COMITÉ EDITORIAL COMITÉ DE EDITORIAL Raúl Sánchez Padilla Dr. Ingeniería Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniería Aplicada Presidente Comité Editorial Judith Ceja Hernández Ing. Industrial. Gerente de Gestión 3R's de México Vicepresidenta Comité Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br. Francisco J. Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniería Industrial Universitat Politécnica de Catalunya – FUNIBER Fundación Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. En Educación Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andalucía Antonio Olguín Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Oscar Alberto Galindo Ríos Mtro. En Ingeniería Mecánica Eléctrica Secretario de la Asociación Mexicana de Energía Eólica Amalia Vahí Serrano Dra. En Geografía e Historia Universidad Internacional de Andalucía Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Bérriz Valle Dr. en Sociología Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadanía Ambiental Global Manuel Arellano Castañeda Lic. en Informática Gerente Tecnologías de Información 3r's de México
Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano María Fernanda Corona Salazar Maestra Psicóloga en Constelaciones Familiares Dirección de Orientación Educativa Manuel Herrerías Rul Dr. en Derecho Herrerías y Asociados Raúl Vargas Ph.D. Mechanical Engineering College of Engineering and Computer Science Florida Atlantic University Mtra. Lorena Casanova Pérez Manejo Sustentable de Recursos Naturales Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense. Hidalgo, México Mtro. Sérvulo Anzola Rojas Director de Liderazgo Emprendedor División de Administración y Finanzas Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Monterrey, México María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión SocioSanitaria Especialista en Análisis socioeconómico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla-La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla-La Mancha, España Red RIDES Red INERTE
COMITÉ DE ARBITRAJE INTERNACIONAL David Vivas Agrafojo Mtro. En Educación Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andalucía Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br., Alemania Delia Martínez Vázquez Maestra Psicóloga en Desarrollo Humano y Acompañamiento de Grupos. Universidad de Valencia Erika Uscanga Noguerola Mtra. En Educación Coordinadora de Gestión Ambiental. Centro Universitario Hispano Mexicano Bill Hanson Dr. Ingeniería en Ciencias Nacional Center for Enviromental Innovation. US Enviromental Protection Agency Ph.D. María M. Larrondo-Petrie Directora Ejecutiva del Latin American And Caribbean Consortium Of Engineering Institutions "LACCEI" María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión SocioSanitaria Especialista en Análisis socioeconómico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla-La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla-La Mancha, España Red RIDES Red INERTE
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LA GESTIÓN Y PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS: HERRAMIENTAS OBLIGADAS EN LOS PROCESOS Mtro. Huerta Orozco Roberto1 mail: robertohuerta7@hotmail.com Mtra. Castro López M. del Socorro1 mail: cococastro@terra.com.mx Mtra. González García Esther1 mail: unomina@cucei.udg.mx Mtra. Vega López Lorena1 mail: lorenavega63@yahoo.com Mtra. Álvarez Ureña M. Victoria1 mail: victory_alvarez@telmexmail.com 1 Departamento de Ingeniería Industrial, Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías. Universidad de Guadalajara, México RESUMEN Las organizaciones modernas, tanto públicas como privadas, operan en un entorno en el que el cambio es permanente. La necesidad de supervivencia que toda organización posee hace que estos instrumentos sociales luchen y actúen de forma proactiva par a poder prever el futuro. Las organizaciones son instrumentos que generan sus propios objetivos y diseñan la forma de alcanzarlos ajenos a las influencias del entorna social, político y económico. Son sistemas abiertos influenciados por el exterior. Dichas influencias deben ser armonizadas internamente para que en el interior trabajen de forma coordinada en la consecución de los objetivos de la organización. Por esta preocupación por el entorno se hace preciso introducir una gestión estratégica en estas organizaciones. Palabras Clave: Recursos Humanos, Gestión Estratégica, Estructura Organizacional ABSTRACT Modern organizations, both public and private, operating in an environment in which change is permanent. The need to survive that every organization has made these social instruments to fight and act proactively pair to be able to predict the future. The organizations are instruments that generate their own goals and design the way to reach them outside influences of the earthworks social, political and economic. They are open systems influenced by the outside. These influences should be harmonized internally inside work in a coordinated manner in the achievement of the objectives of the organization. This concern for the environment is necessary to introduce a strategic management in these organizations. Keywords: Human resources, strategic management, organizational structure
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INTRODUCCION La nueva disposición empresarial e institucional, centra su aplicación en la necesaria interrelación con el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos y las normas de calidad ya que en todo caso, los objetivos perseguidos por dichos instrumentos deben propender a un efectivo liderazgo, el autocontrol; así como, la responsabilidad y autoridad del colectivo laboral. Este proceso reconocido y documentado en el denominado “Informe COSO” (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión) y en las normas de calidad ISO 9000, ha suscitado el interés de los directivos y expertos en combinar las metodologías y conceptos a todos los niveles, de las diversas áreas administrativas y operativas, con la finalidad de lograr una mayor alineación e integralidad en su aplicación. El desarrollo de sistemas integrados de gestión se ha venido estudiando por los diferentes organismos y especialistas de acuerdo con los diversos enfoques pero aún sin un estudio multidisciplinario que permita mayor homogeneidad en las normas y procedimientos. La visión del sistema de gestión integrada de recursos humanos (SIRRHH), alineado e integrado al control interno es una particularidad que debe ser objeto de atención, dado que este puede determinar o no el cumplimiento de los propósitos de cada subsistema, por ello la presente ponencia presenta un estudio y aproximación de alineación e integración con los vínculos y enlaces de los sistemas de gestión de calidad, control interno y recursos humanos; así como, se plantean recomendaciones para el desarrollo y mejoramiento de sistemas integrados de gestión. Gestión estratégica: proceso a través del cual se definen la misión y objetivos esenciales de la organización en relación con su entorno para operar sobre los elementos estratégicos de la misma, con la finalidad de cumplir los objetivos. Opera sobre cuatro elementos: - Estructura de la organización: piramidal, “ad hocrática”, profesionalizada, etc. - Sistemas de trabajo imperantes: dirección personalista, por objetivos, gestión de calidad total... - Las personas - La cultura organizativa vigente: cooperativa, jerárquica, racionalista, adaptativa... También actúa a tres niveles: - Nivel estratégico: se formulan las políticas y se fijan metas globales - Nivel directivo: se centra en la búsqueda, disponibilidad, asignación, de acuerdo con sistema de prioridades - Nivel operativo: se realiza la gestión y dirección diaria de los programas Los recursos humanos son uno de los elementos estratégicos esenciales de la organización.
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EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE RRHH Como resultado de los efectos de la globalización a nivel mundial, se aprecia en la actualidad una tendencia a la integración de los diversos sistemas de gestión al interior de las organizaciones. La gestión integrada como proceso apunta a una adecuada solución para las empresas, que habiendo o no implantado algún sistema, tienen la necesidad de controlar y actuar sobre todos aquellos requisitos externos o internos. Las normas internacionales ISO no consideran como requisito gestionar de forma integrada, no obstante, la NC ISO 9004:2001 en su apartado 0.4 “Compatibilidad con otros sistemas de gestión” plantea: “Esta Norma Internacional no incluye orientaciones específicas de otros sistemas de gestión, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos. Sin embargo, esta Norma Internacional permite a una organización integrar o alinear su propio SGC con otros sistemas de gestión relacionados. Es posible para una organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s) con la finalidad de establecer un SGC que siga las directrices de esta Norma Internacional” La existencia de sistemas para la gestión de la calidad, el medio ambiente, los recursos humanos y el control interno, entre otros, paralelos en el sistema de gestión empresarial, pueden desgastar a la alta gerencia en un análisis divorciados; así como, la duplicidad de documentos, pérdidas de tiempo y lo que es peor, las contradicciones generadas por la falta de compatibilización de los documentos que lo amparan (Cuendias de Armas y otros autores, 2006) Las directivas y normas establecidas por INTOSAI definen el sistema de control interno como el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección y el resto del personal, que ofrece una garantía razonable de que se cumplen los propósitos siguientes: a)
preservar las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de calidad, acorde con la misión de la institución; b) preservar los recursos frente a cualquier perdida por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes e irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas de la dirección; y, d) elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables y presentarlos correctamente en informes oportunos. Como se aprecia desde la visión del enfoque del control interno existe coincidencia con los diferentes subsistemas, donde las personas, la información y la calidad en los resultados se alinean en la dirección de los propósitos de las organizaciones. La complejidad en su instrumentación y características especificas para su aplicación en Cuba, no ha impedido que se continúe avanzando en la alineación e integración del Plan de la Economía, el Presupuesto y los Objetivos Estratégicos de los organismos, territorios y empresas, con las herramientas de gestión, tales como: el perfeccionamiento empresarial, el sistema de gestión de la calidad y la planificación estratégica centrada en la dirección por valores.
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En la elevación de la competitividad de la empresa cubana, gestionar los sistemas de forma integrada se ajusta con el principio 4 del modelo de sistema de perfeccionamiento empresarial que plantea: “Todas las medidas organizacionales que se adopten tienen que guardar la necesaria integridad. La empresa es un sistema que debe actuar como un todo, por lo tanto, los sistemas de gestión integrada no solo tienen cabida en las prácticas internacionales, sino también para el perfeccionamiento continuo de las empresas. (Cuendias de Armas y otros autores, 2006) El desarrollo de sistemas integrados de gestión se ha venido aplicando por los diferentes organismos y entidades de acuerdo con diferentes enfoques, aunque se aprecian limitaciones en el estudio multidisciplinario que permita homogeneidad en las normas y procedimientos, con la adecuada flexibilidad. El enfoque en sistema es utilizado por los clásicos del marxismo en las relaciones sociales de producción, y se emplea a partir de mediados del siglo pasado en la práctica internacional como el método para investigar los problemas de dirección definiéndose como el conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados en función de un objetivo. (Ramos Domínguez, Benítez 2004) La eficiencia y eficacia en las operaciones, no solo radica en los recursos materiales, financieros y tecnológicos, sino en los niveles de preparación y gestión de los recursos humanos, por ello el enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo y proactivo que debe caracterizar la gestión de los recursos humanos, resulta esencial para todas las herramientas de gestión que se apliquen. La visión de un sistema de gestión integrada de recursos humanos, alineado e integrado al control interno es una particularidad que debe ser objeto de prioridad, dado que su no aplicación puede incidir en el cumplimiento de los propósitos de cada subsistema y en los propósitos generales de la organización. Sistemas de gestión: grupo de actividades interrelacionadas diseñadas para alcanzar objetivos específicos. Para poder hablar de sistemas de RRHH es preciso que existan objetivos claros, las funciones o las actividades básicas hayan sido identificadas, las funciones se hayan estructurado en secuencias y relaciones apropiadas para llevar a efecto su misión, que existan bases para medir el rendimiento del sistema, exista un continua sistema de control y adaptación, exista capacidad técnica para evaluar la eficacia y eficiencia del sistema. Es conveniente, que como arranque del establecimiento de un Sistema de Gestión de RRHH, se planteen o se tengan presentes las siguientes preguntas: ¿por qué se establece el sistema?, ¿qué tiene que conseguir?, ¿cómo tiene que conseguirlo?, ¿a quien tiene que servir el sistema?, ¿quién va a dirigir y operar el sistema?, ¿en qué periodo temporal se instalará el sistema?
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La Gestión de RRHH en la administración, se entiende como el conjunto de políticas y operaciones tendentes a atraer, desarrollar y motivar una fuerza de trabajo representativa y competente, que trabaje eficazmente en la consecución de las metas y objetivos establecidos por la institución en cuestión, sin menoscabo de que se trate de un ente de carácter público o del sector privado.
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RRHH? Proceso en el que los que toman decisiones clarifican el propósito central de la organización, selecciona objetivos a cumplir, identifican puntos fuertes y débiles, analizan los futuros riesgos y oportunidades, comparan esos riesgos con los puntos fuertes y débiles, deciden una estrategia a largo plazo, implantan la estrategia y la evalúan. La planificación estratégica posee tres niveles de planificación: - Global o estratégico: define el propósito esencial de toda organización
LA PLANIFICACIÓN EN EL SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH A través de la planificación, la gestión estratégica de RRHH opera el número y tipo de gente adecuado que está disponible para realizar las actuaciones que resultaran de máximo aprovechamiento para la organización. En el sector publico ese número y tipo de fuente depende de un criterio de medida: • Producción individualizada por ocupante de puesto de trabajo • Cumplimiento de los objetivos de los programas presupuestarios • Cumplimiento de objetivos estratégicos del propio área de RRHH En la administración se produce mezcla de los tres, pero con carácter previo es necesario cubrir una serie de pasos que permitan evaluar su corrección en torno a criterios medida. Así la gestión estratégica de RRHH conlleva a: I. Identificar los objetivos y planes de la organización II. Identificar las amenazas y oportunidades del entorno, puntos fuertes y débiles en materia de RRHH de al organización III. Definir las políticas esenciales de RRHH para servir a dichos objetivos
MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RRHH Diferentes organizaciones y empresas han creado distintos modelos de planificación estratégica de RRHH, los que sin importar el modelo adoptado, tocas distintos niveles de actuación, que se mencionan a continuación: www.auge21.net
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Nivel táctico: modelo de plan estratégico de RRHH para una unidad de negocio. Se caracteriza por: a. La importancia dada al análisis de la cultura y valores de la organización b. La conciencia de que el proceso de planificación estratégica es un proceso continuo Nivel global de planificación estratégica: modelo establecido por la Administración Federal Estadounidense para el gobierno federal. Se caracteriza por: Participación en su elaboración de los directores de personal de todas las agencias federales. Definición de la visión de éxito del sistema de gestión de RRHH. No es una visión interna, sino externa basada en la percepción que los <<agentes críticos>> tienen de lo que es éxito o no Definición del objetivo central del proceso: <<que la administración cree un sistema que permita atraer, desarrollar y retener la fuerza de trabajo de la calidad y representatividad social que cada Agencia necesita para cumplir su misión>>. Se basa en una estrategia complementaria entre los órganos horizontales y los de línea, así como voluntad conjunta de actuar
De la comparación de los modelos surge un marco teórico como paradigma flexible en torno al que articular los planes estratégicos de RRHH en el sector público español. Implica a la administración central: 1. Es necesario definir la política de personal en el nivel central del sistema de acuerdo con el modelo de planificación global 2. Cada organización pública debe elaborar su propio plan técnico de acuerdo a criterios globales y sus necesidades. 3. Cada unidad de RRHH debe elaborar su propio plan operativo para servir a los otros dos. Para acometer la dirección estratégica en una entidad, es preciso que las diferentes actividades que han de ser contempladas en su puesta en práctica sean organizadas. En términos generales, la dirección estratégica consiste en un proceso integrado por tres fases perfectamente diferenciadas: a) análisis se recopila y estudia la información estratégica básica del entorno y de la propia organización b) planificación; se formulan los objetivos y estrategias c) implementación; se ponen en práctica estos y aquellos y se les hace seguimiento. Con la puesta en práctica de estas tres fases se puede garantizar la continuidad del proceso, es decir, que la organización no abandone su intento de contar con un plan estratégico y se evitan demoras innecesarias a lo largo de su desarrollo (Álamo & García, 2007a). MODELO HARVARD Y EL MODELO DE GRUPOS DE INTERES Los modelos de planeación estratégica más comunes que se aplican en el sector público son el modelo de Harvard y el de grupos de interés. En el primero, la formulación de estrategias se basa en el modelo FODA o DOFA, que es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve (Medianero, 2001). El proceso de elaboración de un plan estratégico, teniendo en cuenta este enfoque, consiste en la www.auge21.net
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determinación de la visión, misión y los objetivos de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzarlos; implica la identificación de las oportunidades y amenazas, así como de las fortalezas y debilidades. El modelo de los grupos de interés está orientado a identificar los agentes públicos y privados que tienen intereses particulares en la corporación y en su programa de gobierno. Puesto que se considera que los grupos de interés tienen capacidad de influir en la dirección de la organización y en su formulación de estrategias, la tarea clave de los líderes estratégicos consiste en dirigir las relaciones con los grupos influyentes, maximizando su apoyo o minimizando su oposición a las iniciativas organizativas (Álamo & García, 2007b). La planificación estratégica, por lo general, trasciende del nivel corporativo o institucional; en consecuencia, se ha de contemplar cómo va a transcurrir el proceso por las diferentes unidades y subunidades (es decir, por los diferentes niveles) de la organización, determinando con ello si será un proceso de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995). Fuera de los modelos mencionados anteriormente, en la tabla 1 se presentan otros modelos que describen el proceso de planeación estratégica (Hofer & Schendel, 1985; Ansoff, 1986; Ogliastri, 1992).
Los aspectos que se muestran como comunes en los modelos presentados son: – La misión de la organización (Ogliastri, 1992) como la primera actividad para hacer planeación estratégica. Autores como Hofer & Schendel (1985) la llaman también www.auge21.net
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fijación de metas, y aunque no la incluyen en su modelo, afirman que esta acción debe preceder cualquier tipo de ejecución en la planeación estratégica (Ansoff, 1986). No se puede olvidar que la misión, primero, sintetiza la razón de ser de una organización, porque describe el motivo por el cual esta vive y trabaja diariamente; la misión define el objetivo o propósito fundamental por el cual existe una institución; segundo, la misión delimita el campo de acción de una organización (Correa & Miranda, 2003). – Otro elemento común es el análisis externo y el análisis interno de la organización. De acuerdo con Correa & Miranda (2003), el externo se refiere al estudio de las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente externo, mientras que el interno se refiere al estudio de las capacidades de la organización y la sinergia entre sus componentes. – Un tercer elemento común corresponde a los objetivos. Estos se refieren a afirmaciones / enunciados que le permiten a la organización movilizarse de su misión a su visión; le permiten volver tangible su formulación de misión y medir el logro de su proyección en el futuro, definiendo resultados esperados en un tiempo determinado y con una unidad de medida definidos a través de las estrategias y los planes de acción. – Por último, los cuatro modelos presentan la formulación, elección o decisión estratégica como otro elemento en común. Esto se refiere a las decisiones que toma una organización para relacionarse con su ambiente externo y alcanzar su futuro deseado, a partir de un análisis de los resultados del estudio interno o externo, comparados con lo que se ha planteado como misión y objetivos institucionales (Correa & Miranda, 2003) y se constituye en un paso importante, ya que recoge los resultados de los anteriores elementos desarrollados. Otros modelos que se encuentran en la literatura y que destacan aspectos similares a los mencionados anteriormente son los propuestos por el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) (Ruiz López, et ál., 2008), Bower (2004), Herrera Lemus & Martínez (1995) y Castellanos & García (2000, citados en Martín, 2002), por mencionar algunos COMO IMPLANTAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE RRHH La implantación se corresponde con el nivel directivo de la gestión estratégica, facilitado por la existencia previa de un plan estratégico de negocio y gestión estratégica global de la organización. No pueden gestionarse planes sin los responsables en el diseño e implantación. Por ello se basa en la idea de las unidades estratégicas de negocio. Estas unidades están formadas por un equipo de planificadores que deben identificar y evaluar riesgos y oportunidades, así como elaborar estrategias competitivas. El resultado www.auge21.net
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final es la reformulación constante del plan estratégico, sometido a la cúpula de la organización para su aprobación. A partir de este momento, la unidad de RRHH modifica el plan estratégico de RRHH existente. El proceso de implantación tiene las siguientes actuaciones: Analizar como las diferentes áreas ejecutan la estrategia vigente Analizar como el nuevo plan afectara la forma de trabajar Identificar los puestos clave para gestionar el plan estratégico de la organización Definir el personal y presupuesto que serán necesarios Establecer tablas de sustituciones para la organización del futuro Garantizar el presupuesto necesario para el funcionamiento del plan Precisar el sistema de prioridades El plan deberá ser negociado con los sindicatos por lo que será necesario mantener un sistema de relaciones sindicales que apoye el proceso de gestión estratégica
PREVISIÓN DE DEMANDAS E INVENTARIO DE TALENTO Una vez definidas las políticas por la planificación, hay que determinar cuanta y la clase de gente que se necesita para llevar a cabo los programas de trabajo de la organización. Si los programas son los mismos se ha de definir si sobra o falta gente; si se introducen nuevos programas se hará una previsión de demandas y estudio provisional de plantillas. En esta fase de determinación cuantitativa y cualitativa es necesario proceder a: Definir las demandas de personal cuantitativamente y cualitativamente Habilidades, conocimientos y niveles educativos que necesitara la organización Características personales que se requerirán en cada puesto Variedad de experiencia general y particular que se requerirá Los datos demográficos necesarios para no discriminar por razón de sexo, edad, origen... Evaluar las características de los empleados de la organización Comparación entre lo que hay y lo que no, las demandas netas de capital humano para después planificar las medidas necesarias para conseguir el cumplimiento de los objetivos.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO La idea que subyace en el concepto de planeación estratégica es la incorporación de los resultados de evaluaciones formales en el entorno de la organización como paso previo a la formulación de las estrategias y los planes de acción (Álamo & García, 2007a). Según Berry & Wechsler (1995), la planificación estratégica es una de las mayores innovaciones de la administración pública, que promete los beneficios de una técnica de www.auge21.net
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dirección orientada al futuro, racional y altamente estructurada adoptada de las empresas privadas mejor dirigidas. Por su parte, Bryson (1995) sostiene que la planificación estratégica es una innovación en el sector público, tanto en términos de liderazgo como de dirección, orientados a la naturaleza política de la toma de decisiones. Esta hace que la gestión de recursos humanos en las instituciones del Estado se convierta en un elemento central de la gestión organizacional desde el cual se acompañan de forma integral y estratégica las decisiones sobre las cuales las instituciones del Estado buscan cumplir su misión organizacional (Beer, 1989; Dussange, 2004). La función de la gestión de recursos humanos tiene que estar interrelacionada con las demás funciones de la gerencia y orientada hacia un objetivo único para asegurar que la organización pueda: a) contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones; b) contar con trabajadores motivados, que pongan empeño en su trabajo, que busquen hacer las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras; y c) contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y con habilidad para adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa (Álvarez, 2004). Los elementos mencionados anteriormente responden a la corriente de modernización del Estado, que según Whittingham & Ospina (2000) es un fenómeno generalizado en los últimos veinte años no solo en América Latina, sino a nivel mundial. Los orígenes de dichas transformaciones se encuentran en un proceso de cambio político que ha coincidido con una crisis económica tan severa como la de la Gran Depresión, caracterizada por Bresser Pereira (1997) como una crisis fiscal, del modo de intervención del Estado y de la manera como el Estado ha sido manejado. Cuando se revisa el tema de la gestión pública y su evaluación (Cunill & Ospina, 2002), se evidencian esfuerzos nacionales correspondientes a cada país de América Latina y se puede observar que han avanzado considerablemente desde su creación, en los primeros años de la década de los noventa. Un conjunto coherente de estrategias aparece en países como Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y Uruguay, desde principios de esta década (cabe destacar la notoria ausencia de México, que en lo general vive un estancamiento y hasta posiblemente una retrogresión en sus esquemas de gestión). Durante la segunda mitad empiezan otras iniciativas, en algunos casos menos ambiciosas, en la mayoría de los países de la región (Mora, 2000, 2002; Ospina, 2002). El fortalecimiento de la capacidad del sistema del sector público y/o de la administración pública es, al mismo tiempo, un proceso y un objetivo, que puede formar www.auge21.net
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parte de la generación de Estados eficientes. Toda estrategia para revitalizar la administración pública exige que la capacidad se fortalezca en tres niveles principales simultáneamente, a saber: a) el entorno propicio; b) la entidad; y c) los recursos humanos. El entorno propicio se define generalmente como el marco de política, legal y normativo que rige la gestión pública; las estructuras de rendición de cuentas; las relaciones más amplias dentro del sistema de gobierno; y los flujos de recursos. El desarrollo de la capacidad a nivel de la entidad supone reforzar aspectos como la visión de la organización, su misión y su estrategia; su cultura, estructura y competencias; sus procesos; sus recursos humanos, financieros y de información; sus relaciones con los principales interesados y su infraestructura. En el nivel de los recursos humanos, la creación de capacidad se centra especialmente en las competencias profesionales; la gestión del rendimiento; los valores, la ética y las actitudes; la capacidad de comunicación y las relaciones y el trabajo en equipo en el lugar de trabajo. No obstante, el desarrollo de la capacidad de los recursos humanos del sector público no se puede desligar de la reforma a nivel de la organización y del entorno propicio. Por ejemplo, el marco de política, el marco legal, las estructuras institucionales y los reglamentos y procedimientos de trabajo tienen un marcado efecto en los campos de la contratación, la asignación, el ascenso, la motivación, la moral y el rendimiento de los empleados. Al elaborar una estrategia para revitalizar la administración pública, hay que tener en cuenta que el sector público está compuesto por muchos tipos diferentes de organizaciones creadas para satisfacer necesidades específicas del público. Con el transcurso del tiempo, esas entidades han desarrollado un carácter específico y una cultura de organización propios. Esa heterogeneidad de modelos institucionales y de culturas de las organizaciones del sector público se ha de tener en cuenta al elaborar una estrategia para revitalizar la administración pública, ya que entrañará una combinación de medidas diferentes de desarrollo de la capacidad. Así mismo, es muy difícil comprender la compleja interacción entre las capacidades, la cultura, la información y los incentivos en el contexto de un país concreto. Por esas razones, infundir confianza en sí misma a la administración pública partiendo de una posición de debilidad siempre es un empeño sustancial que requiere www.auge21.net
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combinar una estrategia a largo plazo con medidas a corto plazo (Comité de expertos en administración pública, 2004). CULTURA ORGANIZACIONAL Schein (1984) ofrece una descripción de lo que es cultura organizacional. Establece que cultura se refiere a una serie de supuestos básicos que un grupo específico ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a lidiar con sus problemas cotidianos de adaptación externa e integración interna y que han funcionado lo suficientemente bien para ser considerados válidos y por ende ser enseñados a sus miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir con relación a esos problemas. Se entiende a través de tres elementos diferenciados: 1) artefactos, aspectos tangibles y visibles en la cultura; 2) valores, representados por principios sociales, filosofías, metas con valor intrínseco, y 3) supuestos o creencias respecto a la realidad y la naturaleza humana. Otras definiciones sobre este tema pueden encontrarse en Dávila & Martínez (1999), las cuales resaltan y complementan los elementos ya mencionados. La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional [USAID], 2006, p. 53). Dentro de esto describen dos niveles de cultura que tiene un grupo colectivo: 1.- El nivel explícito, que hace referencia a manifestaciones visibles y audibles de la cultura, corresponde a actos de los miembros, comprende los productos que se expresan en la ciencia, la tecnología el arte, las leyes, las normas y reglamentos, los ritos, los eventos de celebración colectiva y los comportamientos de las personas. 2.- El nivel implícito es el nivel no consciente. Conformado por los paradigmas, las creencias básicas, los valores, los prejuicios y los mitos que las personas asumen en forma apriorística, así como por las dinámicas emocionales propias de la cultura del grupo concreto. Aquí se ubican las predisposiciones básicas para pensar, sentir y actuar en una determinada forma que resulta coherente con esa cultura. La ética entendida como los valores, principios y normas se sitúa como componente del nivel implícito de la cultura; por eso la implementación de procesos en las entidades se abordó desde el cambio de la cultura organizacional. Según USAID (2006), en la administración pública se han dado grandes modificaciones en los sistemas de planeación, de administración, de contabilidad y de control, en los procesos internos, etc., pero en muchos casos las prácticas de corrupción siguen siendo similares a las que existían hace cincuenta o cien años, porque los niveles implícitos de la www.auge21.net
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cultura sobre lo público no han cambiado, es decir, se siguen manteniendo imaginarios y creencias de que lo público no es de nadie, y que está bien usufructuarlo para fines personales. De acuerdo a lo planteado por Amorós (2007), el rol principal de la cultura es distinguir una organización de las otras, además de trasmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización, facilitar la generación de compromiso como algo más importante que el interés personal y aumentar la estabilidad del grupo social para colaborar con la empresa al proporcionar los estándares necesarios de lo que deben hacer y decir los empleados (Serrate & Borroto, 2002; Moreno, 2003). Por su parte, Robbins (2004) menciona cinco funciones de la cultura organizacional: a) define límites permitiendo marcar la diferencia entre una organización y otra; b) refleja la identidad de los miembros con la organización, entendido que los riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido de que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social; c) genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el compromiso; d) refuerza la estabilidad social definiendo a las compañías de éxito como aquellas que disponen de una cultura corporativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y autoclasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera óptima; y e) es un mecanismo de control que permite señalar las reglas del juego, definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de acción son establecidos y aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
USO DE TECNOLOGÍA EN LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Desde una perspectiva administrativa, una de las funciones principales del uso de tecnologías en la gestión de recursos humanos se centra en el control de los procesos desarrollados (Chiavenato, 2006). No obstante, gran cantidad de literatura reciente (principalmente desde el área de la Psicología), también se centra en objetivos más orientados a la obtención y compartimento del conocimiento que se maneja en la organización. Desde la perspectiva del control, Chiavenato (2006) indica que las organizaciones no funcionan al azar, sino de acuerdo con planes determinados para alcanzar objetivos. Las
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organizaciones fijan sus misiones y establecen estrategias, lo que indica que su comportamiento no es erróneo, sino racional y deliberado. Para que estas características organizacionales existan es necesario que haya control. Un subsistema de control de recursos humanos permite que las diversas secciones de la empresa puedan desempeñar su responsabilidad de línea con relación al personal. El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo previsto. Si las unidades no trabajan en armonía y al mismo ritmo, la organización deja de funcionar con eficiencia. A medida que una organización intenta relacionarse con su ambiente, existe la necesidad de garantizar que las actividades internas se realizan según lo planeado. El proceso de control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estándares preestablecidos. El control es un proceso compuesto de cuatro etapas: 1. Establecimiento de estándares. Los estándares representan el desempeño deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarios que proporcionan medios para establecer lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el proceso de control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo o costo. 2. Seguimiento o monitoreo del desempeño. Etapa del control que acompaña y mide el desempeño. Monitorear significa acompañar, observar de cerca, ver cómo marchan las cosas. Para controlar el desempeño es necesario conocerlo y obtener información acerca de este. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se lleva a cabo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. Obtenida la información sobre el desempeño o resultado, la próxima etapa del control es compararla con los estándares establecidos. Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación; por lo tanto, es importante determinar los límites en que esa variación podrá aceptarse como normal o deseable: la llamada tolerancia. Los estándares deben permitir alguna variación que se acepta como normal o deseable. El control separa lo que es excepcional para que la corrección se centre únicamente en las excepciones o desviaciones. Por consiguiente, el desempeño debe compararse con el estándar para verificar desviaciones o variaciones, y establecer si aquellas y estas se encuentran en el límite de tolerancia. La comparación del desempeño con el estándar establecido se lleva a cabo por medio de informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, gráficas, etc. La comparación del desempeño con lo que se planeó no solo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino también predecir resultados y localizar las dificultades para alcanzar mejores resultados en las operaciones futuras.
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4. Acción correctiva. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar. De este modo, la acción correctiva incide solo sobre los casos excepcionales, es decir, los casos que presentan desviaciones o variaciones más allá de lo tolerado. VISIÓN DESDE EL MODELO DE GESTIÓN INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS La aplicación de la gestión estratégica de los recursos humanos es un imperativo en el actual escenario económico internacional, sin embargo, una cantidad apreciable de organizaciones no la aplican, entre otras razones, porque los modelos de gestión estratégica de recursos humanos responden a experiencias no generalizadas totalmente de empresas con un determinado grado de desarrollo, tecnologías y contexto. (Cartaya, 2007) De acuerdo con dichos modelos no es evidente una plena integración de los trabajadores, cuyo papel protagónico es reducido a los intereses de las corporaciones y el capital; por tales razones, en Cuba se aplica el diseño de un modelo propio que tiene en cuenta las circunstancias y exigencias concretas del contexto en correspondencia con el sistema económico y social socialista. Durante el proceso de recuperación económica, en Cuba, se han conjugados diferentes factores para el agotamiento del modelo de Dirección de Fuerza de Trabajo que se venía utilizando, debido entre otras causas, a la aplicación y extensión gradual de otros modelos como el sistema de gestión y perfeccionamiento empresarial (1998) y de gestión de calidad de calidad, cada uno de los cuales conceptualiza la gestión de los recursos humanos, pero con limitaciones inherentes de un enfoque funcional. Dada el impulso a las transformaciones del sistema empresarial con un mayor grado de descentralización y autonomía en la economía, se emite en el año 2003 una disposición dirigida a regular el control de los recursos como instrumento de gestión; la cual si bien contribuye a una definición común y perfeccionamiento del modelo de control interno, sus componentes y normas; acentuó las confrontaciones existentes con los modelos en aplicación en ese momento. Dichos modelos, que bien pudiera contextualizar toda la gama de variedades de situaciones que se presentan… no hay que verlos como excluyentes, coexisten, pero en un proceso evolutivo de cambio y desarrollo, como tendencia a una empresa que trabaje con enfoque estratégico. (Alhama, 2005) Para paliar las dificultades en la implementación e integración de los modelos se fue estructurando desde la marcha diferentes acciones; de una parte el modelo de perfeccionamiento empresarial, con el subsistema de política laboral y salarial; y de otra, los recursos humanos como proceso del modelo de gestión de calidad; sin embargo, estas
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medidas aún no tenían un enfoque en sistema y el tratamiento a los recursos humanos no tenía una orientación estratégica. Desde el año 2003, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social ha venido estudiando las diferentes causas y condiciones que propician dicha situación, efectuando en el 2005 una investigación en el 87% de las empresas existentes en ese momento en el país, cuyo resultados evidenciaron una deficiente alineación e integración de las actividades claves de los procesos de la gestión de recursos humanos y su relación con la planificación estratégica en las organizaciones; falta de prioridad y atención a la misma, no hay enfoque gestión por procesos; así como, diferentes niveles de organización y desarrollo de la actividad. Se evaluó que el subsistema de dirección de fuerza de trabajo de la empresa estatal cubana en perfeccionamiento propició las condiciones para escalar peldaños superiores, que constituyó un importante paso en el avance con relación al viejo ordenamiento anterior, pero que no supera el enfoque esencialmente funcional, y su diseño carece de las conexiones internas y externas con otros subsistemas, fundamentalmente con la estrategia, lo que califica como no estratégico. (Cartaya, 2004) De hecho quedó claro, la aplicación de una variedad de modelos de gestión o administración de los recursos humanos, de acuerdo con los tipos de empresas; en perfeccionamiento o no, mixtas o en contratos de administración, con o sin modelos de gestión de calidad; y en un mayor número de ellas se apreciaba con la mejor intención, la implementación fragmentada de elementos de modelos importados e impuestos desde fuera del sistema, con el consiguiente incremento de la presión externa. En este sentido las investigaciones efectuadas por el Instituto de Estudios del Trabajo atestigua la perdida de dinámica de algunas empresas, dada la dispersión y presiones externas ante el no cumplimiento de sus metas, lo cual confirma una de las leyes de la dinámica de los sistemas, la ley de fragmentación, que prueba que mientras más se fragmente el sistema en sus partes componentes, más dinámica pierde; y la ley de presiones, que mientras más presión se ejerce, más presiona éste en sentido contrario. (Alhama, 2005) Lo anterior sirvió de base para que un grupo de expertos de los organismos e instituciones del país, con la participación y propuestas de las empresas, elaborara un modelo de gestión integrada de capital humano dirigido a alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las empresas, con el objetivo fundamental de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mediante un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo; para lo cual, el factor clave son los recursos humanos. El modelo debe contribuir a lograr los propósitos siguientes: a. Atraer, mantener y desarrollar permanentemente en los trabajadores la validez de los criterios de la idoneidad demostrada y las competencias laborales. b. Promover el rol protagónico de los trabajadores en el análisis y solución de los problemas y la toma de las decisiones.
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c. Desarrollar continuamente en los trabajadores la importancia de poseer valores éticos y revolucionarios, educación económica, creatividad e innovación, espíritu de superación para su desempeño y solidaridad. d. Garantizar el cumplimiento de la legislación aplicable a la gestión integrada de los recursos humanos. Se define la gestión integrada de capital humano como el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de recursos humanos y externa con la estrategia empresarial, a través de competencias laborales y de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. (NC 3000:2007) El sistema está compuesto por nueve (9) módulos y le asigna a las competencias laborales el rol decisivo de articulación del proyecto estratégico con la organización y con los recursos humanos y se estructura de los procesos restantes siguientes: organización del trabajo, selección e integración, capacitación y desarrollo, estimulación moral y material, seguridad y salud, evaluación del desempeño, comunicación institucional y autocontrol. La empresa, tomando como base la Norma Cubana Sistema de gestión integrada de capital humano, aprobada en octubre 2007 podrá diseñar su propio sistema de gestión de recursos humanos, de acuerdo con las prácticas, los métodos y las técnicas que mejor satisfagan los requerimientos y exigencias concretas del entorno, así como sus peculiaridades y necesidades. El modelo le permitirá a la empresa cubana fortalecer su orientación estratégica, al estimular el cumplimiento de premisas para su implantación, que serán comprobadas mediante su tecnología de diagnóstico que le posibilita conocer su nivel de integración estratégica. Los resultados que ofrece la tecnología de diagnóstico son: establece el grado de orientación estratégica con que está operando la empresa; señala la dirección del proceso de cambio hacia donde debe orientarse la empresa, identifica el modelo de referencia de plena integración estratégica; mide y evalúa el nivel de integración actual de la gestión de recursos humanos con la estrategia empresarial Por otra parte muestra los procesos de la gestión de recursos humanos que más favorecen y que menos favorecen, por su nivel de desarrollo, a la integración estratégica; el soporte informático permite el monitoreo sistemático de los avances que va alcanzando la empresa en lo referente a su integración estratégica, determina la brecha de integración al comparar el nivel de integración actual de la empresa con el nivel de integración promedio de las empresas avanzadas del país. El modelo supera las limitaciones de los anteriores en cuanto se basa e integra a la gestión por procesos, se inserta y relaciona con las normas internacionales de calidad al cumplimentar sus requisitos, se alinea con la estrategia; así como se plantea la efectiva participación de los trabajadores, para así alcanzar un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo.
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Una interesante innovación en el modelo, es la integración de la función de control vista como los principios que sustentan el autocontrol que son preventivos, educativos y promotores de valores, y están dirigidos a comprobar los resultados del sistema de gestión integrada de recursos humanos. El autocontrol asegura que el sistema que se diseñe tenga efectiva integración con la estrategia de la empresa, que las políticas estén bien trazadas, que se cumplan y que no se distorsionen. Servirá para medir su impacto en los usuarios, proveedores, otras entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y con los propios trabajadores.
GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SU RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocado en el logro de resultados respecto a los objetivos de calidad. Los objetivos de calidad complementan otros objetivos de la organización tales como aquellos relacionados con la eficiencia y eficacia en las operaciones, el cumplimiento de las disposiciones y regulaciones establecidas, la veracidad de la información, la rentabilidad; así como el medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo, entre otros. Las diferentes partes del sistema de gestión de calidad de una organización pueden integrarse dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad en la familia de las normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones están basados en principios comunes. Ambos enfoques permiten: a. b. c. d.
Identificar las fortalezas y debilidades de la organización. La evaluación frente a modelos genéricos. Una base para la mejora continua El reconocimiento externo.
Como se aprecia en los diferentes modelos de gestión y de excelencia, el factor crítico de éxito, son las personas. Suele sostenerse que la clave de la calidad está en los procesos; sin embargo, son las personas las que intervienen, miden corrigen y pueden agregar valor mejorando continuamente la calidad de estos procesos y la cultura de la organización, de ahí la significativa importancia de la puesta en vigor del Sistema Integrado de Gestión del Capital Humano.
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ALINEACIÓN E INTEGRACIÓN La interrelación de los procesos de gestión puede ser compleja, dando como resultado redes de procesos diversos como se aprecia en los modelos estudiados. La alineación e integración evita la duplicidad de esfuerzos y documentos, las pérdidas de tiempo ocasionadas por la realización por separados de actividades que pudieran hacerse de forma simultánea y coordinada; así como, impide el análisis y toma de decisión divorciada de los objetivos estratégicos de la organización. Sin embargo, a juicio de expertos lo más trascendental, es el cambio de enfoque en la estrategia de la empresa.
NIVELES DE ALINEACIÓN E INTEGRACIÓN La integración de sistemas de gestión implica que las entidades tienen que realizar una serie de acciones que permitan identificar, combinar y/o unificar elementos comunes de la base normativa, con las diferentes herramientas de gestión, sistemas y procedimientos. Sin embargo, “no es oro todo lo que reluce” ni cualquier forma de compartir implica una integración de los sistemas adoptados; por este motivo es importante considerar niveles de integración. Nivel de alineación: la disposición de sistemas estandarizados con estructuras documentales y herramientas de gestión similares, sin considerar que las mismas se aplican simultáneamente en las áreas donde son gestionadas. (Ejemplo: identificado, consensuado y documentado, mediante referencias cruzadas, procedimientos similares.) Nivel de combinación: constituye un paso superior a la alineación, dado que las herramientas y sistemas estandarizados, que abordan aspectos similares están documentados y se emplean al mismo tiempo, existiendo un procedimiento único y un solo informe. (Ejemplo: la planificación de las auditorías, la no conformidad, el plan de prevención que agrupe todos los riesgos de la organización) Nivel de integración total: constituye un paso superior a la combinación, implica una reestructuración de responsabilidades y una alineación de las diferentes áreas de gestión con la Misión, Visión, Valores, Políticas y Objetivos Estratégicos de la organización. Es decir, todos los sistemas de gestión son coherentes entre sí, compartidos y gestionados por todas las personas de la organización. De acuerdo con el criterio del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, expuesto en la Jornada Técnica sobre Integración de Sistema de Gestión, mayo 2003, dar un salto desde un nivel de combinación a uno de integración total quizás sea el más difícil de alcanzar por parte de una organización. Se precisa que se distinguen tres modos claramente diferenciados de integración.
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Integración por Políticas La dirección establece las políticas y los objetivos a alcanzar, desplegadas a toda la estructura y define las áreas de resultados claves así como los criterios de medidas e indicadores de gestión.
Integración Cultural La dirección establece las bases para una cultura organizacional que favorece la atmósfera de confianza mutua, la comunicación, la competencia profesional y elevados valores éticos, fomentándolo en tales circunstancias mediante actividades de formación y aprendizaje. Por Procesos Las políticas y los objetivos definidos por la dirección se desplegarán sobre la base de los procesos existentes, alineados a las políticas y objetivos, lo cual implica el cumplimiento de principios tales como, la participación, sistematicidad e implicación de las personas. Mediante este último modo se busca la implicación de los líderes y de las personas que redunde en la integración de los procesos. Todo indica que este modo, le permitirá a la organización avanzar hacia niveles avanzados de integración, aunque se puede dar el caso, que se cumplan aspectos parciales, en cada fase.
CONCLUSIONES La integración y alineación de los sistemas de Gestión de la Calidad y del Capital Humano con el de Control Interno (enfoque COSO) y el plan de prevención de riesgos un proceso que puede propiciar el cumplimiento de los propósitos de cada una de las normativas y el funcionamiento en sistema de la organización; permitir una certificación integrada, la simplificación de las fases del proceso, el ahorro de tiempo y recursos, eliminar la duplicidad de información, entre otras ventajas. La aplicación del modelo de gestión integrada de capital humano, visto como la gestión de los recursos humanos y en correspondencia con el modelo de sistema de control interno, tiene a su favor la madurez y la experiencia alcanzada en la instrumentación de la dirección estratégica, el sistema de gestión de calidad, de una parte y de otra, su estandarización mediante la aprobación de la norma. Atemperar los componentes y normas a los módulos y procesos será una alternativa insoslayable y dada la nueva visión los directivos que atienden la actividad de recursos humanos deberán jugar un rol y mayor responsabilidad, propiciando el liderazgo, autocontrol y la participación de los colectivos laborales en un clima de máxima honradez y principios éticos.
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El modelo asegura: un enfoque de sistema y de gestión por proceso, uniformidad en la terminología, una referencia necesaria para que cada organización, a partir de sus particularidades, pueda diseñar e implementar su modelo y la mejora, de forma continua, mediante el autocontrol, el que debe tener en cuenta las medidas preventivas y correctivas señaladas en el plan de prevención de riesgos. La integración de los sistemas de gestión conllevará a un cambio en la mentalidad estratégica de los directivos de la empresa y a pensar en integrar la información relevante como parte del proceso esencial en la adopción de las decisiones. Mintzberg (1984) también propone varios tipos de estructuras que incorporan y relacionan cada uno de los elementos mencionados de diferentes formas. Los tipos de estructuras mencionados por este autor son: a) estructura simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa (formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico). Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior. Por lo general, es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo general, organizaciones jóvenes y pequeñas; b) burocracia mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo, lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal). Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización; c) burocracia profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no son muy elaboradas. Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos; d) estructura divisionalizada: la coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía. Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales). Distinto de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras; e) adhocracia: organizaciones más complejas en las que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff). Esta es la estructura más compleja y estandarizada. Es muy flexible y por lo general la autoridad se está trasladando www.auge21.net
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constantemente; además, el control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de expertos. En relación con la gestión estratégica de recursos humanos, las diferentes estructuras propuestas por Mintzberg permiten identificar algunos elementos de diagnóstico que pueden ser útiles para el establecimiento de planes y estrategias diferenciados. Cada organización experimenta cinco tendencias que subyacen a cada configuración:1) tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior; 2) presión de la estructura técnica a la formalización; 3) presión del personal operativo a profesionalizar; 4) presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos; 5) presión del personal de apoyo a la colaboración. Según esta aproximación, donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización se inclinará por alguna configuración. No siempre domina una tendencia. También se deben tener en cuenta elementos situacionales como 1) edad y tamaño de la organización; 2) sistema tecnológico de la organización, referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los outputs (bienes o servicios); 3) medio ambiente (los mercados, el clima político y las condiciones económicas, entre otros); 4) poder (interno o externo, así como los mapas de poder dentro de la organización); y 5) la moda (aunque a veces sea inadecuada para las condiciones particulares de la empresa).
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