeto del Análisis y Evaluación: esta dimensión se refiere fundamentalmente a los ámbitos en que habrán de realizarse el análisis y evaluación de la universidad, teniendo en cuenta el ámbito “macro” (nivel global de la IES) y el ámbito “micro” (la triada universitaria: Alumnos – Docentes – Administradores de Servicios y Mandos de Gobierno).

Resulta ineludible en esta dimensión del análisis y evaluación de la IES, se deben plantear explícitamente, los niveles de responsabilidad y participación de cada uno de los actores universitarios; Alumnos- Docentes – Administradores (de servicios y Mandos de Gobierno).

Asimismo, habrán de crearse o proponerse los instrumentos adecuados para analizar y evaluar a cada uno de los tres sectores de la comunidad universitaria. Esta labor deberá desarrollarse por el citado “Foro Plural Abierto”, sin la participación de la triada universitaria, para evitar así, la posible falta de transparencia o cualquier posibilidad de tergiversación o distorsión y falta de confiabilidad del ejercicio y sus resultados.

Todo lo anterior, ni siquiera pretende prohibir o limitar la ejecución de ejercicios de “auto evaluación y análisis” de la propia universidad. Por el contrario, la realización de un “auto análisis y auto evaluación universitarios”, permitiría hacer un contraste de instrumentos, metodologías y resultados del proceso hecho por el “Foro Plural Abierto” y el proceso hecho por la propia universidad. Al final de cuentas, el objetivo último es, que a pesar de la innegable respetabilidad y honorabilidad de las Instituciones de Educación Superior, éstas no pueden ser “Juez y Parte” en el proceso que lleve a cabo el “Foro Plural Abierto”, ya que cuestionaría las componentes de Ética y Transparencia, incrustando un cierto rango de “duda razonable” en la confiabilidad.

Tercera Dimensión  Finalidad del Análisis y Evaluación: esta dimensión del análisis y evaluación, se refiere en forma específica al objetivo, propósito y utilización de dicho análisis y evaluación de la Institución Universitaria.

Con esta base, esta dimensión del análisis y www.auge21.net

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evaluación, se debe por principio de cuentas, orientar a la parte de Organización Institucional, Gestión Sostenible de Recursos (de todo tipo), Desarrollo Sostenible Institucional, Información Patrimonial, Rendición de Cuentas Globales, Área Formativa, Mejora Profesional, Inserción Social de Egresados, Percepción Social de Egresados - Alumnos – Docentes – Mandos de Gobierno, Compromiso Social, Pertinencia y Congruencia……y muchos otros aspectos más.

Es trascendental remarcar que la finalidad del análisis y evaluación de las IES, deberá irse definiendo mediante un proceso de amplia participación, transparente y democrático, pero sobre todo, utilizando un arbitraje externo a la universidad (y a los grupos políticos y de poder que en ella se alojan), para que se tenga la mayor confiabilidad y validez del proceso.

Así, entendemos que las tres dimensiones propuestas en párrafos superiores, pueden servir como referente, sin oponerse a que puedan surgir más dimensiones de análisis y evaluación, de acuerdo a la profundidad con que cada investigador o interesado, traten este multifacético y siempre politizado tema, y dependiendo de la convicción, apertura, ética, transparencia y madurez real de cada institución universitaria.

PROPUESTA Ante la problemática planteada, resulta obvio que la propuesta para la creación y aplicación de un Sistema de Indicadores como instrumento para analizar y evaluar a las IES, resulta más que pertinente, indispensable, opción que además de viabilidad, debe tener la capacidad de la repetitividad y adaptabilidad. Para tal fin debemos principiar por la definición de ciertas concepciones, de las cuales habremos de partir para la propuesta metodológica.

La Organización de las IES La organización de las IES, encuentra su sentido y sustento de estructura, en el Estatuto Orgánico propio de cada una de ellas.

Desde el punto de vista dinámico, la distribución de la autoridad, compromisos y responsabilidades, deben permitir la realización del análisis y evaluación y control del actuar, servicios y pertinencia universitarios. La Universidad como tal, es en la mayoría de los casos, una estructura que responde a una concepción administrativa tradicional, burocrática, vertical y cada vez menos democrática. A continuación se analiza la pertinencia de la estructura de acuerdo con las posibilidades de respuesta a diversos procesos de la dinámica institucional.

Pertinencia Universitaria: La actual organización en las universidades, no facilita, la integración de las funciones sustantivas, la interdisciplinariedad, ni la innovación, tampoco permite respuestas al contexto a partir del diseño de programas y proyectos o bien de adaptaciones de los existentes según el dinamismo del entorno. (Danae de los Ríos Escobar. Universidad de Chile: (VI Congreso Universitario, IIMEC, 2006) La carencia de lazos comunicantes, impide aprovechar en mejor forma los recursos físicos, humanos y tecnológicos; además, el soporte administrativo previsto no es apropiado, dados los elementos de orden estructural y de cultura organizacional, de ahí que las respuestas se caracterizan por su lentitud, exceso de pasos en la resolución de los problemas y por una perspectiva administrativista donde los procesos de apoyo a la dinámica académica, se tornan en un fin en sí mismos.

Por otra parte, las funciones www.auge21.net

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académicas, sobre todo las de investigación, se llevan a cabo en un ambiente de insatisfacción ante la administración y la ineficiencia en la consecución oportuna de material y equipo. En suma, la organización y estructura no es pertinente para realizar las funciones sustantivas con los mejores niveles de calidad.

Pertinencia para mejorar el desempeño: La inexistencia de mecanismos (y no se prevé que surjan) sistemáticos de evaluación del desempeño y de procesos de control, aunados a la carencia de indicadores para determinar la calidad, compromiso y eficiencia de los “Mandos de Gobierno”, así como la inexistencia de espacios legítimos para discutir los resultados de gestión, no pueden, en definitiva, conducir a mejorar el desempeño institucional, ni el de la triada universitaria (Alumnos – Docentes – Administradores).

Dada la carencia de relaciones apropiadas con el contexto y la tendencia a la endogamia y nepotismo, se puede afirmar que no se cambia al ritmo que lo hace el entorno, las IES tienden más a la búsqueda de la permanencia, que a la innovación, vanguardia y cambio, todo lo cual parece apuntar hacia la obsolescencia como un fin predecible.

La “no Pertinencia” de los procedimientos y reglas para los procesos, limita el flujo de información, dificultando la toma de decisiones, impidiendo el surgimiento de liderazgos reales.

La desvinculación entre los procesos académicos o funciones sustantivas y algunos procedimientos y reglas, parecen existir como un fin mismo.

Tal situación, no propicia la innovación, sino que más bien promueve la incertidumbre, apatía y desmotivación. En este contexto, puede considerarse más favorable para la inmovilidad y obsolescencia de las IES. Actualmente surgen estructuras informales para resolver problemas, con un alto grado de complejidad, se visualiza a la IES como un todo, mostrando gran fragmentación institucional y diversificación estructural, debilitando la realización de las funciones básicas de la academia, docencia, investigación y demás factores esenciales de las IES, soslayando u “olvidando” el análisis de las funciones, responsabilidades y compromisos de los Mandos de Gobierno universitarios.

Las Políticas divergentes, la falta de planificación y el control excesivamente débil o no fundamentado en logros y merecimientos reales, son elementos que conducen a potenciar la carencia o “no pertinencia” de los Mandos de Gobierno en las IES. Estos factores, mantienen ó desarrollan la organización estructural, pero no la desarrolla con el rumbo ni el dinamismo que exige el entorno, la sociedad y la comunidad universitaria (al menos el Alumnado y los Docentes).

Las laxas tendencias de “convenientes políticas” para los mandos de Gobierno al interior de las IES, así como la evaluación y el control excesivamente estrictos en los sectores del Alumnado y los Docentes y las nulas o inexistentes evaluaciones y análisis en los Mandos de Gobierno Universitarios, es decir, la permisividad de hacer lo que su ocurrencia y limitaciones ordenen, sin bases sólidas ni planeación alguna, provocan manifestaciones de incomodidad en múltiples sectores, reafirmando la percepción de las acciones simuladoras en el desempeño de las actividades y compromisos universitarios. De ahí que se requiera planificar un sistema real de indicadores que incorpore un medio de retroalimentación, para que se cuente con una red de directivos unidos por la cadena de información, que les permita acercarse a metas comunes y constituirse en una comunidad bien informada. www.auge21.net

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Delegación de autoridad, la responsabilidad y el control: En su dimensión formal y estatutaria, la delegación de autoridad se da en los diversos niveles de los Mandos de Gobierno, sin embargo, hay consenso en que dicha delegación de autoridades, no la asumen los directivos con la responsabilidad que conlleva, ni existen mecanismos que permitan controlarlo, ya que ha vuelto una práctica común, el “nombrar como jefe” a quien guarda disciplina con el grupo de poder, dejando de lado al recurso humano realmente capacitado para el cargo. Esto implica en forma obligada, variados grados de ingobernabilidad, dado que conduce a formas diferentes de construir y ejercer la autoridad, que cuando son atendidas o desatendidas por la dirección superior debilitan y deslegitiman las instancias formales de toma de decisiones e introducen caos en la autoridad política de la organización. (Dra. Olimpia López. Universidad de Costa Rica: VI Congreso Universitario, IIMEC, 2006) En el caso de la Universidad Pública, los procesos de deslegitimación se inician con las “alineaciones aparentemente voluntarias al Grupo de Poder” entre Rectoría, Consejo General Universitario, Vicerrectoría y las direcciones de escuelas y facultades. De tal forma que no existe una línea de autoridad con legitimidad, aunque sí formal, en las IES. De ahí que el reto es lograr consensos, desde el punto de vista normativo, que introduzcan cohesión a la organización y definan los compromisos y responsabilidades requeridas de los diferentes actores de la vida universitaria. (Dra. Olimpia López.

Universidad de Costa Rica: VI Congreso Universitario, IIMEC, 2006) En suma, las IES deben modificarse, de tal forma que contribuyan fungir como agentes de cambio social, no sólo produciendo los profesionales capacitados y comprometidos a ello, sino sirviendo como el ejemplo positivo a seguir, catapultando a la sociedad en general, a elevar sus niveles de calidad de vida y consciencia…….recordando que es la Sociedad, la verdadera Institución a la que la Universidad Pública se debe, tal como ya se ha comentado y no a un “Líder Moral” que dicte las ordenes realmente acatadas. Puede observarse, que las transformaciones implican la revisión de los procesos para modificar el flujo de la autoridad y la responsabilidad, la base legal y los aspectos ideológicos en relación con el liderazgo.

Desde el punto de vista estatutario y ético, hay que cambiar conceptos claves tales como planificar, ejecutar y controlar, que predominan en la concepción administrativa que subyace al mismo, para introducir nuevos conceptos que reflejen una nueva visión paradigmática de la administración y los Mandos de Gobierno, introduciendo una visión estratégica, que permita en primera instancia, forjar el porvenir sostenible de las IES y el reforzamiento del compromiso social de estas.

EL DISEÑO DE INDICADORES La selección y diseño de indicadores específicos se llevará a cabo en base a las siguientes directrices: a) Recomendaciones, resultados y experiencias obtenidos del análisis de la experiencia o del diagnóstico de las IES y sus Agrupaciones o Asociaciones. b) Las necesidades específicas propias de las Instituciones de Educación Superior. c) Las actuaciones previstas en la IES y en la comunidad universitaria compuesta por la triada Alumno – Docente – Administración (de servicios y Mandos de Gobierno).

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Así, los indicadores específicos contemplados para su diseño y propuesta, se describen a continuación, con la consideración de que todos los indicadores seguirán el formato que se muestra, ajustado al modelo PER que propone la OCDE: • • • • • • •

Nombre del indicador.

Descripción del indicador.

Base del cálculo del indicador.

Unidades en que se expresa el indicador.

Tendencias deseables.

Frecuencia de medida Fuentes de información o toma.

Así podemos apreciar que el “MISET”, MODELO DE INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD, EFICIENCIA Y TRANSPARENCIA se comporta como un Sistema de Indicadores diseñado ex profeso para su aplicación en el entorno de las IES, en especial al sector de la Administración, es decir, “los Mandos de Gobierno”. Es importante destacar que el sistema de indicadores, se ajusta perfectamente a las características de los modelos “PER” (Presión – Estado – Respuesta) que la “OCDE” (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) propone para su aplicación. (Leonor Rondón León. Indicators of impact of the science and technology on the society: reflection and advances. Revista Espacios. Vol. 25, 2004). (Sancho, R (2001) Encuentro Diseño de Indicadores. Ponencia: Directrices de la OCDE para la Obtención de Indicadores de Ciencia y Tecnología).

De esta manera el “” proporcionará importantes datos del comportamiento, eficiencia y compromiso administrativo de cualquier IES, respecto a su Comunidad Universitaria y la sociedad en que se inserta dicha IES. Las directrices generales de un sistema de indicadores “Presión – Estado – Respuesta” se ajustan a lo siguiente: Presión: Describe las presiones directas o indirectas que las actividades humanas ejercen sobre el entorno de las IES. Afectan cuantitativamente y cualitativamente a los recursos naturales, humanos, infraestructurales y financieros de las IES. Estado: Muestran la percepción de la calidad del desempeño de los Mandos de Gobierno de las IES, proporcionando una visión integral de la situación institucional y de su proceso de evolución (tiempo – espacio) Respuesta: Indican en que forma y medida responde la Administración de la IES y su Comunidad, ante la problemática, los cambios y la preocupación por ellos.

Se entiende por respuesta a las actuaciones individuales y colectivas con el objetivo común de evitar, controlar o corregir los impactos negativos sobre el medio ambiente, provocados por las actividades humanas y cotidianas que se llevan a cabo en el centro universitario.

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Como conclusión, podemos decir que el “MISET” diseñado para su aplicación en el entorno Administrativo (Mandos de Gobierno), de los Comunidades Universitarias, contribuirá a formar una plataforma de conocimiento de los datos, características e informaciones que permitan orientar los esfuerzos para conseguir una mejoría institucional y de su comunidad universitaria.

Con esta aclaración, procedemos a mostrar los indicadores específicos que conforman al ““MISET”, MODELO DE INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD, EFICIENCIA Y TRANSPARENCIA” y que habrán de ser aplicados.

Figura 1: GRÁFICA DEL ESQUEMA PER DEL “MISET” PARA LOS CENTROS UNIVERSITARIOS

Fuente: Propia

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1. Inversión de la Administración sobre Gestión Ambiental Descripción: Monto presupuestal que la administración del Centro invierte en el área de Gestión Ambiental, contrastando contra el monto total presupuestal del Centro.

Para tal fin se considerarán como inversiones en el área ambiental, a las inversiones que se realicen en los siguientes rubros: a) b) c) d) e) f)

Gestión Ambiental y Desarrollo Sostenible.

Gestión de Riesgos y bienestar Laboral Gestión Administrativa Gestión de Recursos Financieros Trasparencia y Eficiencia Institucional.

Otros…..

Cálculo:

 Inversión de la Administración del Centro, para la Gestión Ambiental   * 100  Monto total presupuestal del Centro   Unidades: Valor Porcentual % Tendencia deseable: Aumentar Frecuencia de medición: Anual.

Fuentes de información: Informes administrativos de todos los niveles de dirección del Centro, programas operativos anuales.

2.

Gestión sostenible de la Administración del Centro.

Descripción: Número de dependencias administrativas de la IES, que están adoptando procedimientos de Desarrollo Sostenible (ambiental, social y económico incluidos), en bien de la utilización racional de los recursos de todo tipo para incrementar la calidad de vida comunitaria.

Para tal caso se consideran dependencias administrativas de la IES, a las siguientes: a) b) c) d) e)

Rectoría, Vicerrectoría, Secretaría General Secretaria Académica y Secretaria Administrativa.

Centros, Divisiones temáticas, Escuelas y Facultades.

Departamentos, Coordinaciones, Bibliotecas y Unidades.

Laboratorios.

Cálculo:

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 Número de dependencias que adoptan procedimientos orientados al Desarrollo Sostenible Universitario   * 100  Número total de dependencias administrativas de la IES  

Unidades: Valor porcentual, % Tendencia: Aumentar Frecuencia de medición: Semestral Fuentes de información: Consulta pública, informes oficiales de todos los niveles de administración, programa operativo anual.

3.-

Prevención de riesgos laborales.

Descripción: Evalúa los grados de prevención de posibles riesgos en la IES, así como en los riesgos ambientales contemplados en los programas y planes de la IES. Cálculo:

 Número y tipo de riesgos laborales contemplados en planes de prevención   * 100  Número y tipo total de riesgos laborales posibles en la IES  

Unidades: Valor, % Tendencia Deseable: Aumentar Frecuencia de Medición: Anual ó semestral Fuentes de Información: Servicios de seguridad de las IES, servicios generales de las IES, servicios de mantenimiento de las IES, unidad de protección civil de las IES. 4.- Población universitaria expuesta a niveles sonoros superiores a los recomendados por la OMS (Organización Mundial de la Salud), por falta de ordenamientos dictados y aplicados por los Mandos de Gobierno.

Descripción: Porcentaje de la población de la comunidad de la IES, expuesta a niveles de ruido ambiental superiores a los 65 dba recomendados por la “OMS”.

Cálculo:

 Población expuesta al ruido superior a 65 db, en la IES   * 100  Población total de la IES   Unidades: Valor porcentual, % Tendencia Deseable: Disminución.

Frecuencia de Medición: Trimestral.

Fuentes de Información: Mediciones, Catastro acústico de cada Dependencia de la IES.

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5. Ocupación urbana del suelo.

Descripción: Evalúa el potencial de ocupación urbana del suelo, determinando la superficie urbana ocupada o en previsión de hacerlo (planes parciales) con relación a la superficie total del centro universitario.

Cálculo:  SuperficieUrbanaActual + SuperficieUrbanizable( planeada ) +    InfraestructuraActual − Superficiede Re sguardadoNatural   100 x  SuperficieTotalCentro    

Unidad: % Periodicidad: Semestral Tendencia: Estabilizar Fuentes: Oficina de Proyectos y Servicios Generales / Plan de Desarrollo Institucional.

6. Adecuación de la Planificación a la Urbanización (cambio de uso de suelo) de Zonas Verdes, Arbóreas y Ecológicas.

Descripción: Superficie de especial valor ecológico o ambiental, clasificada como suelo urbanizable.

• • • • • •

Áreas verdes Zonas arbóreas Espacios de valor ambiental Zonas de captación de agua Cursos fluviales y zonas húmedas Otros espacios.

Cálculo:  ( Superficie) DeEspaciosDeValorAmbiental    óEcológicoenSueloUrbanizable  100 x   SuperficieTotaldeEspaciosdeValorAmbiental     oEcológico 

∑

Unidad: % Periodicidad: Semestral Tendencia: Disminuir Fuentes: Universidad, Centro, Ayuntamiento, Plan de Desarrollo.

7. Protección de Espacios de Interés Natural

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Descripción: Evalúa la superficie de espacios de interés natural del centro, que disponen de protección, en relación con la superficie total.

Cálculo:

EspaciosNaturalescon Pr otecciónNormada x100 SuperficieTotaldelCentro Unidad: % Periodicidad: Semestral Tendencia: Aumentar Fuentes: Igual que el anterior.

8. Prevención de Riesgos Descripción: Evalúa el nivel de prevención del centro y determina el numero de riesgos de los diferentes planes de prevención, respecto al numero total de riesgos potenciales.

Cálculo:

100 x

No.TotaldeRiesgosContempladosenlosPlanesde Pr evención No.TotaldeRiesgosPotencialesdelCentro

Unidad: % Periodicidad: Semestral Tendencia: Aumentar Fuentes: Centro Universitario, Bomberos, Protección Civil, Ayuntamiento, IMSS. 9. Satisfacción Comunitaria Administración del Centro.

con

las

Condiciones

Ofrecidas

por

la

Descripción: Determina el nivel de satisfacción de la comunidad universitaria sobre su centro universitario, como lugar de estudio y trabajo.

Cálculo:  Población universitaria con percepción de satisfacción o bienestar en la IES    * 100 Población total de la IES  

Unidades: Valor porcentual, % Tendencia Deseable: Aumentar.

Frecuencia de Medición: Trimestral.

Fuentes de Información: Mediciones de Percepción, Aplicación de Encuestas de cada Dependencia de la IES.

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10. Bienestar de la Comunidad Universitaria: Pretender conocer el nivel de bienestar, conciencia, respeto, seguridad, servicios sanitarios, participación comunitaria.

Cálculo: Encuesta, Modelo Matemático ó Delphi Cubriendo los principios: • Igualdad y bienestar social.

• Gobierno local / Asignación de competencias / Democracia / Planificación / Respeto legal y Toma de Decisiones.

• relación Local / Global en la satisfacción de necesidades.

• Economía local, competencias laborales de los administradores, facilidades para desempeño de actividades de la comunidad.

• protección del entorno laboral y natural.

• Patrimonio cultural / Calidad y eficiencia infraestructural / protección del patrimonio estructural.

Unidad: % Periodicidad: Semestral 11. Infraestructura Sostenible ó Certificada de los Espacios Universitarios: Número de Edificios con Certificación de Eficiencia Ambiental o Sostenible (LEED), vigentes.

Cálculo: Conteo de Edificios con Certificación Unidades: No. De Certificados Vigentes / %

Número.deEdificiosEficientesoSostenibles x100 TotaldeEdificiosdelaIES Tendencia: Aumentar Periodicidad: Semestral Fuentes: FIDE, CONAE, CFE, ISO, LEED, Colegios de Profesionales y Asociación de Profesionales, Servicios Generales Universitarios.

12. Número de Trámites resueltos por la Dependencia Universitaria en tiempo (menos de 24 horas) y forma (sin petición de abono o compensación extra), con trato justo y transparente Cálculo: %   NúmerodeTrámites Re sueltosenTiempoyForma  100  NúmerodeTrámitesyConsultas Re gistradosenDependencias 

100 x

Trámites Re sueltosenFormayTiempo TotaldeTrámites

Unidad: % www.auge21.net

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Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

13. MULTI NOMBRAMIENTOS: Número de Administradores que tienen asignadas 2 ó más actividades distintas sin cumplir de tiempo completo en un solo horario ÷ Número Total de Administradores.

Cálculo: %

100 x

Ad min istradoresquetiene2ómásActividadesasignadasy sin cumplir Número.TotalAd min istradores

Unidad: % Tendencia: NO EXISTIR ó DISMINUIR = 0 Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

14. Número de Administradores que cumplen 2 ó más actividades al 100 (2 o 3 horarios completos) ÷ Número de Administradores de 2 ó más actividades Cálculo: %

100 x

Número. AdmonCumplenAl100% Número.TotalAdmonde2 Actividades

Unidad: % Tendencia: NO EXISTIR ó DISMINUIR = 0 Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

15. Número de Administradores con percepciones de 2 ó más actividades completas ÷ Número Total de Administradores Cálculo: %

100 x

NúmerodeAd min istradoresUniversitariosquecobran2omassueldoscompletos Número.TotaldeAd min istradoesUniversitarios

Unidad: % Tendencia: NO EXISTIR ó DISMINUIR = 0 Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

16. NÚMERO DE TRÁMITES EFICIENTES Y TRANSPARENTES: Tiempo promedio de trámite ÷ Tiempo normado conforme a estatutos. www.auge21.net

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Cálculo: %

100 x

25dias 3dias

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

17. SIMULACIÓN DE TRABAJO: Número de Altos Mandos que tienen asignados sin cubrir los dos turnos correspondientes ÷ Número Total de Altos Mandos Universitarios Cálculo: %

100 x

No. AltosMandosCubren 2Turnos No.TotaldeAltosMandos

Unidad: % Tendencia: NO EXISTIR ó DISMINUIR = 0 Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

18. Tramitación ágil y expedita Percepción del trabajo realizado por la administración universitaria: Número de trámites que se realizan en una sola Dependencia Universitaria Cálculo: %

100 x

Trámites Re sueltosen1º Ins tan cia TotaldeTrámites

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

19. Percepción de Sociedad respecto al trabajo realizado por la administración universitaria: Número de personas que realizan un trámite universitario y perciben buena impresión del trabajo y la eficiencia de la Administración Universitaria Cálculo: %

100 x

Númerode.PersonasconBuena Im presión TotalPersonasAtendidas

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro. www.auge21.net

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20. Asignación de Altos Mandos Universitarios expertos y de orientación adecuada: Número de Altos Mandos con experiencia en su puesto.

Designados por su experiencia administrativa y conocimiento profesional Cálculo: %

100 x

Númerode. AltosMandosconExp Número.TotalAltosMandos

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

21. Altos Mandos Universitarios electos en forma directa por la propia comunidad del Centro Universitario (no Órganos Colegiados): Número de Altos Mandos electos por la Comunidad del Centro sin la intervención de los Órganos Colegiados Cálculo: %

100 x

AltosMandosElectos TotalAltosMandos

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

22. Asignación por pertenecía a la propia Comunidad Universitaria de Campo Universitario: Número de Altos Mandos de Administración de un Centro Universitario, surgidos de la Comunidad del propio Centro Universitario en cuestión Cálculo: %

100 x

AltosMandosdel Pr opioCentro TotalAltosMandos

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

23. Orientación y pertinencia en designación de Administradores de Alto Rango: Número de nombramientos de Altos Mandos, designados por su Orientación y Pertinencia para su cargo Cálculo: %

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AltosMandosconPertinencia TotalAltosMandos

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

24. Mejoras en Infraestructuras [Edificios o Espacios]: Número de Edificios ó Espacios que mejoran sus condiciones de “salud y eficiencia” Cálculo: %

100 x

Númerode.MejorasInfraestructurales TotalEspaciosInfraestructurales

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

25. Conservación y Mejora del Entorno: Cantidad de áreas o metros cuadrados que mejoran o conservan su estado Cálculo: %

100 x

ÁreasVerdesyArbóreas ( Mts ) Nuevas ÁreasVerdesyArbóreasAnteriores

Unidad: % Tendencia: Aumentar Frecuencia: Semestral Fuentes: Dependencias Universitarias del Centro, Comunidad del Centro.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES En el intento por medir y comparar el compromiso, la pertinencia, la calidad y eficiencia de las Instituciones de Educación Superior “IES”, surgen varias vertientes de discusión, entre las que sobresalen: 1. la relevancia y el objetivo de hacerlo (considerando que las IES, como fin primordial tienen el compromiso de ofertar la educación universitaria, como un bien común no homogéneo).

2. la objetividad con que se lleva a cabo dicha medición (la propiedad y relevancia de los indicadores utilizados), 3. el sesgo (cada ranking o indicador está diseñado con un fin específico –ya sea para estudiantes, organismos de gobierno, etc. por ejemplo– y, por lo tanto, persiguen fines distintos).

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La necesidad de realizar diversas mediciones, análisis y evaluaciones a las IES, en especial a los Mandos de Gobierno, nace de varias razones, el interés es, principalmente, proveer información a la triada universitaria (Alumnos – Docentes – Administradores) sobre las responsabilidades, compromisos y servicios que las IES deben cumplir.

Además, por cuestiones de “errores metodológicos u olvidos involuntarios”, los instrumentos de evaluación y análisis que actualmente se aplican en las IES, van directamente orientados a ejercerse en los Alumnos y los Docentes, excluyéndose cotidianamente a los Mandos de Gobierno de dichas IES, por lo que sus responsabilidades o irresponsabilidades en el cumplimiento de acciones, no se ven reflejadas en los ejercicios de medición aplicados.

En este sentido, podemos y debemos recordar, que los primeros responsables en las IES, son sus Mandos de Gobierno, los que a su vez son también, los mejor remunerados y en la mayoría de los casos, combinan las percepciones como administradores, docentes de “tiempo completo” y lo que se acumule. El porcentaje real de cumplimiento y eficiencia en esta multiplicidad de tareas y responsabilidades, no se mide, ni se refleja en indicador alguno, al menos en indicadores públicos o de acceso abierto.

Sin embargo, cada universidad ó IES, argumenta (si fuese válido este término), está normalmente dominada por grupos políticos de poder históricamente enquistados en el mando universitario, y que tienen a su antojo y conveniencia, el manejo de los recursos financieros y la toma de decisiones en los diversos mandos de gobierno universitario, lo que sin duda, es una “pésima tradición en nuestro país”. Debemos recordar, que cada universidad se constituye y organiza de acuerdo a sus propias comunidades, fondos financieros (como eje primordial), prioridades y metas.

En este caso, lógicamente las IES “no generan productos homogéneos” y, en su mayoría, obedecen a misiones que les son propias y, por tanto, distintas entre ellas.

De esta forma, las propias IES o Universidades, han creado estas “barreras conceptuales” que dificultan los intentos de medirlas según parámetros comunes, hecho que no se acoge completamente a la actual realidad contextual, ética, moral, social, política, económica y financiera, por lo que podría, pero que sin embargo sirve para conveniencia de las propias IES, ya que la aplicación de los instrumentos existentes, pueden inducir a errores de interpretación….suficiente motivo y argumento para no aplicar ejercicios de análisis y evaluación de los Mandos de Gobierno universitarios.

Por eso, es importante destacar que los indicadores construidos con estos fines tienen, en su concepción, un objetivo particular y distinto al de orientar el plan de desarrollo particular de una universidad. Para el cumplimiento de esa finalidad es más recomendable la construcción de indicadores propios.

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La creación de sistemas de indicadores de calidad válidos y fiables con capacidad de generalización es una alternativa que puede responder a la necesidad de estructurar el concepto de calidad universitaria desde distintas dimensiones conceptuales (metodología docente, resultados de la enseñanza, recursos, servicios, gestión, resultados de investigación…). Además, estos sistemas de indicadores pueden suponer un elemento relevante para diseñar, junto con otros aspectos, un buen sistema de evaluación de calidad universitaria (Johnes y Taylor, 1990; Van Os, 1990; Blank, 1993; Nuttall, 1995; Osoro, 1995; Segers y Dochy, 1996).

En este marco y desde un punto de vista metodológico propuesto, para la elaboración de un sistema de indicadores, el análisis de la validez de contendido se torna un elemento de gran relevancia para garantizar que el conjunto de indicadores seleccionados, sea una muestra relevante y representativa del constructo del compromiso, eficiencia y calidad universitaria.

ANEXOS: LISTADO DE LAS POSICIONES EN RANKINGS NACIONALES E INTERNACIONALES DE LAS UNIVERSIDADES MEXICANAS

Ranking QS de Universidades de Latino América 2015 (top 50 latino)

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Lugar 42

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Ranking QS histórico mundial de la Universidad Guadalajara de 2012-2013-2014

Lugar 638

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Ranking “El Economista” de Universidades de México 2015

8

La Universidad de Guadalajara es Lugar 8 y la segunda más grande de México Ranking ARWU Mundial 2014 de Universidades (solo aparece la UNAM en el 226)

Lugar 226

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Los Rankings Universitarios, son en su mayoría, una clasificación académica de universidades son las listas ordenadas que clasifican y acomodan a las universidades e Instituciones de Educación Superior e investigación, de acuerdo a una rigurosa metodología científica de tipo bibliométrico, que incluye criterios objetivos medibles y reproducibles, por ello el nombre de "académica".

Otros rankings menos serios y más subjetivos, que se basan a la aparición de las universidades en el internet o a su diseño web, algunas universidades menos prestigiadas, utilizan como un “indicador de calidad”, tratando de engañar a las comunidades, de su realidad académica. También y como ya se mencionó, existen los rankings académicos, que basan sus metodologías en cuestiones de producción científica, nivel académico de los docentes, transparencia y eficiencia en el manejo de fondos presupuestales, obtención de premios académicos de relevancia mundial y otros factores. Entre estos rankings, se destacan el ARWU (el más reconocido y aceptado a nivel mundial, de metodología más estricta, referencia hasta 500 universidades) y el QS (bastante conocido, pero más débil en su metodología, referencia a 700 universidades).

Por desgracia, las universidades de México y Latino América, no ocupan lugares de trascendencia, es más, su ubicación es bastante por bajo con respecto a los países desarrollados, lo que constituye una cuestión que explica el pobre desarrollo de nuestros países, que son los que menos invierten en aspectos de educación e investigación.

QS World University Rankings Estratificado por especialidad, el QS World University Ranking es una clasificación mundial elaborada y publicada en internet desde el año 2004 por el grupo Quacquarelli Symonds. Su prestigio es tal que es usado por Dinamarca en su sistema de inmigración basado por puntos en orden de conseguir una tarjeta de residencia.

Shanghai Jiao Tong University Ranking o ARWU (Academic Ranking World Universities).

Es una de las clasificaciones más serias, prestigiadas y reconocidas mundialmente. De hecho, es el ranking base que toman organizaciones como ONU y UNESCO, para la elaboración de estrategías e informes. Se trata de un listado recopilado por un grupo de especialistas en bibliometría de la Universidad Jiao Tong de Shanghái en China. Este listado incluye las mayores instituciones de educación superior del mundo y están ordenadas de acuerdo a una fórmula que toma en cuenta: el número de galardonados con el Premio Nobel o la Medalla Fields ya sea retirados de la universidad (10%) o activos en la misma (20%), el número de investigadores altamente citados en 21 temas generales (20%), número de artículos publicados en las revista científicas Science y Nature (20%), el número de trabajos académicos registrados en los índices del Science Citation Index y el Social Science Citation Index (20%) y por último el "desempeño per capita", es decir, la puntuación de todos los indicadores anteriores dividida entre el número de académicos de tiempo completo (10%).

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En este ranking, sólo aparece de México, la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), en el lugar 226. La Universidad de Guadalajara no entra en el ranking de 500 universidades. Maneja fundamentalmente el top 100 y el top 500 de universidades en el mundo.

Al final, todas las mediciones y las metodologías empleadas para la realización de los rankings, ofrecen algunos datos que deben ser considerados por las propias universidades, es decir, por aquellos quienes toman las decisiones o aquellos que tienen la responsabilidad de rendir cuentas de los fondos y presupuestos que les son asignados.

En el caso de las universidades de nuestro país, la mejor posicionada, pero sin llegar a estándares de excelencia, es la Universidad Nacional Autónoma de México, que en un solo año descendió 63 espacio, del 163° pasó al 226°, lo que demuestra una política educativa desastrosa. La Universidad de Guadalajara, ni merece un lugar en este ranking, por los bajos estándares de calidad académica y administrativa que demuestra.

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