Gestión Académica: Base de Mejora en las Instituciones de Educación Superior

COMITÉ EDITORIAL

COMITÉ DE EDITORIAL

Raúl Sánchez Padilla Dr. Ingeniería Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniería Aplicada Presidente Comité Editorial

Judith Ceja Hernández Ing. Industrial.

Gerente de Gestión 3R's de México Vicepresidenta Comité Editorial

Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br.

Francisco J. Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniería Industrial Universitat Politécnica de Catalunya – FUNIBER Director Sede México Fundación Universitaria Iberoamericana

David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía

Antonio Olguín Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit

Oscar Alberto Galindo Ríos Mtro. en Ingeniería Mecánica Eléctrica Secretario de la Asociación Mexicana de Energía Eólica

Amalia Vahí Serrano Dra. en Geografía e Historia Universidad Internacional de Andalucía Universidad "Pablo Olavide"

Ricardo Bérriz Valle Dr. en Sociología Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadanía Ambiental Global

Manuel Arellano Castañeda Lic. en Informática Gerente Tecnologías de Información y Comunicación 3r's de México

Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano

Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicóloga en Constelaciones Familiares Dirección de Orientación Educativa

Manuel Herrerías Rul Dr. en Derecho Herrerías y Asociados

Raúl Vargas Ph.D. Mechanical Engineering College Of Engineering And Computer Science Florida Atlantic University

Mtra. Lorena Casanova Pérez Manejo Sustentable de Recursos Naturales Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense.

Hidalgo, México

Mtro. Sérvulo Anzola Rojas Director de Liderazgo Emprendedor División de Administración y Finanzas Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey.

Monterrey, México

María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad.

Universidad de Castilla‐La Mancha, España.

Red RIDES Red INERTE

Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa.

Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERTE

COMITÉ DE ARBITRAJE INTERNACIONAL

David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía

Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br., Alemania

Delia Martínez Vázquez Maestra Psicologa en Desarrollo Humano y Acompañamiento de Grupos.

Universidad de Valencia

Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental.

Centro Universitario Hispano Mexicano

Bill Hanson Dr. Ingeniería en Ciencias National Center for Enviromental Innovation.

US Enviromental Protection Agency

Ph.D. María M. Larrondo‐Petrie Directora Ejecutiva del Latin American And Caribbean Consortium Of Engineering Institutions "LACCEI"

María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad.

Universidad de Castilla‐La Mancha, España.

Red RIDES Red INERTE

Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa.

Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERT

Auge21: Revista Científica Multidisciplinaria

ISSN: 1870-8773

Año 8 / No. I / Enero – Junio / 2013

Gestión Académica y Responsabilidad Social: Base de Mejora en las Instituciones de Educación Superior Mtro. Cabrera Chavarría J. de Jesús1 mail: jdejcabrera@hotmail.com Mtra. Carrasco García Julieta1 mail: julietacarrasco@hotmail.com Mtro. Huerta Orozco Roberto2 mail: robertohuerta7@hotmail.com Mtra. González García Esther2 mail: unomina@cucei.udg.mx 1 Centro Universitario de Tonalá 2 Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías.

Universidad de Guadalajara. México RESUMEN En el presente, se realiza una introducción a los conceptos de calidad, gestión responsable y responsabilidad social, partiendo de la base de que la inversión en educación es el futuro de un país, con el fin de mejorar las condiciones de cobertura y calidad que permitan a los jóvenes ser competitivos mundialmente y aportar al desarrollo sostenible de una manera tangible.

Los diferentes representantes del sistema educativo y en particular de la educación superior, coinciden en aceptar que urge cambiar para transformar la realidad, para lo cual se propone una intervención que impulse la sostenibilidad de los objetivos expresados en más y mejores estudiantes.

Lo anterior se resume en las preguntas: ¿El proyecto planteado incorpora las acciones necesarias y suficientes para lograr la transformación de los resultados de la Educación superior? y ¿Se tiene conciencia del efecto en la sociedad? Para responder a tales inquietudes, en este trabajo se proponen algunas acciones complementarias que se considera propiciarían la gestión responsable de la educación superior.

Palabras clave: Ética, gestión, responsabilidad social, educación superior.

ABSTRACT In the present, he is an introduction to the concepts of quality, accountability and social responsibility, on the basis that the investment in education is the future of a country, in order to improve quality and coverage, allowing young people to be competitive worldwide and contribute to sustainable development in a tangible way.

The various representatives of the educational system and in particular higher education, all accept that he urges change to transform reality, which proposes an intervention that promote the sustainability of the objectives expressed in more and better students.

The above boils down to questions: do the proposed project incorporates the necessary actions and sufficient to achieve the transformation of the results of higher education? and it is aware of the effect in society? To respond to such concerns, in this work we propose some complementary actions deemed conducive to responsible management of higher education.

Key words: ethics, management, social responsibility, higher education.

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INTRODUCCIÓN Hablar de gestión responsable de la educación superior, no es de ninguna forma, una frase hecha o de pose, si no que va más allá de los controles que proponga una norma y se requieren acciones que lleven del simple cambio a la mejora significativa, esto es, a la transformación cultural de los actores involucrados, ya que un cambio en la educación se valida y adquiere sentido cuando se presentan mejoras que dan respuesta a las expectativas de la sociedad que ve, al menos en la educación superior, un referente de vida.

Ante todo, la gestión responsable se refiere a un comportamiento ético que consiste en asumir de manera seria, decidida y clara el efecto, positivo o negativo, de las decisiones en las que prime el interés colectivo. De acuerdo con estadísticas estatales y nacionales, si el número de jóvenes rechazados y la deserción en la educación superior alcanzan niveles alarmantes, por lo que de los jóvenes que cursan estudios superiores, es necesario revisar algunas de las condiciones a los que ellos se enfrentan. Entre ellas: ¿Cuál es el entorno, no solo económico, que condiciona un resultado de calidad?

Para revisar las condiciones que afectan a la mayoría de los jóvenes se realizó un análisis causa-efecto, llamado árbol de realidad actual, a partir de las vivencias de una comunidad vulnerable donde los jóvenes sueñan con una carrera universitaria, empleando lo que en la Teoría de Restricciones se denomina procesos de pensamiento propuestos por el Doctor Eliyahu Goldratt (2008) en su libro: “No fue la Suerte”, y acogiendo los pilares de su filosofía, propone: 1. La gente es buena.

2. Cada conflicto puede removerse.

3. Cada situación, no importa qué tan compleja parezca inicialmente, es excesivamente simple.

4. Cada situación puede ser mejorada sustancialmente.

5. Cada persona puede alcanzar una vida plena.

6. Siempre existe una solución ganar-ganar”.

Con base en dicha herramienta se concluye que se debe pensar en un sistema de educación que se inicia con la primera infancia, sigue con la educación media y pasa a la superior, esta última con sus distintos alcances, para llegar a ser ciudadanos “competentes y satisfechos” ante la sociedad, el sector productivo y la globalidad; dicho de otra manera, la gestión responsable de la educación superior debe atenderse como un todo y no con acciones locales sobre componentes del sistema.

DESARROLLO Como se mencionó en el resumen, para hablar de calidad, dadas las diferentes acepciones, se hace referencia al trabajo de “Luis Eduardo González y Oscar Espinoza (IESALC, 2007) quienes presentan diversas concepciones que se encuentran en la literatura especializada; entre las más tradicionales se considera la clasificación de Harvey y Green (1993) que plantea cinco opciones, a saber:” • La calidad como excepción.

• La calidad como perfección o consistencia.

• La calidad como aptitud para el logro de una misión o propósito. www.auge21.net

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• La calidad como valor agregado.

• La calidad como transformación” (Días Sobrinho, 2008:3) Al considerar que una educación de calidad es aquella que produce cambios en el estudiante y lo enriquece, y dado que un cambio se valida y adquiere sentido cuando se presentan mejoras significativas, entonces la calidad en la educación superior debe ser el medio y no el objetivo, lo que al hacerse realidad da lugar a que la calidad en la educación sea una vivencia.

Entre educación y calidad se presenta un cuestionamiento que no se debe eludir: se deberá considerar que “la educación es de calidad cuando satisfaga, al menos, el mínimo consensual de las necesidades sociales a ella planteadas” (Arango, 1991). Por tanto, como se ha dicho, la calidad no es un concepto aislado de la educación, si no que adquiere significado en tanto esté vinculada a sus finalidades sociales. En el caso de la educación superior, el concepto de calidad debe tomar en consideración los compromisos públicos y los papeles sociales que corresponden a esas instituciones.

Algunas Instituciones de carácter internacional, proponen la siguiente definición del concepto de calidad en la educación: “el concepto de calidad en la educación superior no existe como tal, sino como un término de referencia de carácter comparativo en el cual algo puede ser mejor o peor que otro, dentro de un conjunto de elementos homologables, o en comparación con cierto patrón de referencia – real o utópico – previamente determinado. Se puede decir que están en pugna dos tipos de paradigmas de calidad.

Unos la conciben según criterios que pretenden ser objetivos y universales, valorando más el rigor científico y los aspectos cuantitativos y medibles, identificados con términos y esquemas económicos, como índices de desarrollo, rentabilidad, cálculos de costobeneficio, eficiencia, rendimientos económicos de las inversiones, tasas de crecimiento cuantitativo con relación a matrículas, tiempos de formación, proporción profesoresestudiantes, indicadores de la producción científica, expansión de los sistemas, medición de desempeño, rendimientos de estudiantes, capacidad de captación de recursos en variadas fuentes, empleabilidad, etc.

Otros, sin negar muchos de los aspectos mencionados, consideran también relevantes, las realidades políticas y sociales de las IES, sus sistemas educativos, las dimensiones cualitativas, como actitudes éticas y valores cívicos, insertando la educación superior en las estrategias nacionales y regionales de consolidación de la democracia, desarrollo sostenible de la ciudadanía y de la economía nacional, respetando las identidades culturales y los ideales de cohesión de los pueblos (Dias Sobrinho, 2008: 5).

Como se aprecia, el concepto de calidad, puede acogerse de diferentes maneras, por ejemplo convertirlo en una simple lista de chequeo, como usualmente se hace, y así, se limita su alcance, por lo que se sugiere que la “calidad no se debe estandarizar”, si no que depende los estándares propios de las localidades, instituciones y sus contextos.

De acuerdo con la importancia que tiene la educación superior en un mundo sin fronteras, donde el cambio es la constante actualización, es necesario enfocar los esfuerzos para www.auge21.net

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obtener resultados concretos y positivos. Por tanto, para responder a las exigencias de calidad que le plantea la sociedad en la que se enclava la educación como opción, la definición de pertinencia, es una guía en dicha labor y de allí que cada universidad deba definir, de acuerdo con sus objetivos y con sus fortalezas, en qué enfocar sus esfuerzos considerando dicho enfoque, como el primer paso de la gestión del cambio.

En educación superior, la calidad y la pertinencia son inseparables cuando se pretende recuperar la credibilidad social en las universidades, habida cuenta de la respuesta que deben dar como agentes de cambio. Consideramos oportuno, anexar el concepto de pertinencia presentado en la DECLARACION MUNDIAL SOBRE LA EDUCACION SUPERIOR EN EL SIGLO XXI: VISION Y ACCION. 1998 (UNESCO 1998), el cual dice: “La pertinencia de la educación superior debe evaluarse en función de la adecuación entre lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que éstas hacen.

Ello requiere normas éticas, imparcialidad política, capacidad crítica y, al mismo tiempo, una mejor articulación con los problemas de la sociedad y del mundo del trabajo, fundando las orientaciones a largo plazo en objetivos y necesidades sociales, comprendidos el respeto de las culturas y la protección del medio ambiente”.

En el texto anterior se encuentran todos los elementos de una gestión responsable. Sin embargo, podría afirmarse que la universidad en general, sólo ha hecho énfasis en la relación con el mundo del trabajo y, por tanto, carece de la necesaria comunicación para el desarrollo que integre las expectativas y necesidades de la sociedad.

Esto nos sugiere tener presente en la responsabilidad de las Universidades, lo que el profesor Fabio Calle denomina “la mercantilización de la educación”, entendiendo por el término “hacer de la educación superior el lugar de preparación de la mano de obra calificada, que atienda las necesidades del mercado, sin mediar una formación de seres humanos con criterio y solvencia moral para enfrentar la vida”, lo que sesga las decisiones al tratar de resolver las necesidades y problemas del país, de sus gentes y compartir como ciudadanos, es decir, hacer en pos de su ciudad y la convivencia sana, en armonía con la naturaleza dentro de un sistema social. Ser pues, un agente de cambio social.

Resulta importante considerar que, para incorporar el concepto de Responsabilidad Social en la educación superior, cada organización debe ser consciente de su impacto en la sociedad, tener capacidad de autocrítica y no requerir de una Ley (que no existe por desgracia) vinculante al respecto, ya que la Gestión Responsable como manera de ser, o como componente de la identidad organizacional implica gestionar cambios desde el interior de la organización misma.

En la gestión responsable de la educación superior, es necesario que la relación con la sociedad que acoge a la organización se enmarque: primero, en la respuesta a las expectativas de dicha sociedad (Responsibility), segundo, en la rendición de cuentas a sus grupos de interés (Accountability) y tercero, en la generación de opciones de desarrollo o capacidad instalada, esto es, según Francois Vallaeys en “La Responsabilidad Social Universitaria: ¿Cómo entenderla para quererla y practicarla?”. El desafío de una gestión social del conocimiento “que implica darnos www.auge21.net

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cuenta del papel fundamental de la Universidad como actor para el progreso social y económico en la “era del conocimiento”.

Así mismo, …la nueva organización tecno-científica de la producción y el enorme impacto social de la “Ciencia” obligan a la creación de articulaciones entre la actividad científica especializada y la sociedad civil, a fin de lograr un adecuado control social de dicha ciencia, gracias a una sociedad del aprendizaje, es decir, una sociedad en la que los ciudadanos sepan y puedan aprender permanentemente, y no sean las víctimas de una incomunicabilidad social de la ciencia. La Universidad es, en la actualidad, la organización más apropiada para facilitar estas articulaciones… (Vallaeys, 2005).

Es de notar que en muchos países de Latinoamérica, se adelantan trabajos para incorporar la Responsabilidad Social en la gestión universitaria, en donde podemos citar como ejemplo, las iniciativas como la “Red Universitaria de Ética y Desarrollo Social (RED) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ya que consideran la Responsabilidad Social Universitaria, como la clave para lograr un verdadero cambio en la enseñanza superior en América Latina, a fin de que los futuros líderes y profesionales de la región tengan siempre en mente la ética y el desarrollo participativo, como brújula en su vida laboral; por tanto se sugiere incorporar este concepto en el programa institucional de las IES. Las universidades e IES debemos plantearnos ya, las preguntas correctas para responder a lo que hoy se denomina Responsabilidad Social Universitaria RSU. Entre tales preguntas se tienen: ¿Estamos preparando los profesionales para enfrentarse a las relaciones en la sociedad del Siglo XXI? ¿Estamos preparando a los estudiantes en el campo ético para que se desempeñen como ciudadanos ejemplares y puedan contribuir a la formación de una sociedad justa y libre?

De las respuestas surge la necesidad de llevar a la práctica lo que se predica y más aún, de evaluar el efecto de las prácticas tradicionales en la transformación social y el desarrollo de la región y el país, por tanto incluir la Responsabilidad Social en la gestión le daría pertinencia a la labor de la universidad.

Actualmente se encuentran tantas definiciones de Responsabilidad Social “RS”, como autores hay y cada quien pretende darle alguna identidad, por eso existen: Responsabilidad Social Empresarial RSE, Responsabilidad Empresarial, Responsabilidad Social Corporativa RSC, Responsabilidad Social Universitaria RSU, Responsabilidad Social Organizacional RSO o Responsabilidad Social, RS, a secas. Se encuentra en el medio, que la denominación “RSU” responde a la necesidad de diferenciar la educación de cualquier otra relación que se dé con la sociedad en que está inmersa la universidad y donde se espera que ésta dé ejemplo. Hablar de Responsabilidad Social RS es necesario por muchas razones, entre ellas porque, aunque parece obvio el significado, no se logran acuerdos para que la RS sea el objetivo común de la sociedad y porque algunas de ellas son cosméticas (moda) y desvirtúan la importancia del tema, debilitan la precisión del concepto y la claridad para aplicarlo, con lo que se pierden grandes oportunidades tanto en las universidades como en el ámbito empresarial. www.auge21.net

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Para lograr una sociedad donde la equidad, el bienestar social y el respeto por el medio ambiente sean los distintivos del desarrollo, se requiere que las Instituciones de Educación Superior (IES) revisen su quehacer para dar respuesta a las nuevas relaciones e interacción con la sociedad que impone un mundo globalizado, es decir, es necesario que autoevalúen su gestión y acepten el cambio como elemento de mejora donde la Responsabilidad Social (RS) es la alternativa para apoyar el desarrollo local con acciones que produzcan cambios estructurales en la sociedad y esto no se impulsa desde la reforma en discusión.

Es imprescindible que, quienes acceden a la educación superior tengan conciencia de la urgencia de construir bienestar público y asumir el respectivo compromiso. Por tanto, las IES deben formar profesionales socialmente responsables y no ser reactivas. Las IES deben estar un paso adelante como formadoras de empresarios, profesionales, investigadores y ciudadanos, ya que la responsabilidad social de las universidades consiste en proponer una misión y una visión que hagan público su compromiso con la sociedad y de las cuales puedan evaluarse sus proyectos y logros (Cañón Rodríguez, 2004: 11).

Mejorar es una necesidad de cualquier persona o institución que quiera ser competitiva, por tanto, es importante saber en qué nivel se encuentra la carrera o la institución (Acuña, 2006). La mejora continua es una cultura, una forma de ser de las personas y de las organizaciones en donde mejorar es la meta fundamental. Para que una institución sea competitiva no basta con implantar mejoras aisladas o accidentales, sino que necesita ponerla en práctica de manera constante, estratégica y sistemática. En esto está el secreto de la continuidad y el éxito de la mejora para lo que se requiere disciplina y perseverancia.

De acuerdo con Lemaitre (2009), la base de los procesos de mejora continua consiste en repetir la evaluación en forma cíclica, para retroalimentar y ajustar los logros alcanzados a fin de no perder lo que ya se ha obtenido. Se busca asegurar que hay avances y no retrocesos en la implantación.

Cada proyecto de mejora que se planteé, debe estar acorde con los recursos disponibles para que sea realizable. Los procesos de mejora continua, la búsqueda de la calidad y la excelencia no son fines en sí mismos, sino que son medios que permiten a las universidades tener cada día una posición más exitosa.

La mejora continua tiene como propósito fundamental la creación del máximo valor para los clientes internos y externos a través de la mejora constante de los procesos de soporte y educativos, lo que se refleja en los profesionales que se integran al sector productivo nacional.

Al plantear cualquier modelo de gestión académica es importante definir el enfoque del mismo. En todo caso, como propuesta, sería conveniente establecer un modelo “mixto o híbrido”, basando su desarrollo tanto en el ciclo de Deming (PDCA, Planear, Hacer, Evaluar, Actuar) (García, 2008), como en la filosofía Seis Sigma (DMAIC, Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) (Torres, 2010), los cuales están ampliamente relacionados.

Como aporte del ciclo de Deming, se consideran elementos básicos que forman parte de las siguientes etapas: www.auge21.net

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I. Planear (P): contempla la definición de objetivos claros y medibles de un modelo que involucra políticas, procedimientos y tareas a realizar. Se deben identificar indicadores medibles que permitan verificar el logro de los objetivos planteados.

II. Ejecutar (D): establece la relación con los medios que permiten lograr los objetivos formulados. Debe haber directrices comunes para los actores de la universidad.

III. Evaluar (C): define los métodos de análisis de los niveles de recopilación y evaluación de procesos y datos de salida, los cuales deben corresponder a los objetivos e indicadores previamente definidos.

IV. Dar seguimiento (A): establece la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos originales y valora las fortalezas y debilidades del modelo para el plan de seguimiento.

Los factores que aporta la filosofía del Seis sigma, en este modelo híbrido son: I. Definir (D): se identifican las debilidades del sistema educativo que pueden provenir de fuentes internas como planes de estudio y cuerpo docente y externas como las necesidades del sector empleador. Se definen los requerimientos profesionales y se establecen las metas de logro en los aspectos clave que se muestran como debilidades. Sea se define el problema en toda su extensión.

II. Medir (M): se validan las debilidades identificando las causas del problema y se recolectan y evalúan datos que ayuden a la etapa de análisis.

III. Analizar (A): se plantean hipótesis sobre el problema, se identifican sus causas raíz que son las que limitan la calidad académica deseada.

IV. Mejorar (I): se generan ideas para atacar las causas raíz, se prueban las soluciones, se establecen las acciones correctivas y preventivas y se miden los resultados.

V. Controlar (C): se definen estándares para medir el avance de mejoramiento, se monitorea la aplicación de soluciones y se retroalimentan los procesos para evitar una nueva ocurrencia.

Las IES todas, deben contar con mecanismos formales para la aprobación, monitoreo y revisión periódica de planes y programas. Los alumnos deben ser evaluados mediante el uso de criterios, reglamentos y procedimientos publicados, que deben aplicarse congruentemente. Se deben desarrollar medios para asegurarse que el personal involucrado en la docencia sea calificado, certificado y competente, respecto a las habilidades y competencias docentes.

Es de suma importancia asegurar que los recursos disponibles para el apoyo del aprendizaje sean adecuados y apropiados para cada programa ofrecido. Se debe disponer de un sistema de información horizontal para la fácil recolección de información relevante para la gestión eficaz de sus programas de estudio y otras actividades. El desarrollo y cálculo de indicadores de gestión es absolutamente relevante para evaluar el desempeño de cada escuela. Para ello, se debe contar con acceso a información clave que permita el cálculo eficaz y eficiente de estos indicadores (Lepeley, 2003) (Altagracia, 2008).

LOS ALCANCES DE LA PROPUESTA El modelo planteado se enfoca sobre procesos de mejoramiento continuo (KAIZEN) y utiliza el ciclo de calidad de Deming y los conceptos modernos de calidad seis sigma como lineamientos en la ejecución de las diversas actividades que se debe realizar. www.auge21.net

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El modelo se visualiza como un instrumento de gestión de calidad académica que evalúa a cada carrera en su interno y en su entorno (universidad, sociedad) y establece los mecanismos para corregir todo aquello que no reúna los estándares fijados para que de nuevo sean evaluados. Se definen los elementos de seguimiento y control a través de indicadores o métricas que evalúen el desempeño y que permitan detectar cualquier desvío del estándar deseado. La universidad dicta políticas y regula todos los aspectos relacionados con operación, administración e infraestructura necesarios para lograr las metas de calidad. La carrera se organiza para lograr las metas de calidad exigidas mediante el control de su quehacer en elementos tales como currículum, profesores, estudiantes, recursos y administración. La Figura 1, muestra el modelo de gestión de calidad académica en el que se visualizan las fases esenciales como son la planeación, el diagnóstico y el control y seguimiento.

Figura 1. Modelo de gestión de calidad académica En el modelo de gestión de calidad que se propone, se evalúa cada carrera sobre el desempeño de todos los aspectos relacionados con los siguientes componentes y criterios:   

Docencia que involucra currículo (diseño, actualización, control de ejecución), cumplimiento de estándares nacionales e internacionales y referentes universales.

Profesores que incluye preparación académica, idoneidad, capacitación y actualización, participación en eventos y procesos académicos y de investigación y publicaciones.

Estudiantes que involucra rendimiento académico, cumplimiento de estándares de calidad y requisitos de ingreso y egreso.

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     

Infraestructura y equipo considerando calidad y variedad de aulas, auditorios, laboratorios, equipos. Se debe analizar el crecimiento, la adecuación y la modernización de la tecnología.

Proyección universitaria incluyendo relaciones con otras universidades y el medio ambiente de trabajo y participación en la solución de problemas de la sociedad costarricense Investigación educativa que incluye ejes de investigación, proyectos aplicados y financiamiento externo e interno.

Administración académica incluyendo gestión académica, presupuesto y recursos Servicios que incluye cantidad, variedad y calidad Entorno considerando empleabilidad, relaciones con graduados y empleadores, indicadores específicos, impacto social y económico

La condición de cumplimiento de cada carrera con respecto a lo planteado por el modelo se evalúa a través de un diagnóstico efectuado sobre tres fuentes: los resultados de la observación, los reportes de auditoria y estudios especiales y la autoevaluación. Todas estas fuentes identifican las debilidades cuando los diversos criterios evaluados no alcancen los estándares.

La autoevaluación en este modelo, se efectuaría sobre la base del EFQM de excelencia para organizaciones educativas de Europa y es contextualizado bajo el modelo de SINAES (México). Se evalúan cada uno de los criterios medulares del EFQM antes citados. La ventaja que aporta la utilización de EFQM como instrumento de identificación de oportunidades de mejora es que la autoevaluación que propone tiene un carácter sistemático, periódico y altamente estructurado, de forma que se revisan de una forma lógica y ordenada todos los aspectos críticos de una institución.

Con base en los resultados de la autoevaluación se aplican acciones correctivas y preventivas que plantean soluciones a los problemas detectados. Luego, se establecen los instrumentos de control y seguimiento que garanticen la correcta aplicación de las medidas correctivas y preventivas y se realizan los cambios de acuerdo con la problemática de la implementación. Se define para ello un procedimiento de acciones correctivas y preventivas que establece los planes de acción a seguir para corregir esas debilidades e incumplimientos y fortalecer aún más las condiciones positivas.

Finalmente, un procedimiento de control y seguimiento garantiza el control y ejecución de todas aquellas recomendaciones de mejora que se indiquen. Para este control se aplican indicadores cuya magnitud y tendencia permitan inferir sobre el correcto funcionamiento académico y a la vez se convierten en instrumentos para garantizar que las fortalezas se mantienen y se mejoran.

El modelo de administración en muchas de las universidades actualmente, separa las acciones administrativas de las acciones técnicas o pedagógicas, concentrando las primeras en manos de los directivos. Este principio de división del trabajo afirma la existencia de un grupo de acciones homólogas que se realizan racionalmente de la misma forma en una oficina de correo, en una empresa industrial o en un servicio de salud. Se trata de las www.auge21.net

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acciones denominadas de administración general: planeamiento; confección de los programas operativos para cada unidad; distribución de los recursos materiales y humanos según las posibilidades y necesidades; control del funcionamiento de los servicios; documentación y archivo de las decisiones en expedientes, carpetas y depósitos; control de los horarios y de faltas del personal. Lo cual genera un verdadero problema a resolver.

Actualmente se asume que la tarea fundamental en el rediseño de las organizaciones escolares es revisar la disociación existente entre lo específicamente pedagógico y lo genéricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una gestión integrada de la institución educativa estratégica. Sólo una profunda transformación de la forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currículo y profesionalización de las acciones educacionales. La transformación en la que estamos inmersos nos impone transitar desde un presente modelo de administración escolar muy enraizado en el pasado, hacia un modelo presente lanzado hacia el futuro, mejor llamado como Modelo de Gestión Académica o la Gestión Educativa Estratégica.

Figura 2. Proceso Sistemático de Innovación Permanente en la Educación De cumplimentarse el modelo, la consecuencia benéfica sería que la gestión educativa debería entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático.

Finalmente, el modelo propuesto, basado en el concepto de gestión educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la integración y la retroalimentación del sistema. La nueva gestión educativa supone la interdependencia de: a) una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y sociales; b) prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de gobierno; c) juicios de valor integrados en las decisiones técnicas; www.auge21.net

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d) principios útiles para la acción; múltiples actores, en múltiples espacios de acción; f) temporalidades diversas personales, grupales y sociales superpuestas y/o articuladas.

La transformación conlleva al rediseño del trabajo educativo bajo ciertos principios centrales: fortalecimiento de la cooperación profesional a todo nivel, integración de funciones antes separadas como diseño y ejecución, reorganización de la comunicación a partir de redes y, sobre todo: la generación de nuevas competencias de alto orden. Asumir que las organizaciones se han tornado de tal forma complejas que no alcanza sólo con nuevas recetas sino “una nueva manera de pensar, un nuevo modo de ver; necesitamos cambiar los anteojos” (Serieyx 1994:96).

CONCLUSIONES De lo anterior se percibe que el reto para hacer una gestión responsable de la educación superior es grande y se requieren seres humanos “humanos”, con dones en los cuales los intereses colectivos primen. Coloquialmente, que se sitúen por encima del bien y del mal.

Es necesario contar con herramientas que le permitan a las universidades o IES llevar a la práctica lo que se predica y evaluar el efecto de su gestión en la transformación social y el desarrollo, donde la RS es factor clave. Esto les facilitará el retorno a su papel protagónico en la construcción de la confianza que requiere la sociedad y las regiones.

El proyecto de reforma que plantea el gobierno nacional se encuentra bien justificado, sin embargo necesita precisiones para evitar interpretaciones que validan la expresión: “las cosas no se ven como son sino como somos” muy aplicable, por desgracia, en general a los latinos, y que facilitarían desviar la atención hacia posibles intereses particulares o prejuicios.

Por tanto, es ineludible que en los Planes de Desarrollo Institucional de las Universidades se incluya un lenguaje mínimo de entendimiento en aspectos como: servicios de educación superior , servicio público cultural, autonomía universitaria y sus características, servicio educativo, principios e indicadores de eficacia y eficiencia, responsabilidad social, formación integral, propiedad intelectual, calidad (cuantitativa y cualitativa), acreditación, autoevaluación, internacionalización, educación informal, grado de complejidad de las IES, productividad, innovación, criterios objetivos de elegibilidad, equidad de género, inclusión y desarrollo sostenible.

Por último, con el fin de responder a la sustentabilidad con pertinencia social se considera que la relación Universidad-Estado-Empresa debe incorporar alternativas que potencien una sólida relación de la Universidad con la sociedad civil, la contribución al bien público.

BIBLIOGRAFIA Ayuso, Cristina de la Cruz. «El carácter humanizador, responsabilidad sustancial de la universidad.» Alma Mater, 1 de abril de 2008: 20-21.

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Bindè, J.(1999). Diez tendencias a largo plazo que podrían esbozar los futuros posibles de la humanidad en el siglo XXI. (Consultado el 15 de setiembre de 2011en:http://www.almendron.com/politica/especiales/futuros_posibles/futuro_00.htm).

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Auge21: Revista Científica Multidisciplinaria

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ISSN: 1870-8773

Año 8 / No. I / Enero – Junio / 2013

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